Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH việt âu giai đoạn 2016 2020

MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................................ 1
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI........................................................................................1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU...............................................................................................2
2.1 Mục tiêu chung.............................................................................................................. 2
2.2 Mục tiêu cụ thể.............................................................................................................. 2
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU............................................................................................2
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU..................................................................................................2
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................................................3
5.1. Phương pháp điều tra, thu thập số liệu.........................................................................3
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu....................................................................................3
5.3. Phương pháp chuyên gia.............................................................................................3
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN................................................................................................4
PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................5
CHƯƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................................................................................5
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh............................................................................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh...................................................5
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh........................................................................6
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh thương mại............7
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh................................................................................8
1.1.4.1. Theo quy mô của tổ chức...................................................................................8
1.1.4.2. Theo mục tiêu tăng trưởng..................................................................................8
1.1.4.3. Theo phạm vi chiến lược...................................................................................10
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh.............................................................................10
1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược........................................................................10
1.2.2. Yêu cầu hoạch định chiến lược................................................................................11
1.2.3. Căn cứ hoạch định chiến lược.................................................................................13

1.2.3.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài.....................................................................14
1.2.3.2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp......................................................14
1.2.3.3. Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp..........................15
1.2.4. Quá trình hoạch định chiến lược..............................................................................15
1.3. Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh..............................................................16
1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh.............................................................................16
1.3.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài.....................................................16
1.3.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong......................................................20
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)...........................................................22
1.3.2.1. Khái niệm.......................................................................................................... 22
1.3.2.2. Cách xây dựng..................................................................................................22
1.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE).............................................................23
1.3.3.1. Khái niệm.......................................................................................................... 23
1.3.3.2. Cách xây dựng..................................................................................................23
1.3.3. Ma trận SWOT.........................................................................................................24
1.3.5. Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động)..........................25
1.3.6. Ma trận chiến lược chính.........................................................................................29
1.3.7. Phương pháp lựa chọn chiến lược..........................................................................31
1.3.8. Thẩm định phương án chiến lược đã lựa chọn........................................................36
1.3.9. Thực thi chiến lược..................................................................................................37
1.4. Kinh nghiệm và một số vấn đề cần chú ý trong hoạch định chiến lược kinh doanh....38
CHƯƠNG II.......................................................................................................................... 41
XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VIỆT ÂU
GIAI ĐOẠN 2016-2020..........................................................................................................41
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Việt Âu.........................................................................41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................................41
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty...........................................................................42
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty............................................................42
2.1.4. Đặc điểm tổ chức mạng lưới hoạt động kinh doanh của công ty.............................45
2.1.5. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh của công ty......................................................45

2.2.Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Việt Âu qua 3 năm 2013-2015. .46
2.2.1. Tình hình lao động của công ty................................................................................46
2.2.2. Tình hình tài chính của công ty................................................................................48
2.2.3. Tình hình và đặc điểm khách hàng..........................................................................48
2.2.4. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2013-2015............49
2.3. Tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Việt Âu trong 3 năm
2013-2015......................................................................................................................... 51
2.3.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty........................................51
2.3.2. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại công ty............................................52
2.3.3. Các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh của công ty....................................53
2.3.4. Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty...........54
2.3.5.1.Những kết quả đạt được....................................................................................54
2.3.5.2. Những tồn tại....................................................................................................56
2.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Việt Âu giai đoạn 2016-2020..57
2.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược của công ty...............................................................57
2.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài..............................................................................58
2.4.2.1. Môi trường vĩ mô...............................................................................................58
2.4.2.2. Môi trường vi mô(môi trường ngành)................................................................63
2.4.3. Phân tích môi trường nội bộ....................................................................................65
2.4.4. Xác định các chiến lược kinh doanh của công ty.....................................................70
2.4.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty..........................................................75
2.4.5.1.Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược S-O.....................................................76
2.4.5.2.Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược S-T......................................................77
2.4.6.Thẩm định chiến lược đã lựa chọn...........................................................................78
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT
ÂU GIAI ĐOẠN 2016-2020....................................................................................................81
3.1. Các căn cứ để xác định giải pháp...............................................................................81
3.2. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Việt Âu...........81

PHẦN III................................................................................................................................ 81
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................................................................81



PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nền kinh tế Việt nam đã và đang hội nhập sâu với nền kinh tế khu vực và thế
giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày
càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng
chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế nói riêng.
Chúng ta biết rằng, khi tiến hành bất cứ một công việc gì đều phải hướng tới hiệu
quả sẽ đạt được, và trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố này mang tính chất
quyết định đến mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp - mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
Bên cạnh đó, trong công cuộc đổi mới chung của toàn xã hội thì mỗi đơn vị kinh
tế, mỗi doanh nghiệp do đặc thù riêng của mình đều cần tìm hiểu, nghiên cứu để chọn
hướng phát triển phù hợp cho mình, điều này được thể hiện trong việc hoạch định chiến
lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh hiện đại người ta đặc biệt coi trọng
quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là làm
sao có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt
hiệu quả cao nhất. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp hiện nay càng
trở nên quan trọng và cấp thiết, là một trong những công việc quan trọng hàng đầu đối với
mỗi doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, vì nó quyết định sự
tồn tại và thành công của doanh nghiệp, mang đến cho doanh nghiệp sự năng động, linh
hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường. Có thể nói,
một doanh nghiệp hay công ty mà không có chiến lược thì được ví như một người đi
đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông( thị trường và đối
thủ) đẩy theo hướng nào thì chuyển theo hướng đấy.

Là công ty chuyên cung cấp các sản phẩm vật liệu xây dựng, từ khi thành lập
năm 2003 đến nay, công ty TNHH Việt Âu luôn quan tâm đến hoạt động kinh doanh
của mình nhưng do những bất cập về hoạch định chiến lược kinh doanh và chưa có
chiến lược kinh doanh cụ thể nên hiệu quả kinh doanh của công ty vẫn chưa cao.
Nguyên nhân chính của tình trạng này là nhận thức của công ty về chiến lược kinh
doanh và khả năng xây dựng chiến lược kinh doanh.
1


Hiện nay công ty phải đối mặt với rất nhiều sự cạnh tranh từ các đối thủ cùng
ngành. Để có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh như hiện nay,
đòi hỏi công ty cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, cụ thể và chọn cho
mình một hướng đi bền vững.Và nhân tố mang tính quyết định đến hướng đi của công
ty , vận mệnh của công ty là ứng dụng quản trị chiến lược và khởi điểm là công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh . Chính vì lý do này nên tác giả tiến hành nghiên
cứu đề tài :
“ Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Việt Âu giai đoạn
2016-2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Việt Âu giai
đoạn 2016-2020, đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm thực hiện thành công chiến lược
đã được xây dựng.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp;
- Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty TNHH Việt
Âu giai đoạn 2016-2020.
- Đề xuất các giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH Việt Âu.

3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạch
định chiến lược kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thị trường canh tranh tại Công
ty TNHH Việt Âu.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Về mặt nội dung:
+ Phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của công ty, phân tích môi trường vĩ
mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu,
cơ hội và đe dọa của Công ty.
+ Xác định các phương án chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp cho công ty đoạn 2016-2020.
2


+ Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2016-2020.
- Về mặt không gian phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Việt Âu và địa bàn
kinh doanh của công ty.
- Về mặt thời gian: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016-2020.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1. Phương pháp điều tra, thu thập số liệu
a. Số liệu thứ cấp: Các số liệu về điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội của tỉnh
Thừa Thiên Huế nói chung và các doanh nghiệp thương mại, các số liệu liên quan đến
tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Việt Âu như: Báo cáo tài chính,
bảng cân đối kế toán, báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của Công ty.
Các tư liệu nghiên cứu hiện có về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh đã
được đăng tải trên các báo cáo, tạp chí và Internet…
b. Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra, tác giả tiến hành ddirruf tra
thu thập số liệu thông qua việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi 35 chuyên gia trong
lĩnh vực kinh doanh VLXD và lĩnh vực xây lắp.

5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
a. Số liệu thứ cấp: Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, tác giả vận dụng các
phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối,số bình quân, lượng
tăng /giảm tương đối để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình lao động
của công ty qua các năm nhằm đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu của đề tài đặt ra.
b. Số liệu sơ cấp:
- Sử dụng kỹ thuật phân tích thống kê mô tả(tần số, giá trị trung bình) với sự hỗ
trợ của phần mềm Excel.
- Phương pháp điều tra thu thập tổng hợp, phân tích thống kê, phân tích kinh tế,
phương pháp so sánh, mô hình toán kinh tế…
- Phương pháp nghiên cứu phân tích định tính, định lượng, phương pháp ma trận…
5.3. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia là phương pháp sẽ đưa ra những đánh giá khách quan về
điểm mạnh, điểm yếu của công ty thông qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE), cơ hội và đe dọa mà công ty đang gặp phải thông
qua phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE).Sau đó tiến hành xây dựng ma
3


trận SWOT của công ty và đề xuất một số chiến lược có thể áp dụng cho công ty. Trên cơ
sở các chiến lược đã đề xuất tiến hành xác định các chiến lược kinh doanh cho công ty
nhằm lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty .Những công việc này được tiến hành
dựa trên việc xử lý dữ liệu có hệ thống các đánh giá của chuyên gia.
Cách thức thực hiện phương pháp chuyên gia phải giải quyết được các vấn đề sau:
- Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia hội thảo và phỏng vấn trực tiếp bằng
bảng hỏi.Thành phần tham gia hội thảo là 10 người,chuyên gia phỏng vấn trực tiếp
bằng bảng hỏi là 35 người. Họ là những cán bộ lãnh dạo cảu các công ty về lĩnh vực
kinh doanh và sản xuất VLXD, các lãnh đạo trong các công ty ngành xây dựng…
(Xem chi tiết danh sách chuyên gia và bảng hỏi ở phần phụ lục )
- Trưng cầu ý kiến chuyên gia: Là một giai đoạn của phương pháp chuyên gia.Tùy

theo đặc điểm thu nhận và xử lý thông tin mà chọn những phương pháp trưng cầu .
- Xử lý ý kiến chuyên gia: Sau khi thu thập ý kiến của các chuyên gia, cần phải
tiến hành một loạt các biện pháp xử lý các ý kiến này.Đây là bước quan trọng để đưa
ra những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty.
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài các phần Mở đầu, Kết luận - Kiến nghị,Phụ lục,Tài liệu tham khảo,nội
dung chính của luận văn gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Xác định và lực chọn chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
Việt Âu giai đoạn 2016-2020
Chương 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lược của công ty TNHH Việt Âu
giai đoạn 2016-2020

4


PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia
tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu cảu thị trường, làm
cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên .Với một
điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược
kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội ,tránh được nguy cơ, đảm

bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous xem: chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận.Như vậy, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế ký XX,chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời.Quan niệm về chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962,Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler,A.(1962),Strategy and Structure.Cambrige,Massaccusettes.MIT Press)
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ(Quinn,J.,B.1980.Strategies
for Change:Logical Incrementalism.Homewood,Illnois,Irwin).
5


Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên hữu quan.(Johnson,G.,Scholes,K.(1999).Exploring Corporate
Strategy,5th Ed.Prentice Hall Europe).
Có thể thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý.Điều đó, chứng tỏ

rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp.Do đó, phải có các định
nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược
Henry Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến
lược.Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:
- Kế hoạch(Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
- Khuôn mẫu(Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay
không dự định.
- Bố trí(Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
- Triển vọng(Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới.
- Thủ đoạn(Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
kinh doanh song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan
niệm tương đối thống nhất.
Chiến lược kinh doanh có các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản ,phương hướng
kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực
hoạt động quản trị của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn,khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các thế mạnh cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng
các nguồn lực (nhân lực,tài sản lực cả hữu hh nh và vô hh nh),năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế ,nắm bắt cơ hội để
giành ưu thế trong cạnh tranh.
6


- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng đến tổ chức thực hiện ,đánh giá,kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. .Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu
quả kinh doanh cao .
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện
,đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để
đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn,sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh
doanh thương mại
Với những đặc trưng của chiến lược kinh doanh,có thể nói rằng trong cơ chế thị
trường việc xây dựng ,thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng
khơi về trúng đích khi mới khởi sự nghiệp .Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều
bay lên cao mãi.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh thương mại
trong doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường các vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề ra
cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân
sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
Như vậy, cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những

7


yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có nhiều dạng tùy thuộc vào điều kiện kinh doanh ,lĩnh vực
kinh doanh, ngành nghề kinh doanh tại những thời điểm nhất định của doanh nghiệp.
1.1.4.1. Theo quy mô của tổ chức
- Chiến lược cấp công ty(Corporate strategy): Tiến trình tăng trưởng và phát
triển đặt công ty đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực
hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa. Một quyết định trong khi
công ty lớn lên là có đa dạng hóa hay không. Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản
phẩm mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược
cạnh tranh.Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ
bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập
thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt
động kết nối, đa dạng hóa hoạt động chiếu ngang, lien doanh, thu hẹp hoạt động, cắt
bỏ hoạt động, thanh lý và tổng hợp.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh(Strategic Business Unit-SBU): Tập trung
vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm , dịch vụ của doanh nghiệp trong
ngành hoặc kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh.Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để
nhấn mạnh, thách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các
chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
- Chiến lược chức năng(Functional strategy) : Việc hình thành và phát triển các
chiến lược cấp chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và
phát triển các lợi thế cạnh tranh của công ty. Các chiến lược về marketing, tài chính, vận
hành, nghiên cứu và phát triển , nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược
cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu chủa chiến lược cạnh tranh và công ty.
- Chiến lược toàn cầu(Global strategy): Để tham nhập và cạnh tranh trong môi

trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản : Chiến lược đa quốc
gia; Chiến lược quốc tế; Chiến lược toàn cầu; Chiến lược xuyên quốc gia.
1.1.4.2. Theo mục tiêu tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung : Chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến các
sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa, phát triển thị phần
8


và gia tăng doanh thu, lợi nhuận. Chiến lược này được triển khai theo các hướng cụ thể sau:
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử dụng rộng
rãi do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc tế.
Nếu doanh nghiệp không chịu cải tiến đổi mới thì rủi ro trong sản xuất và kinh doanh
của doanh nghiệp càng cao, kìm hãm sự tăng trưởng của doanh nghiệp.Chiến lược này
tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩm mới về tính năng tác dụng ,chất
lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã.
+ Chiến lược xâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản phẩm,
dịch vụ hiện có trên thị trường bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Để thực hiện chiến
lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua những nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động
marketing để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan tâm đến
sản phẩm của doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý đến hiệu quả của
các chi phí hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạt động đó.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Đây là chiến lược nhằm mở rộng thị trường
bằng cách đưa sản phẩm dịch vụ vào những thị trường mới, khách hàng mới. Chiến
lược này thường được áp dụng khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô
sản xuất và đang có hệ thống phân phối, hoạt động marketing có hiệu quả.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên
cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh
tranh trong một số lĩnh vực . Chiến lược này được triển khai theo ba hướng sau:
+ Chiến lược hội nhập trên: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập và thu hút những người cung cấp để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc

kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
+ Chiến lược hội nhập dưới: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược hướng đến sự liên kết và thu hút
các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Chiến lược này dựa trên sự thay đổi một
cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm , lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản
phẩm- thị trường mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản
9


phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hóa ngang: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản
phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh
nghiệp về công nghệ sản xuất , mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh
và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hóa hổn hợp: Dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt
những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có
của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với
một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn
đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh
chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại.
1.1.4.3. Theo phạm vi chiến lược
- Chiến lược chung: Còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đè
quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ư nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sống còn của
toàn bộ doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận : Là chiến lược cấp hai áp dụng đối với từng bộ phận,
từng lĩnh vực chiến lược chức năng cụ thể của doanh nghiệp như chiến lược

marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược giá, chiến lược phân
phối, chiến lược chiêu thị.
Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược
Mặc dù có nhiều cách để định nghĩa hoạch định chiến lược, nhưng theo một
cách chung nhất, chúng ta có thể hiểu rằng: Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra
các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những
nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu
dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của doanh nghiệp nhằm đưa ra những quyết
định và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho doanh nghiệp
đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú
trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không chỉ vạch
ra đích đến mà doanh nghiệp muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi đến đó,
10


mà còn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công.
Nói cách khác, hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp
muốn cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền
tảng của mọi quá trình quản trị. Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan
niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức
các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường và trên cơ sở đó thiết
lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện cũng như tạo ra khả năng cải
thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược.
1.2.2. Yêu cầu hoạch định chiến lược
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một hạn chế, đó là sự hạn chế
về nguồn lực.Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lớn nhất

cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho
doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể.
Hoạch định chiến lược là công việc quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp không có chiến lược cũng giống như một con thuyền không lái.Thực tế
cho thấy, phần lớn các thất bại trong kinh doanh đều có thể bắt nguồn từ việc không có
chiến lược. Vì vậy, để đảm bảo cho việc lựa chọn chiến lược đúng đắn phù hợp với thị
trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kì cụ thể và đặc biệt
hoạch định đúng chiến lược thì cần phải có một số yêu cầu sau:
- Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh: Doanh
nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích kinh tế - xã hội
khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại phát triển bền
vững nên phải được thể hiện hoạch định trong chiến lược kinh doanh. Yêu cầu đảm
bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng và
lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng
nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xóa bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục
những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lược.
Mọi phương án chiến lược được đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải
dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài.
- Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược:
Quá trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
11


phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải
tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trước. Tính liên
tục và kế thừa còn được ước định bởi các sự kiện và quá tri2nhn kinh tế cũng như bởi
yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động sản
xuất - kinh doanh.
Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ sự

gián đoạn chiến lược nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu
dài của mình. Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược sau
phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược trước. Đây là
điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến
lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược vừa đảm bảo điều kiện để
chiến lược thành công.
- Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng:
Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến
lược đề cập. Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập
đến. Tính toàn diện thể hiện trước hết ở hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ
các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong thời kỳ chiến
lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược. Các giải pháp chiến
lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt để mọi
điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ mọi đe dọa có thể xuất hiện
trong thời kỳ chiến lược.
Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như thực
trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái gì sẽ xảy ra
trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt được các mục tiêu đã vạch ra
(cần sử dụng các nguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải pháp ra
sao?); công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã được các mục tiêu ở mức độ nào?...
- Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi:
Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu và
các giải pháp chiến lược. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiến lược.
Chiến lược kinh doanh có thể gắn với các thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có
chung đặc điểm là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược
có thể mang tính chất định tính cao. Các chiến lược chức năng và đóng vai trò là một
12


bộ phận chiến lược song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để thực hiện các mục tiêu

chiến lược.Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kỳ
phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện
hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn hó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp
chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà quản
trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic.
Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược. Tính khả thi trở thành hiện thực
khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng thời, một
chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối được
thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ
sở biến chứng thành hiện thực.
- Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên:
Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống
mục tiêu chiến lược thực hiện nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá
trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược
là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi đe dọa. cạm
bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu, các giải pháp chiến lược được
xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phương châm
cân bằng theo thế mạnh.
Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó ở
mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu. Trong thực tế
không phải bộ phận thời kỳ chiến lược nào doanh nghiệp cũng tận dụng được mọi cơ
hội, hạn chế hoặc xóa bỏ được mọi đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được mọi điểm
mạnh và khắc phục mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến lược cũng đòi hỏi xuất
phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược.
Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất
định trong giai đoạn chiến lược. Tùy thuộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ưu
tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng
cường tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng
của chúng trong thời kỳ chiến lược.
1.2.3. Căn cứ hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành dựa
13


trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh nghiệp, điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo
doanh nghiệp.
1.2.3.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài
Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Các yếu tố bên
ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông tin về
kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ… Khi xem xét sự chi
phối của nó đến hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp môi trường kinh
doanh bên ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Các yếu
tố này ổn định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra thuận lợi hơn và ngược
lại sẽ gây ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược. Việc nhận diện các yếu tố và
ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai giúp
doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các
vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng. Tuy nhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là
của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe dọa doanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và
nguy cơ từ môi trường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
1.2.3.2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thường
trường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp như:
quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp...
Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan
trọng trong hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác
biệt trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với doanh nghiệp lớn. Các doanh
nghiệp nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo.
Trong đó các doanh nghiệp quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên

thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có
đội ngũ chuyên gia phân tích theo dõi thông tin chiến lược.
Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt
của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên
doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh
nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác phong, triết lý kinh doanh,
14


chuẩn mực chung, thương hiệu... Nó có ảnh hưởng rất lớn đến định hướng chiến lược
cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, văn hóa của doanh nghiệp cũng là căn
cứ của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Đối với nhà quản trị, văn hóa
doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng vì nhà quản
trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy.
1.2.3.3. Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp
Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm
tin, triết lý của họ. Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào,
bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc soạn
thảo chiến lược kinh doanh. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả năng
bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một chiến lược
thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Năng
lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về xu hướng chủ yếu của
quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mình trên cơ sở hệ dữ liệu thông
tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào công tác dự báo và
khả năng phân tích của nhà quản trị.
Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội, nguy
cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trong tiến
trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá trị của các nhà
quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các mong muốn của họ bởi
vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động rất lớn đến quyết định chiến

lược. Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược kinh doanh
phù hợp với yếu tố khả thi.
1.2.4. Quá trình hoạch định chiến lược
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ
của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao
mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích
cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược được thực hiện theo một trình tự nhất định,
song thường có sự lồng ghép, kết hợp song song hay tính lặp lại của các bước để quá
trình thực hiện hoạch định chiến lược là có hiệu quả nhất.

15


Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:
QUÁ TRÌNH

BƯỚC CÔNG VIỆC
(1)
(2)

Hoạch định
chiến lược

(3)
(4)

NỘI DUNG THỰC HIỆN
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung
cơ bản của doanh nghiệp

Chức năng
nhiệm vụ
Đánh giá môi
trường bên
ngoài
Đánh giá môi
trường nội bộ
Đánh giá môi
trường nội bộ

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh
giá môi trường bên ngoài , nội dung
và các công cụ đánh giá.
Bản chất của đánh giá nội bộ, công
tác đánh giá các mặt hoạt động chính
của công ty.
Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh
giá định tính và định lượng, chọn ra
một mô hình chiến lược hợp lý cho
công ty.

Hình 1.1: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
1.3. Xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và
phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp.Nhằm tạo thành nền tảng các
vấn đề cần phân tích môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp để hoạch định
chiến lược.Đồng thời phân tích trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đánh giá đúng thế
mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược

phù hợp cho doanh nghiệp.
1.3.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Trong quá trình hoạt động tồn tại và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tác động
của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng sâu rộng
đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải phân tích môi
trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Đây là công việc tiến hành nghiên cứu
để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
* Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
16


Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến, nhưng
có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ
và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Ngoài ra, các khía
cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét.
- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh
hưởng đế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu về
kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng.
- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc
nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định về
quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường...
- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố
xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra. Khi một hay nhiều yếu tố
thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở
thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh

doanh và lao động nữ… Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên
đôi khi thường khó nhận biết.
- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong
kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Ví dụ, lợi thế về vị trí địa lý và
điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây lắp các công trình
điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chi phí như di chuyển nhân
sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các
nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường
- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh mẽ
trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay
nền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộc cách mạng khoa học và công nghệ nhanh
như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng
đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Sự biến đổi công
nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp
* Môi trường vi mô(môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh
17


đó. Theo M. Porter- nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của Trường quản trị kinh
doanh Harvard : “ Môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp”. Mối quan hệ năm yếu tố này được thể hiện trong hình 1.2.
Những người muốn
vào mới( cạnh tranh
tiềm tàng)

Áp lực của
các nhà cung
ứng

Doanh nghiệp và các đối
thủ hiện tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch vụ
thay thế
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter
( Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược kinh doanh)
- Phân tích các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối
thủ cạnh tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiến hành
phân tích các mặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mụcđích cần
đạt được của họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai
thác. Cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năng tăng trưởng, khả
năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu
đựng, kiên trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể
đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về các đối thủ và từ
đó đề ra cách ứng xử cho phù hợp.
- Phân tích áp lực của khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách
rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá
trị nhất của doanh nghiệp. Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh
tranh. Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn, tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hành công
trình. Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động
18


đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, tiến độ bàn

giao, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi khách hàng như là người cộng
tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
- Phân tích áp lực của các nhà cung ứng : Để đảm bảo cho quá trình sản xuất
được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp
các yếu tố đầu vào như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính... Doanh nghiệp cần có
quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà
các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, trong những trường hợp
sau: nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc
cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanh nghiệp chỉ là khách
hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có
khả năng ép giá doanh nghiệp...
- Phân tích các đối thủ tiềm ẩn:Doanh nghiệp không thể coi thường các đối thủ
tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính.
Do vậy, khi xâm nhập vào ngành, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy
hiểm. Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện
pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo
vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...
- Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể
thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩm
hiện có. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức
giá cao nhất bị khống chế. Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản
phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thay đổi
phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh nghiệp.
Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ tạo ra cho doanh
nghiệp trong tương lai. Khi phân tích phải lưu ý đến cơ hội và nguy cơ có mối quan hệ
biện chứng với nhau. Cơ hội đến mà doanh nghiệp không nắm bắt được thì cơ hội lúc
đó trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắc phục được nguy cơ thì doanh nghiệp có
động lực làm xuất hiện cơ hội mới. Để đi đến nhận định cơ hội và nguy cơ của doanh
nghiệp chính xác cần phải kết hợp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với

đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp.
19


1.3.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong
Việc phân tích doanh nghiệp là công việc thường xuyên của nhà quản trị ở các
cấp. Nhưng yêu cầu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp ở mức độ cao hơn là phải
chỉ ra được thế mạnh, điểm yếu và các lợi thế của doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc
hoạch định chiến lược.
Để phân tích điểm mạnh cần tập hợp tất cả các yếu tố là ưu thế của doanh
nghiệp, phân tích so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh
doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào tạo ra lợi thế
nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần phải tận dụng tiếp
theo.
Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả các yếu tố là nhược điểm của
doanh nghiệp, phân tích so sánh và đánh giá mức độ tác động đến quá trình kinh doanh
của từng yếu tố đó đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất đến doanh nghiệp
cần phải khắc phục ngay, yếu tố nào cần phải khắc phục tiếp theo.
Các lĩnh vực cơ bản của phân tích môi trường kinh doanh bên trong là:
- Nguồn nhân lực:
Bao gồm các yếu tố như chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân
lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực…
Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu trong mọi hoạt động của bất
kỳ một doanh nghiệp nào. Khi phân tích, cần xem xét đến các chỉ tiêu như: trình độ
văn hóa, khả năng linh động, sáng tạo, mức độ hài lòng trong công việc hiện tại.
- Kinh doanh - tác nghiệp
Kinh doanh tác nghiệp là chức năng tạo ra các dịch vụ đảm bảo tăng thêm niềm
tin của khách hàng và giá trị của doanh nghiệp. Đó là sự kết hợp các yếu tố đầu vào để
thực hiện đầu ra một cách có hiệu quả nhất. Nội dung của việc phân tích kinh doanh tác nghiệp là phân tích tính hợp lý của quy trình công nghệ, công suất hoạt động, chất
lượng lao động phục vụ cho quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Công tác marketing
Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phân tích các chính sách về sản
phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp.
20


Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt
của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường đó.
- Công tác tài chính kế toán
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh
nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến
lược. Nội dung đánh giá cần tập trung các vấn đề:
Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh.
Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp).
Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường.
- Công tác tổ chức vận hành kinh doanh
Công tác tổ chức vận hành kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm đảm
bảo tiết kiệm nguồn lực của doanh nghiệp, đầu vào của sản phẩm hàng hóa thấp. Việc
nghiên cứu tổ chức vận hành kinh doanh được tiến hành trên các mặt: quy trình tổ chức
hệ thống mạng lưới phục vụ kinh doanh, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng
đọi ngủ thực hiện nhiệm vụ kinh doanh. Đây là một nội dung phân tích khả năng bên
trong rất quan trọng. Nhờ có bộ máy sản xuất kinh doanh thích ứng mới có khả năng
tiết giảm được chi phí đầu vào thấp nhất, đáp ứng nhu cầu đa dạng và phức tạp của của
thị trường. Đó là ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm dịch vụ trên thị trường.
- Nề nếp tổ chức

Nề nếp văn hoá của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, có tính và
phong thái sinh hoạt, phương thức hoạt động phối hợp trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ của các bộ phận cũng như các cá nhân là thành viên của doanh nghiệp; trong đó nỗi
bật là quan hệ phối hợp chặt chẽ của bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh đảm bảo
liên hoàn và tạo thành những động thái hoặc phương cách ứng xử tiến bộ trong doanh
nghiệp. Nề nếp tổ chức yếu hay mạnh đều gây ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến
tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hệ thống thông tin
Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp, cần xem xét tới các mặt như sự
21