HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ lực LƯỢNG bán HÀNG tại DOANH NGHIỆP

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành chuyên đề thực tập này, em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô
trường Đại Học Duy Tân đã truyền đạt những kiến thức cho em trong 2 năm học tại
trường.
Em xin chân thành cảm ơn thầy Hồ Nguyên Khoa đã cung cấp cho em tài liệu nghiên
cứu và hướng dẫn em tận tình trong suốt quá trình thực tập.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty Vissan chi nhánh Đà Nẵng đã tạo
điều kiện cho em vào công ty thực tập. Và em xin cảm ơn các anh chị ở phòng kinh
doanh, phòng kế toán đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn, cung cấp thông tin và số liệu để giúp
em hoàn thành tốt bài báo cáo. Hơn nữa em xin cảm ơn các chị tại cửa hàng giới thiệu
sản phẩm Hòa Khánh đã tạo điều kiện cho em được cọ sát với thực tế và học hỏi thêm
được nhiều kinh nghiêm quý báu.
Trong quá trình thực tập cũng như quá trình trình làm bài báo cáo, khó tránh khỏi
những sai sót rất mong các thầy cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh
nghiêm thực tế còn hạn chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những sai sót, em rất
mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang i


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG
TNHH
P.KD
P.KH-HC
CHGTSP
KT
KD

:Tránh nhiệm hữu hạn
: phòng kinh doanh
:Phòng kế hoạch- hành chính
:Cửa hàng giới thiệu sản phẩm
:Kế toán
:Kinh doanh

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang ii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tiêu chuẩn phân chia tiền lƣơng .................................................................... 9
Hình 1.1: Sơ đồ đánh giá lực lƣợng bán hàng .............................................................. 10
Hình2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại chi nhánh ................................................................ 16
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của chi nhánh qua các năm............................................... 21

Bảng 2.2: Cơ sở vật chất của chi nhánh Vissan ............................................................ 23
Bảng 2.3: Cơ sỡ vật chất của từng cửa hàng ................................................................. 23
Bảng 2.4: Doanh thu theo nhóm sản phẩm ................................................................... 24
Bảng 2.5: Doanh thu theo khu vực của 7 tỉnh Miền Trung ........................................ 25
Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán ...................................................................................... 26
Bảng 2. 7: Bảng lợi nhuận ............................................................................................... 29
Bảng 2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh ...................................................................... 29
Hình 2.2: Thị phần của chi nhánh Vissan ..................................................................... 31
Bảng 2.9: Lực lƣợng bán hàng ....................................................................................... 33
Bảng 2.10: Quy mô lực lƣợng bán hàng ........................................................................ 35
Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng ..................................................................................... 37
Bảng 3.1. Kế hoạch năm của chi nhánh......................................................................... 47
Bảng 3.2: Kế hoạch doanh số tuần ................................................................................. 48
Bảng 3.3: Kế hoạch làm việc trong tuần........................................................................ 48
Bảng 3.4: Các vấn đề, trƣờng hợp và giải pháp điều chỉnh ........................................ 51
Bảng 3.5: Hoa hồng cho nhân viên bán hàng hàng tháng ........................................... 53
Bảng 2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ................................................... xi

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang iii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... i
CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG ...................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................. iii
MỤC LỤC ......................................................................................................................... iv
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................. vii
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ...................................................................................... 1
1.1.

Lực lượng bán hàng .........................................................................................1

1.1.1.

Khái niệm lực lượng bán hàng ........................................................................1

1.1.2.

Vai trò của lực lượng bán hàng .......................................................................1

1.1.3.

Phân loại lực lượng bán hàng ..........................................................................1

1.1.3.1.

Lực lượng bán hàng của công ty .............................................................. 2

1.1.3.2.

Đại lý theo hợp đồng ................................................................................2

1.1.3.3.

Lực lượng hỗn hợp ...................................................................................2

1.1.4.

Cấu trúc lực lượng bán hàng ...........................................................................2

1.1.5.

Quy mô lực lượng bán hàng ............................................................................3

1.2.

Quản trị lực lượng bán hàng ............................................................................4

1.2.1.

Khái niệm ........................................................................................................4

1.2.2.

Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng .....................................................4

1.3.

Quy trình quản trị lực lượng bán hàng .............................................................5

1.3.1.

Lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng: .................................................5

1.3.2.

Tuyển dụng lực lượng bán hàng......................................................................6

1.3.3.

Đào tạo lực lượng bán hàng ............................................................................6

1.3.4.

Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng: .......................................................... 7

1.3.5.

Kiểm tra lực lượng bán hàng:..........................................................................9

1.3.6.

Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng.......................................................... 10

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI
NHÁNH VISSAN ĐÀ NẴNG ......................................................................................... 13
2.1. Tổng quan về công ty Vissan ............................................................................13
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển chi nhánh .......................................................14
2.2.1. Lịch sử hình thành ............................................................................................ 14

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang iv

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ ....................................................................................15
2.2.2.1. Chức năng ...................................................................................................15
2.2.2.2. Nhiệm vụ ....................................................................................................15
2.2.3. Sơ đồ tổ chức ....................................................................................................16
2.2.4. Đặc điểm môi trường kinh doanh .....................................................................18
2.2.4.1. Ngành nghề kinh doanh ..............................................................................18
2.2.4.2. Đặc điểm sản phẩm ....................................................................................18
2.2.4.3. Đặc điểm khách hàng .................................................................................20
2.2.4.4. Đặc điểm nhà cung cấp ..............................................................................20
2.2.4.5. Đối thủ cạnh tranh ......................................................................................20
2.2.5. Nguồn lực kinh doanh.......................................................................................21
2.2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh ..........................................................................24
2.2.6.1. Doanh thu ...................................................................................................24
2.2.6.2. Bảng cân đối kế toán ..................................................................................26
2.2.6.3. Lợi nhuận....................................................................................................29
2.2.6.3. Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây ...................................29
2.2.6.3. Thị phần ......................................................................................................31
2.2.7. Những thuận lợi và khó khăn chủ yếu .............................................................. 32
2.3. Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh Vissan Đà Nẵng ...........33
2.3.1. Đặc điểm, cấu trúc và quy mô lực lượng bán hàng ..........................................33
2.3.1.1. Đặc điểm lực lượng bán hàng ....................................................................33
2.3.1.2. Cấu trúc lực lượng bán hàng ......................................................................33
2.3.1.3. Quy mô lực lượng bán hàng .......................................................................34
2.3.2. Thực trạng hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ..........................................35
2.3.2.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng .................................................................35

2.3.2.2. Đào tạo lực lượng bán hàng .......................................................................36
2.3.2.3. Giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng ..................................................38
2.3.2.4. Động viên lực lượng bán hàng ...................................................................39
2.3.3. Nhận xét ............................................................................................................40
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
TẠI CHI NHÁNH VISSAN ĐÀ NẴNG ........................................................................ 41

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang v


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

3.1. Những căn cứ hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh Vissan Đà
Nẵng 41
3.1.1. Cơ sở đề xuất ....................................................................................................41
3.1.1.1. Mục tiêu phương hướng hoạt động của chi nhánh trong thời gian tới .......41
3.1.1.2. Mục tiêu marketing ....................................................................................41
3.1.2. Các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Vissan chi
nhánh Đà Nẵng ...........................................................................................................42
3.1.2.1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng ...................................................................43
3.1.2.2. Nâng cao chất lượng nội dung đào tạo .......................................................44
1.3.2.3. Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên ............................... 45
1.3.2.4.Lựa chọn những tài liệu đào tạo và giảng viên có chất lượng ....................46
3.1.3.. Kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng .................................................46
3.1.3.1. Công tác lập kế hoạch ................................................................................46
3.1.3.2. Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng .................................................49

3.1.4. Đánh giá lực lượng bán hàng và cách điều chỉnh. ............................................49
3.1.4.1. Đánh giá các nhân viên bán hàng ............................................................... 49
3.1.4.1. Biện pháp điều chỉnh ..................................................................................50
3.1.5. Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên ........................................................ 51
3.1.6. Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng ................................ 52
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 54
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... ix
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... xii
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP .................................................................. xiii
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN ........................................................... xiv

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang vi


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong mỗi doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong mỗi hoạt động kinh
doanh, kết qủa bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có ảnh hưởng
không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với sản phẩm thực phẩm
chế biến nó ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng, nên mỗi sản phẩm tung ra
thị trường phải đảm bảo chất lượng sản phẩm và phải đặc lợi ích của người tiêu dùng lên
hàng đầu.
Trong hoạt động bán hàng nói chung, lực lượng bán hàng là nhân tố đóng vai trò vô
cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, là cầu

nối quan trọng giữa công ty và khách hàng.
Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng là môt chi nhánh của công ty kỹ nghệ súc sản Việt Nam
(Vissan ) ra đời từ năm 2003 với chức năng chính là phân phối hàng hoá đến các đại lý
và người tiêu dùng tại các tỉnh Miền Trung. Hơn nữa, trên thị trường Miền Trung nói
riêng, thị trường của công ty nói chung, Vissan không phải là công ty thực phẩm duy nhất
đang cung cấp các loại hàng hoá này. Vì vậy quản trị một đội ngũ bán hàng tốt sẽ đảm
bảo sức cạnh tranh trên thị trường.
Nhận thức được tầm quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi
nhánh nên em chọn đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY VISSAN CHI NHÁNH – ĐÀ NẴNG”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài cho em sự liên tưởng tốt hơn nữa giữa cơ sở lý luận và thực tiễn.
Đồng thời đề tài có thể cho thấy thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi
nhánh, những thành quả cũng như những tồn tại đang có.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoạt động bán hàng tại chi nhánh và các đại lý, cửa hàng ở các tỉnh
Miền Trung từ Bình Định ra Quảng Bình. Sử dụng số liệu từ năm 2011 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Quan sát các hoạt động bán hàng tại Chi nhánh và các cửa
hàng đại lý

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang vii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp
Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, so sánh số liệu.
5. Cấu trúc đề tài
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Vissan Chi
nhánh–Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty
Vissan chi nhánh – Đà Nẵng.
Kết luận
Chuyên đề “ Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Vissan chi
nhánh – Đà Nẵng là sự kết hợp từ kiến thức thực tế từ ghế nhà trường và thực tế hoạt
động tại chi nhánh, do đó không thể không có những thiếu sót. Rất mong nhận được sự
góp ý của thầy để em có thể rút ra những bài học quý giá sau này.
Đà Nẵng, ngày 25 tháng 10 năm 2014
Sinh viên thực hiện

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang viii


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Lực lƣợng bán hàng
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia

trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng
chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là một cầu
nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
Theo quan điểm bán hàng hiện đại hướng đến khách hàng, lực lượng bán hàng có
vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa khách hàng với công ty. Khách hàng biết về
công ty qua người bán hàng nên đứng ở góc độ khách hàng, có thể hiểu người bán
hàng chính là công ty. Người bán hàng có vai trò chuyển đến khách hàng những thông
tin vê công ty (sản phẩm , dich vụ, chương trình bán hàng …) đồng thời cũng nhận từ
khách hàng những ý kiến phản hồi về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Đây là mối
quan hệ tương tác hai chiều, càng chặt chẽ thì hoạt động bán hàng sẽ mang lại hiệu
quả càng cao.
Lực lượng bán hàng thu thập các thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh tranh, môi
trường kinh doanh. Tầm quan trọng của việc sử dụng người bán hàng như một nguồn
thông tin ngày càng tăng. Trong một số ngành thông tin từ thị trường được xem như
nguồn để tạo nên 90% sản phẩm mới và các sáng kiến trong sản xuất.
Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng cũng như cung cấp hướng dẫn sử
dụng cho khách hàng đối với nhũng sản phẩm phức tạp như máy móc, sản phẩm thây
thế. Vai trò ngày càng cần thiết đối với những sản phẩm có hàm lượng công nghệ và
tính chuyên môn cao.
1.1.3. Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Căn cứ
chức năng và phạm vi hoạt động, lực lượng bán hàng được chia thành ba loại: lực
lượng của công ty, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 1

Chuyên đề tốt nghiệp
1.1.3.1.

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

Lực lượng bán hàng của công ty

Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng này có thể được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài.
- Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): thường tập trung ở một cơ sở, văn
phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Lực lượng bán hàng
bên trong có trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán
hàng hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ,
tồn kho giới thiệu sản phẩm thay thế.
- Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty: Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty
thường được trải ra theo vùng địa lý. Người đại diện bán hàng có trách nhiệm bán
hàng thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số
lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài công ty.
1.1.3.2.

Đại lý theo hợp đồng

Phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, là đại diện
cho một hay nhiều hãng sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ nhất
định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về
ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau.
1.1.3.3.

Lực lượng hỗn hợp

Công ty có thể sử dụng nhiều lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công
ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm
nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.1.4. Cấu trúc lực lượng bán hàng
 Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ
Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân
công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại
sản phẩm của doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm.
Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khách
biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm
hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó. Thứ hai là trách nhiệm theo
lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh và quan hệ cá
nhân tại địa phương. Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó. Thứ ba, chi
phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một địa bàn nhỏ.
 Lưc lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm
Do sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự
phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã
lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines). Sự

chuyên môn hoá theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều
loại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có
liên hệ với nhau. Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xẩy ra trường hợp có nhiều
đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng
trong cùng một thời điểm. Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực
mình cho khách hàng.
 Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng
Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo
ngành hay theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng lẽ
cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của
sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết cặn kẽ về
những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng
cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán
khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn.
 Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp
Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại
khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác
nhau cho lực lượng bán hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên
hoá theo lãnh thổ -sản phẩm, lãnh thổ -thị trường , sản phẩm -thị trường... Khi đó các
đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm
và quản trị nhân viên.
1.1.5. Quy mô lực lượng bán hàng
Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy
mô cho lực lượng bán hàng, phương pháp này bao gồm những bước sau:
-

Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thu hằng năm.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 3


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

- Xác định tần suất tiếp xúc cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cường độ
tiếp xúc cho từng nhóm khách hàng, nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp
cần có so với các đối thủ cạnh tranh.
- Xác định tổng khối lượng công việc một năm bằng cách nhân số khách hàng
trong mỗi nhóm quy mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.
- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện
trong một năm.
- Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần
thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hằng năm mà một đại diện bán
hàng có thể thực hiện được.
1.2. Quản trị lực lƣợng bán hàng
1.2.1. Khái niệm
Quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là công tác quản trị đội ngũ bán hàng, bao
gồm các hoạt động cơ bản của công tác quản trị gồm: lập kế hoạch, triển khai và đánh
giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, các công việc được tổ chức
một cách riêng biệt theo đặc trưng của đội ngũ lực lượng bán hàng.
1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng
Nhân viên bán hàng(NVBH) thường hoạt động như một người quản lý thương vụ,
sắp xếp việc tiếp xúc giữa bên mua với DN bán hàng. Khi các DN gia tăng hơn quan
điểm định hướng thị trường, các NVBH càng phải tiếp cận nhiều hơn với thị trường
và khách hàng. Với cách tiếp cận truyền thống NVBH thường quan tâm đến quy mô
và tốc độ tiêu thụ, còn DN quan tâm đến lợi nhuận thu được. Hiện nay với sự phát
triển của khoa học công nghệ các NVBH phải tìm mọi cách tốt nhất để tiếp cận được

với khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu của họ và vừa đảm bảo được doanh thu cho
công ty. Những nhiệm vụ chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng là:
Tìm kiếm, thiết lập, duy trì, thiết lập quan hệ với khách hàng, chú trọng đến khách
hàng mới.
Nghiên cứu, thu thập, cung cấp thông tin liên quan đến sản phẩm cho khách hàng.
Thực hiện việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng theo cam kết của nhà cung
ứng hoặc của chính doanh nghiệp.
Quản lý hồ sơ và chăm sóc khách hàng.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 4


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

1.3. Quy trình quản trị lực lƣợng bán hàng
1.3.1. Lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng:
Việc lựa chọn đội ngũ bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt
động thành công của lực lượng bán hàng. Chênh lệch giữa người bán hàng kém và
người bán hàng xuất sắc là rất lớn. Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để
tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mức
tiêu thụ là rất lớn. Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng
các yêu cầu về kỹ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng .
 Kỹ năng cần có
Những kỹ năng truyền thống cần có trong nghệ thuật bán hàng đều thuộc về khả
năng giao tiếp. Vì vậy các tiêu chí này không phải khuôn khổ cho mọi người tuân
theo. Nó sẽ khác nhau tùy thuộc vào đặc tính sản phẩm tiêu thụ, đối tượng khách

hàng, vị thế của công ty và ý kiến chủ quan của người tuyển dụng.
Đối với các nước theo văn hoá phương Tây và giao dịch theo kiểu mua bán sòng
phẳng, ta có thể tóm tắt các kỹ năng cần có trong hai điểm sau:
Thông cảm: đó là khả năng gây tình cảm với người khác, lắng nghe và chia sẽ với
những mong muốn của khách hàng .
Tinh thần cống hiến tích cực: thể hiện ý chí quyết thắng, đối vói họ mỗi thương vụ
là một thách thức phải vượt qua.
Trong marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp
dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp: đó là người bán tự xem mình là đối
tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyêt vấn đề của họ. Khi đó tinh thần
tiến công được thay thế bằng sự năng động, một cá tính cần thiết cho công việc này.
Trong tinh thần đó xuất hiện ba đặc tính quan trọng:
- Khả năng xây dựng quan hệ hợp tác: người bán hàng trở thành người tư vấn.
- Khả năng làm việc độc lập.
- Khả năng tổ chức.
 Năng lực
Tuỳ đặc điểm của công ty mà yêu cầu về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ khác
nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ ngoại ngữ, học hàm, học
vị,…

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 5


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

Tóm lại, bảng quy cách nhân viên có thể bao gồm tất cả hay một số yếu tố sau

đây: điều kiên ngoại hình, trình độ học vấn, kỹ năng truyền đạt, tạo dựng quan hệ,
năng lực xã hội…
Những yếu tố được lựa chọn để ấn định qui cách nhân viên sẽ được sử dung như
là tiêu chí chọn lọc trong phần tuyển dụng.
1.3.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Khi có nhu cầu tuyển người, các công ty có thể tuyển dụng từ lực lượng lao động
ở bên trong tổ chức cũng như ở bên ngoài. Các hoạt động tuyển dụng chịu tác động
của nhiều yếu tố, bao gồm:
 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp :
Uy tín công ty, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn,
các chính sách nhân sự và môi trường làm việc trong công ty.
Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: các điều kiện về thị trường lao động
(cung, cầu lao động ), sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, các xu hướng kinh tế,
thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định.
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển dụng cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển dụng gồm các bước như sau:
Xây dựng chiến lược tuyển dụng, gồm lập kế hoạch tuyển dụng, xác định nguồn
và phương pháp tuyển dụng, xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Tìm kiếm người xin việc.
Đánh giá quá trình tuyển dụng.
 Tuyển chọn nhân lực:
Quá trình tuyển chọn nhân lực cho lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các
ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã nộp hồ sơ trong quá
trình tuyển dụng. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra
theo bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc bán
hàng .
1.3.3. Đào tạo lực lượng bán hàng
Mục đích hàng đầu của một chương trình đào tạo bán hàng là truyền bá kiến thức
và kỹ thuật cho những người tham gia vào khóa đào tạo.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 6


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

Những nội dung mang tính nguyên tắc trong một chương trình đào tạo là:
Quá trình lịch sử và các chính sách hiện hành cơ bản của công ty.
Kiến thức thương mại và kỹ thuật về sản phẩm hoặc dòng sản phẩm của Công ty.
Điều này đặc biệt cần thiết khi bán các sản phẩm công nghiệp, sản phẩm có độ phức
tạp hoặc đòi hỏi tính chuyên môn sử dụng cao (ví dụ, các sản phẩm phục vụ cho
ngành kinh tế).
Kiến thức về các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Đây là yêu cầu sống còn
bởi một người bán hàng thành công sẽ phải biết điểm mạnh và điểm yếu của của
những sản phẩm đang cạnh tranh với công ty để giành thị phần.
Kiến thức về thị trường cho hàng hoá của họ. Thị trường ở đây không chỉ đề cập
đến lãnh thổ bán cụ thể mà còn tới thị trường tổng thể, bao gồm các yếu tố kinh tế ảnh
hưởng đến nhu cầu sản phẩm của họ.
Kiến thức chính xác và đầy đủ về người mua hoặc khách hàng tiềm năng mà họ
đang nhắm đến. Những lĩnh vực kiến thức mà người bán nên nắm vững bao gồm: sự
chấp nhận sản phẩm của khách hàng, những yếu cầu của khách hàng liên quan đến
chất lượng của sản phẩm. Để bán hàng đạt kết quả thì người bán phải hiểu rõ tính
cách, tâm lý của mỗi khách hàng .
Đào tạo là đưa ra những vấn đề có bản mang tính nguyên tắc người bán hàng cần
có. Đào tạo không phải là áp đặt qui tắc cứng nhắc, như vậy sẽ làm mất đi tính sáng
tạo, năng động của người bán hàng khi ứng xử với các tình huống thực tế.

Yếu tố để làm nên người bán hàng thành công, đó là sự kết hợp của kết quả đào
tạo cộng với kinh nghiệm bản thân. Đào tạo không thể thay thế kinh nghiệm, tuy
nhiên kinh nghiệm không cũng chưa đủ. Hai nhân tố này tồn tại và bổ sung cho nhau.
1.3.4. Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng:
Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặt biệt thì
mới làm việc hết sức mình. Đó là vì những lí do cơ bản sau:
- Bản chất của công việc: các nhân viên bán hàng thường làm việc một mình, giờ
giấc bất thường và họ thường phải hay đi công tác. Họ phải đương đầu với những
nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Họ ở cương vị thấp hơn người mua. Họ
thường không có thẩm quyền làm những gì cần thiết để giành được khách hàng. Họ để
mất những đơn hàng lớn mà họ đã bỏ ra nhiều công sức để cố giành được.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 7


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

- Bản tính của con người: phần lớn người ta thường làm việc không hết năng suất khi
không có sự động viên đặt biệt, như thưởng tiền hay được xã hội công nhận.
- Những nhu cầu cá nhân: các nhân viên bán hàng cần được thù lao hay sự bù đắp
xứng đáng để giải quyết những nhu cầu cá nhân có bản như ăn, mặc, ở, đi lại.
Các phương pháp động viên nhân viên bán hàng: thông thường người ta động
viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương ) hoặc bằng
tính thần (tâm lý).
 Các yếu tố động viên tinh thần: sự hấp dẫn riêng của tiền thù lao vẫn không đủ
mà phải bổ sung bằng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động

viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như:
+ Thông tin thường xuyên cho nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra
trong công ty, kết quả kinh doanh, những khó khăn, tình hình thị trường, kết quả của
các nhân viên bán hàng khác,… để giúp họ gắn bó với công ty.
+ Tổ chức thi đua bán hàng và các trò chơi: kết hợp cả yếu tố vật chất và tâm lý.
+ Các vinh dự: hàng tháng công bố những người đạt thành tích tốt nhất, tuyên
dương, trao tặng các danh hiệu…Các công ty thường đặt ra cả một hệ thống cấp bậc
với nhiều bậc để nhân viên lúc nào cũng cảm thấy còn khả năng thăng tiến hơn nữa.
Tầm quan trọng của các biện pháp động viên thay đổi tuỳ theo những đặc điểm
của từng cá nhân:
- Những hình thức khen thưởng tài chính có giá trị lớn nhất đối với những nhân
viên lớn tuổi, đã làm việc lâu năm hơn và những người có gia đình đông con.
Hình thức khen thưởng tinh thần ( như công nhận, yêu thích và kính nể, cảm giác
mãn nguyện ) có giá trị hơn đối với những nhân viên bán hàng trẻ, chưa có gia đình
hay gia đình ít người , những người có bằng cấp.
 Phương tiện vật chất (tiền lương): có 03 yếu tố cấu thành tiền lương, được sử
dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức tương ứng
với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng:
lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 8


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

Bảng 1.1: Tiêu chuẩn phân chia tiền lƣơng

Trường hợp áp
Ưu điểm
dụng
Khi mức độ - Ổn định, đễ
Lương cố định: số
đóng góp của nhân quản lý.
tiền ổn định hàng
viên bán hàng voà - Nhân viên bán
tháng, bất kể kết
doanh số không hàng yên tâm.
quả kinh doanh
nhiều.
- Người bán hàng có
hay năng suất làm
thể tham gia các
việc
công việc xúc tiến
bán hàng khác.
Khi công ty - Khuyến khích,
không thể quản lý động viên nhân viên
Tiền hoa hồng: tỷ nên phải thực hiện bán hàng .
lê % trên doanh
giao khoán
- Nhân viên có
thu.
trách nhiệm với công
việc → Công ty ít
phải quản lý giám
sát
Dễ tính và quản lý

Tiêu chuẩn

Tiền thưởng
theo hạn ngạch

Khuyến khích nhân
viên bán hàng thực
hiện các mục tiêu
khác ngoài doanh
số như tìm thêm
khách hàng mới,
bán sản phẩm mới

Nhược điểm
Ít có tác dụng
động viên

Không công
bằng khi tiềm
năng bán hàng
của mỗi khu
vực không
bằng nhau.
-Nhân viên phụ
thuộc vào
nhiều khách
hàng .
- Có tính khuyến - Khó quản lý
khích và động viên - Tính toàn
nhân viên bán hàng

phức tạp
- Tính linh hoạt cao

1.3.5. Kiểm tra lực lượng bán hàng:
“ Không có kiểm tra thì không phải là quản lý”, ngyên tắc này cũng áp dụng cho
lực lượng bán hàng. Kiểm tra là những hoạt động của người quản lý lực lượng bán
hàng nhằm theo dõi, xem xét hiệu quả làm việc của các nhân viên bán hàng .
Các chỉ tiêu cần kiểm tra của nhân viên bán hàng :
- Doanh thu đạt được trong quí, tháng, tuần.
- Số đơn đặt hàng
- Số lần tiếp xúc với khách hàng và tỷ lệ doanh số/ số lần tiếp xúc.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 9


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

- Tỷ lệ doanh số / mỗi đơn đặt hàng
- Số lượng đơn đặt hàng/ Số lần viếng thăm khách hàng .
- Số đơn đặt hàng của khách hàng mới
- Số lượng đơn hàng và doanh số trên sản phẩm hay sản phẩm thiết yếu.
- Chi phí cho mỗi đơn đặt hàng…
Các chỉ số trên dù dưới dạng tỷ suất hay điểm số, được tính toán cho mỗi tuần,
tháng hay quí tuỳ trường hợp, sẽ được so sánh giữa các kỳ và so sánh với chỉ tiêu đã
đề ra.
Các kết quả này sẽ được thông báo thường xuyên cho mỗi nhân viên bán hàng

biết và đem ra trình bày trong những buổi họp với các trưởng nhóm bán hàng. Hiện
nay, người ta thường sử dụng những phần mềm máy tính để thiết lập nhanh chóng các
bảng như vậy, với mục đích nâng cao hiệu suất thương mại.
Trong trường hợp nhân viên bán hàng có thành tích không đạt yêu cầu, người
quản lý bán hàng nên cùng họ phân tích nguyên nhân để tìm ra biện pháp nhằm cải
thiện tình hình và nhận được sự hỗ trợ cần thiết.
1.3.6. Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng
Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng là sự đo lường thành quả thực tế so với
mục tiêu đã đề ra nhằm phát hiện những thiếu sót và đưa ra biện pháp thích hợp để cải
tiến kết quả đạt được.
Lập và đạt mục
đích

Thù lao

Đánh giá lực
lượng bán
hàng

Đào tạo

Động lực
Hình 1.1: Sơ đồ đánh giá lực lƣợng bán hàng
- Đánh giá là biện pháp để đạt được các mục tiêu của công ty
- Đánh giá tạo động lực cho nhân viên bán hàng .

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 10

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

- Đánh giá là yếu tố quan trọng góp phần cho chương trình đào tạo đạt kết quả tốt
hơn.
- Đánh giá là cơ sở để xây dựng mức thù lao thích hợp.
 Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng:
Tiêu chuẩn định lượng: các đơn vị này được tính toàn rất đơn giản, quan trọng đối
với công ty và tương đối dễ dàng liên hệ với trách nhiệm bán hàng của một người.
Một số đơn vị đo số lượng kết quả như doanh số bán hàng bằng tiền, doanh số với
khách hàng mới, chi phí bán hàng , lợi nhuận gộp, số khách hàng mới,…
 Phương pháp đánh giá:
- So sánh việc thực hiện kỳ này với kỳ trước.
- So sánh việc thực hiện kỳ này với mục tiêu.
- So sánh việc thực hiện với các nhân viên trong cùng phạm vi lãnh thổ.
Tiêu chuẩn định chất: cho phép người quản lý tập trung vào các tính chất của
nhân viên bán hàng như thái độ, các hành vi cư xử: khả năng tạo quan hệ với khách
hàng, khả năng duy trì quan hệ, năng lực giải quyết vấn đề, khả năng lập kế hoạch…
 Quản trị các kết quả đánh giá:
Các nhà quản lý bán hàng xem xét kết hợp các kết quả đánh giá lượng và chất của
từng nhân viên bán hàng để kết luận về năng lực và kết quả hoạt động của nhân viên
đó.
Có ba loại hoạt động điều chỉnh: thưởng, điều chỉnh hành vi và sa thải. Phụ thuộc
vào kết quả đành giá và giải thích của người quản lý về kết quả đó mà người ta lựa
chọn loại hoạt động nào.
Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức như
chuyển đến khu vực tốt hơn, đề bạc, tăng thu nhập.
Số lượng thưởng cho từng nhân viên số lượng thưởng tương đối và quá trình thực

hiện thưởng sẽ có tác động tới sự thoả mãn của nhân viên bán hàng và đến hành vi cư
xử sau đó của họ.
Hành vi điều chỉnh: đó là xem xét, phê bình một số hoạt động / hoặc tính cách cá
nhân của nhân viên.
Sa thải: Có thể nói kết quả mong muốn cuối cùng của đánh giá thực hiện là nhân
viên bán hàng càng được tuyển dụng lâu hơn công ty. Trường hợp xấu nhất, không thể

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 11


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

cải thiện được thì công ty cũng tính đến việc sa thải. Trường hợp xét sa thải một nhân
viên, công ty sẽ chịu chi phí sa thải, thực hiện các thủ tục sa thải và phải tuân theo các
qui định của luật lao động về tuyển dụng và sa thải người lao động.
Tóm lại đánh giá là một công việc rất cần thiết trong công tác quản trị lực lượng
bán hàng. Kết quả đánh giá thông qua các chỉ tiêu đánh giá định tính và định lượng,
người quản lý bán hàng sé thực hiện các hoạt động điều chỉnh với mục đích cuối cùng
là có được một lực lượng bán hàng hiệu quả nhất.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 12


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN ĐÀ NẴNG
2.1. Tổng quan về công ty Vissan
Tên công ty: Công ty TNHH một thành viên Việt Nam kỹ nghệ súc sản
Tên viết tắt: Vissan
Tên

giao

dịch:

Vissan

Import

-

Export

Coporation
Địa chỉ: 420 – Nơ Trang Long, Phường 3, Quận
Bình Thạnh, TP Hồ ChíMinh.
Web: www.vissan.com.vn
Mail:
Từ năm 1970, VISSAN được khởi công xây dựng
bằng nguồn vốn của Chính phủ Cộng Hòa Liên Bang Đức, khánh thành ngày
18/5/1974, là một đơn vị kinh tế của chính quyền Sài Gòn cũ. Vào thời điểm đó,

VISSAN có 3 dây chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/6 giờ; 2 dây
chuyền giết mổ trâu, bò; hệ thống khu tồn trữ thú sống rộng lớn và hệ thống trữ
lạnh; v.v… Toàn bộ máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình giết mổ gia súc của
VISSAN đều do Tây Đức và Đan Mạch cung cấp, lắp ráp và được đánh giá là quy
mô và hiện đại.
Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN ) là một
doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA), được
thành lập vào ngày 20/11/1970 và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ ngày
18/05/1974.
Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) hoạt
động trong lĩnh vực công nghệ giết mổ gia súc, đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh, cung
cấp thịt tươi sống cho nhu cầu của nhân dân Thành phố trong thời kỳ nền kinh tế còn
theo cơ chế bao cấp. Sau đó, Công ty đã tham gia xuất khẩu thịt đông lạnh sang thị
trường Liên Xô và các nước Đông Âu chủ yếu là dưới hình thức Nghị định.
Vào những năm cuối của thập niên 80 do tình hình chính trị và kinh tế trên thế
giới có nhiều biến động ảnh hưởng lớn đến các hoạt động xuất khẩu đồng thời Đảng

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 13


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

và Nhà nước có chủ trương chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, xóa bao cấp.
Trong thời kỳ này để tồn tại và phát triển, phát huy vai trò chủ đạo của thành phần
kinh tế Nhà nước, Công ty đã chủ động chuyển hướng sản xuất, mạnh dạng đầu tư
trang thiết bị, lấy thị trường nội địa làm đòn bẩy phát triển, đa dạng hoá sản phẩm, mở

rộng kênh phân phối, xây dựng chiến lược sản phẩm, giá cả phù hợp với thị hiếu và
thu nhập của người dân. Do đó, sau khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay Công
ty đã không ngừng phát triển về quy mô cũng như các lĩnh vực sản xuất. Trước đây
chỉ đơn thuần là giết mổ và phân phối thịt gia súc thì hiện nay mở rộng sang các
ngành chế biến thực phẩm, rau quả, chăn nuôi, xây dựng thành công thương
hiệu “VISSAN”, tạo được uy tín lớn trên thị trường thực phẩm tươi sống và chế biến,
là một trong những đơn vị chế biến thực phẩm hàng đầu trên cả nước. Một số sản
phẩm chế biến đã được xuất khẩu sang các nước Nga, Đông Âu, Châu Á… Mặc dù số
lượng còn ít tuy nhiên đây là thị trường tiềm năng, Công ty sẽ tập trung đầu tư trong
thời gian sắp tới nhất là khi Việt Nam sẽ tham gia với các tổ chức kinh tế thế giới và
khu vực.
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển chi nhánh
2.2.1. Lịch sử hình thành
Sản phẩm Vissan đã có mặt tại thị trường Miền Trung vào những năm 1998
nhưng chưa phổ biến, qua một năm thâm nhập nhận thấy thị trường Miền Trung có
nhiều khả năng tiêu thu rất lớn, nguồn nguyên liệu dồi dào. Năm 1999 công ty đã có
chủ trương phát triển mạnh hơn nữa thị phần của mình trên thị trường này, từ đó ý
tưởng thành lập chi nhánh cho khu vực này xuất hiện.
Đến ngày 01/03/2003 chi nhánh được xây dựng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng,
đến ngày 03/06/2003 chi nhánh chính thức đi vào hoạt động. Với trụ sỡ chính đặt tại
17 Nguyễn Văn Linh. Đến ngày 21/12/2012 trụ sỡ của Vissan được chuyển về 464
đường Nguyễn Hữu Thọ-TP Đà Nẵng.
Cho đến nay sản phẩm Vissan đã không còn xa lạ với người tiêu dùng Miền
Trung nữa, sản phẩm mang thương hiệu “ ba bông mai vàng” có mặt khắp các siêu thị,
chợ lớn, chợ nhỏ, các cửa hàng quầy tạp hóa. Vissan được biết đến như một sản phẩm
chất lượng cao, đảm bảo nguồn dinh dưỡng cho khách hàng. Năm 1997 Vissan được

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 14

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

người tiêu dùng bình chọn là “ hàng Việt Nam chất lượng cao và đến nay danh hiệu
đó vẫn không có gì thay đổi.
Qua hơn 10 năm hoạt động Chi nhánh Vissan –Đà Nẵng đã từng bước khẳng định
vị thế của mình trên thị trường, một chi nhánh có đội ngũ nhân viên có trình độ, kỹ
năng và tinh thần làm việc hết mình.
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ
2.2.2.1. Chức năng
Chi nhánh Vissan- Đà Nẵng chuyên kinh doanh các mặt hàng thực phẩm, cung
cấp các sản phẩm này cho thị trường, đưa các sản phẩm của mình đến tay khách hàng.
Hoạt động của chi nhánh nhằm đêm lại hiệu quả và lợi ích kinh tế cho công ty và góp
phần đóng góp vào nền kinh tế của toàn xã hội.
Bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu cho khách hàng thuộc địa phận 7 tỉnh khu vực
Miền Trung từ Bình Định đến Quảng Bình, chi nhánh còn tạo công ăn việc làm cho
nhiều lao động, tích lũy vốn để tăng nguồn vốn kinh doanh và nâng cao đời sống cho
cán bộ công nhân viên của Chi nhánh, đóng góp vào các quỹ phúc lợi xã hội.
2.2.2.2. Nhiệm vụ
Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và mục đích thành lập công ty, thực hiện
các kế họach cung ứng hàng hóa do nhà nước giao.
Bảo toàn và phát triển vốn được giao, tạo ra hiệu quả kinh tế xã hội, tăng cường
điều kiện cơ sỡ vật chất kỹ thuật và xây dựng nền tảng đảm bảo cho công ty phát triển
vững mạnh
Thực hiện phân phối trên cơ sỡ kinh tế và doanh lợi của công ty đã đạt được,
chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo mức lương
cơ bản , tối thiểu, ổn định và ngày càng hoàn thiện, tạo điều kiện bồi dưỡng và nâng

cao trình độ, chuyên môn cho nhân viên.
Bảo vệ cơ sỡ vật chất, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn
xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng.
Tuân thủ pháp luật, hoạch toán và báo cáo trung thực theo chế độ kế toán thống kê
hiện hành do nhà nước ban hành.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 15


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

Ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật để không ngừng nâng cao năng suất và cải
tiến chất lượng sản phẩm, góp phần tăng cường và phát triển nền kinh tế nói chung và
phát triển ngành nói riêng.
2.2.3. Sơ đồ tổ chức
GĐ Chi Nhánh

P.Tổ chức –
hành chính

Kho

P. Kinh doanh

Tiếp
thị

Vận
chuyển

CH.
GTSP

Mậu dịch
viên

P. Kế toán

KT
công
nợ

Thủ
quỹ

KT
bán
hàng

Kế toán cửa
hàng

Hình2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại chi nhánh
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban



Giám đốc chi nhánh: gồm một Giám đốc với trách nhiệm và nhiệm vụ như sau:

o

Điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh theo đúng pháp luật, đúng điều lệ

của Chi nhánh quy định.
o

Lựa chọn, bổ nhiệm, bãi nhiệm các trưởng phòng. Ký hợp đồng lao động, ấn

định mức lương, mức khen thưởng và kỷ luật các cán bộ công nhân viên .
o

Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trước pháp

luật .


Phòng kinh doanh :

Chức năng :
- Lập kế hoạch bán hàng cho Chi nhánh .

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 16

KT
kho


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: NCS. Hồ Nguyên Khoa

- Tổ chức bán hàng kết hợp với tìm khách hàng mới.
- Kiểm tra, thúc đẩy, kết hợp với việc thực hiện kế hoạch bán hàng .
Phân tích việc bán hàng để tìm ra kế hoạch khác hiệu quả hơn
Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh .
- Lập kế hoạch kinh doanh .


Phòng kế toán:

Chức năng:
- Tổ chức nguồn vốn tiền tệ, đảm bảo cho quá trình kinh doanh của chi nhánh.
- Kiểm soát tài chính và mọi hoạt động liên quan đến tài chính của chi nhánh .
Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh .
- Tổ chức thực hiện công tác kế toán và bộ máy kiển toán của Chi nhánh .
- Tổ chức ghi chép, phản ánh trung thực, chính xác, kịp thời và đầy đủ toàn bộ các
nghiệp vụ kinh tế phát sinh.
- Có nhiệm vụ nộp đầy đủ các khoản ngân sách, thanh toán đúng hạn khoản vay,
các khoản công nợ.
- Phổ biến thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính - kế toán do Nhà nước qui
định.

- Lập báo cáo kế toán theo yêu cầu của Giám đốc Chi nhánh .


Phòng Tổ chức - hành chính:

Chức năng:
- Xử lý công văn của Chi nhánh.
- Lập kế hoạch phân phát tiền lương .
- Tổ chức kiểm tra sức khỏe cho nhân viên Chi nhánh.
- Điều động nhân viên Chi nhánh, giám sát tình hình nhân lực của Chi nhánh .
Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh để tổ chức bộ máy hoạt động có hiệu quả.
- Tổ chức và thực hiện các quá trình thành lập, giải thể, tách ra hoặc sáp nhập các
đơn vị trực thuộc không thuộc quyền quyết định của Giám đốc.

SVTH: Nguyễn Thị Giảng- D18QTHB1

Trang 17