Luận văn hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty khoá minh khai

lời mở đầu
Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình, tự quyết định từ khâu
sản xuất đến khâu tiêu thụ SP kể cả vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý doanh
nghiệp. Để cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trờng đầy biến
động và phức tạp nh hiện nay cần phải có bộ máy quản lý sao cho phù hợp.
Tronh bài báo về cuộc cách mạng của ta đã nhấn mạnh vai trò tổ chức, Lênin
viết ngời nào có tổ chức, kỹ thuật cao nhất và máy móc thiết bị tốt nhất ngời đó
sẽ thắng. Do vậy chúng ta không thể coi thờng vấn đè tổ chức bộ máy quản lý
trong doanh nghiệp
Bộ máy quản lý doanh nghiệp đợc coi là bộ phận đầu não đa ra những đờng lối chủ trơng sách lợc quan trọng của doanh nghiệp cho nên dù muốn hay
không mỗi doanh nghiệp phải phân tích và xem xét vấn đề về công tác hoàn
thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp. Đó là những vấn đề của xã hội trong nền
kinh tế thị trờng hiện nay của các doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu bộ máy tổ chức quản lý là để hiểu bộ máy tổ chức quản
lý và tầm quan trọng của nó, từ đó tìm ra biện pháp thích hợp để ngày càng hoàn
thiện bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp, đa doanh nghiệp ngày càng phát
triển có sức cạnh tranh trên thị trờng đem lại sự phát triển cho doanh nghiệp nói
riêng và cho xã hội nói chung chính vì vậy mà em đã mạnh dạn nghiên cứu đề tài
Hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty khoá Minh Khai
Nội dung trình bày gồm 3 phần :
Phần1:Nội dung và yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
Phần 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của công ty khoá Minh Khai
Phần 3: một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
của nhà máy khoá Minh Khai

1


Phần 1:

nội dung và yêu cầu đối với tổ chức bộ máy
quản lý của doanh nghiệp
1.2 Tổ chức bộ máy quản lý và ý nghĩa của tổ chức bộ máy quản lý
của doanh nghiệp
1.1.1Quan niệm về quản lý và tổ chức bộ máy quản lý
a.Quan niệm về quản lý
Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với hiệp tác và phân công
lao động. Các Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý nh một kết quả tất yếu của
sự chuyển nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành một
quá trình lao động đợc phối hợp lại Các Mác đã viết bất cứ lao động xã hội hay
lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô khá lớn đều yêu cầu phải có
sự chỉ đạo về điều hoà lao động cá nhân sự chỉ đạo đó phải làm chức năng
chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của
cơ thể sản xuất với những vận động nhân của những khí quan độc lập hợp thành
cơ thể sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu thì điều khiển lấy mình nhng một dàn
nhạc cần có nhạc trởng.
Nh vậy Các Mác đã nhấn mạnh rằng chức năng quản lý thể hiện ở sự kết
hợp một cách hợp lý các yếu tố cơ bản của sản xuất. Viêc xác lập một sự ăn khớp
về hoạt động giữa những ngời lao động riêng biệt. N ếu chức năng này không đợc thực hiẹn thì quá trình lao động hiệp tác không thể tiến hành đợc
Lao động đã và sẽ mãi mãi là lao động xh nên quản lý tồn tại trong mọi
xã hội, dù xã hội có ở trình độ phát triển nào. Nhng mục đích nguyên tắc phơng
pháp và giơí hạn cuả quản lý phụ thuộc vào bản chất của xã hội, vào những quan
hệ kinh tế thống trị trong xã hội đó, trong xã hội có giai cấp, quản lý mang tính
giai cấp và đợc tiến hành vì lợi ích của giai cấp thống trị. Các Mác viết mọi
hình thái sản xuất đều sinh ra những quan hệ quản lý hình thái riêng của nó...
tất cả các dạng quản lý đều chia thành chủ thể quản lý và đối tợng quản lý. Quản
lý có liên quan đến việc trao đổi thông tin và có liên hệ ngợc lại, thông tin đi từ
trên đi xuống và từ dới đi lên. Nó có khả năng thích nghi. Qua đó thấy quản lý là
sự tác động liên tục có tổ chức, có định hớng của chủ thể quản lý lên đối tợng
quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống sử dụng một cách tốt nhất có tiềm

năng, các cơ hội của hệ thống để da hệ thống đến mục tiêu đã đạt đã định để
đath đợc hiệu quả tốt nhất trong điều kiện môi trờng biến động.
b. Quan niệm về tổ chức quản lý :

2


Trong xã hội hiện đại, hình thức tổ chức của con ngời đi từ những tập thể
không chính quy, những nhóm lâm thời đến những tổ chức tổ chức có cơ cấu tổ
chức bộ máy chặt chẽ. Ngày nay tổ chức có tất cả trong mọi ngành hoạt động
trong xã hội từ chính trị đến văn hoá và kinh tế ...Trong đó những tổ chức kinh
doanh và những tổ chức chinh quyền là nổi bật về sản lợng về sản lợng quy mô
và tác động trên đời sống con ngời. Chính nhờ có tổ chức mà con ngời hiện đại
đạt đợc những thanh tựu thần kỳ mà không có một cá nhân riêng lẻ nào có thể
đạt đợc, tất cả chúng ta đều có thể chỉ ra 1 tổ chức trong xã hội. Nhng về mặt
khoa học, định nghĩa tổ chức là một việc phức tạp. Hầu nh mỗi nhà ngghiên cứu
về quản trị đều có những định nghĩa riêng của mình.
Những định nghĩa này đều hớng đến một khía cạnh nhất định của tổ chức.
Qua các định nghĩa đó, chúng ta có định nghĩa một cách tóm tắt nh sau : Tổ chức
là một sự tập hợp nhiều ngời một cách có ý thức để nhằm hình thành các mục
tiêu chung. Tổ chức là một thực thể có mục tiêu phải hoàn thành có đời sống và
nhứng hoạt động riêng của nó, để có thể tồn tại và phát triển. Quản trị là sự hoạt
động của tổ chức nhằm bảo đảm sự tồn tại vận động của tổ chức đó hớng về muc
tiêu. Dàn nhạc là một tổ chức, nhng dàn nhạc không thể nào tồn tại và chơi một
bản nhạc nào nếu không có lao động của ngời chỉ huy dàn nhạc.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ
chức doanh nghiệp. Nếu hiểu ở mức độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp
là tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất vì thế việc nghiên cứu tổ chức doanh
nghiệp nói riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia hoạt động
lao động của con ngời thành hai yếu tố sản xuất độc lập với nhau là lao động

quản trị và lao động thực hiện làm cơ sở cho công tác tổ chức doanh nghiệp nói
chung và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp nói riêng. Tổ chức bộ máy quản
trị doanh nghiệp trực tiếp đề cập đến nhân tố chủ thể còn tổ chức lao động lại
liên quan đến nhân tố khách thể của quản lý doanh nghiệp.
c. Khái niệm quản lý
Quản lý là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản
lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng
sẵn có các cơ hội để đa hệ thống đến mục tiêu đã định trong điều kiện biến động
của môi trờng.
Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng thực tế những quy luật tự
nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế, xã hội tổ chức kỹ
thuật để tác động lên tập thể lao động từ đó tác động lên các yếu tố vật chất của
sản xuất kinh doanh.

3


1.1.2 Mục đích và ý nghĩa của tổ chức của bộ máy quản lý:
a. Mục đích của tổ chức bộ máy quản lý :
Mục đích của quản lý doanh nghiệp là một mặt nhằm đạt đựoc năng xuất
cao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng hoàn thiện tổ chức lao
động. Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con ngời vì con ngời là yếu tố cơ
bản của lực lợng sản xuất. Quy mô hệ thống càng lớn thì vai trò quản lý cần đợc
nâng cao chỉ có nh vậy mới đảm bảo hiệu qủa hoạt động của hệ thống.
b. Mục đích của tổ chức bộ máy quản lý :
Điều hành hệ thống quản lý hoạt động hoạt động tốt có hiệu quả, hoàn
thành tốt mục tiêu, nhiệm vụ của hệ thống đặt ra. Phân công lao động hợp lý:
những ngời có khả năng chuyên môn thuộc lĩnh vực nào đợc phân công trách
nhiệm về lĩnh vực đó ngời không có khả năng thì chuyển đến những bộ phận
thích hợp. Tổ chức bộ máy quản lý tạo tính hài hoà giữa các bộ phận các bộ phận

có quan hệ với nhau vì vậy nhờ có tổ chức bộ máy quản lý mà mối quan hệ giữa
các bộ phận này có sự hài hoà nhịp nhàng hơn.
1.2 Nội dung cuả tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp
1.2.1Chức năng và mối quan hệ:
Chức năng quản lý là loại hoạt động riêng biệt của lao động quản lý thể
hiện những phơng thức tác động của chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý. Việc
xác định đúng đắn chức năng quản lý là tiền đề càn thiết khách quan để có thể
quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên tinh giảm nhẹ và có hiệu lực không thể
không phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với những chức năng
quản lý.
* Chức năng định hớng :
Chức năng quản lý là loại hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể
hiện những phơng thức tác động của chủ thể qủan lý đến đối tợng quản lý. Việc
xác định đúng đắn chức năng quản lý là tiên đề cần thiết khách quan để có thể
quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên tinh giảm nhẹ và có hiệu lực không thể
không phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với những chức năng
quản lý.
* Chức năng định hớng :
Là chức năng dự kiến trớc con đờng phát triển trong tơng lai của doanh
nghiệp mà chủ yếu đề cập đến mục tiêu của doanh nghiệp và con đờng để đạt
mục tiêu đó. Trong nền kinh tế thị trờng chức năng quyết định sự thành hay bại
phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp theo quan niệm truyền thống chức
năng định hớng chính là công tác kế hoạch hoá dựa trên cơ sở thống kê kinh
nghiệm để soạn thảo các mục tiêu và phơng án hành động hớng mục tiêu
4


* Chức năng tổ chức :
Chức năng bao gồm hai bộ phận gắn bó cơ hữu với nhau là tổ chức xây
dựng và tổ chức quá trình tổ chức xây dựng, bao gồm mọi công việc liên quan

đến công tác xây dựng một doanh nghiệp nh xây dựng một cơ cấu sản xuất, công
nghệ ở phơng thức sản xuất bao nhiêu bộ máy chức năng.
Tổ chức quá trình hoạt động với nội dung cơ bản là tổ chức thực hiện các
t tởng chiến lợc kế hoạch.
* Chức năng phân phối :
Khi định hớng phát triển thì đòi hỏi trớc hết là việc phân phối nhiệm vụ
phân quyền điều hành đừơng vận động giữu các bộ phận. Đây là nhiệm vụ của
công tác tổ chức khi nhiệm vụ đã đợc phân ra và phân phối cho mọi cấp và đến
mọi cá nhân trong tổ chức tất yếu đòi hỏi phải hớng các nhiệm vụ đó theo mục
tiêu đó chính là chức năng phối hợp quản trị. Theo H.Payol phối hợp là làm đồng
đều giữa tất cả những hành động của doanh nghiệp nhằm đào tạo dễ dàng và có
hiệu quả. Phối hợp cũng có thể hiểu là một bộ phận chức năng tổ chức phân chia
công việc không thể tách rơì việc làm đồng đều các công việc đã phân chia.
* Chức năng kiểm tra :
Nhân tố quản trị luôn so sánh giữa mục tiêu đặt ra cho từng bộ phận và
cho cả doanh nghiệp với kết quả họ đạt đợc ở từng thời gian ngắn đánh giá đợc
tại sao và bằng cách nào có thể thực hiẹn đợc các mục tiêu đặt ra. Việc đó đòi
hỏi công tác kiểm tra quá trình hoạt động một mặt cho ngời hoặc máy thực hiện
và măt khác đề cập đến cả hoàn cảnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
H.Payol cho rằng kiểm tra thực chất là duyệt và xem xét tất cả có đợc tiến hành
phù hợp với chơng trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những
nguyên lý đã thừa nhận công cụ kiểm tra kinh tế chủ yếu trong các doanh
nghiệp là lĩnh vực tính toán doanh nghiệp.
* Chức năng điều khiển :
Là chức năng mà chủ thể quản trị tác động lên các đối tợng quản trị nhằm
làm cho họ thực hiện các nhiệm vụ đựoc giao.
b. Mối quan hệ giữa quản lý và các đối tợng bị quản lý:
Theo lý thuyết hệ thống doanh nghiệp là một hệ thống gồm hai phân hệ
phân hệ xs và phân hệ quản lý giữa hai phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ có
sự tơng tác qua lại với nhau.

Phân hệ sản xuất luôn là cơ sở khách quan cho phân hệ quản lý còn phân
hệ quản lý tác động ngợc lại thúc đẩy phân hệ sx phát triển do vậy khi dự thảo
sửa đổi hay hoàn thiện cơ cấu tổ chức cơ cấu quản lý thì cần phải xem xét phân
tích kỹ phân hệ sản xuất.
5


Ngoài ra khi xác định cơ cấu tổ chức quản lý cần phải quy định chính xác
hợp lý số luợng cán bộ quản lý và các cấp quản lý.
1.2.2. Bộ máy quản lý :
a. Khái niệm bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý của một tổ chức là một hệ thống các con ngời cùng với
các phơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một số nguyên tẵc và quy tắc nhất
định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ
thống nhằm đạt đợc các mục tiêu đã định hay nói cách khác bộ máy quản lý
chính là chủ thể quản lý của hệ thống.
b. Những yêu cầu của bộ máy quản lý doanh nghiệp:
Bộ máy quản lý của doanh nghiệp phải gọn nhẹ đây là yêu cầu đầu tiên của
bộ máy quản lý vì nếu bộ máy kồng kềnh thì mỗi lúc cần sự biểu quyết có nhiều ý
kiến điều này làm cho bộ máy quản lý doanh nghiệp có hiêu quả thấp và chậm.
Bộ máy quản lý DN hoạt động phải có hiệu lực. Nếu một bộ máy quản lý
của doanh nghiệp có đợc yêu cầu là gọn nhẹ nhng lại hoạt động không hiệu quả
thì bộ máy đó vẫn cha đạt yêu cầu. Mệnh lệnh chỉ thị của bộ máy đa ra phải đợc
chấp hành đầy đủ và đúng.
Bộ máy quản lý của doanh nghiệp còn phải hoạt động có hiệu quả mỗi
hoạt động của bộ máy sau khi thực hiện phải có một kết quả nhất định đồng thời
phải bảo đảm thực hiện nghiêm túc chế độ trách nhiệm các nhân trên cơ sở đảm
bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp, phải
phù hợp với quy mô sx thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kt của doanh
nghiệp ngoài ra bộ máy quản lý trong tổ chức còn phải đảm bảo sự chuyên tinh

gọn nhẹ và có hiẹu quả tỷ lệ gia nhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên
chức là nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản lý đồng thời mọi
quyết định bộ máy đợc chẩn bị chu đáo khoa học sát với thực tế đợc mọi ngời tự
giác chấp nhận. Nếu đảm bảo thực hiện đợc các yêu cầu trên sẽ tạo lên quyền lực
và uy quyền của bộ máy quản lý.
c. Phân công bộ máy điều hành doanh nghiệp:
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc các doanh nghiệp
hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và kinh doanh theo một ý chí thống nhất
tuyệt đối đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ
máy quản trị theo những nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dới. Giám đốc
doanh nghiệp là ngời đợc giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp là ngời chỉ huy
cao nhất trong doanh nghiệp có nhiệm vụ quản lý toàn diện chịu trách nhiệm
toàn diện về mọi sản xuất kỷ luật kinh doanh và ôừi sống của doanh nghiệp. Để
6


có thời gian tập trung vào những vấn đề có tính chiến lợc của doanh nghiệp giám
đốc lên phân công quản lý sản xuất và kỷ luật cho phó giám đốc. Ngời này có
trách nhiệm tổ chức sản xuất và chỉ huy quá trình sx hàng ngày từ khâu chuẩn bị
sản xuất đến khâu bố trí điều hành lao động tổ chức cấp phát vật t. Tuỳ theo từng
mô hình doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp có thể bầu 1 đến 2 phó giám đốc
trở lên mỗi phó giám đốc sẽ chịu trách nhiệm một phần trong cơ cấu tổ chức sx
của doanh nghiệp: phó giám đốc kỹ thuật, phó giám đốc sản xuất.
Từ đó các PGĐ phân công công việc đến từng phòng ban phân xởng tổ đội
(nếu là cơ sở sản xuất ). Toàn bộ hoạt động tài chính kế toán theo quy định hiện
nay đợc giao cho kế toán trởng có vị trí nh phó giám đốc.
d. Lao động quản lý:
* Khái niệm lao động quản lý:
Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của lao động sản xuất, để
hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau cần thiết phải có quá trình quản lý.

Trong doanh nghiệp lao động quản lý gồm những ngời lao động hoạt động trong
bộ máy quản lý và những ngời thực hiện các chức năng quản lý đó là: giám đốc,
phó giám đốc, trởng phó các phòng ban... các nhân viên làm việc trong các
phòng ban chức năng và một số ngời phục vụ khác. Lao động quản lý đóng vi trò
rất quan trọng bởi lẽ chỉ cần một sai sót nhỏ có thế ảnh hởng đến quá trình lao
động.
* Nội dung của lao động quản lý:
Lao động quản lý gồm nhiều đặc điểm cơ bản kết hợp lại với nhau. Nội
dung mang tính chất kỹ thuật thể hiện ở các công việc thiết kế và phân tích
chuyên môn nội udung mang tính hành chính thể hienẹ ở việc thực hiện các công
việc nhằm tổ chức thực hiện các phơng án, thiết kế, quy định nh: lập kế hoạch, hớng dẫn công việc, điều chỉnh, kiểm tra và đánh giá công việc. Nội dung mang
tính chất sáng tạo thể hiện ở việc thực hiện những công việc nh suy nghĩ, khia
thác, tìm tòi và phát minh các sáng kiến mới, các quyết định và các phơng pháp
để hoàn thành công việc.
Nội dung mang tính chất thực hành đơn giản: đó là thực hiện các công
việcm đơn giản theo các quyết định, hớng dẫn sẵn có. Ngoài ra, còn có nội dung
mang tính chất hội họp và sự vụ khác nh: tham gia các cuộc họp về chuyên môn
hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục.
Các loại lao động quản lý đều bao gồm các nội dung trên, song có khác
nhau về tỉ trọng từng nội dung. Tỉ trọng nội dung khác nhau thì vị trí trách nhiệm
của mỗi loại khác nhau, khả năng thực hiện cũng khác nhau.
1.2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý:
7


a. Khái niệm cơ cấu bộ máy quản lý:
Cơ cấu bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ
và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá, đợc giao những trách nhiệm
nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý
trong hệ thống. Cơ cấu bộ máy quản lý đợc hình thành bởi các bộ phận quản lý

và các cấp quản lý.
c. Các kiểu cơ cáu tổ chức bộ máy quản lý:
* Cơ cấu trực tuyến:
Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo tuyến 2

Sơ đồ: Kiểu cơ cấu quản lý trực tuyến

A1
A2
A3
B1
B2
B3
Trong đó A1, A2,..., An; B1, B2, ..., Bn là những ngời thực hiện trong các
bộ phận.
Đây là cơ cấu đơn giản nhất, một cấp dới có 1 thủ trởng cấp trên mà thi
hành mệnh lệnh của ngời đó mà thôi. Ngời lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện tất
cả các chức năng về quản lý. Mối liên hệ đợc thực hiện theo chiều dọc. Kiểu cơ
cáu này có u điểm là quy trách nhiệm rõ ràng, duy trì tính kỷ luật và kiểm tra.
Ngời lãnh đạo các tuyến phải chịu hoàn toàn trách nhiệm với các hoạt động của
cấp dới. Chính vì vậy mà tạo điều kiện duy trì chế độ 1 thủ trởng, bên cạnh đó
kiểu cơ cấu này có nhợc điểm: đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện,
đạocấp
tổ chức
tổng hợp nó, khuyến khích sángLãnh
tạo của

dới, không tận dụng đợc sự giúp đỡ
t vấn của các chuyên gia và khi cần thiết liên hệ giữa 2 thành viên của các tuyến
thì việc báo cáo thông tin đi theo đờng vòng.

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo tuyến 2

8

A1

A2

A3

An


Sơ đồ: Kiểu cơ cấu quản lý theo chức năng

Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý đợc tổ chức theo chức năng, do đó
hình thành lên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm một
chức năng nhất định, cấp dới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phận
chức năng mà còn chịu sự lãnh đạo của ngời chủ doanh nghiệp và bộ phận chức
năng khác.
Ưu điểm của dạng cơ cấu này là: thu hút các chuyên gia vào công tác
quản lý, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt
gánh nặng trách nhiệm quản lý cho ngời lãnh đạo. Cơ cấu theo chức năng có
những hạn chế là không duy trì đợc tính kỹ luật, kiểm tra và phối hợp ngời lãnh

đạo tổ chức phải phối hợp với ngời lãn đạo chức năng nhng do đó quyết nhiều
mệnh lệnh nên lãnh đạo tổ chức không phối hợp đợc hết, dẫn đến ngời thừa hành
phải chịu một lúc nhiều mệnh lệnh, thậm chí nhiều mệnh lệnh trái ngợc nhau.
* Cơ cấu trực tuyến chức năng:
Đồng thời phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ trách nhiệm cá nhân
trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh
nghiệp, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế
kỹ thuật của doanh nghiệp. Ngoài ra, bộ mát quản lý trong một tổ chức còn phải
đảm bảo sự chuyên tinh, gọn nhẹ và hiệu lực. Tỉ lệ giữa nhân viên quản lý so với
tổng số công nhân viên chức là nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức
năng quản lý. Đồng thời mọi quyết định bộ máy đợc chuẩn bị chu đáo, khoa học,
sát với thực tế đợc mọi ngời tự giác chấp nhận. Nếu đảm bảo thực hiện các yêu
cầu trên sẽ tạo nên nguồn lực và uy quyền của bộ máy quản lý.
c. Phân công bộ máy điều hành doanh nghiệp:
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc các doanh nghiệp
hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và kinh doanh theo một ý chí thống nhất
tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt. Sự điều khiển cả bộ
máy quản trị theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dới. Giám đốc doanh
nghiệp là ngời đợc giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là ngời chỉ huy cao
nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm toàn

9


diện về mọi mặt sản xuất, kỷ luật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để
có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn có tính chiến lợc, giám đốc nên phân
công quản lý sản xuất và kỷ luật cho phó giám đốc. Ngời này có trách nhiệm tổ
chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố
trí, điều hành lao động, tổ chức cấp phát vật t. Tuỳ theo mô hình doanh nghiệp
mà môi xdn có thể bầu 1 hoặc 2 phó giám đốc trở lên. Mỗi phó giám đốc này

phụ trách một phần trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: phó giám đốc kỹ
thuật, phó giám đốc sản xuất...
Từ đó, các phó giám đốc phân công công việc đến từng phòng ban, phân
xởng, tổ đội là cơ sở sản xuất. Toàn bộ hoạt động tài chính, kế toán theo quy
định hiện nay đợc giao cho kế toán trởng có vị trí nh phó giám đốc.
Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo
tuyến 1

Lãnh đạo
chức năng A

Lãnh đạo
chức năng B

Lãnh đạo
tuyến 2

A1
Sơ đồ: Kiểu cơ cấu quản lý trực tuýen - chức năng.
A2
A3
B1
B2
B3
Trong đó: A1, A2,..., An; B1, B2,..., Bn là những ngời thực hiện trong các
bộ phận.
Kiểu cơ cấu này là sự phối hợp giữa 2 loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.
ở đây lao động và tổ chức đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong

việc ra quyết định để hớng dẫn, điều khiển, kiểm tra, truyền mệnh lệnh theo
tuyến đã đợc quy định. Ngời lãnh đạo các phòng ban chức năng không có quyền
ra quyết định cho ngời thừa hành ở các tuyến, các cơ cấu trực tuyến - chức năng
có u điểm: tận dụng đợc u điểm của 2 loại cơ cấy: cơ cấu trực tuyến và cơ cấu
chức năng đó là phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng,
đồng thời đảm bảo đợc quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Tuy nhiê, dạng cơ
cấu này có điểm hạn chế: do có quá nhiều bộ phận chức năng thờng phải họp
hành nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Ngoài ra, còn có thể xảy ra

10


mâu thuẫn giữa ngời lãnh đạo và các tuyến với nhau do không thống nhất quyền
hành và quan điểm.
Trên đây là 3 kiểu cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý cơ bản, ngoài ra còn
có các kiểu cơ cấu trực tuýen tham mu, cơ cấu hình thức và không hình thức.
Xã hội ngày nay càng ngày phát triển dẫn đến biến đổi mạnh mẽ trong các
đơn vị. Song sự phát triển gắn liền với quá trình tập trung và chuyên môn hoá
cao đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong quá trình hoạt
động của tổ chức. Vì vậy, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty là một
tất yếu. Việc hoàn thiện chức năng làm cho việc thực hiện quản lý lao động có
chất lợng cao hơn.
1.3. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
a. Thống nhất mục đích của tổ chức:
Một mục đích chỉ tập hợp đợc sự hợp tác khi những nguồn tham gia hiểu
đợc bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó nh là đối tợng của sự hợp
tác. Nói cách khác, khi các cá nhân phải cảm nhận đợc mục đích của tổ chức là
của chung, tất cả các thành viên mới có đợc sự đồng lòng hợp tác, nếu có
những khác biệt cơ bản và nghiêm trọng giữa mục đích cá nhân và tập thể thì sẽ
có sự ly tán nhân tâm.

Mục đích tổ chức và động cơ cá nhân: mỗi ngời tham gia vào bất kỳ tổ
chức nào đều có t cách - t cách tổ chức và t cách cá nhân. Cần phải phân biệt rõ
ràng giữa mục đích tổ chức và động cơ cá nhân, vì cả 2 tất yếu không phải là
đồng nhất, chúng chỉ đồng nhất khi đạt đợc mục đích và tổ chức tự nó trở thành
nguồn gốc của sự thoả mãn cá nhân. Động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan;
còn mục đích chung là cái bên ngoài, không thuộc cá nhân và là cái khách quan.
Do đó, ngời chỉ huy phải làm cho các thành viên thâm nhuần mục đích chung
của tổ chức. Mặc dù vậy, nghiên cứu mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân vẫn
rất khác biệt. Mọi ngời tham gia vào việc thực hiện mục đích chung vì họ cảm thấy
những thoả mãn cá nhân của họ sẽ có đợc từ việc đạt mục đích tổ chức.
b. Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho thực hiện
mục tiêu:
Nguyên tắc này khẳng định, bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp
với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy
- Cấu trúc các thành phần bộ máy.
- Cấu trúc cách vận hành.
- Cấu trúc con ngời chỉ huy, phối hợp, xác định động lực thúc đẩy.
c. Hiệu quả:

11


Bộ máy tổ chức phải đợc xây dựng trên nguyên tắc chuyên tinh, gọn nhẹ
và giảm thiểu mọi chi phí.
d. Cân đối:
- Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.
- Cân đối giữa chức vụ và quyền hành trong bộ máy.
- Cân đối về công việc giữa các bộ phận với nhau.
- Cân đối nhằm tạo ra sự ổn định, vững chắc trong tổ chức.
e. Linh hoạt và hiệu lực:

Bộ máy của tổ chức không đợc cứng nhắ, cố định mà phải năng động,
mềm dẻo đảm bảo dễ thích nghi và ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi
trờng.
f. Phân cấp hợp lý:
Mỗi tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó là dây chuyền các nhà
lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi xích thứ bậc từ trên xuống dới. Việc quản lý diễn
ra theo quyên tắc cấp dới nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván
cầu.
Nguyên tắc và hình thức ván cầu nhằm hạn chế chuỗi xích quyền lực,
tăng cờng giao tiếp thông tin giữa những ngời đồng cấp.
Chúng ta không tuyệt đối hoá nguyên tắc thứ bậc vì nh vậy sẽ càng làm
tăng sự quan liêu và làm giảm hiệu quả quản lý. Tuy nhiên, phơng pháp ván cầu
cũng không thể áp dụng đại trà đợc, vì làm nh vậy sẽ làm giảm quyền lực quản
lý tập trong trong bộ máy tổ chức. Thực tế lãnh đạo chóp bu của tổ chức cơ quan
quyền lực cao nhất ở đỉnh tháp cũng không thích và không khuyến khích phơng
pháp ván cầu.

Phần 2:
Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý
của công ty khoá Minh Khai
2.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của công ty khoá
Minh Khai.
2.1.1. Quá trình hình thành của Công ty khoá Minh Khai:
Công ty Khoá Minh Khai trớc đây là nhà máy Khoá Minh Khai, đợc thành
lập từ năm 1972 theo Quyết định số 561/BKT của Bộ Kiến trúc (nay là Bộ Xây
dựng).
Về loại hình tổ chức: Công ty Khoá Minh Khai là mọt doanh nghiệp nhà
nớc hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, chịu sự
quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ Xây dựng.
12

Trụ sở chính: 125D Minh Khai, quận Hai Bà Trng, Hà Nội.
Do đặc điểm của Công ty Xây dựng từ thời chiến tranh chống Mỹ và trang
thiết bịmáymóc, thiết bị công nghệ sản xuất do Ba Lan giúp. Quá trình xây dựng
và phát triển của công ty trải qua các giai đoạn sau:
* Giai đoạn từ 1975-1980: Công ty hoạt động theo đúng chức năng, nhiệm
vụ, mục tiêu, ngành nghề theo quy định. Ban đầu về sản xuất sản phẩm còn có
các loại khoá, bản lề, ke cửa, chốt, acmôn, móc gió. Thời gian đầu sản xuất sản
phẩm theo thiết kế của Việt Nam. Những năm sau, Công ty thay đổi dần dần
mẫu mã sản phẩm cho thích ứng với nhu cầu ngời tiêu dùng.
* Giai đoạn từ 1981-1988:
Công ty sản xuất theo kế hoạch Bộ giao, ngoài những spp cũ nh trên còn
có giàn giáo thép, xe hoàn thiện, bi đan, nghiền và mắt sàng si măng, đồng thời
sản xuất thêm các mặt hàng kim khí phục vụ xây dựng nh cửa xếp, cửa chớp lật,
cửa hoa. Trong giai đoạn này, công ty đã tiến hành 2 vấn đề lớn:
- Nâng cao chất lợng của sản phẩm và đã xuất khẩu các loại khoá, ke, bản
lề, crêmôn cho các nớc Hunggari, Cuba, Lào và xuất khẩu tại chỗ cho Tây Đức.
- Công ty đã nghiên cứu về chế tạo bi nghiền cho công nghiệp xi măng và
các phụ tùng khác. Ngoài ra, còn là công ty đầu tiên nghiên cứu công nghệ sản
xuất giàn giáo thép.
* Giai đoạn 1989-1991:
Thời kỳ chuỷen mạnh từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trờng, bớc đầu có
nhiều khó khăn, nhất là đối với ngành cơ khí. Nhng nhà máy đã đa ra mục tiêu:
giữ vững sản xuất tiêu thụ, không để công nhân nghỉ vì thiếu việc làm,hàng hoá
sản xuất phải đợc tiêu thụ hết và đảm bảo đời sống công nhân viên. Một phần lớn
lao động dôi d không có trình độ tay nghề, sức khoẻ chuyển sang công tác khác
cho phù hợp hơn. Đồng thời gửi cán bộ, công nhân đi lao động, học tập ở nớc
ngoài. Một phần cho nghỉ hu về mất sức.
* Từ 1992 đến nay:

ở giai đoạn này, Công ty đã chuyển hoá mạnh vào nền kinh tế thị trờng.
Công ty đã tiến hành sắp xếp lại sản xuất theo Nghị định số 388/HĐBT. Công ty
đã chú trọng nhiều vào việc sản xuất, đa dạng hoá các loại sản phẩm, phục vụ
đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế đất nớc. Việc quan tâm tới chất lợng
kỹ thuật, mỹ thuật của sản phẩm đợc đa lên hàng đầu. Thời kỳ này, bên cạnh việc
sản xuất các mặt hàng truyền thống, Công ty đã tung ra thị trờng nhiều sản phẩm
mới với mẫumã phong phú và cải tiến tiện lợi hơn.
Ngày 5-5-1983 Bộ trởng Bộ Xây dựng đã ký Quyết định số 163A/BXDTCLĐ thành lập lại doanh nghiệp nhà nớc với tên gọi Nhà máy Khoá Minh Khai
13


trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp xây dựng đợc gọi là Tổng Công ty Cơ khí
Xây dựng và Nhà máy Khoá Minh Khai đợc đổi tên thành Công ty Khoá Minh
Khai theo Quyết định của Thủ tớng Chính phủ ra ngày 7/3/1994.
Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Công ty Khoá Minh Khai đã
không ngừng phấn đấu về mọi mặt. Công ty đã thực hiện hạch toán kinh tế độc
lập, tự cân đối về tài chính, coi trọng hiệu quả kinh tế đồng thời thực hiện đầy đủ
nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nớc. Mặt khác Công ty không ngừng cải tiến kỹ
thuật, nâng cao chất lợng sản phẩm nắm bắt kịp thời thị hiếu tiêu dùng để tung ra
thị trờng những sản phẩm phù hợp.
Hiện nay, sản phẩm của công ty đủ sức mạnh cạnh tranh và tiêu thụ tốt
trên thị trờng. Năm 1994, Công ty đã có 4 sản phẩm đạt Huy chơng Vàng tại Hội
chợ quốc tế Hàng công nghiệp Việt Nam đó là: Khoá MK 10, Khoá treo MK
10N, bản lề 100 và cremon MK 23A. Vừa qua, tháng 3-2000 Công ty tham gia
Hội chợ hàng Việt Nam chất lợng cao đã đợc ngời tiêu dùng bình chọn là hàng
Việt Nam chất lợng cao.
2.1. Kết quả kinh doanh của công ty Khoá Minh Khai:
Gần 30 năm hoạt động và phát triển, Công ty Khoá Minh Khai đã dần dần
tự khẳng định đợc mình, vơn lên phấn đấu về mọi mặt. Công ty thờng xuyên cải
tiến kỹ thuật, nâng cao chất lợng sản phẩm, nhạy bén nắm bắt kịp thời thị hiếu

ngời tiêu dùng, luôn tung ra thị trờng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu
dùng của xã hội. Kết quả tiêu thụ sản phẩm những năm qua đạt khá tốt do sản
phẩm của công ty đợc ngời tiêu dùng chấpnhận không chỉ bởi giá cả hợp lý mà
còn do chất lợng của sản phẩm.
Quá trình phát triển của công ty có thể đợc xem xét qua một số chỉ tiêu
chủ yếu (xem bảng biểu trang sau)

14


Biểu số 1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty một số năm qua
TT

Các chỉ tiêu

1 Giá trị tổng sản lợng
2 Doanh thu
3 Nộp ngân sách
- Lợi nhuận
- Thuế doanh thu
- Thuế sử dụng vốn
- Khấu hao cơ bản
4 Mức thu nhập bình quân
5 Sản phẩm chủ yếu
- Khoá các loại
- Bản lề các loại
- Ke các loại
- Cremon
- Chốt các loại
- Giàn giáo

- Cốp pha tôn
- Mặt hàng kết cấu thép

Đơn vị
tính

Năm 1996
KH
T.hiện
1.630
2.140
7.854
7.194
413
404
111
91
52
126
427

Năm 1997
Năm 1998
Năm 1999
Năm 2000
KH
T.hiện
KH
T.hiện
KH

T.hiện
KH
T.hiện
7.223
8.000 12.411 12.372 12.585 11.662 12.415 12.500
8.498
9.407 15.121 14.596 15.026 14.007 15.500 15.613
334
322
443
443
561
489
500
500
14
60
50
63
160
240
230
255
95
80
80
84
27
30
29

25
496
526
635
700

227.000 200.359 243.000 260.725 313.865 435.000 374.500 372.669 392.500 400.000
85.000
8.529 9.700 10.000 11.300 11.200 12.000 12.120 13.500 13.750
39.500 39.000 42.500 42.000 47.000 46.950 50.000 50.245 50.700 51.000
1.500
1.550 2.000
2.100 2.400
2.200
2.500 2.500
3.700
3.850
9.700 10.000 11.250 10.455
1.300 13.500
1.500 1.600
1.650
1.600
22
22,5
25
23,5
20
24,7
10
10,3

13
14
700
760 2.000 2.325 17.500 18.054
200
195
150
134,5
100 91.224
110
105,8

15


* Đặc điểm về chất lợng sản phẩm:
Chất lợng luôn là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn coi trọng việc nâng
cao chất lợng sản phẩm là một trong những chiến lợc phát triển sản xuất kinh
doanh cơ bản nhằm chiếm lĩnh và mở rộng thị trờng, phạm vi ảnh hởng của
mình. Chính nhờ xác định đợc vai trò của chất lợng sản phẩm mà công ty Khoá
Minh Khai đã đa ra những phơng pháp kiểm tra chất lợng sản phẩm để nhằm sản
xuất đạt chất lợng cao và đúng yêu cầu kỹ thuật. ở công ty Khoá Minh Khai
công tác quản lý chất lợng sản phẩm đã đợc thực hiện có nề nếp theo nguyên tắc
3 kiểm tra. Ngoài việc công nhân tự kiểm tra trong quá trình sản xuất, tổ hay ca
sản xuất đều có một cán bộ kỹ thuật phân xởng làm công tác kiểm tra chất lợng
sản phẩm. Hàng ngày phòng kỹ thuật có một cán bộ phụ trách chất lợng ở từng
phân xởng để theo dõi, lấy mẫu phân tích đánh giá chất lợng. Cán bộ kiểm tra
của phòng kỹ thuật ngoài nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra chất lợng sản phẩm phân
xởng mình phụ trách còn nhiệm vụ kiểm tra chất lợng nguyên vật liệu đa vào sản

xuất.
Trong thời gian qua, bằng những nỗ lực to lớn trong công việc đảm bảo và
nâng cao chất lợng sản phẩm, công ty đã đạt đợc kết quả sau:
Năm
1996
1997
1998
1999
2000

Số lợng 1.000
cái
200.359
260.725
45.000
373.669
400.000

Chính phẩm
1.000 cái
1999.902
260.286
434.614
337.256
399.768

Số lợng phế
phẩm (cái)
457
439

396
413
232

Tỉ lệ phế
phẩm %
0,228
0,168
0,088
0,011
0,058

Bảng theo dõi sản phẩm chính phẩm phế phẩm các loại
Qua bảng theo dõi trên ta thấy đã giảm đợc tỉ lệ khoá không đạt chất lợng
qua từng năm, tăng tỉ lệ khoá chính phẩm. Điều đó chứng tỏ chất lợng của các
loại khoá đợc chú trọng nâng cao qua từng năm. Tuy nhiên, tỉ lệ khoá thứ phẩm
vẫn còn tơng đối cao, mặc dù tỷ lệ đã giảm qua các năm, công ty cần chú trọng
hơn nữa để giảm tỷ lệ khoá thứ phẩm xuống thấp hơn.
2.2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật có ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản
lý của công ty.
2.2.1. Đặc điểm về kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản
lý của công ty:
a. Về nguồn vốn:

16


Trong thời kỳ bao cấp, Công ty đợc nhà nớc cấp vốn, sản phẩm sản xuất ra
đợc phân phối tiêu thụ theo kế hoạch của nhà nớc. Do vậy mà công ty không lo
đến nguồn vốn. Nhng khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, tất cả các đơn vị sản

xuất kinh doanh đều phải tự tìm nguồn vốn tuy nhà nớc có cấp cho nhng rất ít.
Trong nền kinh tế thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển đợc thì phải cải tiến mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao
chất lợng, hạ giá thành sản phẩm.
Hiện nay, Công ty Khoá Minh Khai gặp nhiều khó khăn về vốn, muốn mở
rộng sản xuất kinh doanh, mua sắm máy móc, trang thiết bị để phục vụ cho sản
xuất nhng lại thiếu vốn. Nguồn vốn tự có không đủ để đàu t, mua sắm, vốn đi
vay với lãi xuất cao. Là một đơn vị sản xuất sản phẩm cơ khí nên vốn cố định rất
lớn nhng ngợc lại lu động lại ít, do đó đã làm ảnh hởng tới vòng quay của vốn và
hiệu quả sinh lời của vốn thấp, có những máy móc thiết bị thời gian sử dụng đã
quá lâu nhng hiện nay vẫn cha đợc thay thế. Do đó phần nào đã làm ảnh hởng
đến tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
b. Mặt hàng và số lợng sản phẩm từng mặt hàng:
Trong vài năm gần đây, do có sự mở cửa của nền kinh tế cùng với sự hội
nhập của Việt Nam và nền kinh tế khu vực hay các tổ chức kinh tế nh: AFTO,
WTO... đã làm thay đổi bộ mặt nền kinh tế trong nớc. Đi kèm với nó là điều kiện
cuộc sống tăng lên, ngời tiêu dùng cũng đòi hỏi cao hơn đối với những sản phẩm
mà họ mua. Do vậy, sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất nhằm kéo khách hàng
về phía mình cũng rất quyết liệt. Công ty Khoá Minh Khai cũng không tránh
khỏi vòng xoáy đó.
Trớc đây, sản phẩm của công ty chủ yếu là cung cấp cho thị trờng miền
Bắc nhng gần đây để kéo khách hàng gần hơn về phía mình, hay mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm và giành giật thị trờng đối với các đối thủ cạnh tranh của
mình: Khoá Việt Tiệp, HTX Trúc Sơn... Nhà máy đang hớng sản phẩm của mình
vào thị trờng miền Trung và miền Nam. Nhng điều đáng lo ngại của Công ty là
các công ty, HTX đã nhại lại mẫu mã, kiểu cách sản phẩm của công ty với giá rẻ
hơn đã làm ảnh hởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy
nhiên, đó là thực trạng chung của nền kinh tế Việt Nam trong thời kỳ đầu của
nền kinh tế thị trờng. Cho nên để có thể tồn tại, buộc công ty phải có những biện
pháp hữu hiệu từ quá trình sản xuất đến việc bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm của
mình để khách hàng có một cái nhìn đúng đắn về những sản phẩm đích thực của

công ty.

17


Do đặc điểm sản phẩm của công ty bao gồm các mặt hàng cơ khí tiêu
dùng vừa phục vụ cho ngành sản xuất công nghiệp vừa phục vụ cho dân sinh.
Biểu 2: Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm năm 1999 và 2000
STT
1
2
3
4
5
6

Tên sản phẩm
Khoá các loại
Bản lề các loại
Ke các loại
Chốt các loại
Thanh cài các loại
Cụm crêon

Sản xuất
1999
2000
401.693 400.035
186.322 196.692
78.387 85.339

16.238 12.411
43.158 41.120
28.181 31.890

Tiêu thụ
1999
2000
412.081 398.762
129.121 154.055
83.893 52.911
16.932 16.752
41.871 36.203
28.756 26.797

c. Về máy móc thiết bị:
Công ty Khoá Minh Khai thành lập đợc tơng đối lâu, máy móc thiết bị của
Công ty đã đợc nhập từ nhiều nớc: Liên Xô (cũ), Ba Lan, Trung Quốc....các loại
máy móc của công ty tơng đối lạc hậu, đã trải qua thời gian sử dụng tơng đối dài,
có những thiết bị đã khấu hao hết từ lâu nhng vẫn còn đợc sử dụng do đó đã gây
ô nhiễm môi trờng xung quanh và ảnh hởng tới sức khoẻ của công nhân.
Việc nâng cao chất lợng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào đổi mới trang
thiết bị máy móc. Những năm gần đây, Công ty đã đẩy mạnh sản xuất, đi sâu vào
các mặt hàng truyền thống nên công ty mua sắm thêm các máy móc mới phù
hợp với tình hình sản xuất của công ty. Do đó mẫu mã sản phẩm đợc thay đổi,
chất lợng sản phẩm đợc nâng cao phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng. Đây là
một hớng đầu t đổi mới máy móc thiết bị rất thích hợp và đúng đắn của công ty.
Qua bảng kê máy móc thiết bị dới đây, chúng ta sẽ hiểu kỹ hơn về tình hình máy
móc thiết bị của Công ty Khoá Minh Khai:
Biểu 3:
Nớc

Năm Công suất
STT Tên máy móc thiết bị
Tình trạng
sản xuất sử dụng thiết kế
1 Máy phay FHJ-9
Tiệp Khắc 1993 2,5 KW Đang sử dụng
2 Máy xọc 7A-420
Liên Xô
1996 1,5 KW Đang sử dụng
3 Máy khoan bàn KDS-360
Nhật
1995 0,3 KW Đang sử dụng
4 Khoan đứng WKA-40
Ba Lan
1974 4,67 KW
Hỏng
5 Máy mài 1 đầu BBT-350
Tiệp Khắc 1990
3 KW Đang sử dụng
6 Máy khoan đứng 2A-125T Liên Xô
1996
Đang sử dụng
7 Búa máy 160kg
Bungari
1994
Đang sử dụng
8 Máy tiện T6-M16
Việt Nam 1987
Đang sử dụng
9 Máy cuốn lò xo

Việt Nam 1990
Đang sử dụng
18


10
11
12
13
14

Bể mạ Niken (nhựa)
Máy ca cầu 85-72
Máy bơm lọc
Máy TAZÔZ 51-2
Khoan bàn Z51-2

Việt Nam
Liên Xô
Hungari
Ba Lan
Trung Quốc

1995
1996
1995
1974
1988

1.000 lít Đang sử dụng

1,5 KW Đang sử dụng
Đang sử dụng
0,2 KW Đang sử dụng
0,4 KW Đang sử dụng

d. Về quy trình công nghệ:
Hầu hết các quy trình công nghệ sản xuất ở công ty khoá Minh Khai trớc
đây là đơn giản, quá trình sản xuất sản phẩm phải trải qua các phân xởng. Nhng
do bố trí hợp lý giữa các phân xởng nên công tác tổ chức sản xuất và quản lý
chất lợng sản phẩm tơng đối thuận tiện.
Nhìn lại quá trình phát triển của công ty, qua mỗi thời kỳ công ty đã khôi
phục thay thế và lắp đặt mới các dây chuyền sản xuất. Nghiên cứu và tham khảo
công nghệ sản xuất cỷa các công ty khác ở trong và ngoài nớc. Do đó năng lực
sản xuất của công ty ngày một nâng cao, chất lợng, mẫu mã sản phảm cũng đợc
đảm bảo nâng cao hơn, đa dạng và phong phú hơn, đáp ứng đợc nhu cầu ngày
càng khắt khe của thị trờng.
Phôi tiện chi tiết bán thành phẩm gia công thuê ngoài đợc nhập vào kho
vật t, từ kho vật t xuất phôi tiện, các chi tiết bán thành phẩm xuống phân xởng cơ
khí, sau khi gia công xong đợc nhập vào kho thành phẩm. Cũng ở công đoạn này
thành phẩm nào bị hỏng thì đợc nhập lại kho vật t. Từ kho, bán thành phẩm đợc
xuất xuống phân xởng mạ, phân xởng lắp ráp, số sản phẩm ở phân xởng mạ đợc
nhập vào khi chi tiết hoàn chỉnh và từ kho chi tiết hoàn chỉnh xuất xuống phân xởng lắp ráp hoàn chỉnh rồi đợc nhập vào kho thành phẩm xuất bán.
Quy trình công nghệ sản xuất khoá của công ty đợc tóm tắt theo sơ đồ sau:

19


Phôi tiện

Chi tiết bán thành

phẩm gia công

Kho vật t

Phân xởng cơ khí

Kho bán
thành phẩm

Phân xởng mạ

Kho bán
thành phẩm

Phân xởng lắp ráp
hoàn chỉnh
Biểu 4: Quy trình công nghệ sản xuất khoá của Công ty.
thành phẩm
e. Đặc iểm về nguyên vậtKho
liệu:
Trong thời kỳ bao cấp, công ty đợc cung cấp nguyên vật liệu theo chỉ tiêu,
sản xuất sản phẩm ra đợc phân bố tiêu thụ theo kế hoạch của nhà nớc. Do vậy
mà nguyên vật liệu cần cho sản xuất của công ty không đồng bộ, không thờng
xuyên liên tục và không hợp lý, chẳng hạn có lúc lại không đủ để sản xuất. Do
đó sản xuất không đam rbảo liên tục, hơn nữa chất lợng không đảm bảo ngay từ
khâu đầu làm cho sản phẩm sản xuất ra kém chất lợng. Khi chuyển sang nền
kinh tế thị trờng, tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh đều phải tự tìm mua và
theo dõi chất lợng nguyên vật liệu đầu vào đợc chú trọng và nó trở thành mắt
xích đầu tiên để đảm bảo cho chất lợng sản phẩm sản xuất ra là tốt.
Công ty khoá Minh Khai sản xuất rất nhiều loại sản phẩm khác nhau nên

để mỗi loại sản phẩm lại đoì hỏi phải có một số lợng các chi tiết, bộ phận,

20


nguyên vật liệu rất đa dạng và nhiều chủng loại khác nhau. Các loại nguyên vật
liệu chủ yếu của công ty: Thân khoá các loại, cremon các loại, đinh vít các loaim
thanh ốp các loại... lợng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác
nhau và thờng xuyên thay đổi. Vì vậy, tổng số danh mục các loại vật t, nguyên
liệu và chi tiết bộ phận doanh nghiệp quản lý rất nhiều và phức tạp đòi hỏi phải
cập nhật thờng xuyên. Công ty thờng mua nguyên vật liệu ở các cửa hàng vật t
nguyên vật liệu. Việc mua nguyên vật liệu của công ty cũng tơng đối thuận lợi vì
nguồn cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất có sẵn ở trong nớc. Tuy
nhiên, cũng có lúc thị trờng khan hiếm nguyên vật liệu. Đây là một khó khăn
trong sản xuất. Để đảm bảo tăng hiệu quả sản xuất và nâng cao tốc độ quay vông
vốn, công ty đã từng bớc tiến hành xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu
đến từng bộ phận sản xuất trên cơ sở có đợc những đơn đặt hàng của khách hàng
với công ty. Bên cạnh đó, công ty đã lập kế hoạch xác định lợng dự trữ nguyên
vật liệu, chi tiết, bộ phận là nhỏ nhất, không còn dự trữ nhiều nhng khi cần sản
xuất là có ngay, đáp ứng tạm thừoi đúng, đủ số lợng, yêu cầu kỹ thuật và thời
điểm cần đáp ứng. Vấn đề nâng cao tinh thần trách nhiệm đợc Ban Giám đốc thờng xuyên quan tâm lu ý. Việc tiết kiệm nguyên vật liệu của công ty luôn đợc
thực hiện tốt vì khâu kiểm tra sản phẩm rất chặt chẽ, việc này làm cho phế phẩm
giảm dần đến hiệu quả của công việc cao. Công ty đã xây dựng định mức vật t
cho sản phẩm khoá của mình để công nhân sản xuất có thể căn cứ vào đó tạo ra
sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật và tiết kiệm tối đa đợc nguyên vật liệu.
Tóm lại, nguyên vật liệu của công ty là những nguyên vật liệu sẵn có
trong nớc, thị trờng trong nớc tơng đối rộng rãi, vì vậy việc mua nguyên vật liệu
dễ. Bên cạnh đó việc cung cấp, vận chuyển nguyên vật liệu của các cửa hàng cho
công ty thuận lợi (giá mua bao gồm tiền vận chuyển) nguyên vật liệu của công ty
là những loại dễ bảo quản.

d. Đặc điểm về đội ngũ lao động:
Lao động là tài sản quý nhất của doanh nghiệp hay nói cách khác con
ngời là vốn quý nhất.
Số lao động, chất lợng lao động và sự bố trí hợp lý lực lợng lao động làm
cho năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên.
Trong những năm gần đây, trớc sự phát triển mạnh mẽ của cơ chế thị trờng,
để có thể đáp ứng đợc tình hình sản xuất kinh doanh, hiện nay công ty đã tiến
hành sắp xếp và bố trí lại đội ngũ lao động nhằm tạo ra đợc đội ngũ lao động
không những giỏi 1 nghề mà còn biết nhiều nghề tạo ra đợc sự thay đổi linh hoạt
trong sản xuất kinh doanh để có thể đáp ứng đợc mọi yêu cầu của thị trờng. Trong

21


đầu tháng 3-2000 công ty đã sắp xếp lại các cán bộ giữa các phòng ban nhằm bố
trí cho họ một công việc phù hợp với khả năng của mình hơn và tạo ra đợc sự linh
oạt giữa các công việc của mỗi ngời. Đây là một chính sách rất tốt của công ty.
Điều này giúp cho các cán bộ trong công ty, ngời phụ trách công việc đó nghỉ
(công ty thực hiện chính sách giỏi một nghề biết nhiều nghề). Để làm đợc điều
nay, hàng năm công ty đã cử công nhân đi đào tạo thêm hay tổ chức các khoá thi
nâng bậc, thi công nhân giỏi bàn tay vàng với mục đích là nâng cao chất lợng đội
ngũ lao động. Hơn thế, với những ngời có tài, có tâm huyết với nghề nghiệp đợc
nhà máy kịp thời phát hiện và cho đi đào tạo thêm để trở thành các cán bộ nòng
cốt của công ty. Hiện nay công ty đang cử 2 công nhân giỏi của công ty đi Italia
vừa để học tập nâng cao tay nghề vừa là sang bên đó để tham gia vào chơng trình
giao lu về kỹ thuật sản xuất khoá của các nớc với nhau. Đó là cơ hội tốt cho công
ty vì họ sẽ học hỏi thêm đợc nhiều kinh nghiệm quý báu trong thời gian này. Nhng
bên cạnh đó công ty vẫn còn tồn tại vấn đề ý thức, trách nhiệm của công nhân trớc
sản phẩm của mình còn kém, chính những vấn đề này dẫn đến những sản phẩm
sai hỏng và hiệu quả còn kém.

e. Bộ máy sản xuất của công ty khoá Minh Khai.
Công ty Khoá Minh Khai nằm trên diệnt ích 20.000m2 nên việc bố trí sắp
xếp các khu vực là tơng đối thuận lợi cho việc vận chuyển nguyên liệu thành
phẩm, nhiên liệu...đến các khu vực là tơng đối thuận lợi.
2.3. Phân tích tổ chức bộ máy quản lý của công ty:
2.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty khoá Minh Khai.
Trong công ty, có 1 giám đốc vừa đại diện cho nhà nớc vừa đại diện cho
công nhân viên quản lý theo chế độ một thủ trởng có quyền quyết định điều hành
hoạt động của công ty theo đúng kế hoạch, chính sách pháp luật nhà nớc và nghị
quyết của đại hội công nhân viên chức. Chịu trách nhiệm trớc nhà nớc và tập thể
công nhân viên về kết quả sản xuất của công ty.
Giám đốc do cấp trên bổ nhiệm sau khi tham khảo ý kiến của Đảng uỷ và
phiếu tín nhiệm của công nhân viên trong công ty.
Giám đốc là đại diện toàn quyền của công ty trong mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh. Trờng hợp giám đốc đi vắng đợc uỷ quyền ngời thay là phó giám
đốc công ty trực tiếp chỉ đạo các phòng ban nghiệp vụ.
Ngoài ra, công ty còn có 2 phó giám đốc và các phó giám đốc này có
quyền giải quyết mọi công tác trong phạm vi mà mình phụ trách khi đã có chủ
trơng kế hoạch của giám đốc và của cấp trên. Khi cần thiết và đợc uỷ quyền thay

22


giám đốc ra thông t hớng dẫn nghiệp vụ và chuyên môn về phân công cong tác
của mình phụ trách cho cấp dới. Các phó giám đốc có thể đợc uỷ quyền thay
giám đốc khi giám đốc đi vắng để dự hội nghị, do cấp trên triệu tập và ký các
loại giấy tờ cần thiết trong phạm vi hoạt động của công ty.
Trong công ty có 8 phòng ban và 4 phân xởng. Các phòng ban, phân xởng
này là bộ phận tham mu giúp việc giám đốc về mặt chuyên môn nghiệp vụ hay
hành chính nhằm đáp ứng tốt cho yêu cầu quản lý sản xuất, bảo vệ sản xuất phụ

vụ công tác và đời sống. Các phòng ban giúp giám đốc phân bổ, hớng dẫn, kiểm
tra và uốn nắm các đơn vị trong công ty. Giải quyết những vấn đề phát sinh trong
công ty, trong sản xuất về nghiệp vụ thuộc phòng mình phụ trách đồng thời tổng
kết báo cáo rút kinh nghiệm thuộc phòng mình, xây dựng hệ thống mạng lới
nghiệp vụ từ dới lên đẻ đảm bảo các mặt công tác của phòng mình đợc trôi chảy
ăn khớp, đồng thời chú ý cải tiến tổ chức, lề lối làm việc nhằm đạt hiệu quả kinh
tế cao nhất. Nhiệm vụ của phòng này có liên hệ mật thiết đến ban khác cho nên
khi xây dựng cũng nh thực hiện và hớng dẫn thực hiện phải đảm bảo mối quan
hệ thực sự bình đẳng nhằm thực hienẹ tinh thần của nguyên tắc chỉ đạo tập trung
thống nhất, cân đối và toàn diện các mặt của công ty, phải giúp đỡ và tạo điều
kiện cho các phòng ban cùng hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đã đợc phân công.

23


Giám đốc

Phó giám đốc kỹ thuật

Phòng
kỹ
thuật

Phòng
hành
chính

Phòng
KCS

Phó giám đốc sản xuất

Phòng
tài vụ

Phòng
kế hoạch
cung tiêu

Phân xởng
cơ khí

Phòng
tổ chức
lao động
tiền lơng

Phòng
Marketing

Phân xởng
cơ điện

Phân xởng
lắp ráp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty khoá Minh Khai

24

Phòng
quản lý
sản xuất

Ban I
Bảo vệ

Phân xởng
mạ


a. Chức năng nhiệm vụ của công ty khoá Minh Khai:
Công ty khoá Minh Khai chuyên sản xuất các loại khoá nh khoá MK10,
MK10A, MK 10C... công ty có chức năng nhiệm vụ hợp tác với các đơn vị tổ
chức, cá nhân để thiết kế và chế tạo thiết bị, sản xuất các mặt hàng cho các đơn
vị có yêu cầu. Công ty có chức năng sản xuất kinh doanh các loại khoá xe, chốt,
bản lề, giàn giáo... cho các đơn vị có yêu cầu.
b. Quyền hạn của công ty khoá Minh Khai:
Song song với chức năng nhiệm vụ thì công ty cũng có một số quyền hạn
nhất định. Công ty đợc lựa chọn thể thức thanh toán với khách hàng của mình
trên cơ sở chính sách pháp luật cuả nhà nớc. Công ty có thểm quyền xác định phơng hớng, nội dung và lựa chọn hình thức liên kết một hay nhiều đơn vị kinh tế
trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng cùng có lợi. Ngoài ra, công ty đợc lựa chọn
hình thức trả lơng, trả thởng đối với các đối towngj trong công ty phù hợp với
chính sách của nhà nớc.
c. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận quản lý công ty khoá Minh Khai:
* Giám đốc công ty:
Để đảm bảo cho tổ chức quản lý sản xuất có hiệu quả, công ty tổ chức một
bộ máy quản lý gọn nhẹ với chế độ một thủ trởng, đứng đầu là Giám đốc công ty
- ngời quyết định cao nhất chịu trách nhiệm trớc nhà nớc và tập thể cán bộ công
nhân viên trong công ty ở lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Bộ phận giúp việc cho

giám đốc bao gồm:
- Phó giám đốc kỹ thuật.
- Phó giám đốc sản xuất.
- Các trởng phòng ban khác.
Cùng với các hoạt động quản lý ở các phòng ban, phân xởng sản xuất thì
giám đốc là ngời chịu trách nhiệm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị
mình, bố trí từng tổ đội sản xuất sao cho phù hợp với khả năng trình độ của từng
công nhân và tình hình thực hiện kế hoạch của đơn vị mình.
* Phòng kế hoạch, cung tiêu:
Là bộ phận giúp Ban giám đốc lập kế hoạch đôn đốc, theo dõi các kế
hoạch sản xuất, tiêu thụ ngắn và dài hạn. Ngoài ra, còn thu nhận các thông tin
các bộ phận để kịp thời kiểm tra và chỉnh lý các kế hoạch của công ty, đồng thời
thực hiện các công việc đột xuất khi cần.
* Phòng kỹ thuật:
Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật, đồng thời nghiên cứu và lập ra
các tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm. Ngoài ra còn phải thiết kế khuôn mẫu, bản vẽ
thiết kế, nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, hơn
nữa còn phải xác định thời gian bảo trì sửa chữa duy tu máy móc thiết bị.
* Phòng KCS:
25