Luận văn quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm nhân thọ tại VN

1
lời mở đầu
Bớc sang những năm đầu của thế kỉ XXI, nền kinh tế Việt Nam ngày càng
phát triển với tốc độ tăng trởng nh vũ bão. Theo đó, cuộc sống và thu nhập bình
quân của ngời dân cũng đợc nâng cao. Ngời dân không chỉ quan tâm đến thu
nhập và cuộc sống hàng ngày mà còn quan tâm đến sự an toàn lâu dài của bản
thân mình cũng nh của cả gia đình và ngời thân. Chính vì vậy mà nhu cầu tham
gia bảo hiểm của ngời dân ngày một gia tăng. Trớc thực trạng đó, hàng loạt các
doanh nghiệp Bảo hiểm của Nhà nớc cũng nh của t nhân đã ra đời.
Hoạt động kinh doanh bảo hiểm là một trong những công cụ tài chính hữu
hiệu nhằm huy động tiền tiết kiệm phân tán trong dân c để tạo lập nên nguồn vốn
tập trung, đáp ứng nhu cầu đầu t phát triển đất nớc. Thông qua hoạt đông đầu t
vốn, ngành bảo hiểm (đặc biệt là BHNT) đã góp phần thúc đẩy thị truờng tài
chính, thị trờng vốn phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá đất nớc. Nó đang đóng
vai trò tích cực cho việc duy trì sự ổn định và phát triển nền kinh tế xã hội, đặc
biệt nền kinh tế thị trờng nhằm thực hiện chức năng là tấm lá chắn để khắc phục
hậu quả tài chính do thiên tai, tai nạn bất ngờ gây ra cho nền kinh tế trong quá
trình phát triển sản xuất kinh doanh. Đồng thời cung cấp sự đảm bảo tài chính
cho từng ngời dân, từng hộ gia đình và các tổ chức kinh tế tham gia bảo hiểm.
Tăng trởng và phát triển bền vững là mục tiêu lâu dài của mọi doanh
nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế thị trờng. Ngày nay, khi nền kinh tế thị
trờng phát triển ngày càng mạnh mẽ thì sự cạnh tranh diễn ra cũng ngày càng
gay gắt hơn. Vậy các doanh nghiệp Bảo hiểm phải làm gì để chiến thắng trong
cạnh tranh, đạt đợc tốc độ tăng trởng và phát triển cao? Sự thành công của doanh
nghiệp không chỉ nằm trong chất lợng sản phẩm mà còn nằm trong bí quyết
quản lý doanh nghiệp của các nhà quản lý của các cấp quản trị khác nhau.
Quản lý là một chức năng quan trọng và không thể thiếu đợc ở bất kì một
doanh nghiệp nào. Quản lý giúp cho bộ máy hoạt động nhịp nhàng và có hiệu
quả hơn. Đối với doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm
kinh doanh trong lĩnh vực BHNT, do có những đặc thù riêng của sản phẩm bảo
hiểm nên các doanh nghiệp thờng đặt đại lý làm trung tâm trong thực hiện chính

sách phân phối sản phẩm. Vì vậy, số lợng đại lý của mỗi doanh nghiệp là rất lớn
với mạng lới phủ khắp cả nớc, việc quản lý lực lợng đại lý lớn là rất khó đối với
1


doanh nghiệp kinh doanh BHNT.
Đại lý BHNT là ngời đại diện cho công ty BHNT trong giao dịch với
khách hàng, là ngời có ảnh hởng chủ yếu tới số lợng hợp đồng, tỉ lệ duy trì hợp
đồng, doanh thu phí... Nói cách khác, đó là nhân tố quyết định tới kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty. Vì vậy nâng cao chất lợng tuyển dụng, đào tạo đại
lý là khâu rất quan trọng trong quản lý đại lý BHNT. Vấn đề quản lý đại lý
BHNT luôn là mối quan tâm hàng đầu trong kinh doanh BHNT, nhất là trong
giai đoạn hiện nay - khi thị trờng bảo hiểm đã mở cửa.
Nhìn lại quá trình hình thành và phát triển của ngành bảo hiểm Việt Nam
thì từ năm 1994 trở về trớc chỉ có một mình Bảo Việt độc quyền kinh doanh trên
thị trờng. Nhng sự ra đời của NĐ 100/CP ngày 18/12/1993 của chính phủ cũng là
lúc kết thúc tình trạng độc quyền của Bảo Việt. Kể từ mốc thời gian đó, ngày
càng nhiều doanh nghiệp bảo hiểm đợc thành lập. Từ chỗ chỉ có một, nay trên thị
trờng đã có 15 doanh nghiệp bảo hiểm, trong đó có 5 doanh nghiệp BHNT với
đầy đủ các hình thức kinh doanh. Thực tế đã chứng minh rằng, càng nhiều công
ty bảo hiểm ra đời thì tình hình cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Nhng điều
đáng nói là trong thời gian qua đã có tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa
các đại lý Bảo hiểm để hạ uy tín, chiếm khách hàng. Trớc tình hình đó Bộ tài
chính đã ra công văn 5467/TC/TCNH yêu cầu các doanh nghiệp bảo hiểm chú ý
đến việc quản lý mạng lới đại lý của mình.
Trong bối cảnh đó em đã chọn đề tài Quản lý mạng lới đại lý BHNT tại
Việt Nam. Do cha có điều kiện tiếp xúc với thực tế của ngành bảo hiểm nên bài
viết chỉ mang tính lý luận chứ cha có tính thực tiễn cao.
Nội dung chính của bài viết bao gồm:
I. Lý thuyết cơ bản về BHNT và đại lý BHNT .

II. Quản lý mạng lới đại lý BHNT .
III. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý mạng lới đại
lý BHNT tại Việt Nam.

2


nội dung
I. Lý thuyết cơ bản về BHNT và đại lý BHNT
1. Khái niệm
BHNT là sự cam kết giũa ngời bảo hiểm và ngời tham gia bảo hiểm, mà
trong đó ngời bảo hiểm sẽ trả cho ngời tham gia (hoặc ngời thụ hởng quyền lợi
bảo hiểm) một số tiền nhất định khi có những sự kiện đã định trớc xảy ra (ngời
đợc bảo hiểm bị chết hoặc sống đến thời điểm nhất định), còn ngời tham gia phải
nộp phí bảo hiểm đầy đủ, đúng hạn. Nói cách khác, BHNT là quá trình bảo hiểm
các rủi ro có liên quan đến sinh mạng, cuộc sống và tuổi thọ của con ngời. (Theo
giáo trình bảo hiểm của trờng ĐHKTQD Hà Nội)
Khái niệm trên cho thấy trong hợp đồng BHNT có 4 loại ngời gắn với
quyền lợi và nghĩa vụ của hợp đồng: ngời bảo hiểm, nguời tham gia BHNT, ngời
thụ hởng quyền lợi và ngời đợc bảo hiểm.
Ngời bảo hiểm (doanh nghiệp bảo hiểm) là doanh nghiệp đợc thành lập, tổ
chức và hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp, luật kinh doanh bảo
hiểm và các quy định khác của pháp luật có liên quan đến kinh doanh bảo hiểm,
tái bảo hiểm.
Ngời tham gia bảo hiểm là tổ chức, cá nhân giao kết hợp đồng bảo hiểm
với doanh nghiệp bảo hiểm và đóng phí bảo hiểm. Bên tham gia bảo hiểm có thể
đồng thời là ngời đợc bảo hiểm và ngời đợc thụ hởng.
Ngời thụ hởng là tổ chức, cá nhân đợc bên mua bảo hiểm chỉ định để nhận
tiền bảo hiểm theo hợp đồng bảo hiểm con ngời.
Ngời đợc bảo hiểm là tổ chức, cá nhân có tài sản, trách nhiệm dân sự , tính

mạng đợc bảo hiểm theo hợp đồng bảo hiểm. Ngời đợc bảo hiểm có thể đồng
thời là ngời thụ hởng.
Ngời thụ hởng là tổ chức, cá nhân đợc bên mua bảo hiểm chỉ định để nhận
tiền bảo hiểm theo hợp đồng bảo hiểm con ngời.
1.1 Sự ra đời của BHNT trên thế giới
Hợp đồng BHNT đầu tiên trên thế giới ra đời từ năm 1583, do công nhân
ngời Anh là William Gybbon tham gia. Phí bảo hiểm ông phải đóng lúc đó là 32
3


bảng Anh, khi ông chết trong năm đó, ngời thừa kế của ông đợc hởng 400 bảng
Anh.
Năm 1759, công ty BHNT đầu tiên ra đời ở Philadenphia (Mỹ). Công ty
này đến nay vẫn còn hoạt động, nhng lúc đầu nó chỉ bảo hiểm cho các con chiên
ở nhà thờ của mình.
Năm 1762, công ty BHNT Equitable ở Anh đợc thành lập và bán BHNT
cho mọi ngời dân trong xã hội. Đây là mốc đánh dấu của một ngành kinh doanh
trong bảo hiểm.
Năm 1787, công ty BHNT đầu tiên ở Pháp ra đời nhng đến năm 1792 thì
bị phá sản. Vào tháng 12/1829, công ty BHNT khác đợc thành lập.
ở Đức năm 1828, công ty BHNT đầu tiên đợc ra đời và phát triển thành
bảo hiểm tồn tích (tích luỹ).
Công ty BHNT Prudential của Anh đợc thành lập năm 1853 là công ty đầu
tiên trong công nghiệp bảo hiểm.
ở châu á, các công ty BHNT ra đời đầu tiên tại Nhật Bản. Năm 1868
công ty Meijei của Nhật ra đời và hoạt động dới hình thức kinh doanh. Đến năm
1888 và 1889, hai công ty khác là Kyoei và Nippon ra đời và phát triển cho đến
nay nhng nó đã trải qua rất nhiều lần sát nhập vào các tập đoàn kinh tế khác
nhau ở Nhật.
Trên thế giới, BHNT là loại hình bảo hiểm phát triển nhất, năm 1958

doanh thu phí BHNT mới chỉ đạt 630,5 tỷ USD, năm 1989 đã lên tới 1210,2 tỷ
USD và năm 1993 con số này là 1647 tỷ USD chiếm gần 48% tổng phí bảo
hiểm.
Trên đây là một số mốc quan trọng thể hiện sự ra đời và phát triển của
BHNT trên thế giới. Nh vậy, trên thế giới BHNT ra đời từ rất lâu, nó đã và đang
trở thành ngành dịch vụ không thể thiếu đợc trong cuộc sống của ngời dân.
1.2 Sự hình thành và phát triển của BHNT tại Việt Nam
So với các nớc trên thế giới thì BHNT ở Việt Nam ra đời khá muộn.
Trớc năm 1954, ở miền Bắc, những ngời làm việc cho Pháp đã đợc bảo
hiểm và một số gia đình đợc hởng quyền lợi của các hợp đồng BHNT này. Các
4


hợp đồng BHNT này đều do các công ty BHNT của Pháp trực tiếp thực hiện.
Trong những năm 1970-1971, tại miền Nam, công ty Hng Việt đã triển
khai một số loại hình bảo hiểm. Nhng công ty này chỉ hoạt động trong một thời
gian ngắn nên hầu hết ngời dân cha biết nhiều về loại hình bảo hiểm này.
Ngày 20/03/1996, Bộ tài chính kí quyết định cho phép Bảo Việt triển khai
loại hình BHNT đầu tiên là BHNT có thời hạn 5, 10 năm và bảo hiểm trẻ em.
Ngày 22/06/1996, Bộ tài chính kí quyết định số 568/QĐ/TCCB cho phép
thành lập công ty BHNT trực thuộc Bảo Việt.

Ngy 01/8/1996, Bo Vit ó cung cp ra

th trng hp ng bo hin nhõn th (BHNT) u tiờn ca Vit Nam k t khi t nc thng
nht.

Đây có thể coi là một sự kiện đánh dấu bớc ngoặt trong sự phát triển của

ngành bảo hiểm Việt Nam.

Đến nay, hàng loạt công ty BHNT đã lần lợt ra đời và hoạt động trên thị
trờng bảo hiểm Việt Nam. Công ty bảo hiểm TNHH Chinfon - Manulife
(06/1999), công ty TNHH bảo hiểm Prudential Việt Nam (10/1999), công ty liên
doanh TNHH bảo hiểm Bảo Minh - CMG (1999), công ty TNHH bảo hiểm quốc
tế Mỹ AIA (08/2000).
Bảng 1. Các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam
Năm bắt đầu
Loại hình
Vốn (điều lệ)
Xuất xứ
triển khai
doanh nghiệp
ban đầu
1.Tổng công ty bảo hiểm
1996
Việt Nam
Nhà nớc
779 tỷ đ.
Việt Nam
(Năm1996)
2. Công ty liên doanh
1999
Việt Nam Liên doanh
2 triệu USD
TNHH Bảo Minh-CMG
+ úc
3. Công ty TNHH bảo
1999
Canada 100% vốn nớc 5 triệu USD
hiểm Menulife

ngoài
4. Công ty TNHH bảo
1999
Anh
100% vốn nớc 14 triệu USD
hiểm Prudential Việt Nam
ngoài
5. Công ty TNHH bảo
2000
Mỹ
100% vốn nớc 5 triệu USD
hiểm quốc tế Mỹ (AIA)
ngoài
Điều này có nghĩa là thị trờng BHNT Việt Nam hiện đang trở nên sôi
Doanh nghiệp

động hơn bao giờ hết. Số lợng các công ty bảo hiểm nhiều lên, số lợng các sản
phẩm cũng phong phú, đa dạng. Thực tế này đã dẫn đến cạnh tranh gay gắt giữa

5


các công ty bảo hiểm về mọi mặt đặc biệt là vấn đề mở rộng mạng lới đại lý
BHNT.
2. Sự cần thiết và tác dụng của BHNT
2.1 Sự cần thiết
Kinh tế phát triển làm cho đời sống nhân dân không ngừng tăng lên và nó
cũng tạo ra lớp ngời có thu nhập cao trong xã hội. Họ tiến hành đầu t vào nhiều
lĩnh vực khác nhau nhằm phân tán rủi ro, trong đó có BHNT vì BHNT đáp ứng
đợc những yêu cầu của họ.

Hiện nay, việc lo cho tuổi già hoặc khi về nghỉ hu đang là vấn đề đợc xã
hội quan tâm, lo lắng và coi trọng. Một số ngời khi hết tuổi lao động có thu nhập
từ lơng hu, nhng thực tế khó có thể đáp ứng đủ các nhu cầu chi tiêu trong cuộc
sống. Ngoài ra, phần lớn ngời già không có lơng hu phải sống nhờ vào con cái
hay vẫn phải lao động vất vả để kiếm sống đang là vấn đề xã hội bức xúc. Vấn
đề là phải tạo ra công cụ để mọi ngời có thể đều đặn dành ra những thu nhập và
tiết kiệm chi tiêu hiện tại của mình những khoản tiền nhỏ mà vẫn đủ đảm bảo
cuộc sống khi về già. BHNT đáp ứng đợc những yêu cầu đó của họ.
Do chi phí đào tạo, chi phí khởi nghiệp ngày càng cao vì vậy mà cha mẹ
thờng mua BHNT cho con cái mình, để khi chúng trởng thành sẽ có một khoản
tiền lập nghiệp hoặc đi du học nớc ngoài...
Bên cạnh yếu tố tiết kiệm, BHNT còn mang tính rủi ro. Đối với mỗi gia
đình, mỗi doanh nghiệp thì tính mạng của ngời chủ là rất quan trọng. Nó ảnh hởng tới sự tồn tại, ổn định và phát triển của gia đình, của doanh nghiệp. Do đó,
ngày nay nhu cầu đảm bảo cho sự ổn định của gia đình, của doanh nghiệp càng
đợc đặt lên hàng đầu và hợp đồng BHNT đã giúp họ đạt đợc điều đó.
Chính vì vậy, BHNT ra đời là cần thiết khách quan trong cuộc sống của
con ngời và sở dĩ BHNT phát triển mạnh mẽ nh hiện nay vì nó có ý nghĩa rất lớn
đối với mỗi cá nhân, từ đó tạo ra sự ổn định trong đời sống xã hội cũng nh sự
phát triển chung của nền kinh tế.
2.2 Tác dụng của BHNT
Một là, đối với cá nhân, gia đình:
6


BHNT có tác dụng thể hiện sự quan tâm, lo lắng của ngời chủ gia đình đối
với những ngời phụ thuộc, của cha mẹ đối với con cái, đồng thời góp phần giảm
bớt khó khăn về mặt tài chính cho gia đình khi không may gặp phải rủi ro. Hơn
nữa khi tham gia bảo hiểm cũng có nghĩa là tiết kiệm một cách thờng xuyên, có
kế hoạch.
Hai là, đối với các doanh nghiệp:

BHNT ra đời góp phần ổn định sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp
tạo lập mối quan hệ gần gũi gắn bó giữa chủ và thợ, đặc biệt là gắn bó và giữ
chân đợc những ngời chủ chốt trong doanh nghiệp.
Ba là, đối với nền kinh tế:
BHNT góp phần giảm gánh nặng cho ngân sách nhà nớc, cơ quan xí
nghiệp. Mỗi cá nhân mua BHNT là một cách tự bảo vệ mình, chủ động đối phó
với rủi ro, đồng thời còn tạo ra một khoản tiền tiết kiệm. Sự giúp đỡ của ngân
sách hay các tổ chức sử dụng lao động chỉ còn mang ý nghĩa động viên chứ
không có vai trò quyết định.
BHNT góp phần thu hút vốn để phát triển kinh tế. Đối với các nớc phát
triển, quỹ bảo hiểm huy động đợc một số lợng vốn khổng lồ thậm chí lớn hơn cả
ngành ngân hàng.
ở Việt Nam, BHNT tạo kênh huy động và cung cấp vốn lớn cho nền kinh
tế.
Bảng 2: Quỹ đầu t các công ty BHNT có thể cung cấp cho nền kinh tế
Năm

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2004

Quỹ đầu t

0,7
15
178
582
1.654
4.000
7886
(tỉ đồng)
Ghi chú: Quỹ đầu t ớc tính vào cuối năm, tơng ứng với quỹ dự phòng

nghiệp vụ, không tính nguồn vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu.
Nguồn: Tạp chí bảo hiểm số 2/2004.
Nh vậy nguồn vốn đầu t từ hoạt động kinh doanh BHNT có thể cung cấp
cho nền kinh tế là rất lớn, với tốc độ tăng trởng nh trên thì trong tơng lai con số
này lớn hơn rất nhiều.
7




Bốn là, đối với xã hội:

BHNT góp phần tạo nên một phong cách, tập quán sống mới tham gia
BHNT thể hiện một nếp sống đẹp. Đó là tự biết lo lắng cho tơng lai của mình và
quan tâm đến tơng lai của ngời thân, đồng thời giáo dục cho thế hệ sau đức tính
tiết kiệm, cần cù, sống có trách nhiệm với ngời khác.
Mặt khác, BHNT còn góp phần to lớn vào việc giải quyết việc làm cho xã

hội, BHNT là ngành thu hút nhiều lao động hơn cả vì nó cần một mạng lới nhân
viên, đại lý khai thác bảo hiểm, nhân viên máy tính, tài chính kế toán...Tính đến
cuối năm 2005, tổng số đại lý chuyên nghiệp của toàn thị trờng Việt Nam lên
tới con số xấp xỉ 82.000 ngời, trong tơng lai không xa con số này còn lớn hơn rất
nhiều để đáp ứng mục tiêu mở rộng thị trờng của các doanh nghiệp BHNT.
3. Những nội dung cơ bản của đại lý BHNT
3.1 Khái niệm đại lý BHNT
Trong thuật ngữ pháp lý, đại lý là một ngời làm việc cho một ngời nào đó.
Trong thuật ngữ bảo hiểm, đại lý là một cá nhân hay một tổ chức đại diện cho
một doanh nghiệp bảo hiểm (Công ty bảo hiểm) hoạt động vì quyền lợi của công
ty bảo hiểm, thay mặt cho công ty bảo hiểm để bán các sản phẩm và dịch vụ
của công ty cho khách hàng.
Đại lý BHNT cũng là ngời đợc uỷ quyền hành động thay cho công ty
BHNT trên cơ sở hợp đồng đại lý.
3.2 Phân loại đại lý BHNT


Theo phạm vi quyền hạn



Đại lý toàn quyền: là đại lý có quyền tham gia về chính sách sản

phẩm của công ty và có tác động ảnh hởng tới giá bán của sản phẩm.


Đại lý uỷ quyền: là đại lý hoạt động dới sự uỷ quyền của công ty.

Tổng đại lý: là đại lý trong đó nắm quyền điều hành một số lợng đại

lý trong tay.


Đại lý chuyên nghiệp: là những ngời chịu sự quản lý trực tiếp của

công ty. Họ là nhân viên của một phòng khai thác BHNT có địa điểm cố định và
chịu sự quản ký trực tiếp của tổ trởng tổ đại lý và trởng phòng khai thác BHNT
8


đó.


Đại lý chuyên nghiệp hàng ngày gặp nhau tại phòng khai thác

BHNT để họp, điểm danh. Ngoài ra họ đợc hởng các chế độ thởng cũng nh phải
chịu các biện pháp phạt của công ty áp dụng chung cho các đại lý chuyên
nghiệp.


Đại lý bán chuyên nghiệp: là những ngời đã nghỉ hu hoặc những ng-

ời làm bán thời gian. Họ không thuộc tổ chức của một phòng khai thác BHNT ở
một địa điểm cố định nào và công ty không có trách nhiệm trả cho họ các chi phí
nh thuê nhà, điện nớc, máy tính. Các đại lý bán chuyên nghiệp này không phải
gặp nhau hàng ngày tại một địa điểm để họp, điểm danh nh đại lý chuyên
nghiệp. Các cuộc họp của họ đợc tổ chức tại văn phòng công ty.

Cộng tác viên: là những ngời công ty không trực tiếp tổ chức và

quản lý nhân sự mà công việc này do cộng tác viên tự tuyển cho mình các đại lý
và họ gửi qua công ty để công ty đào tạo. Cộng tác viên ít chịu sự quản lý của
công ty, chế độ thởng phạt cũng ít áp dụng đối với các đối tợng này.


Theo quan hệ kinh tế.



Đại lý khai thác: là đại lý hoạt động dới sự uỷ quyền của công ty để

bán những sản phẩm bảo hiểm của công ty cho khách hàng và đợc hởng hoa
hồng theo doanh số bán.


Đại lý thu phí: là đại lý hoạt động dới sự uỷ quyền của công ty để

chuyên đi thu phí của các hợp đồng bảo hiểm mà các đại lý khai thác đã hoàn tất
mọi thủ tục đối với khách hàng của mình. Đại lý thu phí đợc hởng hoa hồng theo
số lợng hợp đồng thu phí.
Đại lý độc quyền: là đại lý duy nhất về sản phẩm của một hãng trên một
vùng lãnh thổ
3.3 Đặc điểm của đại lý BHNT
a. Mối quan hệ đối với công ty bảo hiểm nhân thọ .
Hợp đồng đại lý giữa công ty BHNT và đại lý xác định mức độ kiểm soát
mà công ty BHNT có thể thực hiện đối vơí các đại lý đó. Nh vậy hợp đồng đại lý
xác định mức độ độc lập của đại lý đối với công ty BHNT mà họ làm đại lý.

9


Nói chung, công ty BHNT có thể thực hiện sự kiểm soát của mình nhiều
hơn đối với các đại lý là nhân viên của công ty so với các đại lý độc lập. Công ty
không thể và không có quyền áp đặt các hình thức quản lý và kiểm soát đối với
các phơng thức mà đại lý sử dụng để thực hiện các mục tiêu của đại lý. Đại lý
độc lập có quyền tự do sử dụng bất cứ các hình thức nào mà họ cho là phù hợp
với qui định của pháp luật nhằm đạt đợc mục tiêu nêu trong hợp đồng đại lý.
Nếu đại lý là nhân viên của công ty thì công ty với t cách là ngời chủ có
thể thực hiện các biện pháp quản lý và kiểm soát các phơng thức mà đại lý áp
dụng, cũng nh có quyền đa ra các mục tiêu bắt buộc đại lý của mình phải tuân
theo.
b. Phơng thức nhận thù lao.
Các đại lý là nhân viên của công ty BHNT có thể nhận thù lao thông qua
tiền lơng hoặc kết hợp giữa tiền lơng với hoa hồng phí. Các đại lý độc lập mà chỉ
làm đại diện cho duy nhất một công ty thì thờng nhận thù lao dới hình thức hoa
hồng phí, ngoài ra các công ty BHNT cũng thờng cung cấp cho những đại lý này
một mức thu nhập tối thiểu đủ để họ có khả năng tồn tại trong giai đoạn ban đầu.
Các đại lý đợc trả công bằng hoa hồng phí có thể nhận hai hình thức hoa hồng
phí. Thứ nhất là hình thức hoa hồng phí theo tỉ lệ phần trăm doanh thu cố định.
Đây là nguồn thu nhập chính của các đại lý này.
Đại lí còn có thể nhận đợc một khoản hoa hồng không cố định đôi khi nó
đợc coi là khoản hoa hồng theo lãi hoặc hoa hồng thởng thêm. Khoản hoa hồng
này phụ thuộc vào tỷ lệ tổn thất và mức tăng doanh thu phí mà đại lí mang lại
cho công ty BHNT. Các khoản hoa hồng không cố định đợc các công ty BHNT
sử dụng để kích thích các đại lí kinh doanh đợc nhiều hơn.
Nhiều công ty BHNT cho phép các đại lí của mình đợc chỉ định và quản
lí các đại lí con. Đại lí quản lí này thờng đợc nhận hoa hồng đối với các dịch vụ
mà các đại lí con của họ kinh doanh đợc. Khoản hoa hồng này đợc gọi là hoa

hồng quản lí và nó thờng thấp hơn các khoản hoa hồng mà các đại lí con nhận đợc vì các đại lí con có công chính trong việc tạo ra các dịch vụ.
c. Thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm
10


Nếu một đại lí có thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm mà họ bán cho
khách hàng, công ty BHNT sẽ không thể tái tục các đơn bảo hiểm đó một cách
trực tiếp hoặc tái tục thông qua các đại lí khác. Tức là công ty BHNT không cho
phép tự ý lấy các đơn bảo hiểm đó của đại lí hoặc chuyển chúng cho một đại lí
khác.
Thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm có ý nghĩa rất quan trọng đối với
cả đại lí và công ty BHNT. Thẩm quyền đối với các đơn bảo hiểm cung cấp cho
các đại lí một tài sản vô hình có giá trị thị trờng cao. Thẩm quyền đối với các
đơn bảo hiểm cũng cho phép các công ty bảo hiểm quản lí và kiểm soát tốt hơn
đối với các dịch vụ của họ vì các đại lí không thể chuyển các dịch vụ này cho
các công ty BHNT khác khi hợp đồng đại lí vẫn còn hiệu lực và ngay cả khi đã
hết hiệu lực (vì thời hạn của các đơn bảo hiểm có thể vẫn cha kết thúc)
II. Quản lý mạng lới đại lý BHNT
1. Sự cần thiết phải quản lý mạng lới BHNT
1.1 Khái niệm
Quản lý là sự tác động qua lại có chủ đích, có tổ chức của chủ thể quản lý
lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các
tiềm năng, các cơ hội của hệ thống để đạt đợc mục tiêu đề ra trong điều kiện
biến động của môi trờng.(Theo giáo trình Quản lý kinh tế của trờng ĐHKTQD)
Nh vậy quá trình quản lý bao gồm các yếu tố sau:


Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động

và ít nhất là một đối tợng để quản lý chịu tác động của chủ thể quản lý tạo ra và

các khách thể có quan hệ gián tiếp với chủ thể quản lý.


Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tợng và chủ

thể, mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.


Chủ thể phải thực hành việc tác động.



Chủ thể có thể là một ngời, nhiều ngời, một thiết bị, còn đối tợng có

thể là con ngời hoặc giới vô sinh hoặc giới sinh vật.
Theo giai đoạn ở phạm vi kinh tế vi mô thì quản lý bao gồm 4 chức năng.


Chức năng lập kế hoạch.
11




Chức năng tổ chức.



Chức năng điều hành.

Chức năng kiểm tra.

1.2 Sự cần thiết
Riêng đối với doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm
kinh doanh trong lĩnh vực BHNT, do có những đặc điểm riêng của sản phẩm
BHNT nên việc phân phối sản phẩm đợc thực hiện chủ yếu thông qua mạng lới
đại lý. Đại lý BHNT là những ngời có ảnh hởng trực tiếp và chủ yếu đến số lợng
hợp đồng, tỷ lệ duy trì hợp đồng, doanh thu phí...Nói cách khác, đó là nhân tố
quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy, quản lý mạng
lới đại lý BHNT luôn là một vấn đề mang tính thời sự trong kinh doanh BHNT.
Các công ty BHNT hiện đang hoạt động tại Việt Nam chọn xuất phát điểm
từ kênh phân phối qua đại lý là phù hợp với thực tiễn kinh doanh BHNT ở Việt
Nam cũng nh cách thức tổ chức và quản lý ở thời điểm hiện tại.
Vấn đề đặt ra là: Vì sản phẩm đợc bán thông qua mạng lới đại lý, nên việc
kinh doanh BHNT phụ thuộc rất nhiều vào việc quản lý mạng lới đại lý. Một sự
cố nào đó xảy ra trong hệ thống đại lý cũng có thể gây ảnh hởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp bảo hiểm cần có những đối
sách thích hợp, trong trờng hợp bị mất một lúc hàng loạt đại lý thì kết quả kinh
doanh có bị ảnh hởng lớn hay không? vấn đề đại lý chiếm dụng phí bảo hiểm,
nghỉ không lý do, số lợng hợp đồng khai thác đợc giảm, tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng
cao...và những vấn đề phát sinh khác sẽ giải quyết nh thế nào? Chính vì thế
doanh nghiệp BHNT cần phải tiến hành quản lý một cách thờng xuyên và có hệ
thống mạng lới đại lý bảo hiểm. Đó là yếu tố chính để doanh nghiệp thành công
trong kinh doanh BHNT.
Trên thị trờng BHNT Việt Nam có trên 50 sản phẩm các loại đã đợc 5
công ty BHNT tung ra phục vụ khách hàng. Kênh phân phối lớn nhất của các
công ty này vẫn là các đại lý bảo hiểm với tổng đại lý chuyên nghiệp của toàn thị
trờng lên tới con số 82.000 ngời, hoạt động tại nhiều địa bàn của cả nớc. Với một

lực lợng đại lý lớn nh vậy thì việc quản lý là rất cần thiết.
12


Một thực tế đã đợc ghi nhận ở Việt Nam trong thời gian qua là đội ngũ các
đại lý đã xảy ra tình trạng cạnh tranh không lành mạng để hạ uy tín, chiếm
khách hàng. Và tình trạng khai thác bừa bãi, t vấn cho khách hàng lựa chọn các
sản phẩm bảo hiểm không phù hợp với khả năng tài chính của họ hoặc thông tin
thiếu chính xác và trung thực về quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp bảo hiểm
đã xảy ra. Điều này cũng dẫn tới một số hợp đồng của khách hàng bị huỷ ngang
chừng và khi phát sinh trách nhiệm thì không đảm bảo quyền lợi chính đáng của
khách hàng và của công ty, các ngành chức năng cũng đã nhìn thấy những sơ hở
trong vấn đề quản lý các đại lý BHNT. Chính vì vậy, Bộ tài chính gần đây đã ra
công văn 5467/TC/TCNH, trong đó nội dung chính là lu ý các doanh nghiệp bảo
hiểm về việc quản lý mạng lới đại lý của mình.
Nh vậy, vấn đề quản lý mạng lới đại lý không chỉ là vấn đề bức xúc của
BHNT, mà đó là vấn đề đặt ra đối với toàn ngành bảo hiểm tại Việt Nam. Bởi vì,
nếu thực hiện các chức năng quản lý tốt sẽ nâng cao đợc chất lợng đại lý, gắn bó
liên kết các đại lý lại với nhau và với doanh nghiệp bảo hiểm, tăng hiệu quả của
việc khai thác, số lợng hợp đồng đợc ký kết nhiều hơn, từ đó tăng doanh thu phí
của doanh nghiệp bảo hiểm. Đó là một trong những mục tiêu quan trọng nhất
của doanh nghiệp bảo hiểm.
2. Quản lý mạng lới đại lý BHNT
2.1 Lập kế hoạch
Trong việc thiết lập một môi trờng để các cá nhân đang làm việc với nhau
trong một tập thể thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả, nhiệm vụ cốt yếu của công tác
quản lý là phải biết rõ mọi ngời có hiểu đợc nhiệm vụ, các mục tiêu của nhóm và
các phơng pháp để đạt đợc các mục tiêu đó hay không. Để sự cố gắng của nhóm
có hiệu quả cao, các cá nhân phải biết họ đợc yêu cầu hoàn thành cái gì. Đây là
chức năng của việc lập kế hoạch.

Lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phơng
thức tốt nhất để đạt đợc những mục tiêu đó.
Nh vậy, lập kế hoạch là quyết định trớc xem phải làm gì, làm nh thế nào,
khi nào làm và ai làm việc đó.
13


Theo phạm vi hoạt động các kế hoạch đợc chia ra thành kế hoạch chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp.


Kế hoạch chiến lợc: Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó

thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp
đối với môi trờng.


Kế hoạch tác nghiệp: Là kế hoạch trình bày rõ và chi tiết cần phải

làm nh thế nào để đạt đợc những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lợc. Kế
hoạch tác nghiệp đa ra những chiến thuật hay những bớc cụ thể mà doanh nghiệp
sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lợc.
Nh vậy, đối với một doanh nghiệp BHNT, kế hoạch quản lý mạng lới đại
lý BHNT là kế hoạch tác nghiệp, đó là một phần hay sự cụ thể hoá của kế hoạch
chiến lợc trong một khoảng thời gian ngắn (thờng là một năm).
Kế hoạch chiến lợc còn là cơ sở của nhiều kế hoạch khác của công ty, cho
nên công ty phải xem xét và lập kế hoạch chiến lợc trớc. Có thể có 4 bớc để lập
kế hoạch chiến lợc là:


Xác định cơng lĩnh của công ty.

Đề ra các nhiệm vụ và mục tiêu.



Hình thành kế hoạch phát triển cơ ngơi công ty.



Hoạch định chiến lợc phát triển công ty.

Trên cơ sở kế hoạch chiến lợc, nguồn lực hiện có và thực trạng quản lý
mạng lới đại lý BHNT, hiện nay một kế hoạch quản lý mạng lới đại lý sẽ đợc lập
ra. Kế hoạch này trình bày cụ thể cách thức quản lý mạng lới đại lý đợc vạch ra
bởi trởng phòng quản lý đại lý trên cơ sở những ý kiến của các cấp trong công ty
và luôn luôn đảm bảo thích ứng kịp thời với môi trờng kinh doanh của công ty.
Kế hoạch quản lý mạng lới đại lý BHNT thờng bao gồm: Kế hoạch tuyển
chọn, kế hoạch đào tạo đại lý và kế hoạch khai thác.


Trong kế hoạch tuyển chọn nhà quản lý cần đa ra những tiêu chuẩn

tuyển chọn cơ bản, cách thức tuyển chọn mà công ty áp dụng, phạm vi dự định
tuyển chọn và chi phí dành cho tuyển chọn.


Trong kế hoạch đào tạo nhà quản lý cần vạch ra những nội dung cần
14

đào tạo, thời gian đào tạo, cách thức đào tạo phù hợp với công ty và chi phí dành
cho đào tạo.


Trong kế hoạch khai thác nhà quản lý cần đa ra kế hoạch khai thác

cụ thể đối với từng nhóm, từng cá nhân...
Trên thực tế mỗi công ty BHNT đa ra một kế hoạch quản lý mạng lới đại
lý khác nhau phù hợp với năng lực và trình độ quản lý của mỗi công ty, phù hợp
với mục tiêu trớc mắt của công ty, trên cơ sở đó đề đạt đợc các mục tiêu lâu dài
là dần dần mở rộng thị phần, từ đó đạt mức tăng trởng doanh thu cao và cuối
cùng là tăng lợi nhuận của công ty, tăng thu nhập cho nhân viên. Đó là mục tiêu
cao nhất mà mọi doanh nghiệp muốn vơn tới.
2.2 Chức năng tổ chức
Tổ chức là một từ mà nhiều ngời sử dụng một cách rất linh hoạt. Một vài
ngời cho rằng nó bao hàm tất cả các hành vi của tất cả các thành viên. Một số
khác coi nó ngang bằng với hệ thống tổng hợp các mối quan hệ tập quán và xã
hội. Nhng đối với hầu hết những ngời quản lý thuật ngữ này ám chỉ một cơ cấu
chủ định về vai trò nhiệm vụ hay chức vụ đợc hợp thức hoá.
Vậy cơ cấu chủ định về vai trò nhiệm vụ đợc hiểu nh thế nào?


Thứ nhất, những ngời cùng làm việc với nhau phải thực hiện những

vai trò nhất định.


Thứ hai, những vai trò mà mỗi ngời cần phải thực hiện cần phải đợc

xây dựng có chủ đích để đảm bảo rằng các hoạt động này là phù hợp với nhau,
sao cho con ngời có thể làm việc một cách trôi chảy, có hiệu quả và có kết quả
trong các nhóm.
Một số cách phân chia bộ phận cơ bản.


Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.

Việc nhóm gộp các hoạt động theo các chức năng trong doanh nghiệp
phân chia theo chức năng - là cách đợc thừa nhận rộng rãi trong thực tiễn. Nó
bao quát đợc tất cả những việc doanh nghiệp thực hiện. Do việc thực hiện của tất
cả mọi ngời đều mang ý nghĩa là phải tạo ra điều gì đó mà những ngời khác coi
là có ích và muốn có, cho nên các chức năng cơ bản của doanh nghiệp bao gồm
15


sản xuất, bán hàng và tài chính. Tuy nhiên mỗi một doanh nghiệp, một bộ phận
khác nhau lại có những chức năng cụ thể khác nhau. Vì vậy nhà quản lý phải
dựa vào những chức năng cụ thể đó để có hình thức tổ chức hợp lý.


Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.

Đây là một phơng pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trong
một phạm vi địa lý rộng. Theo cách phân chia này các hoạt động trong một khu
vực hay địa c nhất định nên đợc gộp nhóm và giao ngời quản lý.
Cách phân chia theo lãnh thổ là cách đặc biệt hấp dẫn với các hàng có quy
mô lớn hoặc các doanh nghiệp có hoạt động trải rộng về nguồn vật chất hay địa
lý.

Phân chia bộ phận theo sản phẩm.

Việc nhóm các hoạt động theo các sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ
lâu có vai trò ngày càng tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây
truyền công nghệ.
Chiến lợc này cho phép ban quản trị cao nhất trao các quyền hạn lớn hơn
cho ban quản lý bộ phận theo chức năng sản xuất, bán hàng dịch vụ và kỹ thuật
liên quan đến một sản phẩm hay dây truyền sản phẩm cho trớc và chỉ rõ mức
trách nhiệm chính về lợi nhuận của ngời quản lý mỗi bộ phận này.


Phân chia theo bộ phận khách hàng.

Việc nhóm các hoạt động phản ánh sự quan tâm trớc hết về ngời tiêu thụ
là điều có thể nhìn thấy ở nhiều doanh nghiệp. Khách hàng là chìa khoá để phân
chia các hoạt động theo nhóm, khi những hàng hoá khác nhau mà một doanh
nghiệp sản xuất cho họ lại đợc quản lý bởi một ngời phụ trách bộ phận.
Các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hay sắp xếp các hoạt động dựa
vào cơ sở này nhằm đáp ứng những đòi hỏi của các nhóm khách hàng đợc xác
định rõ ràng.
Ngoài ra còn rất nhiều cách phân chia khác nhau nh: phân chia bộ phận
theo quy trình hay thiết bị, phân chia bộ phận hớng theo thị trờng...Tuỳ theo đặc
điểm sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, đặc điểm hợp đồng của mỗi bộ
phận khác nhau mà ngời quản lý có thể lựa chọn cách phân chia bộ phận hợp lý
16


từ đó nâng cao hiệu quả quản lý của mình.

Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm, xuất phát từ đặc điểm của hoạt động
kinh doanh bảo hiểm nh: khách hàng cá thể, nhu cầu bảo hiểm đa dạng, khả
năng tài chính riêng biệt, yêu cầu chất lợng phục vụ khác nhau...nên mạng lới
đại lý bảo hiểm có thể tổ chức theo các hình thức sau:


Mạng lới đại lý theo sản phẩm.



Mạng lới đại lý theo khu vực địa lý.



Mạng lới đại lý theo chức năng.



Ngoài ra còn có mô hình tổng đại lý.

Tuỳ theo đặc điểm của mỗi DNBH, của thị trờng mục tiêu, của loại sản
phẩm bảo hiểm mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một mô hình tổ chức
thích hợp. Riêng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT thờng
không tổ chức mạng lới đại lý theo sản phẩm, hình thức này thờng đợc áp dụng ở
cấp độ quản trị cao hơn đối với doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại bảo hiểm
khác nhau.
Thực tế các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực BHNT tại Việt Nam
đã lựa chọn hình thức tổ chức mạng lới đại lý theo khu vực địa lý. Trong thời
gian qua các doanh nghiệp đã xây dựng đợc mạng lới đại lý khắp cả nớc (điển
hình là Bảo Việt) nhằm đáp ứng nhu cầu BHNT của mọi tầng lớp nhân dân. Với

mạng lới phủ khắp các huyện thị và đội ngũ đại lý đông đảo, các sản phẩm
BHNT đã len lỏi vào mọi hang cùng ngõ hẻm, từ thành phố đến nông thôn.
Nếu nh năm 1996, Bảo Việt mới triển khai thí điểm BHNT tại một số tỉnh
thành và đạt đợc kết quả khá khiêm tốn với trên 1.200 hợp đồng và doanh thu phí
cha đến 1 tỷ đồng thì đến năm 2001 doanh thu phí BHNT đã đạt 1.511 tỷ đồng
và đến năm 2003 đã đạt 2.671 tỷ đồng. Đến cuối năm 2005, Bảo Việt Nhân thọ
có gần 1, 7 triệu hợp đồng chính có hiệu lực và gần 1 triệu điều khoản bổ trợ.
Thêm vào đó, chất lợng khai thác cũng đợc nâng lên đáng kể, biểu hiện qua số
tiền bảo hiểm trung bình /hợp đồng, số phí bảo hiểm bình quân /hợp đồng ngày
càng cao, công tác đánh giá rủi ro đợc chú trọng hơn (thông qua việc áp dụng
đánh giá rủi ro sức khoẻ, tài chính, mục đích tham gia, quyền lợi có thể đợc bảo
17


hiểm), tỷ lệ huỷ hợp đồng dới 6%/năm (thấp hơn so với mức chung trên thị trờng). Khi Bảo Việt triển khai thí điểm BHNT, chỉ có 2 sản phẩm đợc đa ra thị trờng là BHNT Hỗn hợp 5, 10 năm và An sinh giáo dục. Cùng với sự phát triển
của thị trờng, giỏ sản phẩm đa ra thị trờng của Bo Việt đã tăng lên nhanh chóng
và ngày càng đa dạng. Đến nay, Bảo Việt đã đa ra thị trờng các sản phẩm thuộc
hầu hết các chủng loại BHNT truyền thống nh Hỗn hợp, Sinh kỳ, Tử kỳ, Trọn
đời, các sản phẩm bảo hiểm hu trí (niên kim nhân thọ), đồng thời nhiều sản
phẩm bổ trợ (rider) cũng đã đợc cung cấp. Tính đa dạng còn thể hiện nh: có sản
phẩm chia lãi nh An Khang Thịnh Vợng, cũng có sản phẩm không chia lãi nh An
Gia Tài Lộc; có sản phẩm bảo hiểm cá nhân lại có sản phẩm bảo hiểm theo
nhóm (nh Tử Kỳ nhóm); có sản phẩm có số tiền bảo hiểm cố định, lại có sản
phẩm có số tiền bảo hiểm tăng dần nh An Gia Thịnh Vợng; có sản phẩm trả tiền
bảo hiểm đáo hạn một lần nhng cũng có sản phẩm trả tiền bảo hiểm nhiều lần;
có sản phẩm đóng phí định kỳ lại có cả sản phẩm đóng phí một lần; có sản phẩm
có số tiền bảo hiểm cố định lại có sản phẩm có số tiền bảo hiểm tăng dần; vừa có
sản phẩm ngắn hạn vừa có sản phẩm trung và dài hạn; có sản phẩm bảo vệ đơn
thuần, có sản phẩm tiết kiệm, có sản phẩm kết hợp bảo hiểm và tiết kiệm. Có thể
nói, các đặc trng sản phẩm của Bảo Việt Nhân thọ khá đa dạng, đáp ứng đợc một

phần đáng kể nhu cầu của công chúng và có thể đảm bảo cạnh tranh trên thị trờng về sản phẩm.
Song song với sự phát triển của Bảo Việt, Bảo Minh cũng có những biện
pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Cụ thể nh chủ trơng chia tách các đơn
vị khu vực TP.HCM và Hà Nội đã góp phần tăng doanh thu hai khu vực này. Chủ
trơng mở rộng hệ thống phân phối, thành lập các công ty thành viên mới đã đóng
góp 12 tỷ đồng vào doanh thu năm 2005 và 56 tỷ đồng trong năm 2006. Việc
xác định hai nhóm nghiệp vụ chủ lực là bảo hiểm xe cơ giới và bảo hiểm con ngời cùng với các giải pháp kèm theo đã phát huy hiệu quả qua sự tăng trởng doanh
thu của 2 nhóm này, năm 2005 tăng 34% so với năm 2004) và năm 2006 tăng
19% năm 2005, dự kiến theo kế hoạch 2007 tăng là 8,5%. Bên cạnh đó Bảo
18


Minh đã dần khẳng định lại thế mạnh về bảo hiểm hàng hải với nhiều hợp đồng
giá trị lớn, góp phần tăng 39% doanh thu nghiệp vụ. Các kết quả đáng khích lệ
đó đã góp phần nâng cao doanh số của Bảo Minh. Năm 2006, mặc dù thị trờng
bảo hiểm Việt nam cạnh tranh gay gắt do nhiều công ty bảo hiểm mới ra đời nhng Bảo Minh vẫn duy trì tốc độ tăng trởng cao, ổn định là 20% cao hơn tốc độ
tăng trởng chung 16% của toàn thị trờng. Các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận
đều tăng cao và vợt kế hoạch đề ra. Tổng doanh thu phí bảo hiểm đạt trên 1.468
tỷ đồng, bằng 107% so với kế hoạch năm, tăng 19% so với cùng kỳ năm trớc.
Lợi nhuận sau thuế đạt 100, 7 tỷ đồng, đạt 118% kế hoạch, tăng 18,2% so với
năm 2005. Tính đến hết 9 tháng đầu năm 2007 doanh thu toàn tổng công ty đạt
hơn 1200 tỷ đạt 78% kế hoạch, tăng trởng 21 % so với cùng kỳ năm trớc. Chủ trơng tăng cờng năng lực nhận tái bảo hiểm bằng việc mở rộng quan hệ hợp tác và
đa dạng hóa các nghiệp vụ nhận tái đã đem lại kết quả. Doanh thu nhận tái bảo
hiểm năm 2006 tăng trởng 55,5% so với năm 2005, góp phần không nhỏ vào
tăng trởng chung của Tổng Công ty. Tính đến 30/09/2007 doanh thu nhận tái của
Bảo Minh đã đạt hơn 93 tỷ đạt 85 % kế hoạch năm.
Ngày 28/11/2006 cổ phiếu Bảo Minh với mã BMI đã chính thức niêm yết
tại Trung Tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội, đánh dấu một bớc phát triển mới
của Tổng công ty. Giá trị cổ phiếu Bảo Minh khi lên sàn rất cao và không ngừng
gia tăng, chứng tỏ các nhà đầu t đã đánh giá cao và tin tởng vào kết quả hoạt

động kinh doanh của Tổng Công ty.
Trong khi đó, sau hơn 7 năm hoạt động tại Việt Nam (1999-2007), Prudential Việt
Nam đã phục vụ hàng triệu ngời dân Việt Nam thông qua hệ thống hơn 70 Trung tâm
phục vụ khách hàng, Văn phòng chi nhánh và Văn phòng Tổng đại lý. Prudential Việt Nam
hiện đang dẫn đầu thị trờng bảo hiểm nhân thọ với thị phần chiếm 41,6%, tính theo
doanh thu phí bảo hiểm đến cuối năm 2006.
Prudential Việt Nam không những bảo vệ an toàn tài chính và tiết kiệm cho khách
hàng thông qua hoạt động bảo hiểm nhân thọ mà còn tiếp tục phát triển sang lĩnh vực
đầu t và quản lý quỹ với sự ra đời của Công ty Quản lý Quỹ Đầu t Chứng khoán Prudential

19


Việt Nam năm 2005. Ngoài ra, Prudential Việt Nam đã trở thành định chế tài chính nớc
ngoài đầu tiên tham gia vào thị trờng dịch vụ tài chính với việc thành lập Công ty Tài
chính Prudential Việt Nam vào tháng 10/2006. Prudential Việt Nam đang phát triển thành
Tập đoàn Bảo hiểm ầu t Tài chính hàng đầu tại Việt Nam.

Bên cạnh đó các doanh nghiệp BHNT tại Việt Nam đã lựa chọn hình thức
tổ chức mạng lới đại lý theo chức năng.
Các công ty BHNT nớc ngoài đang hoạt động trên thị trờng Việt Nam đã
áp dụng hình thức là chỉ sử dụng đại lý BHNT trong khâu khai thác hợp đồng
mới mà không cần đến vai trò trung gian này trong thu phí bảo hiểm định kỳ.
Hoa hồng trả cho các đại lý BHNT cũng dựa trên doanh thu phí bảo hiểm đầu
tiên, khuyến khích khai thác hợp đồng mới. Còn phí bảo hiểm định kỳ thì hoặc
khách hàng nộp trực tiếp tại công ty hoặc công ty sẽ cử nhân viên đến tận nhà
thu. Trờng hợp khách hàng tự nộp, công ty có cơ chế chiết khấu giảm nên
khuyến khích đợc khách hàng làm thay cho công ty. Trong khi đó, chi phí cho
việc nhân viên thu phí định kỳ không cao vì định kỳ đóng phí dài hạn và ít lần đi
thu. Chính vì vậy các công ty đã thu hút đợc một bộ phận khách hàng trung lu,

mức thu nhập khá, thờng mua với số tiền bảo hiểm lớn với định kỳ đóng phí dài
hạn, hàng quý, nửa năm, cả năm.
Đối với Bảo Việt trong thời gian đầu (1998-1999) do mới đợc triển khai
loại hình BHNT tại Việt Nam nên số lợng khách hàng của mỗi đại lý BHNT
không quá lớn, đồng thời trên thị trờng lúc đó mới chỉ có một mình Bảo Việt đợc
Bộ tài chính cấp giấy phép kinh doanh BHNT, đợc chào bán những sản phẩm
BHNT đầu tiên. Không những thế Bảo Việt còn mang theo cả uy tín, kinh
nghiệm, khả năng tài chính vững vàng của hơn 30 năm kinh doanh các nghiệp vụ
bảo hiểm phi nhân thọ. Trong bối cảnh đó, đại lý BHNT tổng hợp đã phát huy
vai trò chủ đạo tích cực trong quá trình phát triển nghiệp vụ BHNT của Bảo Việt.
Tính chất tổng hợp của đại lý BHNT của Bảo Việt thể hiện ở hai khía cạnh
chính, hay nói cách khác đại lý BHNT đồng thời thực hiện cả hai chức năng, vừa
phải khai thác hợp đồng mới vừa thu phí bảo hiểm định kỳ.
Đến giữa năm 2000 thì khả năng khai thác mới của các đại lý BHNT tổng

20


hợp của Bảo Việt bị chậm lại, công việc thu phí định kỳ cha hiệu quả, tỷ lệ bỏ
hợp đồng và tỉ lệ nợ phí bảo hiểm đều ở mức báo động. Đó có thể xem là
những dấu hiệu biểu hiện khả năng không còn phù hợp nữa của việc một đại lý
BHNT thực hiện đồng thời cả hai chức năng, yêu cầu đặt ra là phải chuyên môn
hoá đại lý BHNT của Bảo Việt.
Chuyên môn hoá thực chất là qúa trình tách rời hai chức năng mà một
đại lý tổng hợp đang làm để chuyển giao cho hai đại lý khác nhau: đại lý chuyên
khai thác và đại lý chuyên thu phí. Có thể khẳng định rằng, chủ trơng chuyên
môn hoá đại lý BHNT là hoàn toàn đúng đắn, nhng muốn thực hiện nó một
cách toàn diện, triệt để lại là công việc đầy khó khăn đòi hỏi nhiều thời gian và
công sức. Đây là một thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Để chủ trơng
chuyên môn hoá đại lý BHNT của Bảo Việt tiếp tục đợc triển khai triệt để và

giành đợc những thắng lợi quan trọng trong thực tế thì đòi hỏi các nhà quản lý
phải đa ra đợc những giải pháp mang tính khả thi, từng bớc hoàn thiện cơ cấu tổ
chức mạng lới đại lý từ đó nâng cao hiệu quả khai thác của đại lý BHNT tại Bảo
Việt.
Ngoài ra trong BHNT còn có mô hình tổng đại lý, theo đó việc bán sản
phẩm do một nhà thầu độc lập là tổng đại lý đảm đơng. Tổng đại lý có toàn
quyền tuyển dụng các đại lý và lợi nhuận mà tổng đại lý đợc hởng là chênh lệch
trong khoản chi phí mà doanh nghiệp giao cho với các khoản chi trả hoa hồng và
các chi phí quản lý khác.
Đến những năm gần đây
2.3 Chức năng điều hành
Theo giáo trình quản lý kinh tế của ĐHKTQD: Điều hành là một chức
năng của quản lý, đó là quá trình tác động lên các con ngời trong doanh nghiệp
một cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu đạt đợc các mục
tiêu đề ra của doanh nghiệp.
Vậy điều hành hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con ngời hoạt
động. Nhng con ngời ở đây không thể hoạt động độc lập mà họ phải hoạt động
phối hợp với nhau thì mới có thể thực hiện đợc mục tiêu chung. Vì vậy các nhà
21


quản lý phải tác động thế nào đó để giúp các cá nhân và các nhóm mà mình phụ
trách phát huy tối đa khả năng của họ nhằm đạt đợc các mục tiêu chung của cả
doanh nghiệp, đồng thời cũng đạt đợc mục tiêu của nhóm và của mỗi ngời.
Chức năng điều hành có vai trò hết sức quan trọng:


Nó làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ chức

diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt đợc mục đích chung.

Điều hành có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và

thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thởng cấp
dới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của ngời lao động, đó là những
yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.


Chức năng điều hành thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con

ngời, thể hiện tài ba của nhà quản lý.
Trong phạm vi quản lý mạng lới đại lý BHNT thực hiện chức năng điều
hành đồng nghĩa với việc thực hiện những công việc sau:


Tuyển chọn đại lý BHNT.



Đào tạo đại lý BHNT.



Các hoạt động nhằm tạo ra, duy trì và phát triển động lực trong

công việc của ngời đại lý BHNT.
a)

Tuyển chọn đại lý BHNT.

Tuyển chọn đại lý BHNT là khâu đầu tiên, và có thể nói là khâu quan
trọng nhất của quy trình quản lý đại lý BHNT. Vì chất lợng tuyển chọn đại lý
ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng đào tạo đại lý, đồng thời ảnh hởng rất lớn đến
chất lợng khai thác của đại lý sau này. Hơn nữa nó còn ảnh hởng đến chi phí của
doanh nghiệp bảo hiểm từ đó ảnh hởng đến kết quả kinh doanh của BHNT, vì
nếu công tác tuyển chọn không đợc coi trọng dẫn đến tình trạng tuyển chọn một
cách ồ ạt bao gồm cả những ngời không có khả năng do đó làm tăng chi phí
dành cho đào tạo mà chất lợng đại lý vẫn không cao.
Để nâng cao chất lợng tuyển chọn đại lý các nhà quản lý cần đa ra những
tiêu chuẩn tuyển chọn và cách thức tuyển chọn phù hợp với từng địa phơng, từng
khu vực.
22


Có rất nhiều tiêu chuẩn đợc đặt ra để tuyển chọn đại lý nhng nhìn chung
các doanh nghiệp BHNT thờng dựa và một số mặt nh: trình độ, tuổi tác, t cách
đạo đức, kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, ngoại giao, hoàn cảnh gia đình, phơng
tiện đi lại...
Với các đặc điểm nghề đại lý BHNT là sản phẩm vô hình, thời hạn bảo
hiểm thờng kéo dài, nhận thức của dân c rất hạn chế, thậm chí còn không ít ý
kiến sai lệch, vì thế đòi hỏi ngời đại lý cần nắm vững những kiến thức về sản
phẩm, đồng thời am hiểu đời sống kinh tế - xã hội để có thể giới thiệu chính xác
cũng nh ứng phó với các tình huống thực tế một cách linh hoạt và có hiệu quả.
Để làm đợc điều này ngoài sự trải nghiệm thực tế, đại lý cần phải có trình độ học
vấn ở một mức độ nhất định.
Thực tế trên thị trờng BHNT Việt Nam một số công ty đã tuyển chọn
nhiều đại lý chỉ có trình độ phổ thông trung học mà cha qua một trờng chuyên
môn nào. Mặc dù trình độ học vấn phụ thuộc vào mức sống cũng nh dân trí của
từng địa phơng nhng việc tuyển chọn đại lý có trình độ thấp sẽ ảnh hởng không

tốt đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm đặc biệt trong xu
hớng cạnh tranh ngày càng sôi động. Bởi lẽ những ngời này có cách nghĩ khá
đơn giản, không cầu kỳ và thiếu chiều sâu, chính vì thế họ cũng không coi trọng
tính khoa học của quy trình khai thác, việc lập kế hoạch khai thác và kỹ năng
thuyết phục khách hàng. Do đó, từ việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tiếp cận,
giới thiệu sản phẩm đến kết thúc bán hàng và giao hợp đồng nhiều khi tiến hành
rất ngẫu hứng, không bài bản, không thống nhất với nhau, dễ dẫn đến tình trạng
che giấu thông tin hoặc làm sai lệch thông tin.
Bên cạnh đó, tuổi tác cũng là một tiêu chuẩn tuyển chọn đợc các công ty
hết sức quan tâm, song vấn đề độ tuổi nào phù hợp nhất thì câu trả lời ở từng địa
phơng, từng doanh nghiệp lại không giống nhau.
Có thể thấy rằng mỗi độ tuổi khác nhau lại có những u nhợc điểm nhất
định. Vì vậy tuỳ theo quan điểm của từng doanh nghiệp, từng nhà quản lý mà lựa
chọn độ tuổi khác nhau.
Đối với những ngời có độ tuổi cao thì đại lý khai thác tốt hơn vì họ có
23


nhiều kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ xã hội, song lớp ngời này lại có hạn
chế rất lớn là không có sự nhanh nhẹn và hoạt bát trong khai thác, mặt khác do
sức khoẻ giảm sút nên họ không thể làm nhiều giờ trong ngày. Ngoài ra khi có
tuổi, cuộc sống của đại lý tơng đối ổn định, họ dành thời gian quan tâm đến gia
đình nhiều hơn là cho công việc, đặc biệt lúc này năng lực làm việc cũng nh nhu
cầu về thu nhập không còn cao nh trớc nữa...
Ngợc lại, đối với những ngời qúa trẻ, việc trở thành đại lý BHNT sẽ gặp
những trở ngại hoàn toàn khác. Trớc hết phải tính đến kinh nghiệm và sự chín
chắn trong công việc. Do sản phẩm BHNT là sản phẩm vô hình, khó có thể cảm
nhận đợc gía trị nếu nh cha xảy ra sự kiện bảo hiểm trong khi đó khách hàng vẫn
đóng phí đều đặn cho công ty bảo hiểm, nên điều đầu tiên và quan trọng nhất
của ngời đại lý là phải tạo đợc niềm tin cho khách hàng. Với những đại lý ít tuổi,

do cha từng trải nên dễ lúng túng, bối rối khi xử lý các phản ứng của khách hàng,
dễ gây ra tâm trạng thiếu tin tởng và giảm tính chuyên nghiệp của ngời đại lý.
Mặt khác các đại lý trẻ thờng hay rơi vào tình trạng mặc cảm, bị động, thiếu tự
tin khi tiếp xúc với những khách hàng đứng tuổi hoặc có địa vị trong xã hội.
Ngoài ra đối với đa số đại lý trẻ tuổi thì nghề đại lý BHNT chỉ là công việc trớc
mắt trong thời gian cha có đợc việc làm ổn định, vì vậy họ có thể bỏ nghề giữa
chừng nh vậy sẽ gây ra những tác hại không nhỏ cho công ty bảo hiểm.
Một tiêu chuẩn khác cũng không thể không nhắc tới trong việc tuyển chọn
là t cách đạo đức của ngời đại lý. Trong nghề đại lý BHNT, yếu tố này càng trở
nên cần thiết vì đây là một nghề kinh doanh khá tự chủ, ít chịu sự quản lý của
cấp trên, lại thờng xuyên thu và giữ tiền của khách hàng. Nếu t cách đạo đức
không tốt sẽ dẫn đến đại lý làm bừa, làm ẩu, dây da nợ đọng phí (cho dù khách
hàng đã nộp cho họ đầy đủ và đúng kì hạn) - trong điều kiện thông tin giữa công
ty và khách hàng đa số đều thông qua đại lý nh hiện nay thì điều này vẫn còn
khá phổ biến. Không những thế, một số trờng hợp đại lý bị sa thải do làm việc
kém hiệu quả, thiếu ý thức kỷ luật sau đó đã nói xấu công ty bảo hiểm làm giảm
lòng tin của khách hàng, làm cho số lợng hợp đồng bị huỷ bỏ tăng lên...Nh vậy
cần phải khẳng định rằng đạo đức nghề nghiệp cũng là yếu tố then chốt và cần đ24


ợc quan tâm thích đáng trong quá trình tuyển chọn đại lý.
Trên đây là những tiêu chuẩn quan trọng nhất khi tiến hành tuyển chọn đại
lý BHNT, ngoài ra các tiêu chuẩn nh khả năng giao tiếp, ngoại hình, phơng tiện
đi lại...cũng góp phần không nhỏ trong việc tuyển chọn đại lý có chất lợng cao.
Với những tiêu chuẩn nh trên thì vấn đề đặt ra là cách thức tuyển chọn nh
thế nào cho phù hợp với yêu cầu của từng công ty. Có hai cách thức tuyển chọn
là:


Tuyển gián tiếp: Là việc tuyển các đại lý BHNT thông qua báo chí,

quảng cáo, hội chợ nghề nghiệp, Internet hoặc tự đăng ký.


Tuyển trực tiếp: Là việc tuyển các đại lý BHNT qua lực lợng tuyển

là cán bộ, các giám sát của công ty.
Hiện nay, các công ty sử dụng cả hai hình thức tuyển trên, cụ thể là việc
tuyển chọn đợc thực hiện qua một số kênh nh: đại lý cũ giới thiệu, cán bộ công
ty giới thiệu, qua các phơng tiện thông tin đại chúng...Mỗi kênh có những u nhợc
điểm khác nhau.
Thứ nhất, kênh đại lý cũ giới thiệu đại lý mới: Qua thực tế ở một số địa
phơng cho thấy những đại lý đợc tuyển qua kênh này đa số có chất lợng khá tốt
và rất hiếm có trờng hợp bỏ nghề vì họ có những hiểu biết nhất định về BHNT và
công việc phải làm, mặt khác họ còn đợc chính những đại lý cũ đó dìu dắt và
giúp đỡ trong quá trình khai thác. Tuy nhiên các công ty cha thực sự quan tâm và
đầu t cho kênh này.
Thứ hai, qua các cán bộ công ty giới thiệu: Về cơ bản kênh này cũng có
những u điểm tơng đồng với kênh thứ nhất, tuy nhiên lại có hạn chế là có thể vì
nể nang mà phải nhận những đại lý không đủ tiêu chuẩn.
Kênh tuyển chọn thứ ba là qua các phơng tiện thông tin đại chúng: Có thể
nói đây là kênh có phạm vi ảnh hởng lớn nhất đồng thời việc sử dụng ở các địa
phơng cũng linh hoạt và đa dạng nhất. Tuyển đại lý qua kênh này có u điểm là
tập hợp đợc nhiều ứng cử viên vì thế tuyển chọn đợc đại lý với số lợng lớn, chất
lợng cao. Tuy nhiên, cách tuyển chọn này cũng mắc phải một số nhợc điểm là:
chi phí lớn, khó kiểm soát đợc tính chính xác về các thông tin cá nhân nh năng
25