Quản trị nhân lực công ty TNHH giải pháp công nghệ IBF việt nam

LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với thời gian và sự phát triển của đất nước, nền kinh tế Việt Nam đã bước
vào thời kỳ phát triển mới: chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh
tế thị trường có sự quản lý vĩ mơ của nhà nước. Cơ chế thị trường đã tạo điều kiện thuận
lợi cho sự xuất hiện của hàng loạt các doanh nghiệp mới với sự đa dạng phong phú của
các sản phẩm. Tuy nhiên đây cũng chính là nhân tố làm cho nền kinh tế thị trường ở Việt
Nam trở nên cạnh tranh quyết liệt. Các công ty luôn hoạt động trong một môi trường
kinh doanh chưa đựng những yếu tố đầy biến động: Những tiến bộ không ngừng của
công nghệ, sự biến đổi về mơi trường kinh tế-văn hóa quốc tế sự hồn thiện của hệ thống
pháp luật,sự biến động của lực lượng khách hàng và sự biên đổi của những đối thủ cạnh
tranh.Đây khơng phải là khó khăn của riêng cơng ty nào cả mà là khó khăn chung của
các cơng ty hiện nay. Trong đó có các cơng ty Việt Nam nói chung và Cơng ty giải pháp
cơng nghệ IBF Việt Nam nói riêng. Tồn tại và phát triển khơng phải là một điều dễ dàng
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, thế nhưng Công ty giải pháp công nghệ IBF Việt
Nam đã có những bước chuyển biến đáng mừng trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
ngày càng xác lập vai trị vị trí của mình trên thương trường.
Kết cấu bài báo cáo thực tập tổng họp gồm 3 phần :
Phần 1 : Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp
Phần 2 : Nội dung thực tập (nội dung và hình ảnh liên quan)
Phần 3 : Thực trạng và giải pháp phát triển.
NỘI DUNG
Chương I: Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty.
1.1.1 Thông tin doanh nghiệp
-Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH giải pháp công nghệ IBF Việt Nam
-Tên giao dịch: Viet Nam IBF TECHNOLOGY SOLUTIONS COMPANY LIMITED
-Địa chỉ: 124 Phùng Khoang – Trung Văn – Nam Từ Liêm – Hà Nội
-Giấy phép đăng ký kinh doanh số : 0106584612 do Sở kế hoạch và đầu tư Thành
Phố Hà Nội cấp 26/6/2014
-Mã số thuế : 0106584612
1

-Tài khoản số : 21510001463221 tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Cầu Giấy
-Điện thoại: 043 998 7566
-Hotline: 0977 907 706
-Email:
-Website: ibfvn.vn
-Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh theo hình thức : Cơng ty TNHH và hoạt
động theo Luật doanh nghiệp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam.
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển:
a. Quá trình thành lập:
Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin Đất Việt được thành lập ngày 26 tháng
6 năm 2014 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0106584612, với chức năng cung
cấp các thiết bị tin học, điện, điện tử, giải pháp tồn diện cho ngành cơng nghệ thơng
tin, đào tạo và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực công nghệ thông tin, sản xuất
phần mềm tin học. Nhờ số lượng nhân viên có trình độ kỹ thuật cao, đầy nhiệt huyết
và tinh thần phục vụ tận tình hiệu quả, IBF Việt Nam đã thiết lập được cơ sở hạ tầng
vững chắc để phát triển.
b. Quá trình phát triển:
Ngày đầu thành lập, Đất Việt chỉ có 05 người làm việc trong một cửa hàng
diện tích lớn hơn 60m2. Sau hơn 3 năm hoạt động, hiện nay quy mô công ty tăng lên
với gần 40 nhân viên và 2 địa điểm kinh doanh có diện tích gần 200m2. Gắn liền q
trình hoạt động phát triển của IBF Việ Nam là những sự kiện và chính sách kinh
doanh mang tính đột phá trong lĩnh vực kinh doanh các giải pháp công nghệ thơng tin
và chính sách kinh doanh "bán giá bán bn đến tận tay người tiêu dùng", chính sách
bảo hành "1 đổi 1 trong vịng 6 tháng". Qua đó, IBF Việt Nam ln duy trì được tốc
độ tăng trưởng cao, tồn diện về mọi mặt một cách bền vững so với các công ty kinh
doanh cùng lĩnh vực trên cùng địa bàn hoạt động. Khách hàng luôn tin tưởng IBF
Việt Nam bởi các chính sách, cam kết, dịch vụ...mà rất nhiều công ty giải pháp công
nghệ khác không làm được.

Từ khi thành lập đến nay với sự năng động và nhiệt tình của Ban Giám đốc và đội
ngũ nhân viên trẻ đầy nhiệt huyết đã giúp công ty trở thành địa chỉ tin cậy của khách
2


hàng trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin. Điều đó đã chứng minh bằng các dự án lớn
của công ty đã tham gia đảm nhiệm

Tham gia ngày hội công nghệ thông tin ngành giáo dục và đào tạo Quận Nam Từ Liêm
lần thứ II Cụm tiểu học năm học 2014-1015
Trải qua quá trình hình thành và phát triển, IBF Việt Nam đã vượt qua các giai đoạn khó
khăn và liên tục phát triển vững vàng và đáng tin cậy của khách hàng là một địa chỉ quen
thuộc cung cấp,chuyển giao và đào tạo các giải pháp công nghệ trong giáo dục với các
trường Tiểu học trong khu vực thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận. Công ty đã và đang
phát triển lớn mạnh cùng các mối quan hệ bền vững, tạo dựng độ tin cậy hiệu quả với
các đối tượng khách hàng.
IBF Việt Nam đã khẳng định được thương hiệu là nơi cung cấp các giải pháp công nghệ
bao gồm: Camera, Laptop,Bảng tương tác công nghệ thông tin áp dụng trong ngành giáo
dục, Máy chiếu, Wifi, Phần mềm giáo dục, ...
1.2

Chức năng và nhiệm vụ của đơn vị thực tập Công ty TNHH giải pháp công nghệ
IBF Việt Nam

1.2.1 Chức năng
Công ty TNHH giải pháp công nghệ IBF Việt Nam là địa chỉ cung cấp các sản phẩm
3


liên quan tới công nghệ thông tin trong giáo dục bao gồm: Camera, máy chiếu, bảng

tương tác, Máy tính laptop, phần mềm giáo dục,...
1.2.2

Nhiệm vụ

Tham gia với các cơ quan trong ngành giáo dục xây dựng các kế hoạch chương trình
phát triển, nâng cao, bồi dưỡng cán bộ theo các định hướng chung của Bộ giáo dục.
1.3

Cơ cấu tổ chức công ty TNHH giải pháp công nghệ IBF Việt Nam

1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức cơng ty:
Ban Giám Đốc

Phịng kinh doanh

Phịng dự án

Phịng kế tốn

Phịng kĩ thuật

1.3.2 Chức năng nhiệm vụ các phịng ban
• Ban Giám đốc (Management):
-Hoạt động kinh doanh và các công việc khác của Công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ
đạo thực hiện của Ban Giám đốc. Ban Giám đốc có trách nhiệm định hướng chiến lược
phát triển và phương án đầu tư của Công ty trên cơ sở các định hướng đã được Hội đồng
cổ đông thông qua, thông qua việc hoạch định các chính sách, ra nghị quyết cho từng
thời kỳ phù họp với tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty.
• Giám đốc ( Director):

-Là người đại diện tư cách pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước Ban Giám
đốc và trước pháp luật về điều hành mọi hoạt động của cơng ty.Có quyền kí nhận vốn
(kể cả nợ), đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác để quản lí và sử dụng theo mục
tiêu, nhiệm vụ của Ban Giám đốc giao.
• Phịng kế tốn ( Accout Derp):
-Đây là phịng có chức năng vơ cùng quan trọng giúp Ban Giám đốc tổ chức và chỉ đạo
thực hiện cơng tác tài chính kế tốn, thơng tin kinh tế và tổ chức hạch tốn kinh tế trong
tồn bộ cơng ty theo chế độ chính sách, điều lệ của các tổ chức Tài chính kế tốn, pháp
lệnh kế tốn thống kê của Nhà nước và những quy định cụ thể của Tổng công ty về quản
4


lý kinh tế tài chính. Cụ thể là thực hiện các nhiệm vụ kế toán của doanh nghiệp và cung
cấp các số liệu cần thiết cho Ban Giám đốc cũng như các bộ phận kinh doanh để phân
tích kịp thời và đưa ra những quyết định đúng đắn trong kinh doanh.
• Phịng dự án :
-Lên kế hoạch dự án của công ty về công nghệ thông tin trong các tỉnh Miền Bắc.
-Tư vấn triển khai các dự án.
• Phịng kinh doanh
-Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm, kế hoạch cơng việc của
Phịng từng tháng để trình Tổng giám đốc phê duyệt.
-Tổ chức bộ máy nhân sự, phân cơng cơng việc trong Phịng để hồn thành ngân sách
năm, kế hoach cơng việc của phịng/ban đã được phê duyệt từng thời kỳ.
-Thực hiện các báo cáo nội bộ theo Quy định của Công ty và các báo cáo khác theo yêu
cầu của Ban điều hành.
-Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của Phịng; đánh giá hiệu
quả các quy trình, quy định này trong thực tế để liên tục cải tiến, giúp nâng cao hoạt
động của Công ty.
-Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban điều hành phân công.
 Lĩnh vực Quan hệ khách hàng

-Tham mưu xây dựng chính sách bán hàng, bao gồm chính sách về giá, khuyến mãi,
chiết khấu & các chương trình quảng bá, tiếp cận đến khách hàng để trình Tổng giám
đốc phê duyệt.
-Đề xuất chính sách cho khách hàng, nhóm khách hàng, trình Tổng giám đốc và thực
hiện theo chính sách được phê duyệt.
-Lập mục tiêu, kế hoạch bán hàng trình Tổng giám đốc phê duyệt định kỳ và thực hiện tổ
chức triển khai bán các sản phẩm & dịch vụ thuộc chức năng nhằm đạt mục tiêu đã được
phê duyệt. Tuân thủ các quy định của Công ty trong công tác đề xuất các chính sách cho
khác hàng khi cung cấp các sản phẩm & dịch vụ thuộc chức năng nhiệm vụ.
-Tìm kiếm và phát triển khách hàng mới thuộc nhóm khách hàng mục tiêu của Cơng ty.
-Tìm kiếm khách hàng thực hiện đầu tư, góp vốn liên doanh, liên kết theo kế hoạch và
chiến lược phát triển của Công ty.
5


-Tìm kiếm, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Chăm sóc khách hàng theo
chính sách của Công ty.
-Thu thập và quản lý thông tin khách hàng và hồ sơ khách hàng theo quy định. Đầu mối
về việc thu nhập, quản lý thông tin khách hàng để phục vụ cho công tác đánh giá xếp
hạng khách hàng, thẩm định và tái thẩm định các hồ sơ khách hàng.
 Lĩnh vực Tư vấn Tài chính và Phát triển sản phẩm

-Định kỳ thu thập và phân tích thơng tin ngành, nhu cầu của thị trường nhằm tham mưu
cho Ban điều hành định hướng, định vị thị trường, định vị sản phẩm thỏa mãn nhu cầu
thị trường.
-Định kỳ, đầu mối trong việc đánh giá hiệu quả của các sản phẩm & dịch vụ hiện tại, từ
đó phân tích, nghiên cứu để thực hiện việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm,
dịch vụ Công ty.
-Thực hiện việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới:

-Đầu mối xây dựng các quy trình, quy chế liên quan đến sản phẩm và bán sản phẩm &
dịch vụ của Công ty.
-Tham gia là thành viên thường trực của Ban Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm của
Công ty. Chịu trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức hoạt động và đánh giá kết quả Ban đạt
được mục tiêu đã được Tổng giám đốc phê duyệt.
-Thực hiện các dự án tư vấn tài chính cho khách hàng, bao gồm: Tư vấn dòng tiền, cấu
trúc tài chính, kiểm sốt chi phí, cơng nghệ thơng tin, quản trị và các dịch vụ tư vấn tài
chính khác.
• Phịng kĩ thuật
- Hỗ trợ tất cả các dự án của công ty
- Đảm nhiệm chức năng thi công, lắp đặt các thiết bị của công ty như Camera, máy
chiếu, bảng tương tác, wifi,...
- Lập kế và thực hiện bảo trì bảo dưỡng các sản phẩm của công ty.
- Báo cáo kết quả thi cơng, lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng lên ban Giám Đốc cơng ty.
1.4 Sơ lược về tình hình hoạt động của cơng ty
Hiện nay cơng ty TNHH giải pháp công nghệ IBF Việt Nam đang kinh doanh đa ngành
nghề bao gồm:
6


STT

Tên ngành

Mã
ngành

1

Lập trình máy vi tính

62010

2

Sản xuất linh kiện điện tử

26100

3
4
5
6

Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác chưa được phân
vào đâu
Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông
trong các cửa hàng chuyên doanh
Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh
Bán lẻ sách, báo, tạp chí văn phòng phẩm trong các cửa hàng chuyên
doanh

7490
4741
47420
47610

7

Dịch vụ hành chính văn phịng tổng hợp

82110

8

Photo, chuẩn bị tài liệu và các hoạt động hỗ trợ văn phòng đặc biệt khác

8219

9

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào
đâu

82990

10

Giáo dục mầm non

85100

11

Giáo dục khác chưa được phân vào đâu

85590

12

Dịch vụ hỗ trợ giáo dục

85600

13

Hoạt động sáng tác, nghệ thuật và giải trí

90000

14

Hoạt động vui chơi giải trí khác chưa được phân vào đâu

93290

15

In ấn

18110

16

Dịch vụ liên quan đến in

18120

17

Sao chép bản ghi các loại

18200

18

Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận

73200

19

Quảng cáo

73100

20

Hoạt động tư vấn quản lý

70200

21

Sản xuất máy vi tính và thiết bị ngoại vi của máy vi tính

26200

22

Sản xuất thiết bị truyền thông

26300

23

Sản xuất sản phẩm điện tử dân dụng

26400
7


24

Sản xuất máy móc và thiết bị văn phịng (trừ máy vi tính và thiết bị ngoại
vi của máy vi tính)

28170

25

Đại lý, mơi giới, đấu giá

4610

26

Bán bn đồ dùng khác cho gia đình

4649

27

Bán bn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm

46510

28

Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thơng

46520

29

Bán bn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác

4659

30

Xuất bản phần mềm

58200

31

Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính

62020

32

Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến
máy vi tính

62090

33

Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan

63110

34

Cổng thông tin

63120

35

Hoạt động hỗ trợ dịch vụ tài chính chưa được phân vào đâu

66190

36

Cho th máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác

7730

Trong đó lĩnh vực cung cấp các thiết bị phục vụ cho ngành giáo dục được công ty đưa
vào thế mạnh để phát triển với tiền thân là công ty chuyên về các phần mềm và thiết bị
giáo dục.
Các sản phẩm nổi bật của công ty bao gồm:
- Camera: + IP QTX – 9321IP
+ IP QTX – 9253IP
+ IP QTX – 9411 KIP
+ Camera thân QTX 1210
+ Camera thân QTX 1320
+ Camera thân QTX 1310R
+ Camera thân QTX 1119
+ Camera Dome QTX – 4122
+ Camera Dome QTX 4128
+ Camera Dome QTX 4120
8


+ Camera thân QTX 3300
- Máy chiếu: Với các hãng sản xuất máy chiếu hàng đầu như Epson, infocus,
nec,panasonic, viewsonic, optoma. Hiện tại máy chiếu Epson S31 được khách hàng lựa
chọn nhiều nhất vì nó mang trong mình các cơng nghệ nổi trội như thuận tiện kết
nối máy chiếu Epson EB-S31 trực tiếp vào máy tính, điện thoại thơng minh hoặc máy
tính bảng, mà khơng cần dây. Một loạt các tính năng khơng dây được xây dựng trong để
làm cho nó dễ dàng để kết nối khơng dây với một máy tính hoặc laptop thơng qua một
kết nối trực tiếp peer-to-peer. Ngồi ra kết nối khơng dây với một mạng lưới để trình
bày, hoặc giám sát / điều khiển máy chiếu qua mạng không dây. (Wireless LAN không
bao gồm nhưng có thể được mua riêng).
Epson iProjection App

Hiển thị và kiểm soát nội dung từ các thiết bị iPhone, iPad hoặc iPod touch và Android
của bạn với Epson iProjection App và bất kỳ máy chiếu Epson lân cận không dây hoặc
kết nối mạng. Ứng dụng miễn phí này cho phép các chiến binh đường đi ánh sáng và
hiện tại từ các thiết bị di động của họ. Đối với giáo viêndễ dàng để đi bộ xung quanh lớp
mà vẫn cịn có thể chia sẻ nội dung hấp dẫn với học sinh. Các ứng dụng dễ dàng để sử
dụng và điều hướng với các tùy chọn trình đơn trực quan làm cho nó đơn giản để mang
lại nội dung hay và hấp dẫn trên màn hình chiếu lớn
- Bảng tương tác:
- Máy chiếu đa vật thể:
1.5 Phương hướng phát triển của công ty

Tiếp tục phát triển các sản phẩm dịch vụ công ty đang kinh doanh để trở thành địa chỉ
tin cậy và quen thuộc của các nhà trường cơ sỏ giáo dục của thành phố hà nội và các
tỉnh lân cận
Đưa ngành giáo dục của Việt Nam phát triển tốt hơn nữa với việc áp dụng công nghệ
thông tin vào giáo dục giúp các bài giảng trở nên sinh động và linh hoạt có tính tương
tác cao.
Ngồi ra, hiện tại cơng ty đang có phương hướng mở rộng ngành nghề kinh doanh với
lĩnh vực cung cấp các giải pháp toàn diện về nội thất bao gồm: Trần vách thạch cao, giấy
9


dán tường, Tranh vẽ 3D trên tường, gạch 3D, đồ nội thất sofa – ghế - giường – tủ ,....
-----------------------------------------------------------------------------------------------------Chương 2: Nội dung thực tập tại doanh nghiệp – Công ty TNHH Giải Pháp Công
Nghệ IBF Việt Nam
2. Nghiệp vụ nghề nghiệp được thực tập tại công ty TNHH Giải Pháp Công Nghệ IBF
Việt Nam
2.1 Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi
Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh

nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức mới. Điều
đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải không ngừng
làm mới và hồn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới
đã nâng cao được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng
cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên
cạnh đó cũng có khơng ít những doanh nghiệp cịn thụ động, phản ứng chậm chạp với
những biến động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế mạnh, khắc phục
những điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của
nền kinh tế thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành cơng của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong
những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan
trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh
nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi
yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu
quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức
không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay
chính là năng lực phẩm chất, cơng suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các
hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con
người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so
với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai
thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để
10


nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong
công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để có một nguồn
nhân lực có trình độ chun mơn cao, có đạo đức phải được đặt lên hàng đầu.
Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển dụng nhân sự
và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường công ty em đã

chọn đề tài “ Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH giải pháp
công nghệ IBF Việt Nam” để có thể hiểu biết thêm về cơng tác tuyển dụng nhân sự và
đóng góp ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho công ty
TNHH Thiên Thiên Nhân.
2.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân
sự tại công ty trong thời kỳ hiện tại và kế hoạch trong tương lai.
2.3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác tuyển dụng
nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để đề xuất
một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp
cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
2.4 Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo chủ yếu
là: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thu thập thông tin
thực tế từ công ty.
 Phương pháp thu thập thông tin

Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao động của các
năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡ
của lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài
liệu của các giảng viên trong và ngồi nhà trường, thơng tin trên internet, các bài luận
văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước.
 Phương pháp quan sát

Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực sự
đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người ra quyết định
và các thành viên khác của tổ chức
2.5 Bố cục của đề tài
11

Bố cục của đề tài được chia làm 3 phần:
•
•

Cơ sở lý luận
Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại cơng ty TNHH giải pháp cơng

nghệ IBF Việt Nam.
• Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH
giải pháp công nghệ IBF Việt Nam.
3. Cơ sở lý luận

3.1 Khái niệm về tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau
những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều phải có
đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng được
tuyển chọn vì họ khơng được biết các thơng tin tuyển dụng, hoặc khơng có các cơ hội
nộp đơn xin việc.
3.2 Nguyên tắc tuyển dụng

Tuyển dụng cán bộ, công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh
nghiệp và xã hội.
Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để
tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất, năng
lực cá nhân nhân viên.
3.3 Tầm quan trọng của tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có
tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác
động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát
triển kinh tế- xã hội của đất nước.
 Đối với doanh nghiệp

Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành
12


nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả
nhất. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động
kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh
nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của
doanh nghiệp.
 Đối với người lao động

Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về
triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan
điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự cịn tạo ra khơng khí thi đua, tinh thần cạnh
tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh.
 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu

kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã
hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của
doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
3.4 Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực lượng bên
trong doanh nghiệp và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp.
3.4.1 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bên trong doanh
nghiệp nhưng lại có nhu cầu thun chuyển đến cơng việc khác mà doanh nghiệp đang
có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được những nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp
cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ
sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới các bản
tóm tắt và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích
nghề nghiệp cũng như các sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và cá năng lực đặc biệt,
13


các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua. Những thông tin này sẽ được cá nhà quản trị sử
dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí cơng tác
mới khi cần thiết. Loại hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại
nhân lực. Nó cho phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế
một số vị trí quan trọng nào đó trong doanh nghiệp.
 Ưu điểm:

Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng
đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngồi doanh nghiệp:
Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng
với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong q trình lao động nhân viên có
thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó. Bên cạnh đó cịn có
bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp

hơn.
Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội
thăng tiến cho mọi người. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều mong có cơ
hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các
nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ
và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện. Vì vậy nếu
doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm
làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.
Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành,
những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh
nghiệp, thích ứng với mơi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng, nhân
viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái đọ làm việc, tinh thần
trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng sẽ dể dàng, thuận lợi hơn
trong thực hiện cơng việc vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích
nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải pháp mau chóng đạt được mục tiêu đó.
Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.
 Nhược điểm

Một là: hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
14


Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu
người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục. Hơn
nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với
nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu khơng khí của doanh nghiệp.
Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng
do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.
Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, khơng dấy lên dược bầu khơng khí thi đua mới
trong doanh nghiệp.

Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên khơng thành cơng”
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng được tuyển
chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng
công việc của doanh nghiệp.
 Phương pháp

Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thơng báo về
các vị trí công việc cần tuyển người.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thơng tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự
của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện
có, trình độ giáo dục và đào tạo, q trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp
và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển dụng.
3.4.2 Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động. một doanh nghiệp thu hút
lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị
trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách
nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng và chất
15


lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
 Ưu điểm:

Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là

những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích thú, hăng
say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nũa những người này
thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
Thứ ba: Người sử dụng lao đơng có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tack làm
việc và những quy định về cơng việc có ý định giao cho nhân viên mới.
Thứ tư: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hịa nhập vào mơi trường
doanh nghiệp thơng qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người
quản lý của doanh nghiệp.
Thứ năm: Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí
mới cho động cơ làm việc. vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận tâm với cơng
việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trường làm việc
mới.
Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của doanh
nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có khả năng
thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những người khác trong tổ chức phản ứng.
 Nhược điểm

Thứ nhất: Môi trường làm việc mới gây khơng ít khó khăn cho người lao động và
người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hồn cảnh khả năng chun sâu, thậm chí
tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn trong việc thực hiện
hài hịa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.
Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi
phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên.
Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác được nguồn lực có sẵn của
mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản
xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh nghiệp sao cho phù hợp và mang lại
hiệu quả kinh tế cao.
16

 Phương pháp

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.
Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các
ấn phẩm khác.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với
các doanh nghiệp hay tổ chức khơng có bộ phận chun trách về Quản trị nhân lực.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các
ứng viên được tiếp xúc trực tiếp vơi nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn
rộng hơn với quy mô lớn hơn.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
3.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
3.5.1 Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động
của doanh nghiệp nói chung và đối với cơng tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều
phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều
có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo
đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó
để bố trí cơng việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự
cũng phụ thuộc vào từng bộ phận, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế
hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc ở một
cơng ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển tài năng của
mình. Đây là điều kiện tốt để một cơng ty có thể thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu
một cơng ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là cơng ty đang sở hữu

nhiều ứng viên giỏi và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có trình độ và năng lực.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: cơng tác tuyển dụng nhân sự của cơng ty địi
17


hỏi một nguồn tài chình lớn, chi phí liên quan đến chất lượng cơng tác tuyển dụng. chi
phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả
của tuyển dụng càng cao. ở một số cơng ty nhỏ năng lực tài chính thấp đã thực hiện công
tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng của công tác này là rất thấp.
Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất
nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng cơng việc, tùy từng
giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà
có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. đây là yếu tố quyết định thắng
lợi của tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ được vai trị của cơng tác tuyển dụng nhân
sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ dúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện
tượng thiên vị.

3.5.2 Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định thì
nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người dân lao động
được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả về vật chất lẫn
tinh thần. đây là điều kiện cho doanh nghiệp hồn thiện cơng tác của mình và mở rộng
quy mơ. Điều này địi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.
Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng
như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp
phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. vì thế sẽ nâng cao được chất lượng của
các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng
Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác tuyển

dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng tới công tác
tuyển dụng. các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp
dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh
nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên
18


trong công tác tuyển dụng.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới
việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. khi mơi trường cạnh tranh
gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động
trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn
trong cơng tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa
dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh
nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lạo lao động
mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho cơng tác tuyển
dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông
thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên cịn nhiều và
cơng ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ.
Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết
bị. sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhận sự của tổ chức, địi hỏi
phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này khơng
phải là dễ dàng.
3.6 Quy trình tuyển dụng
Muốn làm tốt cơng tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy trình tuyển
dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một quy trình
tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc tuy nhiên quy trình
tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp thường được thực hiện thông qua các bước cơ

bản như sơ đồ sau: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Hoạch định các chính sách
tuyển dụng
Các giải pháp thay thế
Tuyển dụng nhân lực
Nguồn bên trong

19

Nguồn bên ngoài


Các phương pháp
nguồn bên trong
3.6.1 Hoạch định các chính sách tuyển dụng dụng
Tuyển

Các phương pháp
nguồn bên ngồi

lao động
Là q trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu
công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu
cầu đó. Để hoạch định được các chính sách tuyển dụng cần dựa vào cung và cầu lao
động của danh nghiệp.
 Cầu lao động

Là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ
và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó.
Các phương pháp xác định cầu nhân lực:

Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động.



Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế hoạch) dựa
vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hồn thành số lượng sản
phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc
bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế
hoạch.
n

D=

∑ t SL
i =1

i

i

Tn K m

Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/người).
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao

20


động tức mức thời gian hao phí cho từng cơng việc, theo từng nghề.
Phương pháp tính theo năng suất lao động.



Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện
vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được
cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

Q
D=
W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.
Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động
của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản lượng tính
bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng sản lượng tính
bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của một lao động năm kế
hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.
Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.



Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải đảm
nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ lý

phải phục vụ.
Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ
cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo từng loại lớp học
(lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục vụ năm kế hoạch của
bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của một y sỹ, bác sỹ năm kế
hoạch.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân lực năm
kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…
21


Phương pháp ước lượng trung bình.



Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân
hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Theo phương pháp này, việc tính tốn cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập
nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể khơng thấy hết
những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của tổ
chức.


Phương pháp dự tính nhu cầu trên cơ sở nhu cầu của từng đơn vị.
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa

vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng cơng việc cần phải hồn thành cho thời kỳ
kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hồn thành khối lượng cơng việc đó. Cầu
nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng
đơn vị.

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị ở
trong tổ chức thường có những thơng tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng
cơng việc… mà đơn vị mình sẽ hồn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán
được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và
bổ sung.
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo địi hỏi phải
có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận,
đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong
tương lai để dự báo cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức
phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những
ràng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dự báo
cầu nhân lực của đơn vị mình.


Phương pháp phân tích hồi qui.
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số

như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao động; số học
sinh, sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự báo cầu nhân lực của tổ
22


chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu
nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn: y = f (X1, X2, X3…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự báo cầu nhân lực thời
kỳ kế hoạch càng chính xác.
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức dựa vào
phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này thường thích hợp khi

thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có
mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp trong trường hợp môi trường của tổ
chức rất ổn định.


Phương pháp tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản

xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn vị sản
phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ
thời gian làm việc bình qn của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm
kế hoạch.
D = (Q x t) / T
Trong đó:
D: Cầu nhân lực năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch.
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch.
T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.


Phương pháp chuyên gia.
Dự báo cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm

trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân
như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn. Các chuyên gia
dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội
của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự báo
cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
23

Để đạt được kết quả mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết quả ước
lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia đã hiến kế. Kinh
nghiệm cho thấy có 03 phương pháp sau :
Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bảng tường trình về ước tính cầu nhân
lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực
của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.
Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu, thảo
luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về ước tính cầu
nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm dự báo
cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chun viên của phịng quản lý nguồn nhân lực thực
hiện các công việc sau :
Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh
nghiệm dự báo cầu nhân lực.
Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi,
mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.
Soạn một bảng hỏi về dự báo cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và
gửi đến từng chuyên gia.
Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh nghiệm
của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự báo cầu nhân lực
được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương pháp lựa chọn. Nếu một
chun gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự báo cầu nhân lực đã chọn
thì yêu cầu giải thích rõ: ngun nhân khơng đồng tình, cần thay đổi như thế nào và
chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng hợp cầu nhân lực. Phương án cuối
cùng dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.


Phương pháp phân tích xu hướng.
Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và

mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình
24


sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết
để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.
Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện một cách
dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ
trước đó.
 Cung lao động


Cung nội bộ:
Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao động

hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay khơng. Phân tích đánh giá
trình độ của người lao động. Phân tích đánh giá sự biến động lao động trong tương lai.
Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng tuyển chọn lao động.


Cung bên ngoài:
Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động hiện đang

làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có mong muốn và
khả năng lao động, lao động trên thị trường vv…
3.6.2 Các giải pháp thay thế
Để thưc hiện được chương trình tuyển dụng địi hỏi chi phí tương đối lớn và tốn
nhiều cơng sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những điều kiện

thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình tuyển dụng thì các tổ
chức thường xem xét các giải pháp thay thế.
a. Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao
động khơng thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công viêc
dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì
phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng cơng việc chi phí và lợi ích các bên.
b. Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải các khó
khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian, lao động đáp
ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không thể tuyển mộ lao
động được ngay thì có một giải pháp thường xun được các tổ chức lựa chọn đó là làm
thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng
năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao động.
25