Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của công ty boeing

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU TẠI KON TUM


ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY
BOEING

GV: NGUYỄN THỊ HOA
Lớp: K612QT

KonTum, ngày 04 tháng 04 năm 2015


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, toàn cầu hóa đã trở thành một xu thế tất yếu của nền kinh tế thế giới. Toàn cầu
hóa đem thế giới lại gần hơn thông qua việc trao đổi hàng hóa, giao lưu về kinh tế, văn hóa,
xã hội giữa nhiều quốc gia với nhau. Tuy nhiên, tốc độ hội nhập toàn cầu nhanh chóng cũng
tạo ra nhiều thách thức mới, đòi hỏi các công ty đa quốc gia phải có những chiến lược cạnh
tranh phù hợp, đúng đắn để có thể cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khốc liệt hiện
nay. Vì thế các công ty đa quốc gia cần đặc biệt chú trọng đến chiến lược kinh doanh và nhất
là trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay thì vấn đề làm sao để có thể
tối thiểu hóa chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm lại trở nên một vấn đề nan giải.
Boeing là một một trong những công ty hàng không lớn, nhà sản xuất các loại máy bay
chở khách thương mại và các hệ thống an ninh, không gian và quốc phòng đứng đầu thế giới
trong nhiều năm. Khi bước sang thế kỷ 21, Airbus - đối thủ truyền kiếp đến từ châu Âu đã
gây rất nhiều khó khăn cho Boeing. Vì vậy mà Boeing đã chuẩn bị sẵn sàng để đáp trả. Đó

sẽ là một loạt các chiến lược kinh doanh quốc tế, trong đó Boeing sẽ có chiến lược thâm
nhập thị trường quốc tế thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững vị thế của mình.
Trong bài tiểu luận này, em xin trình bày những nội dung khi công ty Boeing tham gia vào
thị trường quốc tế. Do kiến thức còn hạn chế nên bài viết còn nhiều thiếu sót, em mong nhận
được sự góp ý của cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn cô!

2


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

PHẦN 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY BOEING
1.1 Giới thiệu chung
•

Loại hình công ty: Cổ phần hữu hạn (Mã cổ phiếu: BA được niêm yết tại NYSE: Sở

giao dịch chứng khoán New York)
•

Boeing được thành lập vào năm 1916.

•

Trụ sở chính tọa lạc tại Chicago, Illinois, Hoa Kỳ.

•

Thành viên chủ chốt của công ty: Jim McNerney (CEO).

•

Đôi nét về tình hình tài chính của công ty:



Doanh thu (2010): 64,3 tỷ USD.



Doanh thu tăng trưởng (so với năm 2009): -5,8%.



Lợi nhuận 2010: 4,971 tỷ USD



Lợi nhuận tăng trưởng so với năm 2009: 137%



Doanh thu quý I, II, III (2011): 49,1 tỷ USD.



Doanh thu tăng trưởng so với quý I, II, III 2010: 2,7%

•

Sản phẩm: máy bay thương mại; máy bay quân sự, các sản phẩm cho quốc phòng,

an ninh và không gian.
•

Số lượng nhân viên: Hơn 170.000

•

Khách hàng: 150 quốc gia

•

Slogan: “Forever new frontiers”

•

Website: http: //www.boeing.com

1.2 Lịch sử hình thành
Khi anh em nhà Wright thực hiện chuyến bay đầu tiên lịch sử của mình vào năm 1903
tại Kitty Hawk, một chàng thanh niên gốc Detroit tên là William Boeing đã tham gia và
3


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

ngay lập tức say mê đắm đuối với những gì ông nhìn thấy. Trên đường quay về Seattle,
Boeing đã thu hút được một kỹ sư hải quân tên là George Conrad Westervelt ( ông đã từng
tốt nghiệp học viện Hải quân Hoa Kỳ và đang đứng đầu nhà máy sản xuất máy bay của Hải

quân) bằng một cuộc trò chuyện bất tận về tương lai của những chuyến bay.
Năm 1915, William Boeing đã tìm đến gặp nhà tiên phong trong lĩnh vực hàng không thời
bấy giờ đó là Glenn Martin để học hỏi cách thiết kế một chiếc máy bay. Và đến đầu năm
1916, ông cùng với kỹ sư hải quân George Conrad Westervelt đã thiết kế thành công một
chiếc thủy phi cơ gắn với tên của hai người đó là B&W. Cùng với đó là sự ra đời của công ty
B&W được thành lập tại Seatle, Washington, Mỹ.
Cuối năm 1916, William Boeing đã thuê 2 giảng viên có thâm niên trong trường kỹ thuật
Washington là Claire Egtvedt ( sau này cũng là chủ tịch của công ty ) và Phil Johnson để mở
các khóa học về thiết kế và chế tạo máy bay cho các công nhân của công ty mình. Cùng với
đó, William Boeing đã mời 1 kỹ sư hàng không nổi tiếng đó là Wong Tsoo tham gia vào
việc thiết kế máy bay của công ty mình. Đến năm 1917, biên chế của công ty đã có 28 người
bao gồm phi công, thợ mộc, thợ thiết kế máy bay và thợ may.
Sau đó không lâu, công ty B&W đổi tên thành Pacific Aero Company và đến cuối năm
1917, công ty lại đổi tên thành Boeing Airplane Company. Trong năm này, công ty đã thiết
kế những chiếc máy bay quân sự để phục vụ cho Hải quân Hoa Kỳ trong chiến tranh thế thới
thứ 1 ( điển hình như chiếc thủy phi cơ Model-C và Model-Cs )
Cuối năm 1918, khi chiến tranh thế giới thứ 1 kết thúc, quân đội không dùng đến các máy
bay quân sự, các hợp đồng của công ty đã bị hủy bỏ và để tồn tại công ty phải chuyển sang
lĩnh vực mới đó là thiết kế tủ, quầy hàng và đồ nội thất cho một công ty và các cửa hàng
bánh kẹo.
Tuy nhiên, đến năm 1919 với các hợp đồng về máy bay dân sự như 25 chiếc thủy phi cơ
HS-2Ls, Boeing-C700, Boeing-L6…công ty đã sản xuất trở lại. Và rõ ràng để phát triển
thịnh vượng công ty cần thiết kế và sản xuất hàng loạt các máy bay của riêng mình.
Năm 1929, công ty Boeing Airplane Company và nhà sản xuất động cơ Pratt & Whitney đã
kết hợp với nhau tạo thành công ty mới là United Aircraft and Transport Corporation. Sau
đó United Aircraft and Transport Corporation cũng đã kết hợp với hàng loạt các công ty liên
4


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

quan đến việc thiết kế và sản xuất máy bay như: Chance Vought – nhà sản xuất máy bay
chiến đấu của Hải quân Hoa Kỳ, Hamilton Metalplance Co – nhà sản xuất chân vịt, Sikorsky
and Northrop – nhà sản xuất quạt thép tiêu chuẩn và Varney Airlines- hãng hàng không và
vận tải lớn của Hoa Kỳ.
Năm 1934, Hoa Kỳ ban hành đạo luật Air mail cấm các nhà sản xuất máy bay và các công
ty hàng không không cùng dưới một công ty , do đó công ty United Aircraft and Transport
Corporation lại tách thành 3 công ty nhỏ hơn trong đó có công ty Boeing Airplane Company
- là công ty Boeing ngày nay.

1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị.
1.3.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn của Boeing: mọi người làm việc với nhau như một doanh nghiệp toàn cầu vì
vị trí dẫn đầu ngành hàng không.Làm sao để làm được điều đó:
• Tất cả mọi người làm việc như một Boeing thống nhất;
• Mang lại giá trị cho khách hàng;
•

Dẫn đầu về đổi mới;

•
•

Đẩy mạnh tăng trưởng thông qua nâng cao năng suất lao động;
Tận dụng lợi thế toàn cầu.
Để xác định được tầm nhìn của mình, Boeing đã đánh giá vị thế của doanh nghiệp

trong thời điểm hiện tại cũng như vị trí mới mà họ mong muốn đạt được trong tương lai.
Boeing đã định ra những trọng tâm trong kinh doanh mà họ phải quan tâm đặc biệt:
•

Tập trung quan tâm và nghiên cứu chi tiết về khách hàng;

•

Vươn tới nhứng đỉnh cao về công nghệ;

•
•
•

Tích hợp các hệ thống với quy mô lớn;
Giải pháp cho vòng đời sản phẩm;
Doanh nghiệp sản xuất tinh gọn toàn cầu.

1.3.2 Sứ mệnh
Nguyên gốc: Boeing’s mission is “to become the leading aerospace and defense company.
We create continuous quality, growth and profitability based oon continuous
improvement to our planes as preferred by our customers wordwide”
(Phil Condit phát biểu, 1997)
5


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

Bản dịch: Sứ mệnh của Boeing là “trở thành công ty dẫn đầu về hàng không vũ trụ và quốc
phòng. Chúng tôi tạo ra sự liên tục gia tăng trong chất lượng, tăng trưởng và lợi nhuận dựa
vào việc liên tục cải tiến để tạo ra những chiếc máy bay được ưa thích hơn cho khách hàng
trên toàn thế giới”
Với sứ mệnh này, Boeing tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động R&D để có thể sáng

tạo, đổi mới, tạo ra nhiều loại máy bay mới giúp khách hàng ưa thích, lựa chọn, đồng thời
tạo động lực làm việc cho nhân viên tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

1.3.3 Giá trị
Tại Boeing, những giá trị chung được tạo ra nhằm giúp Boeing tự định nghĩa bản thân
cũng như những kim chỉ nam hành động để Boeing sớm đạt đến vị trí mà nó mong muốn.
Những giá trị mà Boieng coi trọng là:
Sự trung thực: Boeing xây dựng những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất và cam kết tuân
theo những tiêu chuẩn đó. Mọi người sẽ phải chịu trách nhiệm cá nhân trước mỗi hành động
của mình.
Chất lượng: Boeing cố gắng để có được chất lượng dẫn đầu và không ngừng cải tiến về
mọi mặt và vượt qua mọi kỳ vọng của các bên liên quan.
An toàn: Boeing coi trọng cuộc sống và sức khỏe của mọi người và cam kết sẽ hành
động để duy trì sự an toàn trong môi trường làm việc, trong sản phẩm và dịch vụ. Boeing sẽ
không vì hoàn thành mục tiêu về chất lượng, chi phí, tiến độ mà xem nhẹ vấn đề an toàn.
Đa dạng và thống nhất: Boeing coi trọng những kỹ năng, điểm mạnh và quan điểm của
mỗi cá nhân. Điều đó tạo ra sự đa dạng ở Boeing. Nhưng đồng thời, công ty cũng khuyến
khích tinh thần hợp tác, mọi người cùng tham gia trong việc tìm kiếm những giải pháp để
thỏa mãn khách hàng, từ đó đặt được mục tiêu của công ty.
Thành thật và tôn trọng: Boeing hành động trên tinh thần thẳng thắn, nhất quán và
trung thực trong mọi vấn đề. Công ty coi trọng văn hóa hòa đồng, cởi mở, mọi người đều
được đối xử bình đẳng và có cơ hội đóng góp như nhau.
Cộng đồng doanh nghiệp: Boeing sẽ là một đối tác, hàng xóm, công dân có trách nhiệm
với cộng đồng và khách hàng. Công ty mong muốn đem lại hạnh phúc, sức khỏe cho mọi
người, gai đình và cộng đồng. Công ty sẽ bảo vệ môi trường, hỗ trợ giáo dục và những vấn
đề xã hội khác.
Sự thành công của các bên liên quan: Boeing sẽ cung cấp cho khách hàng những đột
phá tốt nhất và một lợi thế cạnh tranh trên thị trường của họ. Công ty sẽ cho người lao động
6

Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

một môi trường làm việc an toàn, đạo đức với những khoản đãi ngộ hấp dẫn và cơ hội được
đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Boeing sẽ gia tăng giá trị cho cổ đông, thực hiện hợp
tác kinh doanh hợp pháp và có đạo đức với các nhà cung ứng; xây dựng một công đồng
mạnh trên khắp thế giới.

1.4

Triết lý kinh doanh
Triết lý kinh doanh, giá trị nổi tiếng của Boeing là : “Mạo hiểm, sáng tạo”

•

Công ty luôn cải tiến kĩ thuật và đưa ra những phát minh mới. Công ty luôn tiếp tục mở rộng
các dòng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đang nổi lên. Phạm vi
hoạt động rộng lớn của công ty bao gồm: khả năng tạo mới, hiệu quả hơn của các đơn vị
kinh doanh, tạo ra giải pháp công nghệ tiên tiến không ngừng.

•

Boeing sử dụng hơn 170.000 người trên khắp Hoa Kỳ và 70 quốc gia. Đại diện cho một
trong những lực lượng lao động đa dạng, tài năng và sáng tạo bất cứ nơi nào. Hơn 140.000
nhân viên sở hữu bằng đại học - bao gồm gần 35.000 bằng cấp cao - trong hầu như mỗi
doanh nghiệp và lĩnh vực kỹ thuật từ khoảng 2.700 trường cao đẳng và đại học trên toàn thế
giới
Giá trị cốt lõi trường tồn này của Boeing giải thích lý do vì sao công ty luôn vươn
cao, vươn xa không ngừng trên thị trường quốc tế. Sự phát triển của công ty không ngừng cả
về phạm vi lẫn lĩnh vực kinh doanh, luôn phát huy khẩu hiệu của mình: “ Forever new

frontiers”.

1.5 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Boeing được chia thành 2 đơn vị kinh doanh chính:
•

Boeing Commercial Airplanes: là một đơn vị kinh doanh của Công ty Boeing, được đặt trụ
sở chính tại Washington, Hoa Kỳ, cam kết là hãng hàng không thương mại hàng đầu bằng
cách cung cấp các dịch vụ và máy bay chất lượng cao, hiệu quả và giá trị cho khách hàng
trên toàn thế giới. Ngày nay, các dòng sản phẩm thương mại chính là các dòng máy bay gia
đình và máy bay kinh doanh gồm 737, 747, 767 và 777. Nỗ lực phát triển sản phẩm mới
được tập trung vào Boeing 787 Dreamliner, và 747-8. Công ty có gần 12.000 máy bay
7


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

thương mại phục vụ trên toàn thế giới, chiếm khoảng 75% đội tàu thế giới. Doanh thu cho
đơn vị kinh doanh dòng máy bay này năm 2010 là 31.8 tỷ USD.
•

Boeing Defense, Space & Security: Kết hợp các khả năng có người lái và không người lái
trong không khí, thông minh và có hệ thống an ninh, có kết cấu liên lạc và hội nhập sâu
rộng. Boeing Defense, Space & Security hiểu được nhu cầu của khách hàng và đưa ra các
giải pháp để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Boeing Defense, Space &
Security đang tăng cường cải tiến thông qua kích hoạt các giải pháp mạng, truyền thông và
công nghệ thông tin tình báo giám sát, và công nghệ do thám. Boeing Defense, Space &
Security hỗ trợ chính phủ Mỹ như là một tích hợp hệ thống trên một vài chương trình có ý
nghĩa quốc gia, bao gồm cả Trạm vũ trụ quốc tế của NASA, chương trình quốc phòng của
Cơ quan phòng thủ tên lửa trên mặt đất Midcourse. Doanh thu năm 2010 cho dòng sản phẩm

này là 31.9 tỷ USD.
Ngoài ra, hỗ trợ cho 2 đơn vị kinh doanh này là tập đoàn tài chính Boeing (Boeing
Capital Corporation), một nhà cung cấp các giải pháp tài chính toàn cầu; Nhóm dịch vụ chia
sẻ toàn cầu (Shared Services Group), cung cấp một loạt các dịch vụ cho Boeing trên toàn thế
giới; và bộ phận kỹ thuật, công nghệ và vận hành (Engineering, operations & technology)

•

Boeing Capital Corporation: là một chi nhánh tài chính của Boeing, cung cấp các giải pháp
và dịch vụ tài chính toàn cầu. Phối hợp chặt chẽ với 2 đơn vị kinh doanh là Commercial
Airplanes và Defense, Space & Security; Boeing Capital Corporation sắp xếp, cơ cấu và
cung cấp nguồn tài chính để tạo thuận lợi cho việc bán và phân phối các loại máy bay
Boeing thương mại và quân sự.

•

Shared Services Group: cho phép các đơn vị kinh doanh tập trung vào tăng trưởng lợi nhuận
bằng cách cung cấp các dịch vụ cơ sở hạ tầng cần thiết để điều hành hoạt động toàn cầu của
họ. Nhóm này cung cấp một phạm vi rộng các dịch vụ trên toàn thế giới, bao gồm cả các
dịch vụ tiện ích, các dịch vụ và lợi ích cho nhân viên, biên chế, tuyển dụng, các chương trình
chăm sóc sức khỏe, an ninh, phòng cháy chữa cháy, vận hành trang web, phòng chống thiên
tai, xây dựng, cải tạo, các chương trình bảo tồn, dịch vụ sáng tạo, giao thông vận tải, duy trì
kinh doanh liên tục và việc mua sắm tất cả các hàng hoá và dịch vụ phi sản xuất. Nó cũng
cung cấp các dịch vụ du lịch toàn diện cho nhân viên Boeing và quản lý việc bán và mua lại
8


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

tất cả các tài sản cho thuê và sở hữu cho Boeing. Bằng các dịch vụ tích hợp này, Shared

Services Group đã mang lại giá trị lớn hơn, tạo ra quy trình và các hoạt động "dốc", thúc đẩy
sức mua và đơn giản hóa việc truy cập vào các dịch vụ của Boeing.
•

Bộ phận công nghệ, vận hành: Mục tiêu chính của nó là để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh của
công ty bằng cách cung cấp dịch vụ chất lượng cao mà chi phí công nghệ thấp mà vẫn đảm
bảo công nghệ sẵn sàng khi cần thiết, được bảo vệ tuyệt đối và bảo vệ môi trường; kỹ thuật
xử lý cao và hiệu quả, hỗ trợ quản lý nhà cung cấp và vận hành đảm bảo được sự thành công
của chương trình.

9


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

PHẦN 2: SỰ KHÁC BIỆT TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
QUỐC GIA.
Tầm hạn hoạt động của ngành sản xuất máy bay không chỉ trong biên giới của một quốc
gia và sản phẩm của ngành cũng không phục vụ cho riêng một quốc gia nào. Để sản xuất
một chiếc máy bay cần nguồn lực cực kì lớn mà không có công ty nào có thể tự mình làm ra
được. Đòi hỏi công ty phải liên kết với nhiều công ty khác và có hệ thống sản xuất cũng như
phân phối trên toàn thế giới. Bởi vậy ngành sản xuất máy bay bị ảnh hưởng nhiều bởi các
yếu tố môi trường toàn cầu.

2.1 Môi trường văn hóa
Boeing cung cấp sản phẩm và dịch vụ trên thị trường hơn 150 quốc gia và vùng lãnh
thổ. Mỗi thị trường này có những đặc trưng văn hóa, xã hội riêng có thể tác động đến hoạt
động kinh doanh của công ty. Các yếu tố của môi trường văn hóa xã hội như: dân số (số dân,
tỉ lệ gia tăng dân số), niềm tin, tư tưởng, lối sống, phong cách tiêu dùng,… sẽ ảnh hưởng đến
nhu cầu, nên đều cần được nghiên cứu một cách kĩ càng.

Ví dụ: Người châu Á đang thay đổi thói quen đi lại, ngày càng có xu hướng sử dụng
máy bay thay cho ô tô, tàu hỏa. Cụ thể:
•

Hàng không châu Á bùng nổ
Thị trường hàng không châu Á tiếp tục phát triển, tăng thị phần sau khi vượt qua

phương Tây năm 2011 để trở thành thị trường lớn nhất thế giới. (Năm 2012, Khu vực châu
Á chiếm 26,1% thị phần hàng không thế giới và năm 2013 là 26,9%
 Khuynh hướng: Châu Á củng cố vị thế là thị trường hàng không lớn nhất thế giới, Cầu

> cung ở châu Á
 Cơ hội: mở rộng thị trường châu Á, tăng doanh thu
Hay ở một số khu vực có tư tưởng bài Mĩ nên không ưa thích dùng các sản phẩm dịch
vụ của Mĩ,…

10


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

2.2 Môi trường chính trị, luật pháp.
Môi trường chính trị pháp luật cũng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh
của Boeing, có thể nói đến:
Hoa Kì là nước liên bang, nền chính trị bị chi phối bởi hai đảng Dân chủ và Cộng hòa
thay nhau nắm quyền. Boeing đã xây dựng được một mối quan hệ khá chặt chẽ với chính
quyền liên bang, đặc biệt là Không lực Hoa Kì (US Air Force), Cục hàng không liên bang
Mĩ (FAA) và Cơ quan hàng không vũ trụ Mĩ (NASA). Do đó, chính phủ Hoa Kì, nhìn
chung, tạo ra nhiều chính sách khá thuận lợi cho sự phát triển ngành chế tạo máy bay nói
chung và đặc biệt là Boeing nói riêng. Cụ thể, trong nhiều năm liền, Boeing kiếm được

nhiều đơn đặt hàng với giá trị lớn từ chính phủ Mỹ.
Các chính sách hỗ trợ từ chính phủ đối với ngành hàng không như giảm thuế, hỗ trợ
trong R&D, trợ giá xuất khẩu với tổng giá trị ước tính hàng tỉ đô-la được duy trì trong nhiều
năm. Tuy nhiên, cuộc tranh cãi xung quanh các khoản trợ cấp không công bằng cho ngành
hàng không giữa Mĩ và EU đã khiến cả hai bên phải cam kết nộp phạt và cam kết chấm dứt
các khoản trợ giá trái luật này.
Trong các nỗ lực tự do hóa ngành hàng không, Hoa Kì và EU đã kí kết Hiệp định
“Bầu trời mở”, xóa bỏ hoàn toàn các rào cản đối với các chuyến bay qua Đại Tây Dương.
Thỏa thuận này được ước tính sẽ thu hút thêm 26 triệu hành khách qua lại, tăng 15,8 tỉ đô-la
doanh thu cho các hãng hàng không và tạo thêm khoảng 80.000 việc làm. Cùng với một loạt
các thỏa thuận quốc tế khác như thỏa thuận miễn thuế kinh doanh máy bay thương mại phản
lực cỡ lớn từ 1979, hiệp định này tạo thuận lợi rất lớn cho sự phát triển của ngành sản xuất
máy bay thương mại.
Tuy nhiên, bên cạnh những chính sách có lợi cho Boeing, một số chính sách pháp luật
của Hoa Kì cũng ngăn cản, hạn chế Boeing trong việc bán các bộ phận hay máy bay của
mình tại một số thị trường như Iran, Iraq, Afghanistan và Pakistan.
Ngoài Hoa Kì, Boeing còn chịu nhiều ảnh hường tới từ nền chính trị pháp luật của các
nước khác trên thế giới. Những chính sách của các quốc gia, khu vực trên thế giới như Trung
Quốc, Nga hay EU để hỗ trợ cho ngành công nghiệp sản xuất máy bay trong nước cũng tác
động đến Boeing trên hai khía cạnh: hạn chế sự xâm nhập, phát triển của Boeing tại các thị
trường này; và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các đối thủ của hãng.
11


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing
 Xu hướng: ngành sản xuất được hỗ trợ chi phí nhiều từ chính phủ nhà đồng thời nhận

được nhiều đơn đặt hàng béo bở từ chính phủ tuy nhiên cũng bị hạn chế một số thị
trường do quy định của chính phủ.
 Cơ hội: Viện trợ chính phủ về chi phí và thuế

 Đe dọa: hạn chế cung tại một số thị trường
• Lực lượng không quân tại các khu vực như châu Á, châu Mỹ và Nga vẫn trong tình
trạng “tăng trưởng nóng”
Tạp chí hàng không quốc tế của Anh vừa qua đã đăng tải báo cáo với nhan đề “Tình hình lực
lượng không quân thế giới năm 2014”
Bản báo cáo này nhận định, mặc dù Bộ quốc phòng Mỹ cắt giảm ngân sách quân sự và tình
trạng xung đột tại khu vực Trung Đông ngày càng căng thẳng, nhưng lực lượng không quân
tại các khu vực như châu Á, châu Mỹ và Nga vẫn trong tình trạng “tăng trưởng nóng”.
 Khuynh hướng: Nhu cầu quân sự tại các khu vực như châu Á, châu Mỹ và Nga “tăng
trưởng nóng”.
 Cơ hội: mở rộng thị trường

2.3

Môi trường kinh tế

Kinh tế thế giới có dấu hiệu hồi phục và nhu cầu đi du lịch toàn thế giới tăng
Năm 2005, tổng sản phẩm thế giới (GWP) tăng lên 4,6%, dẫn đầu là Trung Quốc (9,3%),
Ấn Độ (7,6%), Nga (5,9%). Kết quả tăng trưởng này có được chủ yếu là do sự tăng trưởng
của các nền kinh tế lớn như Trung Quốc, Nga, Ấn Độ, Đức và đặc biệt là Hoa Kỳ với sự
tăng trưởng mạnh trở lại (3,5%).
Năm 2007, Tổng sản phẩm thế giới (GWP) là 46.770 tỉ USD, tính theo sức mua tương
đương là 65.960 tỉ USD. Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông - Bắc Á chiếm trên 3/4 GWP toàn cầu.
GDP bình quân đầu người là 6.600 USD, tính theo sức mua tương đương là 10.200 USD.
Tổng giá trị xuất khẩu là 12.030 tỉ USD, tổng giá trị nhập khẩu là 11.950 tỉ USD
Kể từ khủng hoảng tài chính 2008, nền kinh tế thế giới lâm vào suy thoái nghiêm
trọng. Vài năm trở lại đây, kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi, các khu vực bắt đầu tăng trưởng
trở lại nhưng còn khá chậm, châu Âu bắt đầu vực dậy sau suy thoái. Tuy vẫn tồn tại nhiều
nguy cơ thách thức nhưng tình hình kinh tế thế giới trong vài năm tới được dự báo sẽ sáng
12

Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

sủa hơn. Liên hợp quốc nhận định: với những dấu hiệu cải thiện như hiện nay, tăng trưởng
kinh tế toàn cầu sẽ cải thiện trong vòng hai năm tới và có thể đạt mức 3% trong năm 2014;
3,3% trong năm 2015, cao hơn so với mức 2,1% trong năm 2013.
Một số tác động đáng kể của môi trường kinh tế đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của Boeing có thể kể đến:
•

Kinh tế suy thoái đem đến cả thách thức cũng như cơ hội cho Boeing.
Nhu cầu đi lại (du lịch và công việc) giảm mạnh làm nhiều hãng hàng không lâm vào

tình trạng khó khăn, thua lỗ thậm chí phá sản; do đó cầu máy bay trên thị trường bị sụt giảm
nghiệm trọng. Tuy nhiên vài năm trở lại đây, tình hình đã có khởi sắc, lượng cầu tăng trở lại,
ngành tiếp tục đà tăng trưởng.
Khủng khoảng, suy thoái tạo điều kiện cho việc tiến hành các thương vụ mua lại, giúp
công ty tiến hành hội nhập theo chiều dọc, mở rộng phạm vi và quy mô kinh doanh.
Phát biểu với báo giới, Tổng Thư ký Tổ chức Du lịch Thế giới LHQ (UNWTO) Taleb
Rifai (Ta-líp Ri-phai) cho biết du lịch quốc tế tiếp tục tăng trưởng vượt mong đợi, hỗ trợ tích
cực cho sự phục hồi kinh tế ở cả các nền kinh tế phát triển và mới nổi, tạo thêm nhiều việc
làm trong bối cảnh tỷ lệ thất nghiệp cao hiện nay. Con số cập nhật mới nhất của UNWTO
cho thấy trong 9 tháng đầu năm 2013, thế giới ước tính có thêm khoảng 41 triệu du khách đi
du lịch so với cùng kỳ năm 2012
•

Tỉ giá hối đoái:
Thời gian gần đây, đồng đô-la Mĩ có xu hướng mất giá so với các đồng tiền khác trên

thế giới như Bảng Anh, Euro, Yên Nhật, Nhân dân tệ. Trong khi các giao dịch của Boeing
được thực hiện bằng đồng Đô-la Mĩ thì đối thủ chính Airbus lại sử dụng đồng Euro, nhờ đó
làm cho sản phẩm của Boeing một giá rẻ hơn tương đối – một lợi thế cạnh tranh về giá.
•
•

Giá dầu tăng:
Giá dầu thô thế giới những ngày cuối năm 2008 ngày càng giảm sâu và đến ngày 3/12 đã
tụt xuống dưới 45 USD/thùng - mức thấp nhất kể từ tháng 2/05, tức là gần 4 năm qua. Ít
ai ngờ chỉ trước đó vài tháng, mà đỉnh điểm là tháng 7, giá một thùng dầu thô gấp 3,5 lần
như vậy, tác động khủng khiếp đến sinh hoạt, tiêu dùng và thói quen đi lại của hàng tỷ
người dân từ châu Á, châu Âu cho đến tận châu Phi, châu Mỹ Latinh.
Giá dầu thế giới thời gian gần đây thường biến động mạnh và không ngừng xác lập

những kỉ lục mới; khiến cho giá nguyên liệu, chi phí vận hành của ngành hàng không tăng
13


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

cao. Đây vừa là thách thức nhưng đồng thời cũng là thách thức đối với doanh nghiệp sản
xuất máy bay. Một mặt, điều này khiến cho việc đi lại bằng máy bay trở nên đắt đỏ hơn, các
hãng hàng không kinh doanh khó khăn hơn, gây ra khó khăn cho ngành sản xuất. Mặt khác,
nó khiến các nhà kinh doanh hàng không ngày càng có nhu cầu với các máy bay sử dụng
nhiên liệu hiệu quả hoặc rẻ hơn.

2.4 Môi trường công nghệ
Khoa học công nghệ trong những năm qua phát triển không ngừng nghỉ đã đem đến
thuận lợi nhưng đồng thời cũng gây ra nhiều khó khăn cho công ty:
Sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ vật liệu nhân tạo, công nghệ thông

tin và công nghệ máy tính cho phép Boeing tạo ra những máy bay nhanh hơn, nhẹ và an toàn
hơn, triển khai ứng dụng các quy trình quản lý hiện đại, hiệu quả hơn, qua đó tạo ra ưu thế
cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành.
Tuy nhiên, sự phát triển trên đồng thời cũng gây ra khó khăn cho công ty:
•

Boeing phải không ngừng đổi mới, đầu tư nhiều cho R&D để không bị các đối thủ vượt

qua.
• Tạo điều kiện cho các sản phẩm thay thế ra đời và phát triển.
• Công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin, mạng lưới viễn thông phát triển làm xóa nhòa
bớt khoảng cách địa lí, làm giảm nhu cầu di chuyển của con người, qua đó tác động đến
lượng cầu sản phẩm của Boeing.
Sự ra đời của các loại nguyên liệu thay thế - vật liệu composite và Công nghệ vật liệu
Nano xuất hiện
Chìa khóa cho các chỉ số vượt bậc trên nằm ở những công nghệ mới-vật liệu composite Giải
pháp này có một loạt lợi thế: vì composite nhẹ hơn nhôm – vật liệu truyền thống của máy
bay, lại dễ đúc, nên giúp tiết kiệm được 1.500 tấn nhôm tấm và 40.000 – 50.000 chiếc bulông, đồng thời làm tăng diện tích cửa sổ máy bay. Composite bền hơn và không gỉ sét nên
có thể cho phép tăng độ ẩm và áp suất khoang máy bay lên – từ đó bớt những lời phàn nàn
lâu nay của hành khách về chứng khô mắt, khô da hay cảm giác chóng mặt do độ cao.
Công nghệ Nano xuất hiện trong những năm 1980. Tuy vậy, cho đến năm 2001, công nghệ
này thực sự bùng nổ bắt đầu từ việc các công ty sản xuất bán dẫn của Mỹ tiến hành đổi mới
14


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

công nghệ sản xuất. Những thiết bị chế tạo bằng công nghệ Nano có các đặc tính siêu việt
như nhỏ hơn, nhanh hơn, bền hơn hoặc thêm nhiều đặc tính hoàn toàn mới so với các thiết bị
được chế tạo trên nền tảng công nghệ hiện nay.

 Khuynh hướng: các loại nguyên liệu thay thế ra đời – vật liệu composite và công nghệ

Nano xuất hiện.
 Cơ hội: cải tiến sản phẩm tốt hơn

15


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

PHẦN 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ.
3.1 Chiến lược kinh doanh quốc tế
3.1.1 Chiến lược kinh doanh
Để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, Boeing đã sử dụng chiến lược khác biệt hóa.
Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn, tinh
tế hay phù hợp hơn, công nghệ hiện đại hơn… Để thực hiện điều này, Boeing tăng cường
đầu tư vào nghiên cứu, phát triển và không ngừng hoàn thiện các sản phẩm của mình.
- Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển:
Chi phí thiết kế và phát triển thế hệ máy bay mới đang tăng lên theo cấp số nhân. Chi
phí để thương mại hóa thành công cho mỗi dòng máy bay mới tăng hơn gấp đôi người tiền
nhiệm của nó. Từ năm 1970, Boeing đã liên tục chi hàng tỷ USD mỗi năm trong việc thiết
kế và thử nghiệm mô hình mới của máy bay, chẳng hạn như các dòng máy bay nổi tiếng
747, 757, 767, 777. Dòng mới nhất là máy bay Boeing 787, chi phí nghiên cứu và sản xuất
không dưới 10 tỷ USD và nỗ lực phát triển 4 năm trước khi chiếc máy bay đầu tiên được ra
mắt vào năm 2007. Các khoản chi phí này rất lớn và được coi như một rào cản gần như
không thể vượt qua để giữ các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào ngành công nghiệp này.
Quan trọng hơn, Boeing cam kết để học tập và triển khai các công nghệ tiên tiến cho phép
công ty tìm hiểu và sử dụng các phát triển mới nhất trong thiết kế, luyện kim, điện tử và kỹ
thuật lắp ráp chi phí thấp, những yếu tố vô giá trong việc tăng cường khả năng của Boeing
trong việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật cực kỳ phức tạp.

16


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

Bảng so sánh chi phí R&D và lợi nhuận qua các năm
Công ty dành riêng những khoản đầu tư cho các công nghệ sản xuất và thử nghiệm
mới nhất để tiếp tục tăng cường sức mạnh trên thị trường toàn cầu. Sử dụng những công
nghệ sản xuất mới nhất, Boeing có thể xây dựng các tấm cánh mới cho máy bay thân rộng
trong mười ngày, thay vì phải mất tám mươi ngày như trong quá khứ. Trong khi đó, một
trung tâm phát triển để áp dụng vật liệu composite mới cho khung máy bay cũng được đưa
vào hoạt động. Vật liệu tổng hợp là những chất mới được thiết kế để thay thế các dầm kim
loại và các bộ phận khác trong việc xây dựng khung của máy bay. Những vật liệu mới nhẹ
hơn nhiều so với kim loại, trong khi vẫn cung cấp đủ sức mạnh và khả năng củng cố các bộ
phận quan trọng của khung máy bay. Ngoài ra, Boeing đã mở ra một cơ sở mở rộng dành
riêng cho việc nâng cao khả năng tích hợp hệ thống điện tử của máy bay. Sử dụng các thiết
bị thử nghiệm mới nhất cho phép Boeing kiểm tra một cách toàn diện hệ thống điều khiển
mới trước khi chúng được thực sự cài đặt trên các máy bay, do đó giúp công ty tiết kiệm các
chi phí từ việc sửa chữa, lắp ráp lại . Boeing đã thực hiện một quá trình tổ chức lại và tái cấu
trúc hoạt động sản xuất, với trọng tâm là việc đồng bộ hóa các công nghệ mới. Công ty triển
khai việc quản lý hàng tồn kho, thiết kế sản phẩm linh hoạt và quản lý chặt chẽ hơn mối
quan hệ với các nhà cung cấp. Những kỹ thuật này được rút ra từ những kinh nghiệm thực tế
tốt nhất của các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp ô tô, cho phép tuỳ biến nhanh
hơn các mô hình máy bay theo nhu cầu cụ thể của khách hàng trong khi vẫn giảm được chi
phí.
- Không ngừng hoàn thiện sản phẩm:
Yếu tố tiếp theo hỗ trợ chiến lược của Boeing là liên tục cải thiện và nâng cao chất
lượng sản phẩm. Để duy trì vị trí thị trường của nó, Boeing không ngừng tìm kiếm những
cách thức mới để nâng cấp các mô hình máy bay của mình để thích ứng với nhu cầu thay đổi

của khách hàng. Ví dụ, Boeing có vài biến thể của dòng 737 phổ biến của máy bay tầm ngắn
để đáp ứng nhu cầu đặc biệt của các hãng hàng không khu vực có chi phí thấp như
Southwest Airlines. Biến thể của từng mô hình máy bay cung cấp những tính năng tiên tiến,
nhưng không phải hy sinh tính phổ biến của thiết kế để dễ dàng cho việc bảo quản và yêu
17


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

cầu các bộ phận. Cung cấp các sản phẩm cải tiến và nâng cấp cho phép Boeing không chỉ
thử nghiệm với các dẫn xuất máy bay mới, nhưng còn để hiểu kỹ hơn và cung cấp cho các
nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Ngoài ra, Boeing đã thực hiện việc liên tục cải thiện các
chương trình giảm chi phí, chất thải, và sự chậm trễ liên quan đến thiết kế và cải thiện các
mô hình máy bay mới.
Chiến lược khác biệt hóa được Boeing áp dụng xuyên suốt từ khi thành lập cho tới
nay và được thể hiện qua các dòng máy bay của hãng, trong đó gần đây nhất phải kể đến
chiếc Boeing 787 "Dreamliner".
Boeing 787 được cho là mang tính cách mạng nhất trong số những dòng máy bay
phản lực thế kỷ 20. Đối với hành khách, điểm dễ được đánh giá cao của Boeing 787 là
không gian rộng hơn, được bố trí và trang bị nội thất tinh tế và trau chuốt hơn những máy
bay hiện có. Vì vậy, có người mệnh danh Boeing 787 là "chiếc xe Limousine của không
gian", hướng tới cho những hành khách muốn tiện nghi cao cấp – một xu hướng tiêu dùng
tương lai mà Boeing đặt cược.
Một luật chơi nữa mà Boeing 787 đặt ra là các tiêu chuẩn về môi trường. Trong một
thị trường nhiên liệu nhiều bất ổn, lại đi đôi với những đòi hỏi ngày càng cao của xã hội dân
sự về tính thân thiện với môi trường, nhãn hiệu "máy bay xanh" của Boeing 787 là khẩu hiệu
tiếp thị rất hiệu quả và đánh trúng vào xu thế thời đại. Các nhà thiết kế của Boeing đã cho ra
đời một mẫu máy bay có hiệu suất tiêu thụ nhiên liệu cao chưa từng có, tiết kiệm tới 20%
năng lượng so với các loại máy bay cùng cỡ, trong khi vẫn duy trì tốc độ tối đa đối với loại
máy bay thân rộng.

Chìa khóa cho các chỉ số vượt bậc trên nằm ở những công nghệ mới lần đầu tiên được
Boeing áp dụng, trong đó quan trọng nhất là việc sử dụng vật liệu composite trong 50% cấu
trúc của máy bay – từ đó sinh ra lời nói đùa nhưng thật rằng Boeing 787 là chiếc máy bay
bằng nhựa. Giải pháp này có một loạt lợi thế: vì composite nhẹ hơn nhôm – vật liệu truyền
thống của máy bay, lại dễ đúc, nên giúp tiết kiệm được 1.500 tấn nhôm tấm và 40.000 –
50.000 chiếc bu-lông, đồng thời làm tăng diện tích cửa sổ máy bay. Composite bền hơn và
không gỉ sét nên có thể cho phép tăng độ ẩm và áp suất khoang máy bay lên – từ đó bớt
những lời phàn nàn lâu nay của hành khách về chứng khô mắt, khô da hay cảm giác chóng
18


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

mặt do độ cao. Động cơ của chiếc Boeing 787 cũng ít ồn hơn ở mức độ đáng kể do công
nghệ chế tạo turbine, mà một thay đổi dễ thấy nhất là đường viền "răng cưa" ngoài động cơ.
Ngoài ra, hệ thống cảm biến đặt trên mũi máy bay được mô tả là giúp máy bay cân bằng hơn
khi vượt qua những "ổ gà" khí quyển.
Với Boeing 787, thị trường hàng không thế giới gần như xuất hiện đồng thời 2 sản
phẩm mới từ 2 đối thủ cạnh tranh Boeing và Airbus. Hai hãng đã theo những chiến lược phát
triển khác nhau trong lĩnh vực chế tạo máy bay dân dụng tương lai. Tập đoàn hàng đầu châu
Âu hy vọng nhiều vào Airbus A380, loại máy bay khổng lồ 2 tầng có thể chở tới 500 hành
khách.
Boeing quyết định theo đường khác với Boeing 787, dù khả năng chuyên chở chỉ
bằng một nửa nhưng tiết kiệm tới 20% nhiên liệu. Airbus cho rằng loại máy bay 2 tầng mới
của họ sẽ đặc biệt cần thiết cho những tuyến hàng không có nhu cầu đi lại lớn. Trong khi
Boeing lại tính tới xu hướng đa dạng hóa lộ trình của các hãng hàng không, có tính đến yếu
tố quan trọng là tiết kiệm chi phí (qua giá máy bay cũng như nhiên liệu).

3.1.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế
Ngày nay, với sự tăng trưởng ổn định của Airbus cùng với sự nổi lên của các đối thủ

tiềm năng từ Trung Quốc, Nga và nhiều nơi khác, Boeing luôn phải nâng cao năng lực bằng
cách đầu tư một cách thận trọng vào các công nghệ mới cho phép Boeing giữ lại vị trí dẫn
đầu trong việc thiết kế các thế hệ máy bay mới. Boeing nhận ra rằng muốn duy trì sự thống
trị thị trường đòi hỏi phải có một chiến lược toàn cầu để thâm nhập và phục vụ các thị
trường mới, đặc biệt là các nước muốn thành lập ngành hàng không quốc gia và các ngành
công nghiệp hỗ trợ cho nó. Để thực hiện mục tiêu của mình trong việc thống trị ngành công
nghiệp, Boeing đã xác định được một số yếu tố quan trọng trong chiến lược toàn cầu của
mình: khai thác hiệu quả kinh tế nhờ qui mô, tiếp thị toàn cầu, quản lý chuỗi cung ứng…
- Khai thác hiệu quả kinh tế nhờ qui mô:
Yếu tố quan trọng hỗ trợ sự thống trị toàn cầu của Boeing trong ngành hàng không
thương mại là tập trung hóa các hoạt động sản xuất để đạt được hiệu quả kinh tế của quy mô
trong sản xuất. Việc sản xuất và lắp ráp các thành phần chính của máy bay được đánh giá là
một hoạt động cần nhiều vốn và cần phải được trải trên một cơ sở rộng. Để đảm bảo cả về
19


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

chất lượng cao và chi phí lắp ráp thấp, Boeing đã tập trung hầu hết các thành phần quan
trọng của nó, bao gồm lắp ráp, tích hợp hệ thống và các hoạt động khác gần nhà máy chính
tại Washington. Tất cả các hoạt động lắp ráp diễn ra tại nhà máy của Boeing ở Washington,
trong đó bao gồm hơn 40 mẫu vuông nhà máy và không gian phòng thí nghiệm. Nhà máy
này một mình có thể lắp ráp hơn 400 máy bay một năm.
- Marketing toàn cầu:
Boeing tự hào về phát triển đội ngũ tiếp thị rầm rộ toàn cầu. Những nhóm này có thể
phù hợp với bất kỳ nhu cầu nào của khách hàng với các dòng máy bay Boeing, trong khi
cũng cung cấp các điều khoản rộng rãi về tài chính và giá cả để giành được khách hàng. Sự
lựa chọn của một mô hình máy bay cụ thể là rất quan trọng cho khách hàng, vì đó là cam kết
với người mua không chỉ phạm vi hoạt động của máy bay mà còn về các bộ phận, dịch vụ,
và chi phí bảo trì cần thiết để giữ cho máy bay hoạt động. Để việc tiếp thị máy bay đạt được

hiệu quả đòi hỏi một lực lượng bán hàng rất hiểu biết và được đào tạo. Để cạnh tranh với
Airbus và các đối thủ mới nổi, Boeing cố gắng tiếp cận khách hàng tiềm năng mới trước các
đối thủ của nó. Quan trọng không kém, Boeing có thể làm việc chặt chẽ với từng khách hàng
về sự hài lòng của khách hàng, giá máy bay, chi phí cho thuê và các dịch vụ theo yêu cầu.
Tài trợ cho việc mua máy bay đã trở thành một đòn bẩy quan trọng của công ty trong nỗ lực
tiếp thị toàn cầu. Danh tiếng của Boeing trong việc cung cấp ngay lập tức các dịch vụ trên
toàn thế giới là một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Dịch vụ là chìa khóa để giữ khách hàng
hài lòng. Với hầu hết các hãng hàng không uy tín trên thế giới, Boeing sẽ mang đến rất nhiều
ưu đãi để chắc chắn giữ được công việc kinh doanh của họ. Ví dụ, với các hãng vận chuyển
nổi tiếng toàn cầu như là British Airways, Lufthansa, Japan Airlines, Boeing thậm chí đã
thiết lập vệ tinh văn phòng gần trụ sở của các hãng hàng không để đảm bảo rằng họ nhận
được những công nghệ mới nhất và phục vụ ngay lập tức máy bay của họ.
- Quản lý chuỗi cung ứng:
Giống như nhiều công ty hàng đầu khác, Boeing phụ thuộc khá nhiều vào các nhà
cung ứng để đáp ứng được thời hạn và những mong muốn của khách hàng. Thông qua
chương trình đánh giá hiệu quả nhà cung ứng của hãng, Boeing đánh giá và kiểm soát các
nhà cung ứng ở các lĩnh vực như chất lượng, thời hạn giao hàng và quản lý kinh doanh. Các
20


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

nhà cung ứng có thể thấy họ được đánh giá ở mức nào, điều này giúp họ chú trọng hơn vào
cải tiến liên tục.
Để có thể thành công trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, ngày càng
nhiều các công ty phải phụ thuộc vào các nhà cung ứng và mong đợi của họ là có được
những nhà cung ứng hàng đầu về chất lượng, giá cả và giao hàng. Đối với Boeing, một hãng
đã bỏ ra hàng trăm tỉ đô la cho gần 20 nghìn nhà cung cấp ở 52 quốc gia trong các năm vừa
qua, thành công mà Boeing đạt được một phần nhờ vào việc thiết lập được quan hệ đối tác
với những nhà cung ứng tốt. Nhưng làm thế nào để có thể biết rõ được những nhà cung cấp

nào đáng tin cậy? Những nhà cung cấp nào có những rủi ro tiềm ẩn phá vỡ tính liên tục của
dịch vụ và tiến độ giao hàng? Những mối quan hệ đối tác nào cần được tăng cường?
Là một trong những công ty lớn nhất thế giới sản xuất các loại máy bay chở khách
thương mại và các hệ thống an ninh, không gian và quốc phòng - thì việc đánh giá và giám
sát hoạt động của các nhà cung cấp đối với Boeing là hoạt động rất quan trọng để đảm bảo
hãng đang đầu tư một cách khôn ngoan, đi trước các đối thủ cạnh tranh khác và đáp ứng
được các mong đợi của khách hàng.
Để đạt được những mục tiêu này, Boeing đã phát triển một hệ thống xếp bậc hiệu quả
hoạt động của các nhà cung ứng trên quy mô toàn doanh nghiệp, được thiết lập dựa trên
những mong đợi về chất lượng, thời hạn giao hàng và quản lý kinh doanh. Hệ thống giúp
Boeing kiểm soát chặt chẽ hơn hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng qua bốn nhóm
quản lý khác nhau và cung cấp những thông tin phản hồi quý báu đến các nhà cung ứng.
Bằng việc đánh giá liên tục hiệu quả hoạt động của các nhà cung ứng thông qua chương
trình này, Boeing có thể tối ưu hóa cơ sở cung ứng và đưa ra được những quyết định kinh
doanh khôn ngoan

3.2 Cơ cấu tổ chức thiết kế theo chiến lược kinh doanh quốc tế
Cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp vai trò, trách nhiệm và những mối quan hệ trong
một tổ chức, là công cụ quan trọng trong việc triển khai các chiến lược của doanh nghiệp.
Việc một doanh nghiệp lựa chọn cơ cấu tổ chức nào phụ thuộc vào 2 yếu tố: cách thức ra
quyết định của doanh nghiệp, từ trên xuống hay từ dưới lên hay mức độ cân bằng giữa quản
21


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

lý tập trung và phân cấp; sự khác biệt theo chiều ngang.
Hãng Boeing thực hiện theo mô hình quản lý tập trung, phát triển năng lực cốt lõi tại
nước mình sau đó giám sát quá trình chuyển giao và sử dụng ở nước ngoài. Các vị trí lãnh
đạo cấp cao của hãng được giao cho những người có nhiều kinh nghiệm, giỏi chuyên môn và

phán đoán tốt, có quyền đưa ra các quyết định và kế hoạch hành động của doanh nghiệp.
Đứng đầu Boeing hiện nay là James McNerney, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành. Trước
khi gia nhập Boeing vào năm 2005, ông là chủ tịch và CEO của 3M, một công ty hàng đầu
về công nghệ điện tử, viễn thông. Trước đó ông đã công tác 19 năm tại General Electric
(GE) và giữ các vị trí quan trọng như CEO của GE Aircraft Engines, CEO của GE Electrical
Distribution and Control…Sau 3 năm tiếp quản Boeing, với vốn kinh nghiệm quản lý sắc
sảo và kinh doanh thành công tại một số tập đoàn lừng danh như 3M, GE, P&G... ông đã
làm nên điều thần kỳ: Ðưa Boeing lên đỉnh cao về số lượng đơn đặt hàng (năm 2007 là
1,136 đơn đặt hàng), doanh thu vượt trội, giá cổ phiếu của Boeing tăng 30% và nằm trong
nhóm dẫn đầu những tập đoàn đáng ngưỡng mộ nhất thế giới (theo đánh giá của Fortune).

22


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

Trụ sở chính của Boeing có toàn quyền xác định và điều hành chuỗi giá trị của doanh
nghiệp, quản lý tập trung các hoạt động ở các nước khác nhau nhằm đạt được mục tiêu toàn
cầu. Nhờ cách thức tổ chức này hãng đảm bảo các quyết định được đưa ra nhất quán với
mục tiêu chiến lược, cho phép các cán bộ cấp cao trực tiếp thực hiện các thay đổi lớn, hạn
chế việc lắp lẫn các hoạt động giữa các chi nhánh, đơn vị khác nhau. Điều này đảm bảo tính
nhất quán khi làm việc với các chủ thể khác như quan chức chính phủ, nhân viên, nhà cung
cấp, khách hàng và công chứng.

23


Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

PHẦN 4: PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

Khi Boeing bắt đầu tham gia vào thị trường quốc tế, hãng gặp những thách thức tại một
số thị trường mới:
Trung Quốc:là khu vực chiếm thị phần cũng tương đối lớn khoảng từ 8% tổng doanh thu,
tại đây có dân số và nguồn cung lớn nhất thế giới, với nguồn lao động dồi dào, thị trường
tiêu thụ lớn.. Mục đích tăng cường phát triển ở Trung Quốc là do đây là thị trường phát triển
và có nhu cầu máy bay cao. Giai đoạn từ năm 2003-2013, tăng cường hợp tác và kí kết hợp
đồng mua bán với các hãng hàng không Trung Quốc.
 Khuynh hướng: thị phần của công ty Boeing tại Trung Quốc sẽ không tăng trưởng, có

khuynh hướng giảm.

Thách thức công ty gặp phải khi thâm nhập thị trường Trung Quốc.
Quy định của chính phủ Trung Quốc, và nền công nghiệp hàng không Trung Quốc đang phát
triển và có Khuynh hướng cạnh tranh với Boeing ngày càng mạnh. Thêm vào đó Trung quốc
đang trong giai đoạn phát triển công nghệ sản xuất máy bay mới và cạnh tranh trực tiếp với
Boeing trong lĩnh vực này.
Tại châu Âu: doanh thu từ thị trường châu Âu chiếm tỉ trọng cao khoảng trên 10% tổng
doanh thu công ty trong giai đoạn 2003-2013. Do nền kinh tế Châu Âu phát triển, tốc độ
phát triển công nghệ nhanh chóng nhất
 Thách thức xâm nhập khu vực thị trường châu Âu:

Sự cạnh tranh mạnh với đối thủ Airbus của Liên Minh châu Âu, sự cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ hơn. Nền kinh tế châu Âu đang trong giai đoạn bão hòa, dân số già hóa,công nghệ
đã phát triển mạnh nên nhu cầu về máy bay sẽ không còn tăng trưởng.
 Động cơ dịch chuyển ra bên ngoài:
Mục đích mà công ty thâm nhập toàn cầu là nhận thấy nhu cầu thị trường nước ngoài ngày
càng tăng, muốn mở rộng thị trường, tìm kiếm nguồn doanh thu mới. Và thông qua đó có thể
tìm nguồn nguyên liệu và nhân công rẻ, giảm chi phí sản xuất, đến gần với khách hàng hơn
để giảm chi phí giao hàng hơn nữa là đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh hơn.
24

Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh quốc tế của Boeing

Từ việc Boeing tạo ra một mạng lưới toàn cầu về các hoạt động tạo giá trị, với các giai
đoạn khác nhau của chuỗi giá trị đang được phân tán tới các địa điểm khác nhau trên
trái đất, nơi mà có thể cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, hoặc nơi có thể cực tiểu hóa chi
phí để tạo ra giá trị
 Thách thức thâm nhập thị trường nước ngoài:
Boeing sử dụng chiến lược quốc tế: với sức ép giảm chi phí thấp và thách thức đáp ứng địa
phương thấp.
Sức ép giảm chi phí thấp: Công ty chịu ít sức ép về việc giảm chi phí bởi đặc điểm nhu cầu
về sản phẩm của khách hàng là ở các quốc gia là tương tự nhau nếu không nói là hoàn toàn
giống nhau.Và đối với ngành sản xuất máy bay thì năng lực thương lượng của khách hàng
thấp và chi phí chuyển đổi cao, điều này cũng cho thấy sức ép về chi phí đối với công ty là
thấp.
Thách thức đáp ứng địa phương thấp: Công ty ít chịu sức ép từ địa phương. Vì sức ép từ
địa phương phát sinh từ những khác biệt về nhu cầu khách hàng, những khác biệt về cấu trúc
hạ tầng, về kênh phân phối và các thói quen truyền thống. Trong khi đó, những sản phẩm
của Boeing là những sản phẩm tiêu chuẩn hoá toàn cầu nên thách thức đáp ứng địa phương
của công ty là thấp. Vấn đề mà Boeing gặp phải khi thâm nhập vào các thị trường nước
ngoài đó chính là những yêu cầu của chính phủ về vấn đề bảo vệ môi trường bảo vệ sức
khỏe của người dân bản địa, những chính sách của chính phủ về xuất nhập khẩu, cũng như
những tiêu chuẩn an toàn cao.
Để vượt qua những thách thức khi tham gia vào các thị trường mới cùng với đó trong
tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, doanh nghiệp thường lựa chọn thâm nhập thị
trường quốc tế để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và đối phó với nguy cơ bị mất thị
trường nội địa. Có nhiều phương thức để thực hiện việc này như thông qua xuất khẩu, mua
bán đối lưu, đầu tư nước ngoài…, trong đó Boeing thường sử dụng phương thức xuất khẩu.
Phương thức thâm nhập thị trường bằng xuất khẩu rất linh hoạt. Trong mối tương quan

với các phương thức phức tạp hơn như FDI, nhà xuất khẩu có thể tham gia vào hoặc rút lui
khỏi thị trường dễ dàng hơn, với rủi ro và chi phí tối thiểu. Xuất khẩu có thể được tiến hành
nhiều lần trong suốt quá trình quốc tế hóa, từ giai đoạn đầu và tiếp tục ngay cả khi doanh
25