KHẢO SÁT SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ACB - LV ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Chƣơng 1: Mở đầu

CHƢƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1.LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI:
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thƣơng trƣờng, cạnh tranh về nguồn nhân lực
ln là vấn đề nóng bỏng của các cơng ty. Và bởi vì vậy, để thu hút nhân tài, các doanh
nghiệp không ngừng phát triển chính sách nguồn nhân lực mà theo đó, mức lƣơng thƣởng
cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn đƣợc lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con ngƣời đối với xã hội chủ yếu đƣợc thể
hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài
một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con ngƣời có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp
cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo, có
khả năng thích ứng với mơi trƣờng tổ chức và văn hóa doanh nghiệp. Đó chính là nguồn
lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện
các thủ tục hành chính liên quan đến con ngƣời, mà cần đƣợc xem nhƣ một chiến lƣợc
phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trƣờng cạnh tranh và hội nhập. Quản trị
nguồn nhân lực hiện đại không cho phép ngƣời chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu
tố chi phí đầu vào, khơng thể xem mối quan hệ với ngƣời lao động chỉ là mối quan hệ
thuê mƣớn. Họ cần phải nhận thức rằng con ngƣời là vốn quí giá nhất trong tổ chức của
mình, là nguồn lực cần đƣợc đầu tƣ phát triển và có chiến lƣợc duy trì nguồn nhân lực
nhƣ là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lƣợc khác của tổ chức vì quan hệ giữa
ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đơi bên cùng có lợi. Từ
lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn
việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc
làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có đƣợc nhiều số lần bán hàng về sau.

1

Chƣơng 1: Mở đầu
Một cuộc khảo sát đƣợc thực hiện bởi CareerBuilder – một website việc làm hàng đầu thế
giới ( báo doanh nhân Sài Gòn cuối tuần số ra ngày 10 tháng 01 năm 2008) đã chỉ ra rằng
sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn ngƣời lại có một ngƣời đang
cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số ngƣời chán nản nhƣ vậy tăng 20% trong
hai năm gần đây, có sáu trong số mƣời ngƣời đƣợc hỏi đều có ý định rời bỏ cơng việc
hiện tại để tìm kiếm một bến đỗ khác trong hai năm tới.
Ở góc độ một doanh nghiệp, ban lãnh đạo rất ý thức tầm quan trọng của việc làm thế nào
để giúp cho ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn tối đa trong cơng việc vì theo nhiều nghiên
cứu cho thấy nếu ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn trong cơng việc thì họ sẽ làm hiệu quả
hơn gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Ngƣợc dịng lịch sử cuối thế kỉ 20, một nƣớc Nhật thất bại nặng nề sau thế chiến thứ hai,
chỉ trong vòng chƣa đầy nửa thế kỉ đã trở thành một cƣờng quốc kinh tế và bành trƣớng
kinh tế với những thƣơng hiệu mạnh nổi tiếng khắp toàn cầu nhƣ Sony, Honda…Vậy đâu
là nguyên nhân dẫn đến thành công to lớn nhƣ vậy? Các nhà kinh tế Mỹ đã qua tận đất
nƣớc đƣợc mệnh danh mặt trời để nghiên cứu về công nghệ tài chính… và cuối cùng đã
tìm ra kết luận:” Các cơng ty Nhật ƣu tiên hàng đầu cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp
mà trọng tâm là đầu tƣ vào con ngƣời, xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành tận tụy
suốt đời với sứ mạng của doanh nghiệp” (trích trong bài viết “Văn hóa doanh nghiệp năng
lực cạnh tranh”, 2007).
Có thể kể đến một vài nguyên nhân dẫn đến thành cơng ở một số cơng ty ở Việt Nam nói
chung và ở thành phố Hồ Chí Minh nói riêng hiện nay, đó là yếu tố khuyến khích sự cải
tiến và sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, thừa
nhận các đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ cho đào tạo và phát triển
nhân viên đồng thời quyết tâm thực hiện một cơ chế công bằng… Tất cả các yếu tố trên
đều khơng nằm ngồi mục đích nhằm tạo ra môi trƣờng làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo
niềm tin cho nhân viên để họ gắn bó sẵn sang nỗ lực hết mình vì thành cơng của cơng ty.
Những yếu tố tích cực đó đƣợc duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các thành viên trong

2

Chƣơng 1: Mở đầu
tổ chức, từ đó càng dần hình thành nên các giá trị văn hóa tác động đến thái độ, tình cảm
của nhân viên đối với tổ chức.
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc đƣợc định nghĩa nhƣ là một phƣơng pháp
mô tả sự hài lịng của một cá nhân đối với cơng việc họ nhƣ thế nào (Wikipedia). Nhiều
nghiên cứu đã chứng minh đƣợc rằng sự thõa mãn của nhân viên có tầm quan trọng nhƣ
thế nào. Ngoài việc giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn, tăng năng suất (Eskildsen
& Dahlgaard, 2000), sự thõa mãn của nhân viên còn là quyết định đến sự cam kết
(commitment) và lòng trung thành đối với nhân viên trong tổ chức (Mak & Sockel, 2001;
Martensen & Gronholdt, 2001).
Nhiều yếu tố đã chỉ ra đƣợc các yếu tố có tác động mạnh đến sự thỏa mãn của nhân viên,
có thể kể ra nhƣ lƣơng bổng (Ergenc, 1982; Sencer 1982; Kose 1985; Onaran 1979; Yncir
1990), điều kiện làm việc (Ergenc, 1982; Sencer 1982; Onaran 1979), đào tạo và thăng
tiến (Ergenc, 1982; Sencer 1982; Kim Dung et al, 2005), mức độ đƣợc tôn trọng (Sencer
1982, Onaran 1979; Yncir 1990), sự hứng thú trong công việc (Plate và Stone, 1974; Kim
Dung et al, 2005), phúc lợi (Kim Dung et al, 2005, Crossman và Bassem, 2003). Ngồi ra
cịn nhiều yếu tố khác nhƣ xem mức độ cân bằng của công việc và cuộc sống, sự đối xử
công bằng, …(www.employee-satisfaction.com). Bên cạnh những yếu tố “truyền thống”
đã đƣợc nhiều độc giả đề cập và chứng tỏ có tác động mạnh đến sự thỏa mãn, yếu tố Lòng
tin là yếu đƣợc xem xét gần đây trong lĩnh vực nghiên cứu các tổ chức (Dirks & Ferrin,
2001; May et al, 1995; McAllister, 1995). Các nghiên cứu về ảnh hƣởng của lòng tin (nhƣ
Dirks & Ferrin 2001, 2002) đã chỉ ra đƣợc rằng lòng tin đã có tác động tích cực đến thái
độ làm việc (workplace attitudes, nhƣ sự thỏa mãn nhân viên), hành vi làm việc
(workplace behaveiors, nhƣ sự chia sẽ kiến thức) cũng nhƣ sự thể hiện qua kết quả làm
việc (performance outcomes, nhƣ sự thể hiện của cá nhân, sự thể hiện của nhóm). Nghiên
cứu của Matzler và Renzl, 2006 cũng đã chỉ ra đƣợc Lịng tin (khơng chỉ đối với lãnh đạo
mà cịn đối với đồng nghiệp) có tác động tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên trong
công việc.

3


Chƣơng 1: Mở đầu
Nhƣ vậy vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng
các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của các nhân viên, dựa trên
cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hƣớng đi phù hợp trong cơng tác quản trị nguồn nhân
lực, nhằm có thái độ tích cực để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện
tƣợng chảy máu chất xám cho tƣơng lai. Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài: KHẢO SÁT
SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG ACB.
1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI:
- Khảo sát các yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động
- Khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời công ty
- Đề nghị một số kiến nghị để nâng cao sự thỏa mãn của ngƣời lao động nhằm tăng lòng
trung thành của họ với công ty.
- Xem xét sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động trong
cơng ty khơng? (tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, bộ phận…)
- Từ đó sẽ đánh giá đƣợc sự trung thành gắng bó của nhân viên với tổ chức, cơng ty.
1.3.Ý NGHĨA THỰC TẾ CỦA ĐỀ TÀI:
- Đối với tổ chức:
Biết đƣợc sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động.
Từ kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty đánh giá đƣợc mức độ thỏa mãn
của ngƣời lao động, những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của ngƣời lao động từ đó có
những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của ngƣời lao động.
- Đối với sinh viên:
Qua quá trình tìm hiểu về vấn đề này tôi cảm thấy hiểu rõ hơn về sự quan trọng của nguồn
nhân lực, quản trị nhân lực và những nhu cầu, những yếu tố thõa mãn ở nhân viên để từ
đó có thể thực hiện tốt đề tài này và làm hành trang kiến thức cho nghề nghiệp tƣơng lai.

4


Chƣơng 1: Mở đầu
1.4.PHẠM VI GIỚI HẠN ĐỀ TÀI:
- Phạm vi nghiên cứu: đánh giá sự thỏa mãn trong công việc (thông qua một số yếu tố)
của ngƣời lao động trong cơng ty, từ nhân viên đến trƣởng phó phịng ban và ban giám
đốc.Qua đó sẽ kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
- Phạm vi thời gian: đề tài này thực hiện trong 14 tuần
Vì nghiên cứu này chỉ đƣợc thực hiện ở thành phố Hồ Chí Minh.
Lý do của sự giới hạn này là giới hạn về nguồn lực gồm nhân lực, thời gian và chi phí
buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt đƣợc một kết quả phù hợp và đáng tin
cậy.

5


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC:
Theo Vroom (1967), sự thỏa mãn của nhân viên là sự phản ứng của nhân viên đối với vai
trị của họ trong cơng việc. Sự thỏa mãn của nhân viên cũng có thể đƣợc xem nhƣ là sự
kết hợp từ nhiều yếu tố cảm tính có liên quan đến cách cƣ xử trong công việc. Nếu một
nhân viên nhận thức đƣợc giá trị của họ trong cơng việc, nhân viên đó sẽ có những thái độ
tích cực đối với cơng việc và đạt đƣợc sự hài lịng trong cơng việc (Mc Cormic và Tiffin,
1974).
Tƣơng tƣ nhƣ vậy, Locke và Lathan (1900) đã đƣa ra một định nghĩa toàn diện về sự thỏa
mãn của nhân viên – là trạng thái cảm xúc mang tính tích cực hoặc làm vừa lịng, có đƣợc

từ kết quả đánh giá công việc của nhân viên. Khi nhân viên nhận thức đƣợc công việc của
họ sẽ tạo ra đƣợc các kết quả quan trọng đó.
Robbins et al (2003) đã định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên là khoảng cách khác nhau
giữa những gì mà nhân viên nhận đƣợc so với những gì họ tin là họ sẽ nhận đƣợc. Nhƣ
vậy, khoảng cách này càng lớn thì sự thỏa mãn của nhân viên càng thấp.
Đơn giản hơn, sự thỏa mãn của nhân viên đối với cơng việc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ
một phƣơng pháp mô tả hạnh phúc của một cá nhân đối với công việc của họ nhƣ thế nào
(Wikipedia). Một nhân viên càng hạnh phúc trong cơng việc thì nhân viên đó càng đạt
đƣợc sự thỏa mãn. Và nếu nhân viên càng thỏa mãn trong công việc, nhân viên đó sẽ có
một trạng thái tích cực và có mong muốn hồn thành tốt cơng việc của mình (Davis,
1988).
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh đƣợc sự thỏa mãn của nhân viên có tầm quan trọng đến
tổ chức nhƣ thế nào. Ngoài việc giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả trong công việc
hơn, tăng năng suất (nhƣ Eskildsen & Dahlgaard, 2000), sự thỏa mãn của nhân viên còn
là yếu tố quyết định đến sự cam kết và lòng trung thành của tổ chức (Mak & Sockel,
2001; Martensen & Gronholdt, 2001). Việc cung cấp sự thỏa mãn cho nhân viên còn giúp
6


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
làm tăng sự hài lòng của khách hàng và cuối cùng là tạo nên năng lực cạnh tranh giúp cho
công ty tăng doanh thu (Tutuncu, 2001). Ngoài ra, sự thỏa mãn của nhân viên trong cơng
việc cịn tác động đến sự thỏa mãn trong cuộc sống của họ (Spector, 1997).
2.2.CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG
VIỆC:
2.2.1Thuyết khác biệt (Discrepancy Theory)
Theo Aamodt (2004), thuyết khác biệt chỉ ra rằng sự thỏa mãn của nhân viên là sự khác
biệt giữa những gì mà nhân viên muốn, mong đợi so với những gì mà cơng việc thực sự
mang lại. Nhân viên sẽ có xu hƣớng khơng thỏa mãn nếu có sự khác biệt giữa những gì
họ muốn so với những gì cơng việc mang lại. Những lý thuyết mà đề cập đến sự khác biệt

giữa những gì họ muốn so với những gì công việc mang lại. Những lý thuyết mà đề cập
đến sự khác biệt bao gồm thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết ERG và thuyết ERG và
thuyết hai nhân tố của Herzberg (Aamodt, 2004; Robbins et al, 2003) (trích từ Heslop,
2005).
Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết Maslow (1954), đƣợc xem là lý thuyết nổi tiếng nhất, cho rằng nhân viên sẽ đƣợc
động viên và thỏa mãn với công việc chỉ khi các nhu cầu nào đó đƣợc thỏa mãn (Asmodt,
2004). Thuyết Maslow còn đƣợc gọi là tháp nhu cầu Maslow, tháp gồm năm tầng nhu
cầu. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi nghĩ đến các
nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn đƣợc thỏa mãn ngày
càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dƣới (phía đáy tháp) đã đƣợc đáp ứng đầy
đủ. Sau đây là năm bậc nhu cầu từ thấp đến cao:
-

Nhu cầu sinh lý (Vật Chất): là nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống
con ngƣời ( nhƣ khơng khí, nƣớc uống, thức ăn, đồ mặc, nhà ở, tình dục…).
Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn tới mức độ cần thiết
để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.
Những ngƣời thất nghiệp hay vơ gia cƣ sẽ thỏa mãn bất kì cơng việc nào miễn sao
nó cung cấp cho họ những nhu cầu cơ bản (Aamodt, 2004).
7


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
-

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa
mất việc, mất tài sản … Sau khi đã thỏa đƣợc nhu cầu cơ bản, nhân viên bắt đầu để
ý đến nhu cầu an toàn. Điều này thể hiện là nhân viên vẫn còn thỏa mãn nếu họ tin
đƣợc rằng nơi họ đang làm việc là an toàn (Aamodt, 2004).

-

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): do con ngƣời là thành viên của xã hội
nên họ cần đƣợc những ngƣời khác chấp nhận. Con ngƣời ln có nhu cầu u
thƣơng gắn bó. Cấp nhu cầu này cho thấy con ngƣời có nhu cầu giao tiếp để phát
triển.

-

Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Theo Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thỏa mãn nhu cầu
đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hƣớng tự trọng và muốn
đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Nhu cầu này dẫn tới sự thỏa mãn nhƣ: quyền lực, uy
tín, địa vị và lịng tự tin. Theo Aamdt (2004), tổ chức có thể giúp nhân viên đạt
đƣợc nhu cầu này bằng các thƣởng, tăng chức và tăng lƣơng. Đây là mong muốn
của con ngƣời nhận đƣợc sự chú ý, quan tâm và tôn thờ từ những ngƣời xung
quanh và mong muốn bản thân là một “mắc xích” khơng thể thiếu trong hệ thống
phân công lao động xã hội. Việc họ đƣợc tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân
đều mong muốn trở thành ngƣời hữu dụng theo một cách đơn giản là “ xã hội
chuộng của chuộng của chuộng cơng”. Vì thế, con ngƣời thƣờng có mong muốn có
địa vị cao để đƣợc nhiều ngƣời tơn trọng và kính nể.

-

Nhu cầu tự hồn thiện: Maslow xem đây nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của
ơng. Đó là sự mong muốn để đạt tới chổ mà một ngƣời có thể đạt tới. Tức là làm
cho tiềm năng của một ngƣời đạt tới mức tối đa và hoàn thành đƣợc một mục tiêu
nào đó.

8

Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
Bảng 2.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu

Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng

Đƣợc ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An tồn

Cơng việc an tồn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ , khơng khí, lƣơng cơ bản

Thuyết ERP
Thuyết ERP là do Alderfer (1972) tạo ra, thuyết này dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow.

Thuyết này chia nhu cầu ra làm ba loại, nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng
trƣởng. Nhu cầu tồn tại bao gồm cả nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn của thuyết
Maslow. Nhu cầu giao tiếp là mong ƣớc thoả mãn trong quan hệ với mọi ngƣời, nhu cầu
này bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng của thuyết Maslow. Nhu cầu tăng
trƣởng thì nhƣ nhu cầu tự khẳng định mình.
Theo Asdmolt (2004), điểm khác nhau lớn nhất của thuyết ERP và thuyết nhu cầu
Maslow chính là các cấp bậc nhu cầu khơng cố định, một ngƣời nào đó có thể bỏ qua cấp
bậc nhu cầu. Thuyết ERP cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hƣởng đến nhân viên. Thuyết ERP giải thích đƣợc tại sao các nhân viên tìm kiếm mức
lƣơng cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp
với tiêu chuẩn của thị trƣờng lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không thấy thoả mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trƣởng. (nqcenter.com, 2007).

9


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
Thuyết hai nhân tố Herzberg
Kết quả nghiên cứu của Herberg (1959) cho thấy một số đặc điểm nhất định của cơng việc
có liên hệ mật thiết và nhất quán với mức độ thoả mãn trong khi đó các yếu tố khác nhau
lại liên quan đến bất mãn trong côn việc.
Các yếu tố thoả mãn (hay còn gọi là các yếu tố động lực): Thành quả, Sự ghi nhận; Trách
nhiệm; Thăng tiến; Tăng trƣởng; Đảm bảo.
Nhân tố tạo nên sự bất mãn (hay còn gọi là các yếu tố vệ sinh): Chính sách cơng y; Giám
sát; Điều kiện làm việc; Lƣơng; Vị thế công việc; Đảm bảo việc làm.
Kết luận ông rút ra là “Sự thoả mãn trong công việc (job satisfaction) và sự bất mãn trong
công việc (job dissatisfaction) không phải là hai yếu tố đối lập”
Đối lập của thoả mãn là không thoả mãn (Satisfaction vs No Satisfaction)
Đốt lập của bất mãn là không bất mãn (Dissatisfaction vs No Dissatisfaction)
Sửa chữa những nguyên nhân dẫn đến bất mãn sẽ không tạo ra đƣợc sự thoả mãn. Thêm

yếu tố làm tăng sự thoả mãn cũng khơng loại bỏ đƣợc sự bất mãn. Nếu bạn có một mơi
trƣờng làm việc đầy mâu thuẫn thù địch thì dù bạn có thăng chức cho một ai đó cũng
khơng làm ngƣời ta thoả mãn đâu. Ngƣợc lại cho dù bạn có tạo đƣợc mơi trƣờng làm việc
lành mạnh nhƣng khơng mang đến cho các thành viên trong nhóm những yếu tố làm thoả
mãn thì cơng việc họ đang làm chắc chắn sẽ khơng làm bạn hài lịng. Theo Herberg, các
yếu tố dẫn đến thoả mãn trong công việc “tách rời và riêng biệt với những yếu tố dẫn đến
sự bất mãn trong việc”. Vì vậy, nếu bạn định loại bỏ các yếu tố gây bất mãn bạn có thể
tạo nên đƣợc hồ khí nhƣng khơng hẳn đã nâng cao đƣợc hiệu quả cơng việc (not enhance
performance).
Các tính chất đặc điểm gắn với bất mãn trong công việc đƣợc gọi là các yếu tố vệ
sinh(hygience factors). Khi những yếu tố này đƣợc đáp ứng đầy đủ ngƣởi lao động sẽ
không bất mãn cũng không thoả mãn. Nếu nhƣ bạn muốn tạo động cơ cho nhóm của mình
thì bạn phải tập trung vào các yếu tố làm thoả mãn nhƣ thành quả, sự ghi nhận và trách
nhiệm.
10


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
Mặc dù đƣợc chấp nhận rộng rãi, thuyết của Herberg có những ngƣời phản đối. Một số
ngƣời cho rằng phƣơng pháp nghiên cứu của nó không thể tạo đƣợc ý niệm rằng khi mọi
thứ đang tốt con ngƣời có thể xu thế nhìn vào những điều mà học đang thích thú trong
cơng việc của mình. Khi mọi thứ trở nên tồi tệ thì học lại có xu hƣớng đổ lỗi cho những
yếu tố bên ngồi. Một luận điểm phê phán thƣờng thấy đó là lý thuyết giả định sự tƣơng
quan mạnh mẽ giữa sự thoả mãn trong công việc với năng suất lao động. Phƣơng pháp
của Herberg đã không đề cập đến mối quan hệ này, vì vẫy giả định này cần phải chính xác
với kết quả nghiên cứu đế có giá trị thực tiễn (trích từ tompa.vn).
2.2.2 Thuyết cơng bằng
Thuyết cơng bằng do Adams (1962) sáng lập, thuyết này cho rằng sự thoả mãn của nhân
viên là một hàm số bao gồm đâu vào là những gì nhân viên bỏ vào cơng việc so với đầu ra
những gì họ đạt đƣợc (Cooper & Locke 2000; Robin, 2005). Từ đó khi nhân viên nhận

đƣợc những gì có liên quan đến những gì họ đầu tƣ ban đầu, họ càng thoà mãn hơn.
Đầu vào là những yếu tố mà nhân viên đầu tƣ vào công việc lúc ban đầu, đầu vào có thể
đƣợc kể nhƣ: thời gian, sự cố gắng, khả năng… Đầu ra là những yếu tố mà nhân viên
nhân đƣợc từ công việc của họ, đầu ra có thể gồm: lƣơng bổng, phúc lợi, sự thừa nhận,
kinh nghiệm…
Tỷ số đầu vào/ đầu ra, theo Aamodt (2004), nhân viên thƣờng tự động tính tốn tỷ số đầu
vào/ đầu ra bằng cách chia những giá trị đầu ra cho những giá trị đầu vào. Nhân viên làm
tăng đầu ra của họ, ví dụ bằng cách yêu cầu đƣợc tăng lƣơng. Hoặc học cũng có thể làm
giảm đầu vào bằng cách không làm việc siêng năng nhƣ họ thƣờng làm (Aamodt,2004).
Thêm nữa, sau khi có đƣợc tỷ số đầu vào/ đầu ra, nhân vie6nn thƣờng có xu hƣớng so
sánh tỷ số này với những nhân viên khác. Nếu họ nhận thấy tỷ số này là bằng nhau, điều
này có nghĩa là cơng ty đối xử cơng bằng với mọi nhân viên, họ sẽ có cảm giác thoả mãn.
Và ngƣợc lại, nếu họ nhân thấy có sự khơng công bằng, họ sẽ không thoả mãn(Heslop,
2005).

11


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
2.3.CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ THOẢ MÃN NHÂN VIÊN
Theo Spector (1997), có hai phƣơng pháp tiếp cận khi nghiên cứu về sự thoả thoả mãn
nhân viên. Phƣơng pháp đầu tiên là phƣơng pháp tiếp cận theo hƣớng tổng quát. Phƣơng
pháp còn lại là phƣơng pháp tiếp cận theo hƣớng nhân tố.
Thoả mãn tổng quát thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của cơng
việc. Khái niệm hài lịng chung đƣợc sử dụng trong nhiều nghiên cứu của Levy và
William (1998), Cook và Wall (1980), Ellickson (2002)… Phƣơng pháp còn lại xem sự
thoả mãn của nhân viên là các thái độ ảnh hƣởng, ghi nhận của nhân viên về các khía
cạnh(nhân tố) khác nhau trong trong việc(Smith và Hulin,1969). Phƣơng pháp nhân tố
đƣợc sử dụng trong các nghiên cứu của Stanton và Crossley (2000), Schweker (2001)…
Sử dụng phƣơng pháp nhân tố sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh,

điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào đƣợc nhân viên đánh giá cao nhất
hay kém nhất(DeConinck và Stilwell, 2004) (Trích dẫn từ Kim Dung et al,2005). Bài
nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp thứ hai – phƣơng pháp nhân tố.
Rất nhiều nghiên cứu chứng tỏ đƣợc rằng có nhiều nhân tố tác động đến sự thoả mãn của
nhân viên, và các nhân tố dƣới tố dƣới đây đã đƣợc chứng tỏ là có tác động mạnh đến
thoả mãn nhân viên:
- Lƣơng bổng (Ergenc 1982; Kose 1985; Oranan 1979; Ýncir 1990)
- Điều kiện làm việc (Ergenc 1982; Sencer 1982; Oranan 1979)
- Đào tạo và thăng tiến (Ergenc 1982; Ýncir 1990; Kim Dung et al 2005)
- Mức độ đƣợc tôn trọng (Sencer 1982; Oranan 1979; Ýncir 1990)
- Sự hứng thú công việc (Plate and Stone 1974; Kim Dung et al 2005)
- Phúc lợi (Kim Dung et al 2005; Crossman và Bassem 2003)
Cũng qua kết quả định tính, các nhân tố trên lại đƣợc xác nhận một lần nữa là các yếu tố
kể trên có tác động mạnh đến sự thoả mãn nhân viên(khảo sát 9 đáp viên là nhân viên
đang làm viên đang làm việc).

12


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
Các nghiên cứu ảnh hƣởng của lòng tin (nhƣ Dirks và Ferrin 2001,2002) đã chỉ ra đƣợc
rằng lịng tin đã có tác động tích cực đến thái độ làm việc (Workplace Attitudes, nhƣ sự
thoả mãn nhân viên), hành vi làm việc (Workplace behaviour, nhƣ sự chia sẻ kiến thức)
cũng nhƣ sự thể hiện qua kết quả làm việc (Performance Outcome, nhƣ sự thể hiện cá
nhân, sự thể hiện của nhóm). Nghiên cứu của Matzler và Renzl, 2006 cũng chỉ ra đƣợc
rằng LỊNG TIN (khơng chỉ đối với lãnh đạo mà còn đối với đồng nghiệp) có tác động
tích cực đến sự thoả mãn của nhân viên trong cơng việc. Do đó, bên cạnh sáu yếu tố vừa
kể trên là những yếu tố “truyền thống”, bài nghiên cứu này còn nghiên cứu thêm hai nhân
tố về lòng tin tác động đến sự thoả mãn nhân viên, lòng tin đối với đồng nghiệp và lòng
tin đối với cấp trên.

2.3.1. Lƣơng bổng
Lƣơng bổng là nhân tố liên quan đến đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng bằng (bên
trong và bên ngoài) đối với việc trả lƣơng của tổ chức.
Theo Spector(1997) và Berkowithz (1987), sự tƣơng quan giữa lƣơng và sự thoả mãn của
nhân viên chỉ ở mức thấp. Điều này cũng có nghĩa là bản thân lƣơng bổng không tác động
mạnh đến sự thoả mãn nhân viên (Heslop ,2005). Lƣơng cao khơng đồng nghĩa với sự
lịng trong công việc. Nếu nhân viên chọn một nghề lƣơng cao nhƣng khơng phù hợp với
sở thích cá nhân và năng lực của họ, thì họ nhanh chóng có tƣ tƣởng chán ngán trong
công việc họ làm.
Tuy nhiên, thiết nghĩ nếu xét trong điều kiện tại Việt Nam và một vài nƣớc khác, lƣơng
bổng là một trong những điều kiện cần cho sự thoả mãn công việc. Ngƣời ta đôi khi chấp
nhận đồng lƣơng thấp là vì họ khơng cịn sự lựa chọn nào khác. Nhƣng thực tế về sau,
ngƣời làm công ăn lƣơng nhận ra rằng đồng lƣơng này khơng thoả mãn đƣợc nhu cầu tồn
tại của mình, dù bản chất tốt đến đâu (làm trong khu vực công… ), học cũng tìm cách nào
đấy để thoả mãn nhu cầu này.
Mặt khác Herzberg cũng đề cập đến mặt thứ hai của lƣơng bổng: lƣơng bổng phải phù
hợp với chức danh công việc. Nếu lƣơng quá cao so với mức mà nhân viên đáng lẽ đƣợc
hƣởng, nhân viên sẽ có tâm lý chủ quan hay ỷ lại tạo nên sức ỳ trong công việc.
13


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
2.3.2 Phúc lợi
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đố với đời sống ngƣời lao động, có tác
động kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù cƣơng vị cao hay
thấp, hồn thành tốt cơng việc hay chỉ ở mức bình thƣờng, có trình độ lành nghề cao hay
thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều đƣợc hƣởng phúc lợi. Phúc lợi doanh
nghiệp có thể bao gồm: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hƣu trí, nghỉ phép, nghĩ lễ…
(Ts Trần Kim Dung, theo Quản Trị Nguồn Nhân Lực).
Theo Herzberg, cũng nhƣ lƣơng bổng, yếu tố phúc lợi cũng là một yếu tố “ vệ sinh”, nó

khơng trực tiếp mang lại sự hài lịng của nhân viên. Nhƣng nếu thiếu phúc lợi hay lƣơng
bổng, điều này sẽ mang lại sự khơng hài lịng của nhân viên đối với tổ chức (Theo
Wikipedia).
2.3.3 Điều kiện làm việc
Theo Luthan (1995), điều kiện làm việc là một nhân tố có ảnh hƣởng lớn đến sự hài lịng
của nhân viên. Điều kiện làm việc có thể đƣơc xem xét ở nhiều phƣơng diện, nhƣ nhiệt
độ, ánh sáng, tiếng ồn, cơ sở vật chất,…
Nhân viên thƣờng so sánh điều kiện làm việc của mình với điều kiện của xã hội, với sự
biến đổi của điều kiện xã hội. Nếu điều kiện xã hội kém hơn điều kiện làm việc của nhân
viên, điều này sẽ dẫn đến sự hài lòng của nhân viên vì học nghĩ họ đang có một vị trí tốt
(Kaya 1995).
Tuy nhiên theo Spector (1997), nghiên cứu cũng chỉ ra đƣợc rằng nếu nhân viên mà có
địi hỏi q cao về điều kiện làm việc thƣờng sẽ không thoả mãn về công việc của họ.
2.3.4 Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo có định hƣớng hiện tại, chú trọng vào cơng việc thời của cá nhân, giúp các cá
nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiệc hiện tại. Còn phát triển
nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tƣơng lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi
một ngƣời đƣợc thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng
mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá
14


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó (TS Trần Kim Dung, theo Quản Trị
Nguồn Nhân Lực).
Sao khi đƣợc đào tạo và phát triển, kỹ năng của nhân viên đƣợc nâng cao, điều này giúp
họ hồn thành tốt cơng việc và cảm thấy thoả mãn. Bên cạnh đó nhân viên cũng có thể sẽ
có đƣợc lịng tin từ cấp trên, từ đó đƣợc trao quyền nhiều hơn.
Song hành với sự thăng tiến là phần thƣởng về vật chất, tinh thần nhiều hơn. Nhƣng quan
trọng hơn, ngƣời thăng tiến sẽ có đƣợc sự thừa nhận, sự kính nể của nhiều ngƣời. Lúc đó,

con ngƣời sẽ thoả mãn đƣợc nhu cầu đƣợc tơn trọng. Vì vậy, mọi ngƣời lao động, đều nỗ
lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình. Nỗ lực đó là nỗ lực
khơng ngừng nghỉ, nỗ lực suốt đời của mỗi ngƣời (Minh Đức,theo hieuhoc.com).
2.3.5 Mức độ đƣợc tôn trọng
Theo Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thoả mãn đƣợc nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành
viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn ngƣời khác đƣợc tôn trọng. Nhu cầu
loại này đƣợc dẫn đến sự thoả mãn nhƣ: quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin. Đây là
mong muốn của con ngƣời nhận đƣợc sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những ngƣời
xung quanh và mong muốn bản thân có một “mắc xích” khơng thể thiếu trong hệ thống
phân công lao động xã hội. Việc họ đƣợc tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đề
mong muốn trở thành ngƣời hữu dụng theo một điều đơn giản là “xã hội chuộng của
chuộng công”. Vì thế, con ngƣời thƣờng có mong muốn có địa vị cao để đƣợc nhiều
ngƣời tơn trọng và kính nể (Trích từ Xcafe.com). Theo nghiên cứu từ PWC Consulting thì
các nhân viên công nghệ cao tại Canada cho rằng mức độ đƣợc tôn trọng là nhân tố quan
trọng nhất của sự thỏa mãn trong công việc (Clark, 2002).
Nhân tố “mức độ đƣợc tơn trọng” khác với nhân tố “lịng tin” ở chỗ: “mức độ đƣợc tôn
trọng” là bản thân nhân viên đƣợc ngƣời khác tôn trọng ( ngƣời khác tác động lên nhân
viên) còn “lòng tin” là nhân viên tin tƣởng ngƣời khác ( nhân viên tác động lên ngƣời
khác).

15


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
2.3.6 Sự hứng thú trong công việc:
Theo Luthan (1995), sự hứng thú trong công việc chính là một dự đốn cho sự hài lịng
của nhân viên. Và kết quả nghiên cứu cũng cho thấy đƣợc rằng, nhân viên nào nghĩ cơng
việc mình làm là thú vị thì nhân viên đó đƣợc thỏa mãn trong cơng việc và đƣợc động
viên tốt hơn là nhân viên mà khơng thích thú về cơng việc của họ ( Gately, 1997 trích từ
Heslop, 2005).

Nhƣ vậy cơng việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của nhân viên và khiến
nhân viên làm việc nhiệt tình và năng suất hơn.
Tuy nhiên một cơng việc dù có hứng thú tới đâu, nếu nhân viên cứ phải làm mãi cơng
việc đó trong suốt thời gian dài, họ sẽ cảm thấy nhàm chàn và khơng có hứng thú với
cơng việc đó trong suốt thời gian dài, họ sẽ cảm thấy nhàm chán và khơng cịn hứng thú
với cơng việc mình nữa. Khi đó, rất có thể họ sẽ khơng còn quan tâm đến đảm bảo năng
suất và hiệu quả lao động cần thiết. Họ làm việc với tâm trạng hờ hững; thờ ơ với phần vô
trách nhiệm.
Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách “ Động lực làm việc”, cho rằng có thể khiến cho
nhân viên làm việc một cách hứng thú, hang hái nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách
sau: (1) ln chuyển vị trí cơng tác, (2) mở rộng nhiệm vụ giao phó và (3) tạo tính đau
dạng phong phú trong công việc.
-

Cách thứ nhất – luân phiên trong cơng việc hay ln phiên trong vị trí cơng tác –
liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc
của nhau.

-

Nguồn động lực thứ hai mà Hersberg đề cập đến là mở rộng nhiệm vụ giao phó
cho nhân viên. Theo cách này, các nhân viên sẽ đƣợc giao nhiều nhiệm vụ hơn và
trách nhiệm cơng việc cũng theo đó tăng lên.

-

Phƣơng pháp thứ ba nhằm khơi lại tinh thần làm việc của nhân viên làm phong phú
thêm nội dung công việc thƣờng nhật. Với cách tiếp cận này, có thể phát triển thêm

16

Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhƣng không bằng cách tăng số lƣợng nhiệm
vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó. (trích từ hrvietnam.com)
2.3.7 Lịng tin
Sự tin tƣởng là một trong những yếu tố cần thiết và quan trọng nhất để tạo dựng mối quan
hệ tốt đẹp giữa ngƣời với ngƣời. Trong công sở, thái độ tin cậy giữa ngƣời quản lý với
nhân viên với nhau lại càng thân thiết. Nó khơng chỉ giúp cho cơng việc đạt hiệu quả cao
hơn do giữa mỗi ngƣời có sự gắn kết về mặt tinh thần mà cịn giúp cho cả cơng ty có một
sự liên kết vơ hình và từ đó tạo thành một thể thống nhất. ( trích human-pro.com).
Theo Whitener et al (1998) thì lịng tin có ba nhân tố chính. Thứ nhất, tin tƣởng một ai đó
chính là sự thể hiện sự mong đợi hay sự tin tƣởng rằng bên đối tác sẽ có hành động tốt.
Thứ hai, lịng tin bao hàm sự sẵn lòng chịu tổn thƣơng và gánh chịu rủi ro nếu ngƣời ta
đặt lịng tin khơng thỏa những mong đợi (không đủ khả năng, thất hứa…). Thứ ba, lòng
tin bao hàm cả ý nghĩa phụ thuộc, nghĩa là ngƣời mà đã đặt lịng tin có khả năng bị tác
động bởi hành động của những ngƣời đƣợc tin cậy ( từ cấp trên cho đến đồng nghiệp),
nhân viên sẽ có một mơi trƣờng làm việc an tồn, hiệu quả. Và nhƣ vậy, lịng tin có tác
động mạnh và trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên. Lòng tin xét trong nghiên cứu này
đề cập đến hai đối tƣợng, cấp trên và đồng nghiệp.
2.3.7.1.

Lòng tin đối với cấp trên:

Có rất nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực lịng tin của nhân viên đối với cấp trên là có tác
động mạnh đến sự thỏa mãn nhân viên. Discroll (1978) đã chỉ ra đƣợc rằng chính lịng tin
là nhân tố quyết định giúp làm tăng sự thỏa mãn. Lagace (1991) thì tìm ra đƣợc rằng sự
tin tƣởng lẫn nhau giữa cấp trên – nhân viên cấp dƣới đã làm tăng sự thỏa mãn của nhân
viên cấp dƣới. Flaherty và Pappas (2000) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa nhân viên
bán hàng và cấp trên của họ và báo có cũng đã chỉ ra rằng lịng tin có tác động mạnh đến

sự thỏa mãn nhân viên.
Có một quan hệ giữa lịng tin với sáng tạo và lịng nhiệt tình. Thứ nhất, lịng tin phải ở
một mức tối thiểu nào đó để có thể có sáng tạo. Khi lịng tin gia tăng, thì sáng tạo sẽ tăng.
Lịng tin phải ở một mức đủ mạnh mới thúc đẩy đƣợc lịng nhiệt tình từ mọi ngƣời. Cấp
17


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
trên có thể kiểm sốt đƣợc sự hiện diện của nhân viên nhƣng không thể kiểm sốt đƣợc
tinh thần của họ. Cấp trên khơng thể mua đƣợc lịng tin và nhiệt tình của nhân viên. Mất
tinh tƣởng sẽ phát sinh “đổ lỗi”. Khi khơng cịn niềm tin, sẽ khơng có ai nhận lỗi khi các
giải pháp đƣa ra nhằm thay đổi hoặc đổi mới không có hiệu quả, nó sẽ củng cố tâm lý
chịu thất bại, giảm sáng tạo và lịng nhiệt tình. Để xây dựng lịng tin, phải bắt đầu bằng
tính trung thực và giữ lời. Giữa các yếu tố này tạo nên vòng xoắn ốc. Nếu nhà lãnh đạo
giữ lời, nhân viên sẽ tin tƣởng. Nếu nhân viên tin cấp trên, họ sẽ tin những đều mà lãnh
đạo nói là thật. Lịng tin có thể sớm nở chóng tàn. Có thể chỉ vì một lần khơng giữ lời,
hoặc làm điều gì đó khơng đáng tin, dù khơng có ý, nhƣng lãnh đạo có thể làm mất lòng
tin nơi nhân viên. Một cách khác để nhận diện nhanh chóng bệnh thiếu tin tƣởng là nhìn
vào mơi trƣờng giao tiếp và thơng tin, bởi nó là một chỉ số thể hiện chính xác sự tin
tƣởng. Nếu nhân viên nhận thấy có vấn đề trong doanh nghiệp nhƣng khơng dám nêu ý
kiến, thì đó là tín hiệu cho thấy doanh nghiệp đang thiếu tin tƣởng (trích từ
MassoGroup.com).
Tổng kết, có rất nhiều dẫn chứng đã chứng tỏ tác động tích cực của lịng tin đối với sự
thỏa mãn nhân viên, và đa phần các nghiên cứu chỉ tập trung vào mối quan hệ của lòng tin
giữa cấp trên và nhân viên cấp dƣới.
2.3.7.2. Lòng tin đối với đồng nghiệp
Matzler và Renzl (2006) đã chứng tỏ rằng chỉ có lịng tin đối với cấp trên mà cả lịng tin
đối với đồng nghiệp cũng đóng vai trị quan trọng đối với sự thỏa mãn nhân viên. Ba nhân
tố của lịng tin đã nêu bên trên cũng có liên quan đến lòng tin đối với đồng nghiệp. Tin
tƣởng đồng nghiệp sẽ có hành động tốt. Lịng tin bao hàm sự sẵn lòng chịu tổn thƣơng và

gánh chịu rủi ro nếu đồng nghiệp không thỏa những mong đợi, và ngƣời đặt lịng tin vào
đồng nghiệp cũng có thể bị sự tác động của đồng nghiệp đó.

18


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
2.4

QUAN HỆ GIỮA ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN – TỔ CHỨC VÀ SỰ THỎA MÃN
NHÂN VIÊN:

2.4.1. Đặc điểm cá nhân:
Có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra đƣợc rằng các đặc điểm cá nhân (tuổi, giới tính, trình độ
học vấn…) khác nhau sẽ dẫn đến sự hài lòng khác nhau của nhân viên khác nhau
(Mannheinm Barush và Tal, 1997; Mathiew và Zajac, 1990…)
Theo Spector (2000), đa số nghiên cứu đã cho thấy một vài điểm khác biệt giữa sự thỏa
mãn trong công việc giữa nam và nữ. Một số nghiên cứu của Alavi và ASkaripur (2003)
cho thấy giữa nam và nữ khơng có sự khác biệt về sự thỏa mãn. Trong khi đó, có vài
nghiên cứu lại cho rằng giới tính khơng tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên (D’Elia
1979; Lynch & Verdin 1983; Wellmaker 1985).
Có nhiều nghiên cứu đã tìm ra rằng tuổi tác không tƣơng tác mạnh (ý nghĩa thấp) đến sự
thỏa mãn của nhân viên (Alavi & Askaripur, 2003, Carr & Human, 1988…)
Theo nhƣ Saal & Knight (1998), kết quả nghiên cứu đã chỉ ra đƣợc rằng thâm niên có ảnh
hƣởng đến sự thỏa mãn của nhân viên. Cũng có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra thâm niên có
tƣơng tác đến sự thỏa mãn của nhân viên. Cũng có nhiều nghiên cứu đã chỉ ra thâm niên
có tƣơng tác dƣơng đến sự thỏa mãn của nhân viên, có nghĩa là nhân viên có thâm niên
càng cao thì càng thỏa mãn hơn so với nhân viên có thâm niên ít hơn (Bilgic. 1998;
Okpara, 2004; Staw, 1995...). Lời giải thích do Okpara đƣa ra là do nhân viên có thâm
niên cao cũng đã điều chỉnh cho phù hợp công việc của họ nhiều năm, điều này dẫn đến

sự thỏa mãn cao hơn.
Có nhiều nghiên cứu trƣớc đây đã chỉ ra rằng những nhân viên có trình độ học vấn cao
thƣờng có mức độ thỏa mãn với cơng việc và lịng trung thàng thấp hơn so với ngƣời có
trình độ thấp (Lok & Crawford, 2004). Điều này có thể giải thích là do những ngƣời có
trình độ học vấn cao hơn có thể địi hỏi nhu cầu cao hơn, nếu tổ chức không đáp ứng đƣợc
nhu cầu cho họ tốt thì sẽ dẫn tới sự khơng hài lịng trong cơng việc.

19


Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
2.5

Đặc điểm tổ chức:

Chế độ tuyển dụng lâu dài hơn, chế độ phúc lợi, bảo hiểm y tế, quan hệ lao động nhẹ
nhàng, thoải mái hơn, áp lực cơng việc nhẹ nhàng hơn (trích từ Kim Dung et al, 2005), do
đó họ có mức độ thỏa mãn cao hơn.

20


Chƣơng 3: Tổng quan về ngân hàng ACB

CHƢƠNG 3
TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ACB
3.1 NGÂN HÀNG Á CHÂU (ACB)
3.1.1 Thông tin liên lạc
Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP HCM
Tel: (848) 3929 0999 Fax: (848) 3839 9885

Email:
Trang web:www.acb.com.vn
3.1.2 Vốn điều lệ
Kể từ ngày 27/11/2009 vốn điều lệ của ACB là 7.814.137.550.000 đồng (Bảy nghìn tám
trăm mƣời bốn tỷ một trăm ba mƣơi bảy triệu năm trăm năm mƣơi nghìn đồng)
3.1.3 Sản phẩm dịch vụ chính
Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và
vàng
Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tƣ, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam,
ngoại tệ và vàng
Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh tốn trong và ngồi nƣớc, thực hiện dịch
vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua
ngân hàng.
Kinh doanh ngoại tệ và vàng.
Phát hành và thanh tốn thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ.

21


Chƣơng 3: Tổng quan về ngân hàng ACB
3.1.4 Mạng lƣới kênh phân phối
Gồm 251 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:
Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 30 chi nhánh và 92 phịng giao dịch
Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phịng, Thanh Hóa, Hƣng n, Bắc Ninh,
Quảng Ninh, Vĩnh Phúc): 13 chi nhánh và 49 phòng giao dịch
Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh Hòa, Ninh
Thuận, Hội An, Huế, Nghệ An, Lâm Đồng): 11 chi nhánh và 17 phòng giao dịch
Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Đồng Tháp,
An Giang, Kiên Giang và Cà Mau): 8 chi nhánh, 6 phòng giao dịch (Ninh Kiều,
Thốt Nốt, An Thới)

Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dƣơng, Vũng Tàu): 4 chi
nhánh và 17 phịng giao dịch.
Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt
động
812 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union
3.1.4.1 Công ty trực thuộc
Cơng ty Chứng khốn ACB (ACBS).
Cơng ty Quản lý và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA).
Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACBL).
3.1.4.2 Công ty liên kết
Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Ngân hàng Á Châu (ACBD).
Công ty Cổ phần Địa ốc ACB (ACBR).
3.1.4.3 Công ty liên doanh
Công ty Cổ phần Sài Gịn Kim hồn ACB- SJC (góp vốn thành lập với SJC).

22


Chƣơng 3: Tổng quan về ngân hàng ACB

3.1.4.4 Cơ cấu tổ chức
Sáu khối : Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển
kinh doanh, Vận hành, Quản trị nguồn lực.
Bốn ban: Kiểm toán nội bộ, Chiến lƣợc, Đảm bảo chất lƣợng, Chính sách và Quản
lý tín dụng.
Hai phịng : Tài Chính, Thẩm định tài sản (trực thuộc Tổng giám đốc).
3.2 NHÂN SỰ:
Tính đến ngày 28/02/2010 tổng số nhân viên của Ngân hàng Á Châu là 6.749 ngƣời.Cán
bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thƣờng xuyên đƣợc đào tạo chuyên
môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB.

Hai năm 1998-1999, ACB đƣợc Cơng ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chƣơng trình
hỗ trợ kỹ thuật chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank
and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các
cấp điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo
Ngân hàng (Bank Training Center).

23


Chƣơng 3: Tổng quan về ngân hàng ACB
Bảng 3.1: Sơ đồ tổ chức và nhân sự của ngân hàng ACB
ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐƠNG

BAN KIỂM SỐT
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
VĂN PHỊNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

CÁC HỘI ĐỒNG

BAN
KIỂM TỐN
NỘI BỘ

BAN
TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN CHIẾN LƯỢC

PHỊNG KẾ TỐN
BAN CHÍNH SÁCH
VÀ QUẢN LÝ
TÍN DỤNG

PHỊNG
QUAN HỆ
ĐỐI NGOẠI
PHỊNG
QUẢN LÝ RỦI RO
THỊ TRƯỜNG

PHỊNG ĐẦU TƯ

KHỐI
KHÁCH HÀNG
CÁ NHÂN

KHỐI
KHÁCH HÀNG
DOANH NGHIỆP

KHỐI NGÂN QUỸ

Các phịng bán
hàng

Các phòng bán
hàng

Các phòng hỗ trợ

Các phòng hỗ trợ

Phòng Kinh doanh
vàng

Các phòng
nghiệp vụ

Phòng Kinh doanh
vốn

Các phòng nghiệp
vụ

Các phòng sản
phẩm

Phòng Kinh doanh
ngoại hối

KHỐI
PHÁT TRIỂN
KINH DOANH

Phòng hỗ trợ
và phát triển
chi nhánh

KHỐI VẬN HÀNH

KHỐI QUẢN TRỊ
NGUỒN LỰC

TRUNG TÂM
CƠNG NGHỆ
THƠNG TIN

Phịng
Hỗ trợ tín dụng

Phịng
Điều hành
nhân sự

Bộ phận
Hành chính

Phịng Marketing

Phịng
Nghiệp vụ giao dịch

Phịng
Hành chính và
xây dựng cơ bản

Phịng
Phân tích

nghiệp vụ

Phịng Nghiên cứu
thị trường

Phịng
Pháp chế
và tn thủ

Phòng
Phát triển
Nguồn nhân lực

Phòng
Quản trị cơ sở
dữ liệu

Phòng
Quản lý quỹ

Trung tâm
đào tạo

Phòng
Vận hành
Hệ thống CNTT

Các phòng
sản phẩm

Phòng
Thẩm định tài sản

Phòng Tổng hợp

Sở Giao dịch, Chi nhánh và Phòng Giao dịch

3.3 QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ:
Các quy trình nghiệp vụ chính đƣợc chuẩn hố theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.
3.3.1 Cơng nghệ
ACB bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng từ tháng 10/2001 thông qua hệ quản
trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking Solution), có cơ sở dữ liệu
tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực. ACB là thành viên của SWIFT (Society
24


Chƣơng 3: Tổng quan về ngân hàng ACB
for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tức là Hiệp hội Viễn thơng Tài
chính Liên ngân hàng Toàn Thế giới, bảo đảm phục vụ khách hàng trên toàn thế giới
trong suốt 24 giờ mỗi ngày. ACB sử dụng dịch vụ tài chính Reuteurs, gồm Reuteurs
Monitor: cung cấp mọi thơng tin tài chính và Reuteurs Dealing System: công cụ mua bán
ngoại tệ
3.3.2 Chiến lƣợc
Chuyển đổi từ chiến lƣợc các quy tắc đơn giản (simple rule strategy) sang chiến lƣợc cạnh
tranh bằng sự khác biệt hóa (a competitive strategy of differentiation). Định hƣớng ngân
hàng bán lẻ (định hƣớng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ).
3.3.2.1 Cổ đơng nước ngồi
(Tỷ lệ cổ phần nắm giữ: 30%) Connaught Investors Ltd. (Jardine Matheson Group),
Dragon Financial Holdings Ltd., Standard Chartered APR Ltd., Standard Chartered Bank
(Hong Kong) Ltd., Red River Holding, PXP Vietnam Fund, Vietnam Lotus Fund Ltd.,

T.I.M Vietnam Institutional Fund, KITMC Vietnam Growth Fund 2, KITMC Worldwide
Vietnam, KB Vietnam Focus Balance Fund, Vietnam Emerging Equity Fund Ltd.,
Greystanes Ltd., Spinnaker G.O Fund Ltd., Spinnaker G.E.M Fund Ltd., Spinnaker G.S
Fund Ltd., J.P.Morgan Securities Ltd. và J.P.Morgan Whitefriars Inc.
3.3.2.2 Các nguyên tắc hướng dẫn hành động
Chỉ có một ACB; Liên tục cách tân; và Hài hịa lợi ích của các bên có quyền lợi liên quan.
ACB tham gia các chƣơng trình tín dụng của các định chế nƣớc ngồi và quốc tế.
3.3.2.3 Thành viên của các tổ chức thẻ quốc tế: Visa, MasterCard, Swift
3.3.2.4 Thẻ thanh toán đồng thương hiệu: SCB và Citimart.
3.3.2.5 Bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng: Prudential, AIA.
3.3.2.6 Kiểm toán độc lập:
Ernst & Young (trƣớc đây), hiện nay là PricewaterhouseCoopers (PWC).
3.3.2.7 Hỗ trợ kỹ thuật:
IFC đã dành một ngân khoản trị giá 575.000 đô-la Mỹ trong chƣơng trình Hỗ trợ kỹ thuật
nhằm mục đích nâng cao năng lực quản trị điều hành của ACB, đƣợc thực hiện trong năm
2003 và 2004. Ngân hàng Standard Chartered đang thực hiện một chƣơng trình hỗ trợ kỹ
25