Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

---------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ THỊ UDIC
BÙI HOÀNG ANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRƯƠNG ĐOÀN THỂ

Hà Nội, 10/2015


MỤC LỤC

MỤC LỤC ....................................................................................................................... 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................... 4
DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ ............................................................................ 5
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................................... 10
1.1. Động lực và tạo động lực cho người lao động ............................................... 10
1.1.1. Khái niệm động lực ............................................................................ 10
1.1.2. Tạo động lực cho người lao động ....................................................... 11
1.1.3. Vai trò của tạo động lực cho người lao động ...................................... 11

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động ....................................... 12
1.1.5. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động .............................. 19
1.2. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ... 22
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động ................................................. 22
1.2.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động ... 23
1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp .. 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG ĐÔ
THỊ UDIC TRONG THỜI GIAN QUA.......................................................................... 31
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC ............... 31

1


2.1.1. Tên doanh nghiệp, giám đốc hiện tại của doanh nghiệp và địa chỉ ...... 31
2.1.2. Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp ......................................................... 31
2.1.3. Loại hình doanh nghiệp: ..................................................................... 32
2.1.4. Nhiệm vụ của doanh nghiệp: .............................................................. 32
2.1.5. Tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty UDIC ............................... 34
2.1.6. Đặc điểm về Quy trình công nghệ ...................................................... 35
2.1.7. Đặc điểm về Lao động........................................................................ 38
2.1.8. Đặc điểm về Vốn................................................................................ 40
2.1.9. Khái quát kết quả hoạt động SXKD của Tổng Công ty UDIC trong
thời gian vừa qua ....................................................................................... 41
2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng
Công ty Đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị UDIC trong thời gian vừa qua ........ 44
2.2.1. Nhu cầu đối với công việc của người lao động tại Tổng Công ty
UDIC ........................................................................................................ 44
2.2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Tổng công
ty UDIC .................................................................................................... 46

2.3. Đánh giá hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty
UDIC ................................................................................................................. 65
2.3.1. Mặt tích cực ....................................................................................... 65
2.3.2. Mặt hạn chế ........................................................................................ 66
2.3.3. Nguyên nhân (3 nhóm): ...................................................................... 68
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY UDIC............... 71

2


3.1. Định hướng phát triển Công ty đến năm 2020 ............................................... 71
3.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty UDIC ............ 73
3.3. Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động tại Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC....................... 73
3.3.1. Thiết kế hệ thống trả lương lao động công bằng, gắn với giá trị công
việc, hiệu quả làm việc của người lao động ............................................... 73
3.3.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn ........... 75
3.3.3. Giải pháp tạo động lực thông qua kích thích tinh thần ........................ 77
3.3.4. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với
yêu cầu của công việc ................................................................................ 79
3.3.5. Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc.......................... 81
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 83
PHỤ LỤC....................................................................................................................... 85

3


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TCT: Tổng công ty
BQLDA: Ban Quản lý Dự án
GĐ/ PGĐ: Giám đốc/ Phó giám đốc
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
NSLĐ: Năng suất lao động
SXKD: Sản xuất kinh doanh

4


DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp ....................................... 37
Sơ đồ 2.2 – Sơ đồ quy trình thi công nhà cao tầng ................................................. 39

Bảng 2.1 – Bảng tổng hợp báo cáo lao động Công ty Mẹ - Tổng công ty năm 2014 (số
liệu tính đến 31/12/2014) ....................................................................................... 41
Bảng 2.2 – Bảng một số chỉ tiêu tài chính của Tổng công ty UDIC qua các năm 20102014 ...................................................................................................................... 43
Bảng 2.3 – Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Mẹ - Tổng công ty qua các
năm 2010-2014...................................................................................................... 44
Bảng 2.4 – Bảng kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại TCT UDIC....... 48
Bảng 2.5 – Bảng hệ số lương chức danh ................................................................ 52
Bảng 2.6 – Bảng tiền lương bình quân theo chức danh .......................................... 54
Bảng 2.7 – Bảng đánh giá của người lao động về tiền lương.................................. 55
Bảng 2.8 – Bảng mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc..... 56
Bảng 2.9 – Bảng đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng ................ 60
Bảng 2.10 – Bảng phúc lợi của Tổng công ty UDIC .............................................. 62

5

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các
doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế
mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là
một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực
làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối
với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động
Để đạt mục tiêu phát triển của ngành xây dựng, có đủ công nghệ hiện đại, đủ
sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ
tầng đô thị UDIC luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu
quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố
vị thế của Tổng công ty trên thị trường.
Trong những năm qua, TCT đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho
người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của Tổng công ty
còn tồn tại một số bất cập. Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm
cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị
UDIC” làm đề tài luận văn cao học của mình.

6

2. Mục đích nghiên cứu:
Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động
lực cho người lao động
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị UDIC, tìm ra những nguyên
nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Tổng Công ty.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty UDIC trong giai đoạn tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực cho nguời lao động tại
các doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên giới hạn ở công ty Mẹ - Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng
đô thị trong thời gian qua từ năm 2010 đến năm 2014 và đề xuất giải pháp hoàn thiện
tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư phát triển hạ tầng đô thị giai
đoạn 2015-2020

4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp:
Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo liên
quan đến Tổng công ty UDIC
Qua các báo, tạp chí, Internet:
• Cách tạo động lực cho nhân viên – Thời báo Kinh tế Sài Gòn (2007);
• Những vấn đề chung về tạo động lực lao động – voer.edu.vn;
• Làm thế nào để tạo động lực làm việc cho cấp dưới – Histaff.vn;

7

• Khi sếp biết tạo động cơ làm việc cho nhân viên – Vnmedia.vn
Một số giáo trình, tài liệu tham khảo:
• Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân (2014) –
ThS. Nguyễn Vân Điểm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân;
• Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
(2012) – PGS.TS. Trần Xuân Cầu và PGS.TS. Mai Quốc Chánh;
• Cẩm nang quản lý hiệu quả - quản lý nhân sự, NXB Tổng hợp TP. HCM
Dữ liệu sơ cấp:
Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng
hỏi và phỏng vấn sâu đối với một số người lao động trong công ty Mẹ - Tổng Công ty
UDIC.
Mẫu điều tra dự kiến: 300 phiếu khảo sát, trong đó có 98 lao động quản lý và
202 lao động trực tiếp. Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động có chức vụ từ trưởng
phòng tới công nhân viên.

4.2. Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích
tổng hợp các số liệu, bảng biểu từ các tài liệu từ các phòng ban của công ty Mẹ - Tổng
công ty UDIC, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu với những người lao động (lao
động quản lý và lao động trực tiếp) để từ đó phân tích rõ được thực trạng tạo động lực
lao động tại Tổng công ty UDIC.

8


6. Kết cấu đề tài:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị UDIC trong thời
gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị
UDIC.

9


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Động lực và tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Khái niệm động lực
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức.
Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say
nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động
làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc,
thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản
chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động ”.

Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc
vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo;
các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các
nhân.

10


Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên
trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện
để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.

1.1.2. Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công
cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất
hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong
muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý
thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người
lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ
hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.

1.1.3. Vai trò của tạo động lực cho người lao động

Vấn đề tạo động lực trong lao động lực đóng một vai trò hết sức quan trọng
không chỉ giúp ích cho bản thân người lao động mà còn có vai trò quan trọng đối với
người sử dụng lao động, cơ quan, tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu đề ra. Khi
người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động
và hiệu quả công tác vì người lao động có động lực, sẽ làm việc say mê hơn, cố gắng

11


tìm tòi sáng tạo nghiên cứu để cải tiến máy móc thiết bị để đem lại hiệu quả lao động
tốt hơn giúp cải thiện đời sống, cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động. Từ đó
cũng giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức, giúp người lao động gắn bó lâu dài với tổ
chức, uy tín của doanh nghiệp cũng sẽ được tăng lên và tác động trở lại làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh.

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng
thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm
việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ
chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành bốn nhóm sau:
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động.
+ Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục
đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào
làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng
mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù
hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được
thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết
lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không
được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động

không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu
của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những
mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.

12


+ Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá
nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt
được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để
theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm
làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá
nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không
đạt được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết
hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và
thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu
của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
+ Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả
năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động
cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của
mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và
đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan
trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những
công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo
điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình.
+ Đặc điểm cá nhân người lao động: Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách,
tôn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao
động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ

các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được
thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
+ Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia
vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao.
Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao”

13


được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức
thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng
đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì
lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác
như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu
người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp
ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn
người lao động.

1.1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về công ty.
+ Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động
làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ
sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với
những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì
người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với
công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao
động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công
việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi
trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm
nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
+ Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động

không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện
đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có
thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao động phấn
đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu
không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác
đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những
14


kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của
doanh nghiệp.
+ Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy
móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói
bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm
việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được làm
việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc
được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động
cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức
khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin
tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát
huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người quản lý
phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động
để tạo họ hăng say làm việc.
+ Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người
lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm
việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới.
Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc
đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động
phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng
thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại

phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán. Phong cách lãnh
đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết
định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập
được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra
quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự do, người
lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các

15


quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực
và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức. Mỗi phong cách lãnh đạo
đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một
phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
+ Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể
mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong
cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những
nghi thức... tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và
cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào
có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với
nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp
tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
+ Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ,
tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao
động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người
quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ
đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động được

làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện
công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện
để phát huy năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp
cho công ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không
được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm
thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những
nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần

16


phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo,
đảm bảo công bằng.
+ Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ,
báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu
mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân
chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp
thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ
được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.
Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo
nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.

1.1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận.
+ Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú,
có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở
trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong
công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng
đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc
lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm

xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động.
Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần
phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải
được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố
trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có thể phát huy
tối đa năng lực.

17


1.1.4.4. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.
+ Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý
nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp
càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm
việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao
động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này, chính
phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống
pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
+ Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo
và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển
thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được
đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc
sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đat
hiệu quả cao hơn.
+ Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu
như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến
lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi trọng
sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực,
do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở phương

Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên
kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ
làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực
cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.

18


1.1.5. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
1.1.5.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người
thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như
thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao
động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt
và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về
thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và
chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ,
tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công
việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh
hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanh nghiệp như bữa ăn
trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động
được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng

xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của
doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân
thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí

19


lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản
thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông,
nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn
thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh
hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực
cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ
đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ
hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm
vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của
tổ chức.

1.1.5.2. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức
lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ
đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với
công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí
sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ

xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng
và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy
nhiên, khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác
dụng khuyến khích.

20


Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công
bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân

Các quyền lợi của những người khác
>=<

Đóng góp của cá nhân

Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm
thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại
nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi
đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như:
giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của
những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng,

tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác
kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương,
thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực
hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao
động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...

Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của
J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện
pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.

21


1.2. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc
từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn
đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo
ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi
thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm
đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến,
được người khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm
việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với
công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu
của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù
hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,
tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra
sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao

động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao,
được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên
làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của
vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm
làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số
các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận
người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối
tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động
nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý,

22


thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước,
nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp
phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần
tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể
thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.2.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu
của tổ chức
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu
cầu của người lao động bao gồm:
1.2.2.1. Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng:
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan

tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao
động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền lương
không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao
động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động
thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà
nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu
chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương

23


làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của
nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người
sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi
trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của
người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên
kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp
của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn vậy, cần phải
xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực
hiện công việc của người lao động.

1.2.2.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp:
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức
khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào
đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của
người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người

lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và
đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.
Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm
túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng. Người được
khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có
những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty.
- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng
tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
24