Luận văn một số giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện

Mục lục
danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt........................................................6
danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt........................................................6
Danh mục các bảng biểu...............................................................................6
Danh mục các bảng biểu...............................................................................6
Danh mục các hình vẽ, đồ thị.....................................................................7
Danh mục các hình vẽ, đồ thị.....................................................................7
Mở đầu...................................................................................................................9
Mở đầu...................................................................................................................9

Chơng I
10
Chơng I
10
Một số cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh và
quản trị chiến lợc.................................................10
Một số cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh và
quản trị chiến lợc.................................................10
1-1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc trong doanh nghiệp..........10
1-1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc trong doanh nghiệp..........10

1.1.1. Chiến lợc kinh doanh..................................................................10
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh:.............................10
1.1.1.2. Phân loại chiến lợc kinh doanh :...................................11
1.1.1.3. Tác dụng của chiến lợc kinh doanh..............................13
1.1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh.........................14
1.1.2. Quản trị chiến lợc kinh doanh.....................................................14
1.1.2.1. Các vấn đề về quản trị chiến lợc...................................14
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh.....................15
1.1.3. Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh.....................................17
1.1.3.1. Phân tích môi trờng kinh doanh....................................17

1.1.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh
.......................................................................................18
1.1.3.3. Hình thành chiến lợc kinh doanh..................................18
1.1.3.4. Thực hiện chiến lợc kinh doanh....................................19
1.2. Tác động của môi trờng tới chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp...........................................................................................20
1.2. Tác động của môi trờng tới chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp...........................................................................................20

1


1.2.1. Môi trờng bên ngoài....................................................................20
1.2.1.1. Môi trờng vĩ mô.............................................................20
1.2.1.2. Môi trờng vi mô:............................................................22
1.2.2. Môi trờng bên trong ( nội bộ).....................................................25
1.2.2.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực.....................26
1.2.2.2. Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ
thuật...............................................................................26
1.2.2.3. Các yếu tố tài chính kế toán..........................................26
1.2.2.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm.....................26
1.2.3. Môi trờng quốc tế........................................................................27
1.3. các loại hình Chiến lợc kinh doanh tổng thể..........................28
1.3. các loại hình Chiến lợc kinh doanh tổng thể..........................28

1.3.1. Chiến lợc tăng trởng tập trung....................................................28
Chiến lợc xâm nhập thị trờng.................................................28
Chiến lợc phát triển thị trờng.................................................29
Chiến lợc phát triển sản phẩm................................................29
1.3.2. Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập...........................30

1.3.3. Chiến lợc tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa
dạng hoá hoạt động.....................................................................32
1.3.4. Chiến lợc suy giảm......................................................................32
1.3.5. Chiến lợc liên doanh, liên kết.....................................................33
1.3.6. Chiến lợc hỗn hợp.......................................................................34
1.4. nhóm Các chiến lợc kinh doanh bộ phận.....................................34
1.4. nhóm Các chiến lợc kinh doanh bộ phận.....................................34

1.4.1. Chiến lợc kinh doanh..................................................................34
1.4.1.1. Chiến lợc sản phẩm dịch vụ..........................................34
1.4.1.2. Chiến lợc thị trờng.........................................................35
1.4.1.3. Chiến lợc giá cả.............................................................35
1.4.2. Chiến lợc tài chính.......................................................................37
1.4.3. Chiến lợc nguồn nhân lực...........................................................37
1.4.4. Chiến lợc Marketing....................................................................37
Chơng II
39
Chơng II
39
thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi
2


trờng kinh doanh của công ty điện lực 3
.............................................................................................39
thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi
trờng kinh doanh của công ty điện lực 3
.............................................................................................39
2.1. đặc điểm về Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện hiện
nay................................................................................................................39

2.1. đặc điểm về Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện hiện
nay................................................................................................................39

2.1.1. Đặc trng và vai trò của điện năng...............................................39
2.1.2. Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện Việt nam hiện nay....40
2.2. Mối quan hệ giữa Tổng công ty với các Công ty Điện lực
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.....................................41
2.2. Mối quan hệ giữa Tổng công ty với các Công ty Điện lực
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.....................................41

2.2.1. Về kế hoạch sản xuất kinh doanh...............................................41
2.2.2. Về kinh doanh mua bán điện......................................................42
2.2.3. Về hoạt động đầu t xây dựng......................................................44
2.2.4. Về công tác tài chính...................................................................44
2.3. phân tích Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh
và môi trờng kinh doanh của Công ty Điện lực 3..................45
2.3. phân tích Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh
và môi trờng kinh doanh của Công ty Điện lực 3..................45

2.3.1. Đặc điểm về tổ chức sản xuất kinh doanh..................................45
2.3.1.1. Quá trình hình thành, mục tiêu và phạm vi hoạt động. 45
2.3.1.2. Mô hình tổ chức và sản xuất kinh doanh của Công ty
điện lực 3.......................................................................46
2.3.2. Hiện trạng về môi trờng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty điện lực 3.......................................................................48
2.3.2.1. Các yếu tố môi trờng bên ngoài tác động đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3................48
2.3.2.2. Các yếu tố bên trong tác động đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty................................................53
2.3.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh....................66

2.3.3.1. Chỉ tiêu năng suất lao động:..........................................66
2.3.3.2. Chỉ tiêu doanh thu trên một đồng chi phí.....................67
3


2.3.3.3. Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo chi phí..........................69
2.3.3.4. Chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu................70
2.3.4. Các nhân tố ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh............................................................................................71
2.3.4.1. Các nhân tố tác động đến sản lợng điện thơng phẩm...72
2.3.4.2. Các nhân tố ảnh hởng đến từ công tác tổ chức, quản lý
và sử dụng lao động......................................................73
2.3.4.3. Các nhân tố ảnh hởng đến doanh thu............................74
2.3.4.4. Các nhân tố ảnh hởng đến chi phí.................................77
Chơng III
80
Chơng III
80
một số giải pháp về xây dựng chiến lợc sản xuất kinh
doanh đIện năng của công ty điện lực 3. 80
một số giải pháp về xây dựng chiến lợc sản xuất kinh
doanh đIện năng của công ty điện lực 3. 80
3.1. tự do hoá ngành điện và Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến
lợc sản xuất kinh doanh điện năng............................................80
3.1. tự do hoá ngành điện và Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến
lợc sản xuất kinh doanh điện năng............................................80

3.1.1. Đổi mới toàn diện mô hình tổ chức và hệ thống tổ chức sản xuất
kinh doanh của ngành điện.........................................................80
3.1.2. Nâng cao quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp...............................................................................81
3.1.3. Hình thành thị trờng điện lực và kết quả tự do hoá ngành điện
của một số nớc trên thế giới........................................................82
3.2. Một số giải pháp về xây dựng chiến lợc sản xuất kinh
doanh đIện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện
tự do hoá ngành điện..........................................................................85
3.2. Một số giải pháp về xây dựng chiến lợc sản xuất kinh
doanh đIện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện
tự do hoá ngành điện..........................................................................85

3.2.1. Các giải pháp chiến lợc có tính vĩ mô để đón nhận các thách
thức từ điều kiện tự do hoá ngành điện......................................85
1- Chủ động về vốn:....................................................................86
2- Chiến lợc khách hàng trong điều kiện tự do hoá...................87
3- Thiết lập hệ thống thu thập và xử lý thông tin.......................88
4


4- Xây dựng và phát triển công tác dự báo................................89
3.2.2. Xây dựng các chiến lợc sản xuất kinh doanh bộ phận...............90
1- Thực hiện các biện pháp để tăng doanh thu, giảm chi phí
nhằm nâng cao lợi nhuận:............................................91
2- Giảm tỷ lệ tổn thất điện năng.................................................92
3- Nâng cao chất lợng công tác quản lý đầu t xây dựng...........94
4- Khuyến khích khách hàng sử dụng năng lợng hiệu quả hơn 96
5- Hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực....97
6- Xây dựng và phát huy văn hoá ở công sở..............................99
7- Thực hiện và thẩm định theo định kỳ kết quả hoạt động kinh
doanh.............................................................................99
3.3. Một số kiến nghị với Nhà nớc..........................................................100

3.3. Một số kiến nghị với Nhà nớc..........................................................100

kết luận và khuyến nghị.............................................................102
kết luận và khuyến nghị.............................................................102
danh mục tài liệu tham khảo...................................................103
danh mục tài liệu tham khảo...................................................103

5


danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

STT

Chữ viết tắt

1

EVN

2

AMR

3

HUU

4

BOT

5

IPP

6

WB

7

ADB

8

DSM

9

GDP

10

SIDA

11
12
13

VAT
TI
TU

Nguyên nghĩa
Tổng công ty điện lực Việt nam (Electricity of
Viet Nam)
Ghi tự động chỉ số công tơ từ xa (Auto Metter
Reading)
Ghi chữ số công tơ bằng thiết bị cầm tay
(Handle Held Unit)
Xây dựng - Vận hành - Chuyển giao (Build Operate - Transfer)
Nhà máy điện độc lập (Independent Power
Producer)
Ngân hàng thế giới (World Bank)
Ngân hàng phát triển châu á (Asia Development
Bank)
Quản lý phía nhu cầu (Demand Side
Management)
Tổng thu nhập quốc nội (Gross Domestic
Products)
Tổ chức phát triển quốc tế Thụy điển (Swedish
International Development Agency)
Thuế giá trị gia tăng (Value Added Tax)
Thiết bị biến cờng độ dòng điện
Thiết bị biến hiệu điện thế

Danh mục các bảng biểu

Bảng 2.1: Giá bán buôn nội bộ của EVN áp dụng năm 2004

.............................................................................................43
Bảng 2.2: Khối lợng đờng dây và trạm biến áp do Công
ty quản lý....................................................................55
Bảng 2.4 : Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện
năng của Công ty giai đoạn 1995 - 2004........60
Bảng 2.5: Doanh thu và số lợng khách hàng sử dụng
điện 1995 - 2004..............................................................63
Bảng 2.7 : Năng suất lao động của Công ty giai đoạn
1995 - 2004.........................................................................66
Bảng 2.9 : Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí giai đoạn 1995
6


- 2004..................................................................................69
Bảng 2.10: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu giai đoạn
1995 - 2004.........................................................................70
Bảng 2.11 : Giá bán điện bình quân giai đoạn 1995 2004 74
Bảng 2.12 : Tỷ trọng về tiêu thụ điện năng các ngành
GĐ 1995 2004...............................................................76
Bảng 2.13 : Tốc độ tăng doanh thu, chi phí và sản lợng
điện thơng phẩm giai đoạn 1995 - 2004..........77

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lợng cạnh tranh..............................23
Hình 2.1: Mô hình tổ chức ngành điện....................................41
45
Hình 2.2: Phạm vi địa lý hoạt động của Công ty điện
lực 3.................................................................................46
Hình 2.3: Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của

Công ty điện lực 3...................................................47
Hình 2.4: Tỷ trọng các cấp điện áp của lới điện phân
phối năm 2004...............................................................56
Hình 2.5: Biểu đồ tăng trởng điện thơng phẩm giai
đoạn 1995 - 2004............................................................58
Hình 2.6: Cơ cấu điện năng năm 1995 và năm 2004................58
Hình 2.7: Tỷ trọng điện năng cấp cho các ngành kinh
tế năm 2004....................................................................59
Hình 2.8: Biểu đồ tổn thất điện năng của Công ty giai
đoạn 1995 - 2004............................................................60
Hình 2.9 : Biểu đồ tăng trởng khách hàng sử dụng điện
7


1995- 2004..........................................................................64
Hình 2.10 : Biểu đồ năng suất lao động giai đoạn 1995 2004.....................................................................................67
Bảng 2.8 : Doanh thu trên một đồng chi phí giai đoạn
1995 - 2004.........................................................................68
Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu trên 1 đồng chi phí giai
đoạn 1995 - 2004............................................................68
Hình 2.12 : Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo chi phí giai
đoạn 1995 - 2004............................................................70
Hình 2.14 : Biểu đồ giá bán điện bình quân của Công ty
GĐ 1995 - 2004..................................................................75
78
Hình 2.15: Biểu đồ tốc độ tăng SL ĐTP, DT và CP GĐ 1996 2004.....................................................................................78
Bảng 2.1: Giá bán buôn nội bộ của EVN áp dụng năm 2004
.............................................................................................43
Bảng 2.2: Khối lợng đờng dây và trạm biến áp do Công
ty quản lý....................................................................55

Bảng 2.4 : Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện
năng của Công ty giai đoạn 1995 - 2004........60
Bảng 2.5: Doanh thu và số lợng khách hàng sử dụng
điện 1995 - 2004..............................................................63
Bảng 2.7 : Năng suất lao động của Công ty giai đoạn
1995 - 2004.........................................................................66
Bảng 2.9 : Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí giai đoạn 1995
- 2004..................................................................................69
Bảng 2.10: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu giai đoạn
1995 - 2004.........................................................................70
Bảng 2.11 : Giá bán điện bình quân giai đoạn 1995 2004 74
Bảng 2.12 : Tỷ trọng về tiêu thụ điện năng các ngành
GĐ 1995 2004...............................................................76
Bảng 2.13 : Tốc độ tăng doanh thu, chi phí và sản lợng
điện thơng phẩm giai đoạn 1995 - 2004..........77
Hình 3.1: Phơng pháp Delphi......................................................................

8


Mở đầu

1. Tính cấp thiết của đề tài Luận văn
Điện năng là một hàng hóa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh
tế, đời sống dân sinh và môi trờng nên ngành Điện đợc coi là ngành hạ tầng cơ
sở và từ lâu đợc coi là mang tính độc quyền tự nhiên. Điện đợc phân biệt với
các sản phẩm hàng hoá khác nhờ khả năng đáp ứng nhanh chóng những biến
đổi của nhu cầu tại mọi thời điểm và tính hầu nh không thể dự trữ đợc, do đó
tất cả các dây chuyền sản xuất, truyền tải và phân phối phải luôn luôn ở trong
tình trạng sẵn sàng đáp ứng nhu cầu phụ tải.

Ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của phụ tải, sự phát triển
vợt bật của khoa học kỹ thuật đã đặt cho ngành điện trớc những yêu cầu mới.
Đối với nớc ta, xu thế hội nhập kinh tế và đa dạng hoá các hình thức đầu t phát
triển điện lực làm cho việc cung cấp điện không còn manh tính độc quyền nh
trớc đây mà sự cung cấp và tiêu thụ điện sẽ thông qua thị trờng. Xu thế đó sẽ
đã tạo ra nhiều thời cơ nhng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ thách
thức mà các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh điện năng phải đối mặt.
Công ty Điện lực 3 không thể nằm ngoài xu thế chung đó. Đó là sự cạnh tranh
khốc liệt bởi vì trên thị trờng không chỉ có các nhà kinh doanh trong nớc xuất
hiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các nhà đầu t nớc ngoài với u
thế vợt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý, v.v...
Trong bối cảnh nh vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng nói chung và Công ty Điện lực 3
nói riêng phải xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh của mình đúng đắn phù
hợp với những đặc điểm với những sắc thái mới của xu thế thị trờng hóa ngành
điện là hết sức cần thiết và cấp bách.
2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn
Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực
3; phân tích các yếu tố môi trờng, xác định các nhân tố ảnh hởng để tìm ra các
nguyên nhân làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn kém
hiệu quả.
9


Vận dụng lý thuyết về chiến lợc và quản trị chiến lợc để xem xét, đề xuất
các giải pháp nhằm xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh điện năng cho
Công ty điện lực 3 trong các mối quan hệ mới xuất phát từ tự do hoá trong
ngành điện.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn
Với mục đích nêu trên, luận văn tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trờng trong bối cảnh tự do hóa ngành điện tới hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty điện lực 3; đồng thời phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
và môi trờng kinh doanh của Công ty điện lực 3 trong thời gian qua và đề xuất các
giải pháp chiến lợc.
Phạm vi nghiên cứu: Những văn bảng pháp lý, những xu hớng tất yếu của
quá trình tự do hoá ngành điện, sự tác động của các yếu tố trong môi trờng vĩ
môi, vi mô tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3
4. Phơng pháp nghiên cứu của Luận văn
Tác giả sử dụng phơng pháp nghiên cứu tài liệu gồm tổng hợp và phân
tích: Thu thập tài liệu; tổng hợp tài liệu; phân tích các tài liệu thu thập và phơng pháp thực nghiệm nh tổng kết kinh nghiệm trong hoạt động thực tế của
ngành, của Công ty.
5. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Luận văn hệ thống hoá đợc những vấn đề lý luận về chiến lợc kinh
doanh; nghiên cứu, ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích; từ
đó đề xuất các giải pháp về xây dựng chiến lợc sản xuất kinh doanh điện năng
của Công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện.
Chơng I
Một số cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh và
quản trị chiến lợc
1-1 Chiến lợc và quản trị chiến lợc trong doanh nghiệp

1.1.1. Chiến lợc kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh:
Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau
10


về chiến lợc. Chúng tôi xin đợc nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình
về chiến lợc:
Theo M.Porter: Chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ.

Theo General Ailleret: Chiến lợc là việc xác định những con đờng và
những phơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua
các chính sách.
Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lợc của doanh nghiệp là
hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản
xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa
doanh nghiệp phát triển lên một bớc mới cao hơn về chất.
Đối với chiến lợc kinh doanh, tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhng
tất cả đều thống nhất về mặt nội dung là: Chiến lợc kinh doanh phản ánh các
hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các
biện pháp, các phơng tiện sử dụng để đạt đợc mục tiêu đó.
1.1.1.2. Phân loại chiến lợc kinh doanh :
Có hai cách chính khi phân loại chiến lợc kinh doanh:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc kinh doanh, có:
- Chiến lợc chung (chiến lợc tổng quát): Chiến lợc chung thờng đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lợc
chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lợc bộ phận: Thông thờng trong doanh nghiệp, loại chiến lợc này
gồm: chiến lợc sản xuất kinh doanh, chiến lợc tài chính, chiến lợc phát triển
nguồn nhân lực, chiến lợc marketing, các hệ thống thông tin, chiến lợc nghiên
cứu và phát triển.
Chiến lợc chung và chiến lợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lợc kinh doanh hoàn chỉnh.
Ngày nay, môi trờng kinh doanh thay đổi liên tục và diễn biến phức tạp;
đồng thời, nhiều yếu tố môi trờng tác động dây chuyền trên phạm vi toàn cầu
nh: chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, v.v... nhất là từ cuối thế kỷ 20 đến nay
và xu hớng sắp tới. Vì vậy chiến lợc chung phải thay đổi cho phù hợp với bối
11

cảnh hội nhập. Chiến lợc chung thờng bao gồm một hệ thống các quyết định
và các mối giao dịch nh: thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, phân quyền
rộng rãi cho cấp dới, thiết kế lại các qui trình làm việc đơn giản và hiệu quả,
giảm bớt các đơn vị không có khả năng sinh lợi, phát triển các đơn vị kinh
doanh mới kịp thời,v.v...
ở nớc ta, trớc định hớng của Đảng và Nhà nớc về cổ phần hoá các doanh
nghiệp Nhà nớc, thì ngành điện trong thời gian đến sẽ phát triển mạnh việc cổ
phần hoá các Điện lực nhằm tái cấu trúc cơ cấu tài chính để thu hút vốn đầu t,
là cơ sở để các nhà đầu t tin tởng khi quyết định tham gia vào thị trờng tài
chính.
Tùy theo qui mô và phạm vi hoạt động, mà lựa chọn các cấp chiến lợc
phù hợp với nhu cầu thực tế. Trong đó, chiến lợc chung mang tính tổng quát,
giống nh một cái khung để cấp dới lựa chọn các chiến lợc cụ thể, phù hợp với
cấp bậc quản trị của mình.
Cách phân loại thứ 2 là căn cứ vào hớng tiếp cận chiến lợc kinh doanh,
có:
- Chiến lợc tập trung vào những nhân tố then chốt: T tởng chỉ đạo hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập
trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh dựa trên u thế tơng đối: T tởng chỉ đạo hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay
dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự
phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng chiến
lợc kinh doanh.
Ưu thế tơng đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt nh: chất lợng hoặc giá
bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lới tiêu thụ
- Chiến lợc kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lợc kinh doanh
này, việc xây dựng đợc tiếp cận theo cách trực tiếp và luôn nhìn thẳng vào
những vấn đề đợc coi là phổ biến, khó làm khác đợc để đặt câu hỏi tại sao,

nhằm xét lại những điều tởng nh đã đợc kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu
12


hỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp mình.
Có thể một ví dụ cho dạng chiến lợc này nh sau: Khi thiết kế chiếc quần
Jean, khách hàng mục tiêu mà Công ty LEVI hớng đến là phái nam; nhng khi
phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này, LEVI đã phát triển các chơng
trình quảng cáo sản phẩm hớng đến phái nữ. Hoặc trong thời kỳ bùng nỗ dân
số, nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng chọn trẻ em làm thị trờng mục tiêu;
nhng đến giai đoạn tỉ lệ phát triển dân số giảm, nhiều công ty đã lựa chọn
những sản phẩm hiện tại nh: xà bông tắm, dầu gội đầu, v.v... để định vị lại và
chào bán cho cả ngời lớn.
- Chiến lợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lợc
kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả
năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Đó là:
Một sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng, nhng lúc đầu các nhà
nghiên cứu cũng nh doanh nghiệp sản xuất cha phát hiện ra hết. Theo thời
gian, thông tin về công dụng mới có thể đợc phát hiện từ các nhà thiết kế sản
phẩm, ngời sử dụng, ngời bán hàng, các nhà quản trị, v.v...Mỗi công dụng mới
có thể vừa tạo ra một thị trờng mới hoàn toàn cho doanh nghiệp, vừa giúp
doanh nghiệp kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm.
Trong thực tế, khi một sản phẩm phát triển đến giai đoạn chín mùi, các
nhà quản trị thờng tìm kiếm công dụng mới nh một trong những cách kéo dài
chu kỳ sống sản phẩm của công ty. Ví dụ về phát triển công dụng mới là trờng
hợp sản phẩm nylon của công ty DUPONT, những công dụng sản phẩm nylon
theo thời gian: làm dù cho phi công, may vớ dài cho phụ nữ, sử dụng trong
công nghệ sản xuất vỏ xe, làm thảm, vỏ bọc nệm. v.v...
1.1.1.3. Tác dụng của chiến lợc kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trờng có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp
muốn thành công thì phải có một chiến lợc, do đó, chiến lợc kinh doanh có tác
dụng mạnh mẽ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì:
- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của đơn vị trong tơng lai, nhận
thức đợc những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra, nhằm giúp các doanh
13


nghiệp đa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trờng đảm bảo cho
hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng
sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Tùy từng mục tiêu theo đuổi mà chiến lợc kinh doanh có thể giúp tăng
doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợc
rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn
của doanh nghiệp.
1.1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh
Để đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đợc phù hợp và ổn
định, tránh sự phá vỡ khi thực hiện chiến lợc thì việc xây dựng chiến lợc kinh
doanh phải căn cứ vào các nội dung sau:
- Khi xây dựng các chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào
những định hớng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nớc; kết quả
điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trờng; kết quả phân tích tính toán, dự
báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác.
- Chiến lợc kinh doanh phải luôn đợc hoàn thiện và sửa đổi khi có những
biến động lớn về chủ trơng và sự thay đổi lớn của tình hình thị trờng. Chiến lợc kinh doanh đợc hình thành thông qua bớc nghiên cứu hiện trạng; nhận thức
về quan điểm phát triển của Nhà nớc; nhận định về thị trờng và đề ra các
chính sách phát triển trong các chiến lợc bộ phận.
1.1.2. Quản trị chiến lợc kinh doanh

1.1.2.1. Các vấn đề về quản trị chiến lợc
Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh:
Cho tới nay có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lợc nh: Quản trị chiến
lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức và
mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trờng của nó.
Quản trị chiến lợc là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết
định sự thành công lâu dài của công ty.
14


Quản trị chiến lực là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.
Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhng có thể nêu một khái niệm
chung về quản trị chiến lợc kinh doanh nh sau:
Quản trị chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng
hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục
tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai.
Mục đích của chiến lợc kinh doanh
Mục đích của chiến lợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay
nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các
doanh nghiệp. Một chiến lợc kinh doanh, khi đợc hoạch định có hai nhiệm vụ
quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành
chiến lợc và thực hiện chiến lợc. Hai nhiệm vụ này đợc cụ thể hoá qua 3 giai
đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc kinh doanh: Là quá trình
phân tích hiện trạng, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc
phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp.
- Giai đoạn triển khai chiến lợc kinh doanh: Là quá trình triển khai
những mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp . Đây là giai

đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc: Là quá trình đánh giá và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh môi
trờng của các doanh nghiệp.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh
Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hớng đi của mình. Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác
định xem doanh nghiệp đi theo hớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tơng lai giúp cho nhà
quản trị cũng nh nhân viên nắm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành công.
Nh vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc những thành tích
15


ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những
biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phơng cách
dùng quản trị chiến lợc kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và
nguy cơ trong tơng lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc
các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trớc các điều kiện môi trờng trong tơng
lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tơng lai.
Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lợc buộc nhà quản trị phân tích và
dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai gần cũng nh tơng lai xa. Nhờ
thấy rõ điều kiện môi trờng tơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt
hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến
điều kiện môi trờng kinh doanh.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp
trong môi trờng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm đợc vị thế chủ động hoặc phòng ngự các tình huống bị tấn công.
Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trờng và sau đó tác

động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mục
tiêu đề ra.
Quyết định phòng ngự các tình huống bị tấn công là dự báo các điều kiện
môi trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị
thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trớc và chuẩn bị
tốt hơn để thực hiện bằng đợc cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận
dụng quản lý chiến lợc thuờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động,
trong khi đó chỉ sau khi môi trờng thay đổi mới thông qua hành động.
Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả,
nhng quản trị chiến lợc với trọng tâm vấn đề môi trờng giúp các doanh nghiệp
chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trờng và làm chủ đợc diễn biến tình hình.
Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận
dụng quản trị chiến lợc sẽ đạt đợc kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ
đạt đợc trớc đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lợc.
Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lợc sẽ
16


luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lợc sẽ
giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trớc và tranh thủ các thời
cơ, vận hội khi chúng xuất hiện.
1.1.3. Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh
Trớc đây quyết định chiến lợc kinh doanh đợc thực hiện một lần cho
khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá
trình quản trị chiến lợc là một quá trình thờng xuyên, liên tục và đòi hỏi sự
tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Quá trình quản trị
chiến lợc kinh doanh bao gồm 4 nội dung sau:
Phân tích môi trờng kinh doanh.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh.
Hình thành chiến lợc kinh doanh.

Thực hiện chiến lợc kinh doanh.
1.1.3.1. Phân tích môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, để từ
đó thấy đợc điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lợc kinh
doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu
trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trờng. Môi
trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc phân định thành môi trờng bên ngoài
và môi trờng bên trong.
* Phân tích môi trờng bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hởng của
các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội
để tận dụng.
* Phân tích môi trờng bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những
điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và với đối thủ cạnh tranh. Thực chất
của quản trị chiến lợc kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh
tranh, do đó việc hiểu biết môi trờng nội bộ có một ý nghĩa to lớn.

17


1.1.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh
Trớc khi vận động một con ngời, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần
phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng.
Khái niệm mục tiêu tơng đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng
nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu tiên và lớn
nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh
nghiệp tồn tại. Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả
cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt đợc. Mục đích đợc rút ra từ chức năng
nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề

ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi ngời tham gia thực
hiện phải biết đợc chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt đợc là gì?
1.1.3.3. Hình thành chiến lợc kinh doanh
Mục đích của việc hình thành chiến lợc theo cấp bậc là vừa đảm bảo tính
thống nhất về chiến lợc kinh doanh trong toàn bộ doanh nghiệp, vừa đảm bảo
tính thích nghi của chiến lợc với môi trờng kinh doanh theo khu vực thị trờng,
theo ngành hàng, theo sản phẩm ,v.v...; chiến lợc kinh doanh đợc hình thành
theo các cấp bậc sau:
Chiến lợc cấp doanh nghiệp:
Tiến trình tăng trởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trớc sự chọn lựa
về lĩnh vực kinh doanh và thị trờng kinh doanh. Quá trình tăng trởng của các
doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào
đó, sau đó thực hiện phát triển thị trờng và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm.
Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá
sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản
phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lợc cấp doanh nghiệp
chính là chiến lợc cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá
các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trớc và
về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ
hợp).
Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử
18


dụng các phơng pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đa ra những gợi ý tốt
định hớng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lợc.
Chiến lợc cấp chức năng
Để kinh doanh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng
những cơ hội và đe doạ trong môi trờng kinh doanh cũng nh xây dựng và phát
triển năng lực đặc biệt nhằm đạt đợc lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lợc

cạnh tranh trên cơ sở các năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản
trị cần hiểu nền tảng của chiến lợc cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ
đó gắn nó với các chiến lợc đầu t trong bối cảnh phát triển. Năng lực đặc biệt
và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đợc phát huy và phát triển khi các chức năng
tạo ra sự cộng hởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá
trị cho khách hàng.
Chiến lợc cạnh tranh đợc hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lợc cấp chức
năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lợc chức năng phải tạo ra sự cộng
hởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các chiến lợc về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và
phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lợc cạnh tranh đã chọn, nhằm
đạt tới các mục tiêu của chiến lợc cạnh tranh và doanh nghiệp.
1.1.3.4. Thực hiện chiến lợc kinh doanh
Có một chiến lợc kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực
còn khó hơn rất nhiều. Vì thế kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm
bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động.
Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lợc kinh doanh. Việc thực
hiện thành công các chiến lợc kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong
việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, việc hoạch định kỹ lỡng
sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng. Việc
hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở
các cấp chiến lợc khác nhau.

19


1.2. Tác động của môi trờng tới chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp

1.2.1. Môi trờng bên ngoài

Môi trờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ
hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ
khác nhau. Việc phân tích tác động của môi trờng bên ngoài nhằm phát hiện
những nhân tố quan trọng ảnh hởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt
động của doanh nghiệp, giúp các nhà quản trị có cơ sở đề ra các phản ứng
thích hợp và hiệu quả. Đây là biện pháp quan trọng giúp các nhà quản trị
doanh nghiệp phản ứng linh hoạt, xử lý kịp thời những tình huống phát sinh và
chủ động với môi trờng kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trờng bên
ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và cũng
không thể phản ứng khi gặp những tác động của môi trờng.
1.2.1.1. Môi trờng vĩ mô
Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hởng
của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trờng
tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên sự ảnh hởng của những
yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ
không cùng mức độ và cùng chiều. Có thể khái quát một số yếu tố quan trọng
của môi trờng vĩ mô tác động đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, đó
là: Môi trờng chính trị pháp luật; Môi trờng kinh tế; Môi trờng văn hoá xã hội;
Môi trờng tự nhiên; Môi trờng công nghệ.
Môi trờng chính trị pháp luật:
Môi trờng chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và
những hoạt động của các cơ quan Nhà nớc có ảnh hởng đến hoạt động của các
doanh nghiệp. Thể chế chính trị giữ định hớng, chi phối các hoạt động trong
xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh (Ví dụ nh đối với nớc
ta, nhà nớc qui định giá bán điện trong đó có công tác bù chéo giá điện giữa
các ngành mà ngành điện phải thực hiện).
Môi trờng chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác
động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Môi trờng chính trị pháp luật thuận lợi phải thể hiện ở các điểm: Sự ổn
20

định của chính trị, các chính sách kinh tế và xã hội hài hoà, hợp lý và hệ thống
pháp luật tin cậy.
Môi trờng kinh tế:
Môi trờng kinh tế vĩ mô là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà
trong đó doanh nghiệp hoạt động. Môi trờng kinh tế vĩ mô thờng đề cập đến
những yếu tố sau:
- Tốc độ tăng trởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh
tốc độ phát triển của thị trờng do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh.
- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi
suất cao hay thấp đều ảnh hởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trờng.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hởng lớn tới những doanh
nghiệp kinh doanh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có liên quan đến hoạt
động xuất nhập khẩu.
- Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà bất kỳ
doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh
doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam
các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn
định của thuế suất.
Môi trờng văn hoá xã hội:
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trờng văn hoá xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trờng văn hoá xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra.
Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hởng đến các quyết định mang tính
chiến lợc nh: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc,
kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
* Những khía cạnh của môi trờng văn hoá xã hội bao gồm:
- Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng

- Những biến đổi về xã hội
Môi trờng văn hoá xã hội tác động rất lớn tới hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với ngành điện. Đó là: Trong những
21


năm qua, thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nớc là đầu t đa điện về nông
thôn miền núi, vùng sâu vùng xa, cho đồng bào dân tộc nhng do trình độ văn
hoá xã hội ở nơi đây còn thấp và với lối sống theo tập quán du canh du c, vì
vậy hiệu quả kinh tế mang lại rất thấp.
Môi trờng tự nhiên:
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu
đã đợc các hãng thừa nhận. Mặc dù hiện nay công nghệ hiện đại, con ngời sử
dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhng nguồn tài nguyên thiên nhiên
ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động của
các doanh nghiệp. Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trờng tự nhiên xấu đi
rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các
lĩnh vực khác nhau; đó là mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức
tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng. Những điều đó
làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm
các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trờng.
Môi trờng công nghệ:
Là xem xét ảnh hởng của năng lực công nghệ hiện tại lên hoạt động của
doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trờng công nghệ có thể ảnh hởng hai mặt
tới các quyết định trong chiến lợc kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhng đồng thời
cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp. Một mặt cho phép
doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lợng cao, giá thành hạ, năng suất
lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa
học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng. Chi phí đầu
t cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng.

1.2.1.2. Môi trờng vi mô:
Môi trờng vi mô bao gồm tất cả các lực lợng cạnh tranh có ảnh hởng trực
tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực
lợng này cũng ảnh hởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô,
nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp.
Đây hoàn toàn là quan điểm của nhà kinh tế học ngời Mỹ M.Porter.

22


Theo M.Porter môi trờng vi mô bao gồm năm lực lợng cạnh tranh chủ
yếu đợc ông tóm lợc trong sơ đồ sau:
Hình 1.1 Mô hình 5 lực lợng cạnh tranh
Ng
Ngời
ờinhập
nhậpngành
ngành
tiềm
tiềmnăng
năng
Đe doạ của ngời nhập mới

Các
Cácnhà
nhà
cung
cấp
cung cấp

Các nhà cạnh
tranh trong
ngành

Khách
Kháchhàng
hàng

Cờng độ cạnh
tranh
Đe doạ của các sản phẩm thay thế
Sản
Sảnphẩm
phẩm
thay
thaythế
thế
Quyền lực của khách hàng.
Khách hàng là đối tợng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo
nên quy mô thị trờng; vì vậy doanh nghiệp phải thờng xuyên theo dõi khách
hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Doanh nghiệp cần nắm
bắt và theo dõi thông tin về khách hàng để có chiến lợc kinh doanh phù hợp.
Trên phơng diện cạnh tranh, khách hàng thờng gây sức ép đối với ngời bán khi
có điều kiện. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi
đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thờng gây sức ép đối với doanh
nghiệp trong những trờng hợp sau:
+ Họ là khách hàng mua với tỷ lệ lớn trong tổng hàng bán.
+ Khách chuyển sang mua hàng của ngời khác dễ dàng và không tốn kém.
+ Sản phẩm của ngời bán ít quan trọng đối với ngời mua.

Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ
khách hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ
23


thống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp.
Quyền lực của nhà cung cấp:
Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thờng xuyên phải quan hệ
với các nhà cung cấp vật t thiết bị, cung cấp lao động, tài chính lực luợng
này cũng thờng xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lợc của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung
cấp. Tuy nhiên những lực lợng này chỉ có thể gây sức ép đợc đối với doanh
nghiệp trong trờng hợp sau:
+ Có ít nhà cung cấp.
+ Có ít sản phẩn dịch vụ thay thế.
+ Khi nhà cung cấp có u thế chuyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ.
+ Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
+ Khi doanh nghiệp không có khả năng hội nhập dọc ngợc chiều.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách
hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu
những vấn đề sau:
+ Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: nh cạnh tranh giữa các sản phẩm
thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn
tức là cạnh tranh về mức độ u tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công
dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng
loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
+ Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành nh: cơ cấu cạnh
tranh đó là số lợng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh

doanh, nếu số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có
doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh
phân tán. Tình hình nhu cầu thị trờng, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp
lực cạnh tranh sẽ giảm nguợc lại nếu nhu cầu thị trờng nhỏ giảm sút thì cạnh
tranh trở nên gay gắt. Rào chắn ngăn chặn rút khỏi ngành: khi các điều kiện
24


kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp
phải tính chuyện rút khỏi ngành; việc rút khỏi ngành làm cho các doanh
nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát đó càng nhiều thì cạnh tranh
càng mãnh liệt.
Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong
cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhng có khả năng thỏa mãn
cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng. Với sự bùng nổ của công nghệ
mới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về
giá làm giảm lợi nhuận của công ty. Trong thời đại ngày nay những nguy cơ
xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thờng tạo ra sự khó lờng
cho tất cả các doanh nghiệp.
Đe dọa của ngời mới nhập ngành:
Đe dọa của ngời mới nhập ngành gồm những doanh nghiệp có khả năng
tạo thành lực lợng cạnh tranh trong tơng lai. Khả năng cạnh tranh của ngời
mới nhập ngành có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào
ngành của chúng. Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với
mỗi doanh nghiệp là:
+ Lòng tin và sự trung thành của khách hàng
+ Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao
+ Lợi thế do quy mô
+ Rào cản về mặt pháp lý

+ Rào cản về vốn
Nguy cơ từ phía ngời mới nhập ngành sẽ gia tăng với các công ty đang
hoạt động, nếu nó không tạo đợc các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối
thủ tiềm ẩn.
1.2.2. Môi trờng bên trong ( nội bộ)
Môi trờng bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
25