phân tích năng lực cạnh tranh của agribank chi nhánh thành phố cần thơ giai đoạn năm 2011 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ HUỲNH BẢO TRÂN

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
AGRIBANK CHI NHÁNH THÀNH PHỐ CẦN THƠ
GIAI ĐOẠN NĂM 2011 - 2014

Luận văn tốt nghiệp đại học
Ngành: Tài chính – ngân hàng
Mã số ngành: 52340201

Tháng 12 – 2014


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ HUỲNH BẢO TRÂN
MSSV: 4114318

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
AGRIBANK CHI NHÁNH THÀNH PHỐ CẦN THƠ
GIAI ĐOẠN NĂM 2011 - 2014

Luận văn tốt nghiệp đại học
Ngành: Tài chính – ngân hàng
Mã số ngành: 52340201

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

TS. PHAN ĐÌNH KHÔI

Tháng 12 - 2014


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, em xin gửi lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy:
TS. Phan Đình Khôi, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn
tốt nghiệp.
Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Kinh tế - Quản trị kinh
doanh, Trường Đại Học Cần Thơ đã tận tình truyền đạt kiến thức trong 3.5
năm học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là
nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn mà còn là hành trang quí báu để
em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc NHTM Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn chi nhánh TPCT đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực
tập tại ngân hàng. Em xin gởi lời cảm ơn chân thành nhất đến Ông: Đỗ Minh
Khương- Trưởng phòng dịch vụ Marketing đã giúp đỡ em có cơ hội để tìm
hiểu về hoạt động kinh doanh của Agribank TPCT và Ông: Nguyễn Quốc Huy
– phòng kế hoạch tổng hợp Agribank TPCT đã giúp đỡ em trong quá trình thu
thập số liệu.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công
trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong
Agribank TPCT luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp
trong công việc
Trân trọng kính chào!
Cần Thơ, ngày…tháng…năm
Sinh viên thực tập

Lê Huỳnh Bảo Trân


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề tài này do chính tôi thực hiện. Các số liệu thu
thập và kết quả trong đề tài là trung thực, dưới sự hướng dẫn của giảng viên
chính TS. Phan Đình Khôi – Khoa kinh tế và quản trị kinh doanh – Đại học
Cần Thơ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của luận văn này.
Cần Thơ, ngày…tháng…năm 2014
Sinh viên thực tập

Lê Huỳnh Bảo Trân


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP


…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………
Cần Thơ, ngày…tháng…năm 2014
Người nhận xét


MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1 ...................................................................................................... 1
GIỚI THIỆU .................................................................................................... 1
1.1 Sự cần thiết của đề tài .............................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 2
1.2.1 Mục tiêu chung .................................................................................. 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể .................................................................................. 3
1.3. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3
1.3.1. Không gian nghiên cứu .................................................................... 3
1.3.2. Thời gian nghiên cứu ........................................................................ 3
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu ....................................................................... 3
1.4 Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 3
1.5 Cấu trúc luận văn ..................................................................................... 4
CHƯƠNG 2 ...................................................................................................... 5
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................. 5
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN.......................................................................... 5
2.1.1 Khái lược về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ............................... 5
2.1.2 Năng lực cạnh tranh ......................... Error! Bookmark not defined.
2.1.3 Các công cụ hỗ trợ phân tích năng lực cạnh tranh ............................ 7

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 16
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ......................................................... 16
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu ........................................................ 16
CHƯƠNG 3 .................................................................................................... 18
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN THÀNH PHỐ CẦN THƠ (AGRIBANK) .......................... 18
3.1 Khái quát về Agribank chi nhánh TP. Cần Thơ ..................................... 18
3.1.1 Lịch sử hình thành của Ngân hàng No&PTNT TP Cần Thơ .......... 18
3.1.2 Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 19
3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank ...................................... 24
3.2.1 Thu nhập, chi phí, lợi nhuận của Agribank qua 3 năm 2011-2013 . 24


3.2.2 Thu nhập, chi phí, lợi nhuận của Agribank 6 tháng đầu năm 20112014 .......................................................................................................... 25
3.2.3 Tình hình dư nợ Agribank qua 3 năm 2011-2013 ........................... 26
3.3 Mục tiêu và phương hướng hoạt động trong năm 2014 ......................... 27
CHƯƠNG 4 .................................................................................................... 30
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
AGRIBANK ................................................................................................... 30
4.1 PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MÔI
TRƯỜNG TÁC NGHIỆP ............................................................................ 30
4.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh của
Agribank ................................................................................................... 30
4.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động kinh doanh của
Agribank ................................................................................................... 41
4.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH NỘI TẠI CỦA
AGRIBANK ................................................................................................. 50
4.2.1 Phân tích theo mô hình CAMELS ................................................... 50
4.2.2 Các yếu tố khác................................................................................ 64
4.2.3 Phân tích SWOT .............................................................................. 68

CHƯƠNG 5 .................................................................................................... 70
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH .......... 70
5.1 Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh ................. 70
5.1.1 Phát huy thế mạnh ........................................................................... 70
5.1.2 Khắc phục điểm yếu ........................................................................ 70
Thiết lập lại danh mục sản phẩm theo hướng phát triển các sản phẩm tích
hợp đa năng. ................................................................................................. 70
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: .......................................................... 70
5.1.3 Tận dụng cơ hội ............................................................................... 71
5.1.4 Vượt qua thách thức ........................................................................ 71
5.2 Giải pháp đổi mới chiến lược cạnh tranh ............................................... 72
5.2.1 Đối với khối khách hàng ở khu vực thành thị ................................. 72
5.2.2 Đối với khách hàng ở khu vực nông thôn ....................................... 72
5.2.3 Chiến lược khác ............................................................................... 72
CHƯƠNG 6 .................................................................................................... 73
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................... 73
6.1 Kết luận .................................................................................................. 73


6.2 Kiến nghị ................................................................................................ 75
6.2.1 Kiến nghị đối với Agribank hội sở .................................................. 75
6.2.2 Kiến nghị đối với Agribank chi nhánh TPCT ................................. 75


DANH MỤC BẢNG
Tiêu đề

Trang

Bảng 3.2 Thu nhập, chi phí, lợi nhuận của Agribank qua 3 năm 2011-2013

……………………………………………………………………………….78
Bảng 3.2 Thu nhập, chi phí, lợi nhuận của Agribank 6 tháng đầu năm 20112014………………………………………………………………………….78
Bảng 4.1 Tình hình dân số - văn hoá xã hội tại TPCT từ năm 2011-2013….31
Bảng 4.2 Tình hình sản xuất nông nghiệp – thuỷ sản tại TPCT đến ngày
31/10/2014……………………………………………………………………35
Bảng 4.3 Tình hình sản xuất công nghiệp tại TPCT từ năm 2011-2013……..36
Bảng 4.4 Tình hình bán lẻ hàng hoá dịch vụ tiêu dùng tại TPCT……………37
Bảng 4.5 Tình hình cạnh tranh của Agribank và các đối thủ trên địa bàn
TPCT………………………………………………………………………..43
Bảng 4.6 Số lượng khách hàng của Agribank và các đối thủ……………….47
Bảng 4.7 Tổng kết đánh giá thị phần và mức độ hài lòng của đối tượng sinh
viên khi giao dịch với Agribank, Vietcombank, Vietinbank, ACB tại ĐHCT.
……………………………………………………………………………….48
Bảng 4.8 Đánh giá tình hình hoạt động tín dụng tại Agribank từ năm 20112013…………………………………………………………………………58
Bảng 4.9 Đánh giá mức sinh lời tại Agribank từ năm 2011-2013………….61
Bảng 4.10 Đánh giá khả năng thanh khoản tại Agribank từ năm 2011-2013 62
Bảng 4.11 Tình hình nguồn vốn của Agribank qua 3 năm 2011-2013……..79
Bảng 4.12 Tình hình nguồn vốn 6 tháng đầu năm tại Agribank từ năm 20112014…………………………………………………………………………80
Bảng 4.13 Tình hình nguồn vốn huy động của Agribank từ năm 2011-2013
……………………………………………………………………………….81
Bảng 4.14 Tình hình nguồn vốn huy động 6 tháng đầu năm tại Agribank từ
năm 2011-2014……………………………………………………………..82
Bảng 4.15 Đánh giá tình hình hoạt động tín dụng 6 tháng đầu năm tại
Agribank từ năm 2011-2014……………………………………………….83
Bảng 4.16 Đánh giá mức sinh lời tại Agribank 6 tháng đầu năm từ năm 20112014………………………………………………………………………….84


Bảng 4.17 Đánh giá khả năng thanh khoản tại Agribank 6 tháng đầu năm từ
năm 2011-2014…………………………………………………………….....85
Bảng 4.18 Mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại các ngân

hàng được khảo sát…………………………………………………………...86
Bảng 4.19 Mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại các ngân
hàng được khảo sát theo từng tiêu chí……………………………………….87


DANH MỤC HÌNH
Tiêu đề

Trang

Hình 3.1 Thu nhập, chi phí lợi nhuận của Agribank (2011-2013)………….. 25
Hình 3.2 Thu nhập, chi phí lợi nhuận của Agribank 6 tháng đầu năm (20112014)………………………………………………………………………….26
Hình 3.3 Tổng dư nợ của Agribank (2011-2014)…………………………….27
Hình 4.1 Cơ cấu nguồn vốn của Agribank (2011-2013)……………………..52
Hình 4.2 Cơ cấu nguồn vốn của Agribank 6 tháng đầu năm (2011-2014)…...53
Hình 4. 3 Cơ cấu vốn huy động của Agribank (2011-2013)…………………54
Hình 4.4 Cơ cấu vốn huy động 6tháng đầu năm của Agribank (2011-2014)...56
Hình 4.5 Biến động lãi suất huy động của Agribank (2011-2013)…………..62
Hình 4.6 Biến động lãi suất cho vay của Agribank (2011-2013)…………….63
Hình 4.7 Trình độ nhân viên của Agribank…………………………………..65
Hình 4.8 Trình độ ngoại nữ và tin học của nhân viêntại Agribank…………..66

0


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Tiêu đề

Trang

Sơ đồ 2.1 Mô hình kim cương đôi – Michael E. Porter……………………….9
Sơ đồ 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael E. Porter…………………10
Sơ đồ 2.3 Ma trận SWOT…………………………………………………….11
Sơ đồ 2.4 Hệ thống đánh giá CAMELS……………………………………...12
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhà nước ngân hàng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn thành phố Cần Thơ…………………………………………..19

1


DANH MỤC VIẾT TẮT
TPCT:

Thành phố Cần Thơ

ĐBSCL:

Đồng bằng sông cửu long

NHTM:

Ngân hàng thương mại

NHNN:

Ngân hàng nhà nước

ĐHCT:

Đại học Cần Thơ

KCN:

Khu công nghiệp

TPCT:

Thành phố Cần Thơ

CB-CNV:

Cán bộ -công nhân viên

TCKT:

Tổ chức kinh tế

TCTD:

Tổ chức tín dụng

2


CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 Sự cần thiết của đề tài
Bất kì một quốc gia nào muốn có một nền kinh tế vững mạnh thì đòi hỏi
phải có hệ thống ngân hàng uy tín, chất lượng và bảo mật tốt nhất. Ngân hàng
đóng vai trò rất quan trọng đối với nền kinh tế của một quốc gia giống như là

xương sống đối với cơ thể con người. Ngành ngân hàng ở Việt Nam tuy đã
xuất hiện từ rất lâu nhưng thời điểm hoàng kim có thể nói đến là năm 2011. Ở
thời điểm hoàng kim phong trào kinh doanh tiền tệ trong lĩnh vực ngân hàng
mở rộ, các ngân hàng thương mại thi nhau mở ra khắp nơi, lúc này lĩnh vực
ngân hàng như một “miếng mồi” béo bở cho các nhà đầu tư. Tuy nhiên, cuối
năm 2011 cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới diễn ra như một tất yếu khách
quan đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế thế giới và Việt Nam
cũng không nằm trong trường hợp ngoại lệ. Tại Việt Nam hàng loạt các ngành
nghề kinh doanh bị chững lại từ ngành hàng tiêu dùng, may mặc, công
nghiệp… đến tài chính, bất động sản... Ngành ngân hàng cũng bị ảnh hưởng
không nhỏ từ sự kiện này. Nếu như ở thời hoàng kim các ngân hàng thi nhau
mọc lên như nấm thì ở giai đoạn sau năm 2011 các ngân hàng thi nhau sáp
nhập và phá sản. Nguyên nhân từ đâu? Cũng bởi, ngân hàng là một ngành
nghềrất nhạy cảm với nền kinh tế, bất kì một sự thay đổi nào từ nền kinh tế
cũng sẽ làm ảnh hưởng đến cả một hệ thống ngân hàng, khi nền kinh tế bị ảnh
hưởng xấu thì hoạt động ngân hàng cũng không thể nào tốt hơn được. Hơn thế
nữa với chức năng là một trung gian tín dụng, khi nền kinh tế bị khủng hoảng
các ngành nghề khác kinh doanh không hiệu quả thì khả năng huy động vốn
và thu hồi vốn cho vay của ngân hàng là cực kì khó khăn. Ngân hàng nông
nhiệp và phát triển nông thông Việt Nam (Agribank) - với lợi thế là ngân hàng
thương mại-định chế tài chính lớn nhất Việt Nam đã không ngừng nổ lực vượt
qua khủng hoảng và khẳng định vững chắc vị thế số 1 trong hệ thống ngân
hàng tại Việt Nam.
Sau khi cơn bão khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã đi qua, các ngân hàng
tại Việt Nam đã hệ thống lại hoàn toàn bộ máy quản lý cũng như cung cách
làm việc, dần lấy lại vị trí, lòng tin đối với khách hàng. Đây là dấu hiệu đáng
mừng cho hệ thống ngân hàng tại Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói
riêng. Tuy nhiên với riêng Agribank thì đây là một bất lợi vì các đối thủ cạnh
tranh đã quay trở lại và vững mạnh hơn bội phần.Điều này đòi hỏi Agribank
phải có chiến lươc cạnh tranh phù hợp, nhạy bén nhưng không kém phần mền

dẻo, khéo léo để giữ chân được những khách hàng thân thuộc đồng thời mở
1


rộng thêm mạng lưới khách hàng tiềm năng.Vậy cách nào để Agribank làm
được điều đó?
Agribank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam về cả vốn, tài sản, đội ngũ cán
bộ nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Tính đến
31/12/2013, vị thế dẫn đầu của Agribank vẫn được khẳng định trên nhiều
phương diện tổng tài sản: 705,365 tỷ đồng, tổng nguồn vốn: 626,390 tỷ đồng,
vốn điều lệ: 29,605 tỷ đồng, tổng dư nợ trên 530,600 tỷ đồng, mạng lưới hoạt
động: gần 2,300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, Chi nhánh
Campuchia, đồng thời là một trong số các ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại
lý lớn nhất Việt Nam với trên 1,000 ngân hàng đại lý tại gần 100 quốc gia và
vùng lãnh thổ; cùng 40,000 cán bộ, nhân viên. Agribank luôn chú trọng đầu tư
đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàng phục vụ đắc lực cho công tác quản
trị kinh doanh và phát triển mạng lưới dịch vụ ngân hàng tiên tiến, và cũng là
ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận và triển khai các dự án
nước ngoài. Bên cạnh nhiệm vụ kinh doanh, Agribank còn thể hiện trách
nhiệm xã hội của một doanh nghiệp lớn với sự nghiệp an sinh xã hội của đất
nước.Trên đây là những lợi thế cơ bản trong cạnh tranh của Agribank, đồng
thời cũng là cơ sở để xây dựng những chiến lược cạnh tranh trong ngắn hạn và
cả trong dài hạn để giữ vững cũng như phát triển vững mạnh lợi thế cạnh tranh
của Agribank trong tương lai.
Ngân hàng là một ngành kinh tế đặc biệt, hoạt động có hệ thống. Và
cũng như những ngành nghề kinh tế khác ở mỗi vùng miền khác nhau sẽ có
những chiến lược khác nhau về mặt cạnh tranh tuy vẫn hoạt động theo một
phương thức nhất định.
Từ lý những do trên, kết hợp việc vận dụng những tư liệu và kiến thức về
lĩnh vực này, đề tài: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

AGRIBANK CHI NHÁNH TP. CẦN THƠ GIAI ĐOẠN 2011-2014được
chọn để đưa đến những hiểu biết khách quan nhất về vị thế của ngân hàng này
khi hậu quả của khủng hoảng kinh tế đi qua. Hơn thế nữa là việc phát hiện và
xây dựng lợi thế cạnh tranh cho Agribank, qua đó đề xuất những giải pháp hữu
ích có thể giúp Agribank khẳng định vững chắc vị trí số một trong hệ thống
ngân hàng tại Việt Nam.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
- Phân tích năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh TPCT giai đoạn
năm 2011-2014 nhằm đi sâu vào tìm hiểu năng lực cạnh tranh - củng cố, phát

2


hiện, xây dựng và đồng thời đề xuất các giải pháp để nâng cao lợi thế cạnh
tranh của Ngân hàng.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Mục tiêu 1: Phân tíchnhững yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của Agribank chi nhánh Tp. Cần Thơ trong vĩ mô như: Điều kiện nhu cầu,
điều kiện yếu tố sản xuất, chính phủ, các ngành kinh tế có liên quan, chiến
lược cạnh tranh trong nước, sự ngẫu nhiên; và trong vi mô như: đối thủ trực
tiếp, đối thủ tìm ẩn, khả năng mặc cả của nhà cung cấp, nhu cầu của khách
hàng, đe dọa của sản phẩm thay thế, nhằm đưa ra những áp lực mà Agribank
đã, đang và sẽ phải đối mặt.
- Mục tiêu 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh Tp.
Cần Thơ thông qua: vốn tự có, chất lượng tài sản có, năng lực quản lý, khả
năng sinh lời, thanh khoản, độ nhạy cảm của lãi suất đưa đến một cái nhìn
tổng quan về mặt mạnh và yếu của ngân hàng
- Mục tiêu 3: Dựa trên những phân tích về áp lực và năng lực của
Agribank đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao lợi thế canh tranh cho ngân

hàng.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Không gian nghiên cứu
- Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank)
chi nháng TP. Cần Thơ.
1.3.2. Thời gian nghiên cứu
- Số liệu về hoạt động của ngân hàng được thu thập trong 3 năm 2011,
2012, 2013 và 6 tháng đầu năm 2014.
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
- Phân tích tình hình dịch vụ, khách hàng, kênh phân phối, tài chính (quy
mô vốn, chất lượng tài sản có, khả năng sinh lợi, khả năng thanh khoản), năng
lực quản lý và quá trình hình thành cũng như phát triển tại Agribank.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
- Luận văn sử dụng phương pháp phân tích dựa trên mô hình kim cương,
SWOT, 5 áp lực cạnh tranh, CAMELS; phương pháp logic, phương pháp
thống kê, phương pháp so sánh để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của
Agribank chi nhánh TPCT giai đoạn 2011-2014.

3


1.5 Cấu trúc luận văn
- Nhằm mục đích phân tích tổng quan về năng lực cạnh tranh, đồng thời
đề xuất những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh luận văn: “Phân tích
năng lực cạnh tranh của Agribank chi nhánh TPCT giai đoạn 2011-2014”
được chia làm 6 chương:Chương 1: Giới thiệu tổng quan lý do chọn đề tài,
chương 2: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu, chương 3: Giới thiệu về
Agribank chi nhánh TPCT, chương 4: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến
môi trường tác nghiệp, chương 5: Tận dụng những điểm mạnh trong nguồn lực
nội tại của Agribank để khắc phục những áp lực đồng thời lấy đó làm cơ sở

đưa ra những giải pháp thiết thực khắc phục điểm yếu nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh hơn nữa của Agribank trong tương lai, chương 6: Kết luận tổng
quan năng lực nội tại sẵn có giúp Agribank khắc phục những áp lực đang phải
đối mặt và cuối cùng đưa ra những kiến nghị để hổ trợ Aribank thực hiện khắc
phục những điểm yếu và ngày càng khẳng định được vị thế cạnh tranh vững
mạnh.

4


CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái lược về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
2.1.1.1 Cạnh tranh và những vấn đề cơ bản về cạnh tranh
+ Cạnh tranh là gì?
“Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần.Bản chất của cạnh tranh là tìm
kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà
doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể
giảm đi”. (Michael E. Porter, 1985)
+ Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh.
Cạnh tranh là một nhu cầu tất yếu của hoạt động kinh tế trong cơ chế thị
trường, nhằm mục đích chiếm lĩnh thị phần, tiêu thụ được nhiều sản phẩm
hàng hoá để đạt được lợi nhuận cao nhất. Câu nói cửa miệng của nhiều người
hiện nay "thương trường như chiến trường", phản ánh phần nào tính chất gay
gắt khốc liệt đó của thị trường cạnh tranh tự do.
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau
hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất
muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được

với giá thấp. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh
nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành…
Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh
tranh phi giá cả (Khuyến mãi, quảng cáo). Hay cạnh tranh của một doanh
nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị
trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch
vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao
được thu nhập thực tế.
2.1.1.2 Năng lực cạnh tranh là gì?
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Hay nói khác hơn năng lực cạnh
tranh chính là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ và khả năng “thu lợi” của
các doanh nghiệp so với đối thủ.Đồng thời năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp cũng là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác.
5


Song song đó năng lực cạnh tranh cũng đồng nghĩa với năng suất lao động.
Vậy nên phát triển năng lực cạnh tranh vững mạnh cũng chính là duy trì và
nâng cao lợi thế cạnh tranh.
2.1.1.3 Lợi thế cạnh tranh là gì?
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh mang giá trị đặc thù, nhằm "nắm
bắt cơ hội" để hoạt động kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là
nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so
với các đối thủ cạnh tranh của họ; ngoài ra tồn tại song song với lợi thế cạnh
tranh còn có: lợi thế cạnh tranh bền vững - có nghĩa là doanh nghiệp phải liên
tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh
tranh nào có thể cung cấp được.
“Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp
tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ

ra. Giá trị là mức một người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn
(superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương
nhưng với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc
đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường”.(Michael E.
Porter, 1985)
Cũng theo Michael E. Porter thì có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là: chi
phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation).
2.1.1.4 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được tạo nên khi lợi thế cạnh tranh được kết hợp với
thực lực của doanh nghiệp tạo nên “sức mạnh cạnh tranh” giúp doanh nghiệp
chiếm lĩnh thị trường, thị phần khách hàng từ đó hoạt động kinh phát triển
mạnh mẽ.
Năng lực cạnh tranh phản ánh một cách khái quát hơn, rộng hơn về “sức
mạnh cạnh tranh” của doanh nghiệp.
2.1.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá tổng thể thông qua
các chỉ tiêu sau:
 Sản lượng, doanh thu.
 Thị phần.
 Tỷ suất lợi nhuận.
Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, năng lực cạnh tranh còn được đánh
giá qua các chỉ tiêu định tính như:
6


 Chất lượng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh.
 Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh
tranh.
 Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh

tranh.
Sau khi đánh giá về năng lực cạnh tranh, cần phải phân tích những nhân
tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó để nâng cao
năng lực cạnh tranh thì ta cần có những tác động đến các nhân tố phân tích
sau:
 Các nhân tố môi trường vĩ mô:
 Nhân tố môi trường chính trị - pháp lý
 Các xu hướng phát triểnn trên thế giới có ảnh hưởng đến lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp
 Nhân tố văn hoá xã hội
 Các nhân tố môi trường vi mô
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
 Đối thủ cạnh tranh ngẫu nhiên
 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
 Năng lực tài chính
 Năng lực sản xuất
 Nguồn nhân lực
 Merketing
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển
 Các chiến lược cạnh tranh
Những tác động đến các yếu tố ảnh hưởng nêu trên sẽ làm gia tăng năng
lực cạnh tranh nhưng cũng có thể làm giảm năng lực cạnh tranh.
2.1.3 Các công cụ hỗ trợ phân tích năng lực cạnh tranh
2.1.3.1 Mô hình kim cương đôi
Mô hình kim cương“phản ánh về những yếu tố đa dạng của một quốc
gia, đánh giá việc một quốc gia tạo ra và truyền những động lực đó tới các
công ty như thế nào cũng như sự tồn tại của những hiểu biết sâu sắc và những
công cụ cần thiết cho lợi thế cạnh tranh. Các nhân tố điều phụ thuộc lẫn nhau

7


vì các tác động của một nhân tố thường dựa vào tình trạng của các nhân tố
khác”. (Michael E. Porter, 1985)
Sử dụng mô hình này để phân tích một cách tổng quát nhất về áp lực
cạnh tranh mà ngành ngân hàng nói chung và Agribank nói riêng đang phải
đối mặt trong môi trường vĩ mô. Mô hình này đưa đến cho chúng ta:
+ Áp lực về rào cản của chính phủ: những chính sách tài chính, kinh tế,
hay các thay đổi, sữa chữa bổ sung về các quy định pháp luật điều gây ảnh
hưởng rất lớn đến hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. Các thay đổi này có thể
làm ngành ngân hàng tại Việt Nam ngày càng phát triển thịnh vượng nhưng
cũng có thể làm cả hệ thống ngân hàng trì trệ, suy sụp.
+ Nhu cầu của nền kinh tế đối với ngành tài chính-ngân hàng: bất kể một
quốc gia nào muốn phát triển kinh tế thì điều đầu tiên là phải xây dựng được
hệ thống ngân hàng bảo mật, chuyên nghiệp.Sự hình thành và phát triển ngày
một nhiều của ngành ngân hàng đã phần nào phản ánh được sự cần thiết của
nó đối với việc mở rộng quan hệ kinh tế, gia nhập WTO của Việt Nam .
+ Sự ảnh hưởng của các ngành công nghiệp bổ trợ đến sự tồn tại cũng
như phát triển của ngành ngân hàng: ngân hàng là một ngành kinh doanh
tương đối nhạy cảm, bất kỳ sự thay đổi nào dù lớn hay nhỏ từ nền kinh tế cũng
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng. Hơn thế nữa với chức năng trung
gian tài chính giữa doanh nghiệp – doanh nghiệp, cá nhân – cá nhân, doanh
nghiệp – cá nhân thì ngân hàng có mối liên hệ mật thiết với các ngành nghề
khác -> khi biến động kinh tế diễn ra -> các ngành nghề khác bị ảnh hưởng thì
ngân hàng cũng không tránh khỏi biến động.
+ Điều kiện từ yếu tố đầu vào: áp lực này đến từ những nhu cầu về chất
lượng nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng hiện nay. Những biến động
thăng trầm của ngành ngân hàng trong bối cảnh hậu khủng hoảng kinh tế diễn
ra đã làm cho nguồn nhân lực trong ngành nghề này không ổn định về chất

lượng cũng như số lượng.
+ Những khó khăn trong việc hoạch định những chiến lược cạnh tranh
trong nước: việc hoạch định các chiến lược cạnh tranh chưa bao giờ là dễ dàng
đối với bất kỳ một ngành nào và ngân hàng cũng vậy. Những rào cản của
chính phủ, những áp lực từ nhu cầu của nền kinh tế và sự phụ thuộc của các
ngành công nghiệp có liên quan sẽ tác động trực tiếp đến việc hình thành, xây
dựng và phát triển các chiến lược cạnh tranh.
+ Cuối cùng yếu tố ngẫu nhiên là một thành phần không thể thiếu trong
các áp lực vì rất khó để dự đoán cũng như kiểm soát được chúng. Không thế
8


phủ nhận rằng các yếu tố ngẫu nhiên chiếm vai trò rất quan trọng trong áp lực
cạnh tranh vì có thể làm thay đổi mọi yếu tố theo chiều hướng tích cực hơn
nhưng cũng có thể xấu hơn mà điều quan trọng là hoàn toàn không thể kiểm
soát được áp lực này.

Sự ngẫu
nhiên

CHIẾN LƯỢC, CẤU TRÚC VÀ
CẠNH TRANH TRONG NƯỚC
CỦA CÔNG TY

ĐIỀU KIỆN YẾU
TỐ SẢN XUẤT

ĐIỀU KIỆN
NHU CẦU

CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP
CÓ LIÊN QUAN VÀ CÁC
NGÀNH CÔNG NGHIỆP BỔ
TRỢ

Chính Phủ

Sơ đồ 2.1 Mô hình kim cương đôi – Michael E. Porter.
2.1.3.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
“Bản chất của việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn một doanh
nghiệp với môi trường hoạt động của nó.[…]. Cơ cấu ngành có ảnh hưởng
quyết định đến luật chơi trong cạnh tranh cũng như các chiến lược tiềm năng
mà doanh nghiệp có thể sử dụng.”(Michael E. Porter, 1985)
Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh này vào phân tích áp lực tranh
tranh của Agribank trong môi trường vi mô là một sự chọn lựa thích hợp.
Cũng bởi mô hình này sẽ chỉ ra cũng như phản ánh một cách rõ ràng nhất về
những gì mà đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp cũng như khách hàng có thể gây
nên đối với Agribank, đồng thời qua đó có thể đưa ra chiến lược cạnh tranh
gần như hoàn hảo.

9


Đe dọa của đối
thủ tiềm ẩn
Nguy cơ từ những
đối thủ mới

Nhà cung cấp

Những đối thủ cạnh
Năng lực đàm tranh trong ngành
phán của nhà
cung cấp

Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện hữu.

Khách hàng
Năng lực đàm
phán của người
mua

Nguy cơ từ những
sản phẩm/dịch vụ
thay thế
Sản phẩm thay thế

Sơ đồ 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael E. Porter
2.1.3.3 Ma trận SWOT
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford,
Menlo Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có
doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra
nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.
Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe,
Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân
tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh
nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện
việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
SWOT là tập hợp những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths

(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats
(Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh
nghiệp.

10


Điểm mạnh
(Strengths)

Cơ hội
(Opportutines)

Thách thức
(Threats)

Điểm yếu
(Weakness)

Sơ đồ 2.3 Ma trận SWOT.
+ Đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn: nền kinh tế đã có dấu hiệu hồi phục, hệ
thống ngân hàng tại Việt Nam đang được cơ cấu lại toàn bộ. Vậy nên một khi
tất cả đã ổn định thì hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng trở nên tốt hơn.Và
đây cũng chính là cơ hội để các đối thủ tiềm ẩn thâm nhập thị trường kinh
doanh ngân hàng.
+ Khả năng mặc cả của khách hàng: áp lực từ phía khách hàng là những
trăn trở, băng khoăn làm sao để khách hàng yên tâm nhất khi giao dịch với
ngân hàng và làm cách nào để mang lại cho khách hàng mức lãi suất ưu đã
nhất cũng như những dịch vụ tốt nhất mà vẫn đảm bảo khả năng cạnh tranh
của ngân hàng so với đối thủ.

+ Khả năng của bên cung cấp: đó chính là những áp lực về cung cách
làm việc, năng lực cũng như đạo đức của nhân viên ngân hàng.
+ Mối đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế: không chỉ dừng lại ở những
gói sản phẩm cho vay, gửi tiết kiệm, gửi thanh toán, thẻ tín dụng… ngân hàng
ngày nay cho ra hàng loạt các sản phẩm thanh toán qua mạng (internet
banking), thẻ đa năng… những dịch vụ đó đã, đang và sẽ soát ngôi các dịch vụ
truyền thống có rất lâu tại các ngân hàng. Mặt khác, khi nhìn ở một khía cạnh
mới các hoạt động tín dụng trên thị trường không thông qua ngân hàng với lãi
suất được hứa hẹn ưu đãi, tiện dụng cũng có thể trở thành sản phẩm thay thế
dịch vụ ngân hàng bất cứ lúc nào.
+ Sự ganh đua giữa các đối thủ trong ngành: áp lực này như một tất yếu
khách quan đối với bất kỳ ngành nghề nào, đã kinh doanh chắc chắn sẽ có đối
11


thủ. Mặc dù hệ thống ngân hàng tại Việt Nam đang được cơ cấu lại, số lượng
ngân hàng sáp nhập, phá sản rất nhiều; nhưng số lượng ngân hàng còn hoạt
động hiện nay cũng không hề ít. Điều đáng lo ngại là các ngân hàng sau khi hệ
thống lại thì mạnh hơn rất nhiều, đồng nghĩa với việc các đối thủ hiện tại của
Agribank không dễ dàng để đối phó được.
2.1.3.4 Hệ thống đánh giá CAMELS
Hệ thống đánh giá CAMELS do Cục Quản lý các tổ hợp tín dụng Hoa
Kỳ (National Credit Union Administration - NCUA) xây dựng, song không
chỉ có Hoa Kỳ mà còn có nhiều nước trên thế giới áp dụng. Sau khủng hoảng
kinh tế châu Á 1997, hệ thống đánh giá CAMELS được Quỹ Tiền tệ Quốc
tế và Nhóm Ngân hàng Thế giới khuyến nghị áp dụng ở các nước bị khủng
hoảng như một trong các biện pháp để tái thiết khu vực tài chính.
Vốn tự có (Captital)
C

Chất lượng tài sản có
(Asset quality)
A

CAMELS

M

Năng lực quản lý
(Management)
Khả năng sinh lời
(Earnings)

E

L
S

Khả năng thanh khoản
(Liquidity)
Mức độ nhạy cảm với
rủi
ro
thịtrường
(Sensitivity to Market
Risk)

Sơ đồ 2.4 Hệ thống đánh giá CAMELS.
Hệ thống đánh giá CAMELS là hệ thống đánh giá tình trạng vững mạnh
của các tổ chức tài chính. Việc đánh giá dựa trên 6 tiêu chí: vốn, chất lượng

tàisản, quản lý, doanh thu và mức thanh khoản, mức độ nhạy cảm với rủi ro thị
12