Nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại le belhamy resort spa

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGHIÊN CỨU SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI LE BELHAMY RESORT & SPA
HỘI AN - QUẢNG NAM

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

NGUYỄN THỊ THANH TUYỀN

Ts NGUYỄN ĐĂNG HÀO

Lớp: K46 QTKDTM

Huế, ngày…tháng…năm

1


MỤC LỤC

2


DANH MỤC BÀNG

3


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

4


5


Phần I. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực là nguồn lực quan trọng không thể thiếu của các doanh
nghiệp. Hiện nay các doanh nghiệp ngày càng coi trọng công tác xây
dựng nguồn nhân lực,đặc biệt là tuyển chọn những người tốt nhất cho
doanh nghiệp mình.Tuy nhiên,các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở
mức độ tuyển chọn mà còn phải biết cách để giữ chân nhân viên của
mình, nhất là nhân viên giỏi, có tiềm năng.Sự ổn định của đội ngũ
nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí
trong tuyển dụng ,đào tạo cũng như tạo niềm tin cho các nhân viên
khác.Theo Luddy (2005) nhân viên không có sự thỏa mãn dẫn đến
năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất
lẫn tinh thần.Nhân viên có sự thõa mãn trong công việc sẽ ít đổi chổ
làm và ít nghỉ việc hơn, đồng thời nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là
nơi lý tưởng để phát huy năng lực của mình.
Hiện nay, ở Le belhamy resort & spa,tình trạng nhân viên bỏ đi
làm việc ở ở các khách sạn,resort khác rất nhiều, kể cả những người đã
làm việc ở đây trong thời gian dài.Vậy lí do là gì?Sẽ phải làm sao nếu

tình trạng này kéo dài? Đó là những dấu chấm hỏi đặt ra cho ban lãnh
đạo Resort. Vấn đề cấp bách hiện nay của Le belhamy là phải tìm hiểu
mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên đang làm việc tại resort để
biết được liệu người lao động có hài lòng hay không? Những yếu tố họ
đang hài lòng và những yếu tố họ chưa hài lòng hay thật sự bất mãn để
đi đến hành động như vậy.Liệu họ có thỏa mãn với công việc hiện tại
của mình hay không và những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
đó.Xuất phát từ những băn khoăn đó em mạnh dạn lựa chọn đề tài :”
Nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Le
belhamy resort & spa ” để nghiên cứu.Với dữ liệu thu thập được từ
khảo sát ,nghiên cứu hi vọng cung cấp cơ sở cho ban lãnh đạo Resort
có cái nhìn sâu sắc hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của
nhân viên.Từ đó họ có định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử
6


dụng lao động nhằm giữ chân nhân viên làm việc lâu dài theo định
hướng mà họ mong muốn và nâng cao uy tín của Resort, thu hút ngày
càng đông đảo những nhân viên có năng lực,phẩm chất tốt, giúp resort
ngày càng đi lên và cạnh tranh trong bối cảnh hiện nay.

7


2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
2.1 . Mục tiêu chung
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên tại Resort trên cơ sở lý thuyết và điều tra nghiên
cứu từ đó đưa ra định hướng giải pháp phù hợp.

2.2. Mục tiêu cụ thể
-

-

Hệ thống hóa những lý luận, cơ sở thực tiễn về sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên và những vấn đề cơ bản liên quan đến kinh
doanh Resort.
Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên.
Xây dựng thang đo lượng hóa các nhân tố cấu thành sự thỏa mãn của
nhân viên và xây dựng mô hình sự thỏa mãn của nhân viên tại Resort.
Nghiên cứu, phân tích , đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua từng nhân
tố.Qua đó tác giả đề xuất ,kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao mức
độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại Resort.

2.3. Câu hỏi nghiên cứu
-

-

Những lý thuyết nào liên quan đến vấn đề nghiên cứu?
Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân
viên tại Le belhamy resort & spa Hội an ?
Những nhóm nhân tố nào nhân viên đã thỏa mãn và những nhóm
nhân tố nào nhân viên chưa thỏa mãn? Mức độ tác động của các nhóm
nhân tố.
Liệu có sự khác nhau về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm

đối tượng khác nhau hay không?
Cần có biện pháp gì để nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân
viên? Tập trung vào nhóm nhân tố nào?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1.
-

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng điều tra : bất kì nhân viên nào làm việc tại resort ,ngoại trừ
chủ resort.
8


-

Đối tượng nghiên cứu: Sự thỏa mãn công việc và những nhân tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Le belhamy resort
& spa .

3.2.

Phạm vi nghiên cứu

Không gian : Nhghiên cứu được tiến hành tại Le belhamy resort & spa
Hội an.
 Thời gian :
Dữ liệu thứ cấp thu thập trong những năm gần đây 2013– 2015 nhằm
đảm bảo tính cập nhật dữ liệu.

Dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập thông tin bằng bảng câu hỏi
phát cho nhân viên làm việc ở đây trong khoảng thời gian 22/2/2016 05/04/2016.


4. Phương pháp nghiên cứu
3.3.

Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu
Thu thập dữ liệu
Thiết kế bảng hỏi sơ bộ
Điều tra thử và soạn bảng hỏi chính thức
Tính toán cỡ mẫu
Báo cáo nghiên cứu

Điều tra sơ bộ
Điều tra chính thức

9


Hình 1. Sơ đồ quá trình nghiên cứu

3.4.

Phương pháp thu thập dữ liệu.
3.4.1. Dữ liệu sơ cấp
Nghiên cứu định tính :
+ Tiến hành phỏng vấn nhóm 7- 10 nhân viên nhằm xác định,

thảo luận các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.
+ Quan sát thực tế hành vi, thái độ nhân viên tại bộ phận thực tập.
Nghiên cứu định lượng:
Lượng hóa thông qua bảng câu hỏi và tiến hành phát bảng
hỏi cho nhân viên để thu thập dữ liệu.
3.4.2. Dữ liệu thứ cấp
-

Các thông tin thứ cấp được thu thập từ trang web chính thức của công
ty(http:// www.leblehamyresort&spahoian.com.vn) ,xin các nguồn số
liệu từ các phòng ban ( phòng sales, phòng marketing, phòng nhân

-

sự…), thông tin từ internet ,tap chí, ấn phẩm …liên quan.
Thăm dò, hỏi ý kiến của các anh /chị nhân viên tại Resort.
Thông tin từ sở Văn hóa - Thể thao – Du lịch.
Đọc tài liệu , các bài khóa luận liên quan của thư viện trường Đại Học
Kinh Tế Huế.

3.5.

Thiết kế nghiên cứu và phương pháp phân tích, xử lí số
liệu.
Phương pháp chọn mẫu:
Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản: đến khu

vực làm việc và khu ở tập thể của nhân viên để phát bảng hỏi cho nhân
viên đến khi đủ số lượng.Lý do lựa chọn phương pháp này là người trả

lời dễ tiếp cận cũng như ít tốn kém thời gian và chi phí thu thập dữ
liệu.
Kích thước mẫu nghiên cứu
10


Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng
trong phân tích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết
quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy với số lượng là 32 biến quan sát
trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm bảo có ít nhất 128 quan sát
trong mẫu điều tra.
Để đảm bảo độ chính xác cũng như loại trừ các bảng hỏi sau khi
điều tra không đủ chất lượng, đề tài tiến hành nghiên cứu 160 nhân
viên. Kết quả thu được 150 bảng hỏi hợp lệ tiến hành phân tích cho
nghiên cứu
 Phương pháp xử lý ,phân tích dữ liệu.
• Dữ liệu sau khi thu thập tiến hành làm sạch và đưa vào phân tích bằng
phần mềm SPSS 20.0 có sự hổ trợ của công cụ excel.
•

Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến
quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít
hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin
của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Phương pháp trích hệ
số được sử dụng trong nghiên cứu này là Principal Components.
Kết quả phân tích nhân tố là ma trận nhân tố (component matrix)
hay ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay (rotated component
matrix). Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hoá
bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Những hệ
số tải nhân tố (factoring loading) biểu diễn tương quan giữa các biến

và các nhân tố. Hệ số này cho biết nhân tố và biến có mối tương quan
chặt chẽ với nhau. Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp trích
nhân tố principal components nên hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,5 thì
mới đạt yêu cầu

•

Kiểm định độ tin cậy thang đo (hệ số Cronbach’s Alpha) để xem thang đo
đáng tin cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu: >=0,8. Trường hợp

11


nghiên cứu khám phá thì Cronbach’s Alpha >=0,6 là sử dụng được
(Hoàng Trọng và các đồng nghiệp-2005).
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất
quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số
tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các
biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả
(Nguyễn Đình Thọ,2009).
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên
kết với nhau hay không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần
bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số
tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào
không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng
Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Các tiêu chí sử dụng:
– Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ (nhỏ
hơn 0,3); tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6
(Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao (theo Nguyễn

Đình

Thọ

&

Nguyễn

Thị

Mai

Trang,

2009).

– Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo lường tốt; từ 0,7
đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường
hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên
cứu (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
•

Phân tích hồi quy tương quan bội được sử dụng để mô hình hoá mối
quan hệ nhân quả giữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập), mô
tả hình thức mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên
biến phụ thuộc. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp
Enter. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R 2 điều
chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại
của R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.

12


•

Kiểm định Independent samples T-test và ANOVA để xem xét có hay
không sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm đối
tượng nghiên cứu .
- Tổng hợp lại các số liệu để nhận xét một cách tổng thể và giải
thích các số liệu có được.
-

Biểu diễn dữ liệu bằng các đồ thị mô tả dữ liệu hoặc biểu diễn

thành các bảng số liệu tóm tắt.

13


5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
-

Kết quả nghiên cứu giúp cho nhà quản trị tập trung nguồn lực cần thiết
để cải thiện hoặc xây dựng các chính sách nhân sự để nâng cao sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên nhằm giữ chân nhân viên làm việc

-

lâu dài và đóng góp cho công ty, đồng thời nâng cao uy tín công ty.
Mô hình nghiên cứu làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu liên

quan.

6. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm có 3 chương
Chương 1. Tổng quan về vấn đề ghiên cứu
Giới thiệu ,phân tích các khái niệm ,nội dung liên quan đến vấn
đề nghiên cứu.
Chương 2. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thõa mãn
công việc của nhân viên tại resort.
Tổng quan về cơ sở nghiên cứu.
Thực trạng và kết quả nghiên cứu được.
Chương 3. Định hướng phát triển và giải pháp nâng cao sự thỏa
mãn trong công việc cho nhân viên làm việc tại đây.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu được tiến hành nêu ra những định
hướng phát triển cho khu vực nói chung và tại Resort nói riêng,đồng
thời nêu các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cho
nhân viên để kích thích sự đóng góp của họ cho tổ chức .

14


PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHUƠNG I.TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1 .Cơ sở lý luận
1.1 Định nghĩa về sự thõa mãn công việc
Có rất nhiều nghiên cứu đo lường về sự thỏa mãn và các yếu tố
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự
thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Thỏa
mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần

của công việc
 Mức độ thỏa mãn chung trong công việc
- Theo spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là người ta
cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công vệc của họ như thế
-

nào.Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ.
Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là

-

tình cảm hay cảm xúc của nhân viên với công việc của mình.
Theo Vroom (1994) thỏa mãn công việc là trạng thái mà người lao

-

động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
Theo từ điển Oxfort advance learner’s Dictionary sự thõa mãn là
việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu
sự thỏa mãn công việc là đáp ứng được nhu cầu, mong muốn cho nhân

viên khi họ làm việc cho tổ chức.
 Có rất nhiều định nghĩa về thỏa mãn công việc nhưng chúng ta có thể
hiểu rằng một người được xem là có sự thỏa mãn trong công việc thì
người đó sẽ có cảm giác thoải mái,dễ chịu với công việc của mình.
 Mức độ thỏa mãn chung với thành phần công việc
- Theo Smith, Kendal và Hulin (1969) mức độ thỏa mãn với các thành

phần hay khía cạnh công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của

nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc: bản chất, cơ hội
đào taọ thăng tiến,tiền lương, đồng nghiệp, cấp trên.

15


-

Luddy (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình
cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy
nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm: Vị
trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp,
nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: Thăng tiến,
điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức.

1.2 Các lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm
hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao
(meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như
mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu
cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người
không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được
nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc
cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi
hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, sự tôn trọng, vinh danh với một
cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với

những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu
uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn
trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc
các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể hạn chế
ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn.
Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối
thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và
phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác...
16


+ Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an
toàn, không bị đe doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia
đình...
+ Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được
chấp nhận, bạn bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay
một đoàn thể nào đó;
+ Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về,
tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được
tổ chức đánh giá;
+ Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện,
mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về
thể lực và trí tuệ...
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:
- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn.
- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và
bên ngoài của con người.
- Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến
một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì
nó có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên
nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu
cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu
cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ
chức.

17


Hình 2 .Tháp nhu cầu của Maslow
Các nhu cầu trong lí thuyết này được đề cập dưới dạng các biến
khác nhau. Ví dụ sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lí và an toàn được thể
hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi của công
ty.
Tham

khảo

( />
nguồn
và Nguồn:TS.

Hà Văn Hội (Quantri.vn )
1.2.2. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa
ra khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các
đầu ra (như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức...)
và các đầu vào vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ
cố gắng...) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh
những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận
được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu
18


ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ
suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người
ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này
là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất
công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để
hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra
sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa
chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình
hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay
đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay
đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ
quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho
nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với
những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu
ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra

của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự
căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để
giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần
thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên
19


nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu
chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn,
chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi
việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một
số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được
người để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra?
Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình
và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu
tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có
tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và
mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn
đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên
cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động
lực lao động. (Nguồn quantri.vn).
1.2.3. Thuyết kì vọng của victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết
quản trị nhân sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu
cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng.
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom ; giáo sư Trường Quản trị
Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học
Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách

nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp
dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào
năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao
gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).
-

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
20


• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
(Phần thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng
nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm
việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận
được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và
đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn
sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn
thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong
công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu
một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được
mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao.
Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người
từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí
quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân
viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích
động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

1.2.4. Quan điểm của Hackman và Oldman
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có
5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý
nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi. Những đặc
điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa
công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết
quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công
việc.

21


• Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ

ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp.
Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
• Sự tự chủ : Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc

rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ.
Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
• Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công

việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý
nghĩa công việc.
• Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là

công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy
được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm
nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách
nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không

rõ ràng.
• Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh

hưởng của công việc của mình đối với người khác.
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những
đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động
lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm
việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của
công việc, cần phải:
Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng
của công việc
Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động
Trao quyền tự chủ cho người lao động
Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao
động.
1.2.5 .Thuyết hai nhân tố
22


- Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby
Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg.
Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra
được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề
xuất mô hình hai nhân tố:
Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự
không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ,
có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa
đựng nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài
lòng.
Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng
trong công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp
(recognition)
+ Trách nhiệm (responsibility)
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

23


Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng
nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi
trường làm việc. Ông có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng
nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái
hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.
Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai
mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn
giữa những biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình
thường .
(Thamkhảotrangweb />n/herzberg/)

1.3 Các nguyên nhân dẫn đến thõa mãn trong công việc của
nhân viên.
Theo Kreitner & Kinicki 2007 và Alam 2006 có 5 nguyên nhân
dẫn đến thỏa mãn công việc:
- Sự đáp ứng các nhu cầu: nhu cầu không chỉ dừng lại ở các nhu
cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả nhu cầu cá nhân
và gia đình nhân viên.
- Sự chênh lệch giữa kì vọng của nhân viên và những gì họ
nhận được từ công ty: khi kì vọng > thực tế = bất mãn còn khi kì
vọng < thực tế thì họ sẽ hài lòng.
- Nhận thức của cá nhân về giá trị công việc: Để tăng cường sự
thỏa mãn cho nhân viên nhà quản lí cần xây dựng với chế độ đãi ngộ
và công nhận sự đóng góp của nhân viên.

24


- Sự công bằng : nhân viên sẽ so sánh công sức bỏ ra và thành
tựu của họ với công sức và thành tựu của người khác.Họ thấy sự công
bằng thì họ sẽ thỏa mãn.
- Nhân tố di truyền: do đặc điểm di truyền hay tính cách mà
cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người có cá tính
khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau.

1.4 Một số nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc
của người lao động.
•

Chỉ số mô tả công việc(JDI) của Smith ,Kendall,Hulin (1969) : Nghiên

cứu sử dụng 5 khía cạnh thành phần của thỏa mãn công việc : bản chất

công việc, cơ hội đào tạo và phát triển,lãnh đạo, đồng nghiệp và lương.
• Thạc sĩ Trần kim Dung (2005) thực hiện nghiên cứu “Đo lường mức độ
thỏa mãn công việc trong điều kiện việt nam ” bằng cách sử dụng chỉ số
mô tả công việc của Smith và cộng sự.Tuy nhiên ngoài 5 nhân tố được
đề nghị tác giả đưa thêm 2 nhân tố nửa là phúc lợi và điều kiện làm việc
để phù hợp với tình hình cụ thể của việt nam.Mục tiêu chính của nghiên
cứu nhằm kiểm định giá trị thang đo JDI cũng như xác định các nhân tố
ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của công nhân viên ở việt
nam.
• Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các khách
sạn ở Hồng Kông (2001,website www.elsevier.com/locate/tourman) do
các tác giả Terry Lam, Hanqin Zhang, Tom Baum thực hiện. Nghiên
cứu của các tác giả này đã đưa ra mô hình các nhân tố tác động đến sự
hài lòng trong công việc của các nhân viên tại khách sạn. Các tác giả
đưa ra thang đo 5 điểm từ ít quan trọng nhất đến quan trọng nhất để
các nhân viên được khảo sát đánh giá về mức độ quan trọng của các
nhân tố tới sự hài lòng trong công việc của mình, đồng thời tìm ra sự
khác biệt về tác động của đặc điểm nhân khẩu học của các nhóm đối
tượng khác nhau tới mức độ quan trọng của các nhân tố đối với họ
25