Luận văn một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý công ty vật tư kỹ thuật xi măng

lời mở đầu
Trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung
quan liệu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, có sự quản lý của Nhà nớc.
Để đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế trong tình hình mới,
các cơ quan đơn vị đang tích cực cải tiến và xây dựng nề nếp quản lý
mang đặc trng của nền kinh tế thị trờng phù hợp với sự tiến triển của nớc
ta. Là một Doanh nghiệp Nhà nớc, thành viên của Tổng Công ty Xi măng
Việt Nam, với nhiệm vụ và chức năng của mình, Công ty Vật t Kỹ thuật
Xi măng đã và đang nỗ lực phấn đấu đạt đợc nhiều thành tích trong công
tác tiêu thụ xi măng, sản lợng xi măng năm sau bán cao hơn năm trớc, ổn
định giá xi măng thị trờng, kinh doanh có hiệu quả. Đạt đợc kết quả này
là do Công ty có một bộ máy quản lý, đội ngũ cán bộ t ơng đối phù hợp
với nhiệm vụ đợc giao. Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trờng xi măng diễn
biến theo hớng cạnh tranh quyết liệt, cung lớn hơn cầu, Công ty luôn gặp
phải khó khăn, đòi hỏi phải có một giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý
Công ty, ngang tầm với nhiệm vụ, thách thức đặt ra.
Xuất phát từ thực tế trên, qua nghiên cứu và tìm hiểu tình hình hoạt
động kinh doanh của Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng, tôi đã chọn đề tài:
Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý Công ty Vật t Kỹ
thuật Xi măng để thực hiện Luận văn tốt nghiệp.
Kết cấu Luận văn gồm 3 chơng:
Chơng I

: Một số vấn đề chung về tổ chức bộ máy quản lý.

Chơng II

: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Vật t

Kỹ thuật Xi măng
Chơng III :

Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
trong Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng .

CHơng I
một số vấn đề chung về
tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp

1


I- khái niệm và những nguyên tắc cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý:

1. Khái niệm chung về tổ chức:
Theo Chester Barnard thì Tổ chức là một hệ thống những hoạt động
hay nỗ lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý
thức. Nói cách khác, khi ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một
cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành
những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ đợc hình thành.
Theo từ điển Tiếng Việt (phổ thông), Tổ chức có các nghĩa: Tạo
thành một chính thể có cấu tạo và chức năng nhất định, hoạt động có trật
tự, nề nếp, làm những việc cần thiết để tiến hành một hoạt động có hiệu
quả, tập hợp một số ngời hoạt động vì quyền lợi chung, mục đích chung.
ở đây, chúng ta chú ý một định nghĩa về tổ chức sát hơn, với khái
niệm tổ chức quản lý: Tổ chức là một cơ cấu (bộ máy hoặc hệ thống bộ
máy) đợc xây dựng có chủ định về vai trò và chức năng đợc thể chế hoá,
trong đó các thành viên của nó thực hiện từng phần việc đợc phân công
với sự liên kết hữu cơ nhằm đạt tới mục tiêu chung.
2. Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức: (8 nguyên tắc).
Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân

thủ, vận dụng các nguyên tắc về tổ chức, những nguyên tắc này xuất phát
từ thực tiễn quản lý và phù hợp với quy luật khách quan.
Nguyên tắc tập trung dân chủ đợc coi là nguyên tắc cơ bản bao
trùm các loại tổ chức. Tuy nhiên, có cần đợc vận dụng sát hợp với tính
chất từng loại tổ chức có phơng thức hoạt động khác nhau (tổ chức chính
trị, tổ chức kinh doanh). Với tổ chức quản lý kinh doanh (Doanh
nghiệp), đó là nguyên tắc: Tự chủ, tự chịu trách nhiệm (trong khuôn khổ
thể chế, bao gồm luật pháp và quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh
tế cao nhất. Từ nguyên tắc chung đó, nhiều nhà khoa học quản lý đã xác
lập 8 nguyên tắc cụ thể nh sau:
* Nguyên tắc 1: Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của
tổ chức, từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp, và từ bộ máy mà bố
trí con ngời đáp ứng yêu cầu. Đây là trình tự logíc của tổ chức, không đợc làm ngợc lại tuỳ tiện.
* Nguyên tắc 2: Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần đợc phân
chia thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, rành mạch cho mỗi
bộ phận, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện.
* Nguyên tắc 3: Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn phải tơng xứng.
2


* Nguyên tắc 4: Cần xác lập và xử lý đúng các mối quan hệ chức
năng, chế độ công tác và lề lối làm việc.
* Nguyên tắc 5: Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và
kịp thời, trung thực, có độ tin cậy cao.
* Nguyên tắc 6: Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực
hiện mọi nhiệm vụ, qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ
và đúc kết kinh nghiệm.
* Nguyên tắc 7: Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ
chức, giữa ngời điều hành với tập thể lao động, hớng vào mục tiêu chung.
* Nguyên tắc 8: Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán

bộ, nhân viên, tạo điều kiện cho mọi ngời phát huy cao khả năng và
không ngừng phát triển về năng lực và phẩm chất.
II- những yêu cầu khi xây dựng, hoàn thiện một bộ máy tổ
chức Doanh nghiệp:

Để quản lý, điều hành mọi hoạt động trong Doanh nghiệp, cần có
một bộ máy gồm các cấp, các khâu liên kết với nhau theo quan hệ dọc và
ngang; có những chức năng, quyền hạn và trách nhiệm xác định.
Tính hợp lý của cơ cấu tổ chức thể hiện qua các yêu cầu sau:
+ Tính tối u: Số lợng các cấp, các khâu đợc xác định vừa đủ, phù
hợp với các chức năng quản lý và các công đoạn trong chu trình kinh
doanh. Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều
hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít cấp sẽ khiến việc điều hành kém cụ
thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ
trùng chéo chức năng, gây vớng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu
rõ ràng; tạo ra nhiều điều mới chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp khiến
chi phí quản lý lớn. Ngợc lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến đợc hết
các chức năng cần thiết hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng.
Tính tối u thể hiện tổng quá ở nguyên tắc: Bảo đảm quán xuyến hết
khối lợng công việc và có thể quản lý, kiểm tra đợc.
+ Tính linh hoạt: Hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào
các diễn biến của thị trờng, mà thị trờng luôn thay đổi cùng với các yếu
tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng động cao trong quản lý.
Mỗi Doanh nghiệp luôn đứng trớc cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng nh
những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
+ Tính ổn định tơng đối: Yêu cầu này dờng nh mâu thuẫn với tính linh
hoạt, song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự bền vững của cơ cấu tổ chức đảm bảo
3

cho hiệu lực quản lý - điều hành trong tình huống bình thờng. Sự thay đổi tuỳ
tiện và diễn ra nhiều lần (tách ra nhập vào) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nề
nếp hoạt động cũng nh về tâm lý những ngời trong bộ máy, làm giảm hiệu lực
kỷ cơng của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn,
không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.
+ Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm ta mọi hoạt động trong
Doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải đợc cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ
chức quản lý phải đảm bảo đợc tính tin cậy cao của các thông tin đó.
+ Tính kinh tế: Có bộ máy quản lý là phải có chi phí để nuôi nó. Chi phí
cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu
tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy và hiệu suất làm việc của nó.
III- những mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy chủ yếu:

Thông thờng các Doanh nghiệp t nhân quy mô nhỏ có cơ cấu tổ chức
quản lý đơn giản, gọn nhẹ. Mọi việc nói chung phụ thuộc ngời chủ Doanh
nghiệp (thống nhất quyền sở hữu và quyền quản lý). Thờng chỉ cần một văn
phòng, không có hoặc rất ít phòng, ban. Mỗi nhân viên có thể kiêm nhiệm vài
chức năng quản lý, trực tiếp thừa hành quyết định của chủ Doanh nghiệp. Các
Doanh nghiệp thơng mại thờng có cơ cấu linh hoạt này, công việc nhanh nhạy
và chi phí quản lý rất thấp.
Đối với các Doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn, cơ cấu tổ chức quản lý
thờng có 3 loại hình: Trực tuyến, chức năng và kết hợp trực tuyến chức năng.
Cần phân biệt 2 khái niệm: Khâu và cấp quản lý. Khâu quản lý là bộ phận cơ
cấu độc lập, thực hiện một chức năng cá biệt, hoặc một phần chức năng đó,
điều khiển và phối hợp hoạt động của một số bộ phận cơ cấu. Cấp quản lý là
sự thống nhất các khâu trong một cấp thuộc hệ thống thứ bậc quản lý, thực
hiện mọi quyết định quản lý của cấp trên và chỉ đạo cấp dới thi hành.
1. Cơ cấu chức năng:
ngời lãnh đạo
Doanh nghiệp

lãnh đạo chức
năng A

A

lãnh đạo chức
năng B

B

C
4


Theo kiểu cơ cấu này, bên dới ngời lãnh đạo, có các bộ phận và cán
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức theo chức năng
bộ đợc phân công theo chức năng chuyên trách, tạo nên những ng ời lãnh
đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Các tổ chức và cán bộ
đợc phân công chức năng chuyên trách có quyền ra lệnh và chỉ đạo các
đơn vị cấp dới và của các bộ phận cấp dới trong phạm vi nghiệp vụ và
quyền hạn đợc giao. Ngời thực hiện nhiệm vụ vừa nhận lệnh và phục tùng
chỉ huy lãnh đạo của cấp trên, vừa phục tùng sự chỉ huy của bộ phận hoặc
cán bộ nghiệp vụ vhức năng cấp trên. Đây là kiểu lãnh đạo chỉ huy nhiều
cửa, dễ gây tình trạng mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh, trách nhiệm không
rõ ràng và hiệu quả kém. Song nó có u điểm là khai thác tốt nhất đội ngũ
cán bộ chuyên trách về lĩnh vực chuyên môn giúp cho ngời lãnh đạo
chung chỉ đạo tốt các lĩnh vực chuyên môn trong Doanh nghiệp.
2. Cơ cấu trực tuyến:
ngời lãnh đạo Doanh nghiệp

(Giám đốc tổng giám đốc)

ngời lãnh đạo tuyến
1

A11

A2

ngời lãnh đạo tuyến
2

An

B1

B2

Bn

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến

Với cơ cấu tổ chức này, sự quản lý đợc thực hiện thẳng từ cấp quản
lý cao nhất tới cấp quản lý thấp nhất của Doanh nghiệp. Ng ời lãnh đạo
toàn quyền chỉ huy, điều hành và ra các quyết định. Các chức năng, các bộ
phận cấp dới chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một ngời lãnh đạo cấp trên. Ngời lãnh đạo Doanh nghiệp không lập ra các tổ chức chức năng chuyên
trách. Mối quan hệ giữa ngời lãnh đạo cấp trên và cấp dới thực hiện
5

trực tiếp chứ không phải thông qua bất kỳ một khâu trung gian nào. Mọi
chức năng đều tập trung vào một ngời và do một ngời chịu trách nhiệm
hoàn toàn.
Kiểu cơ cấu tổ chức này là cơ cấu gọn nhẹ, trách nhiệm và quyền
hạn rõ ràng, quyết sách nhanh, kịp thời và hiệu quả cao. Song nó đòi hỏi
ngời lãnh đạo quản lý có tài năng, kiến thức toàn diện và chỉ thích hợp
với những Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, ít mặt hàng hoặc sản phẩm
không phức tạp.
3- Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng:

ngời lãnh đạo Doanh nghiệp

lãnh đạo
trực tuyến
1

1

tham mu

lãnh đạo
trực tuyến
A

lãnh đạo
trực tuyến
B

2

lãnh đạo
trực tuyến
2

A1

B1

Sơ đồ 3: Cơ cấu trực tuyến chức năng
Cơ cấu kết hợp chung cả trực tuyến và chức năng đ ợc áp dụng
phổ biến trong các Doanh nghiệp vừa và lớn. Đó là sự kết hợp quan hệ
điều khiển, phục tùng giữa các cấp và quan hệ tham mu hớng dẫn ở mỗi
cấp.
Một mặt, ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới chỉ phụ thuộc cấp trên
trực tiếp (công nhân, tổ trởng, đốc công, quản đốc, giám đốc) về toàn bộ
công việc phải làm để hoàn thành trách nhiệm. Mặt khác ng ời phụ trách
ở mỗi cấp lại nhận đợc sự hớng dẫn và kiểm tra về từng lĩnh vực của các
bộ phận chức năng tơng ứng của cấp trên. Các bộ phận chức năng ở mỗi
cấp lại chính là cơ quan tham mu cho ngời thủ trởng của cấp mình, cung
cấp thông tin để đợc xử lý tổng hợp và các kiến nghị giải pháp để thủ trởng ra quyết định.
Cơ cấu trực tuyến, chức năng tạo cho tổ chức một cái khung hành
chính vững chắc để quản lý, điều hành có hiệu lực và hiệu quả, vừa giải
phóng các việc cụ thể chuyên sâu cho thủ trởng, vừa tạo điều kiện để thủ
trởng nắm chắc tình hình mọi mặt và chuẩn bị tốt các quyết định.
6


4- Cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý Doanh nghiệp:
4.1- Khái niệm cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý Doanh nghiệp:
Là phơng thức tác động có chủ đích của thủ thể điều khiển bao

gồm một hệ thống các quy tắc và các ràng buộc về hành vi đối với mọi
đối tợng ở mọi cấp trong hệ thống nhằm duy trì tính hợp lý của hệ thống
và đa hệ thống đến mục tiêu. Giữa mục tiêu, cơ cấu và cơ chế có mối liên
hệ chặt chẽ với nhau.
Đối với hệ thống là một Doanh nghiệp thì cơ chế hoạt động của bộ
máy quản lý gồm 2 nội dung cơ bản:
- Nguyên tắc hoạt động của bộ máy quản lý.
- Các mối liên hệ cơ bản để phối hợp hoạt động.
4.2- Nguyên tắc hoạt động của bộ máy quản lý:
- Nguyên tắc là các quy tắc chỉ đạo, các tiêu chuẩn hành vi mà các
cán bộ quản lý cần tuân thủ trong quá trình quản lý.
- Đối với các Doanh nghiệp Nhà nớc ta, cơ chế Đảng lãnh đạo,
Nhà nớc quản lý, nhân dân làm chủ đã đợc áp dụng trong quản lý và có
các nguyên tắc:
+ Doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động dới sự lãnh đạo của Đảng cộng
sản Việt Nam, sự quản lý thống nhất của Nhà nớc, thực hiện chế độ tự
chủ sản xuất kinh doanh trong phạm vi pháp luật quy định.
+ Doanh nghiệp Nhà nớc đợc quản lý theo chế độ một thủ trởng
nên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể những ngời lao động.
+ Doanh nghiệp hoạt động theo phơng thức hạch toán kinh doanh
XHCN, giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa lợi ích toàn xã hội, lợi ích
tập thể và lợi ích lao động, trong đó lợi ích của ng ời lao động là động lực
trực tiếp.
4.3- Các mối liên hệ để đảm bảo phối hợp hoạt động:
Để các bộ phận của bộ máy hoạt động ăn khớp, đạt hiệu quả thì
cần phải có các mối liên hệ. Vậy một đặc trng cơ bản của cơ cấu tổ chức
là tổng thể các mối quan hệ.
- Theo tính chất mối quan hệ giữa con ngời với con ngời, mối quan
hệ thông tin, mối quan hệ kinh tế.
- Theo chiều mối quan hệ:

+ Mối quan hệ theo chiều dọc: Là mối quan hệ giữa các cấp quản
7


lý trong Doanh nghiệp, ở đó cấp trên ra quyết định, cấp d ới thi hành
quyết định đó và báo cáo.
+ Mối quan hệ theo chiều ngang: Giữa các khâu quản lý, các phòng
ban cùng cấp trong Doanh nghiệp. Đây là mối quan hệ bình đẳng, mối
quan hệ này xảy ra khi sử dụng những ngời mà tạo cho ta lời khuyên.
Trong đổi mới cơ cấu, ngời ta thờng phấn đấu mở rộng mối quan hệ chiều
ngang.
IV- hoàn thiện bộ máy quản lý Doanh nghiệp:

1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý Doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp dù là Doanh nghiệp sản xuất hay Doanh nghiệp
kinh doanh thuần tuý đều hoạt động trong một môi trờng kinh doanh nhất
định. Môi trờng kinh doanh này bao hàm các yếu tố nh: luật pháp, chính
trị, văn hoá, môi trờng kinh doanh quốc tế, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, nhà cung cấp.
Các yếu tố thuộc môi trờng này luôn luôn biến động hàng năm,
hàng quý, hàng tháng, thậm chí hàng giờ. Vì vậy các hoạt động ngắn hạn
hoặc dài hạn của Doanh nghiệp cũng phải biến đổi theo, các kế hoạch
chiến lợc và tác nghiệp thay đổi. Mà bộ máy quản lý đợc tạo lập để thực
hiện các kế hoạch chiến lợc và tác nghiệp. Vì vậy, nó phải biến đổi và
hoàn thiện để phù hợp với tình hình mới.
- Điều kiện kinh doanh thay đổi trong Doanh nghiệp cũng nh thay
đổi của môi trờng thờng tạo ra các cơ hội và đe doạ đối với các hoạt động
sản xuất, kinh doanh của Doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải thay đổi hoàn
thiện bộ máy quản lý để tận dụng thời cơ, tránh đ ợc các mối đe doạ,
nhằm đa Doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu sớm hơn dự kiến.

- Càng ngày trình độ khoa học kỹ thuật càng phát triển, tạo ra các
máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến đòi hỏi các
nhà quản lý phải nắm bắt kịp thời. Do vậy cần phải hoàn thiện bộ máy
quản lý.
- Khi quy mô Doanh nghiệp thay đổi, tất yếu dẫn đến bộ máy quản
lý phải thay đổi cho phù hợp.
Nhìn chung việc hoàn thiện bộ máy quản lý Doanh nghiệp là một
tất yếu khách quan đối với mọi nền kinh tế ở mọi giai đoạn phát triển,
đặc biệt là đối với các Doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.
2- Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý:
8


Để hoàn thiện bộ máy quản lý thì phải nghiên cứu một cách kỹ l ỡng bộ máy hiện có và tiến hành đánh giá bộ máy đó theo những chỉ tiêu
nhất định. Cần biểu diễn bộ máy dới dạng sơ đồ, từ sơ đồ đó ta có thể chỉ
rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi
hành.
Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định
cho từng bộ phận, phát hiện những khâu yếu kém.
Phân tích bộ máy cần trả lời các câu hỏi sau:
- Bộ máy hiện tại đã đáp ứng đợc các yêu cầu của chiến lợc cha ?
- Điểm hợp lý của cơ cấu là gì ? Nguyên nhân ?
- Cần phải hoàn thiện theo hớng nào ?
Trên cơ sở đó đa ra những giải pháp, phơng án để hoàn thiện bộ máy.
Việc hoàn thiện bộ máy cần đợc quản lý, tức là phải lập kế hoạch, tổ chức
hoàn thiện, điều hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện.
CH ơng II
thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của
Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng

I- khái quát về Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng:

1- Lịch sử hình thành và phát triển Công ty:
Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng là Doanh nghiệp Nhà nớc, thành
viên của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, có t cách pháp nhân, hạch
toán kinh tế độc lập, có trụ sở chính tại: Km6 đờng Giải Phóng - Quận
Thanh Xuân Thành phố Hà Nội.
Công ty đợc thành lập theo quyết định số: 023/BXD-TVLĐ ngày
12/02/1993 của Bộ xây dựng, với nhiệm vụ chức năng ban đầu là cung
cấp vật t kỹ thuật cho Ngành xi măng, tham gia bán lẻ xi măng tại
Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Ngày 30/9/1993 Bộ xây dựng có quyết định số 445/XD-TCLĐ bổ
sung thêm nhiệm vụ chức năng cho Công ty đợc tham gia vào các liên
doanh nghiên cứu và sản xuất xi măng.
Ngày 10/7/1995, theo quyết định số 833/TCT-HĐQT của Chủ tịch
Hội đồng quản trị Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giao bổ sung nhiệm
9


vụ từ ngày 01/8/1995 cho Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng trên cơ sở hợp
nhất tổ chức của 3 đơn vị: Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng, Chi nhánh
Công ty Xi măng Hoàng Thạch tại Hà Nội và Chi nhánh Công ty Xi
măng Bỉm Sơn tại Hà Nội. Nhiệm vụ của Công ty đ ợc giao bổ sung lúc
này là: Tổ chức lu thông kinh doanh xi măng trên địa bàn thành phố Hà
Nội theo phơng thức Tổng đại lý tiêu thụ xi măng cho các Công ty Xi
măng Hoàng Thạch, Công ty Xi măng Bỉm Sơn, bình ổn giá xi măng thị
trờng.
Từ ngày 01/6/1998, theo quyết định số 606/XMVN-HĐQT ký
ngày 23/5/1998 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty Xi măng
Việt Nam, Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng tiếp nhận thêm Chi nhánh

Công ty Xi măng Bỉm Sơn tại Hà Tây, Hoà Bình (hoạt động kinh doanh
xi măng trên địa bàn các tỉnh Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu), đồng
thời phơng thức kinh doanh từ Tổng đại lý chuyển sang mua dứt bán
đoạn xi măng với các Công ty sản xuất xi măng.
Do yêu cầu của Công ty cải tiến hệ thống kinh doanh tiêu thụ xi
măng, ngày 21/3/2000 Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty Vật t Kỹ
thuật Xi măng có quyết định số 97/XMVN-HĐQT chuyển giao nhiệm vụ
từ Công ty Vận tải Xi măng sang Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng. Theo
quyết định này, kể từ ngày 01/4/2000, toàn bộ các Chi nhánh của Công ty
Vật t Vận tải Xi măng tại Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Lào Cai, Thái Nguyên đ ợc bàn giao cho Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng quản lý. Do đó, từ ngày
01/4/2000 Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng làm nhiệm vụ kinh doanh tiêu
thụ xi măng và bình ổn giá xi măng trên thị trờng tại địa bàn 14 tỉnh,
thành phố khu vực phía Bắc, đó là: Hà Nội, Hà Tây,
Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hà Giang, Lào Cai,
Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Kạn và Yên Bái.
Ngày 27/3/2002, theo quyết định số 85XMVN-HĐQT của Hội
đồng quản trị Tổng Công ty xi măng Việt Nam về việc chuyển gia nhiệm
vụ từ Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng sang Công ty xi mămg Bỉm Sơn.
Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng chuyển giao tổ chức, chức năng nhiệm
vụ, tài sản và lực lợng cán bộ công nhân của 2 Chi nhánh tại Hoà Bình và
Hà Tây cho Công ty xi măng Bỉm Sơn quản lý kề từ ngày 01/4/2002.
Nh vậy, kể từ ngày thành lập đến nay, Công ty luôn đ ợc bổ sung
giao thêm nhiệm vụ với địa bàn kinh doanh ngày đợc mở rộng.
2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty:
Là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực thơng mại, kinh doanh
10


tiêu thụ xi măng, Công ty có các nhiệm vụ chính sau:
- Tổ chức kinh doanh, tiêu thụ xi măng trên địa bàn thành phố

Hà Nội và các tỉnh đợc phân công.
- Công ty thực hiện việc mua xi măng của các Công ty xi măng
Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hải Phòng, Hoàng Mai, tổ chức vận
chuyển xi măng từ các Công ty đó đến các địa bàn tiêu thụ sau: Hà Nội,
Sơn La, Lai Châu, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Phú Thọ, Yên Bái,
Hà Giang, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc.
- Xây dựng chiến lợc phát triển, kế hoạch hàng năm phù hợp với
nhiệm vụ đợc Tổng Công ty giao và nhu cầu của thị trờng.
- Ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác
mua và bán hàng hoá.
- Thực hiện chỉ đạo điều hành nhằm đảm bảo cân đối bình ổn giá
cả thị trờng xi măng tại các địa bàn đợc giao và thực hiện dự trữ khi cần
thiết.
- Thực hiện nghĩa vụ đối với ngời lao động theo quy định của Bộ
lao động.
- Quản lý các hoạt động về đổi mới, hiện đại hoá công nghệ trong
thiết bị và phơng thức quản lý để mở rộng sản xuất phù hợp với tình hình
kinh doanh của Công ty.
- Thực hiệ các quy định của Nhà nớc về bảo vệ tài nguyên môi trờng, quốc phòng và an ninh quốc gia.
- Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, các báo cáo khác theo định
kỳ, theo quy định của Nhà nớc và Tổng Công ty xi măng Việt Nam, đồng
thời chịu trách nhiệm về tính xác thực của bản báo cáo.
- Chịu sự kiểm tra của Tổng Công ty: Tuân thủ các quy định về
thanh tra của cơ quan tài chính và của các cơ quan Nhà n ớc có thẩm
quyền theo quy định của pháp luật.
- Thực hiện chung các chế độ và quy định về quản lý vốn, tài sản,
các quỹ về kế toán, hạch toán chế độ kiểm toán và các chế độ khác của
Nhà nớc và quy chế tài chính của Tổng Công ty.
- Tận dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, lao động của đơn vị để tổ chức
các dịch vụ kinh doanh, cung cấp cho các nhà máy xi măng, đại lý tiêu

thụ một số mặt hàng, vật t, vật liệu xây dựng.
3- Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty:
Là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, mọi hoạt
11


động của Công ty phải theo sự chỉ đạo và phải đ ợc phép của Tổng Công
ty xi măng Việt Nam. Ngoài chức năng kinh doanh, Công ty vừa phải làm
nhiệm vụ bình ổn giá trên thị trờng và cung ứng hay dự trữ, thu mua xi
măng khi có biến động bất thờng xảy ra. Mặc dù phơng thức kinh doanh
của Công ty hiện nay là Mua dứt, bán đoạn nhng không độc lập tự chủ
hoàn toàn, giá bán xi măng là do Tổng Công ty xi măng Việt Nam quy
định.
3.1- Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh:
Mặt hàng kinh doanh chính của Công ty là xi măng, với chủng loại
đa dạng và chất lợng cao nh: xi măng Hoàng Thạch, xi măng Bỉm Sơn, xi
măng Bút Sơn, xi măng Hải Phòng. Trong các loại xi măng Công ty đang
kinh doanh, xi măng Hoàng Thạch chiếm tỷ trọng lớn nhất, gần 50% sản
lợng tiêu thụ; sau đó là xi măng Bút Sơn chiếm 25%; xi măng Bỉm Sơn
chiếm 20% và xi măng Hải Phòng 5%. Tuy nhiên, cơ cấu sản phẩm kinh
doanh lại do yêu cầu của thị trờng và nhiệm vụ của Công ty quyết định.
Tóm lại: Công ty có một nguồn hàng phong phú, ổn định, chất l ợng
cao, đã có uy tín và chỗ đứng trên thị trờng. Đây là lợi thế kinh doanh
của Công ty.
3.2- Đặc điểm về thị trờng:
Thị trờng của Công ty trải rộng hầu hết các tỉnh phía Bắc nớc ta
nh: Hà Nội, Hà Tây, Hà Bắc, Lai Châu, Vĩnh Phúc, Cao bằng, Bắc Cạn,
Yên Bái, Hà Giang, Lào Cai, Phú Thọ trong đó địa bàn hoạt động chính
là Hà Nội.
3.2- Cơ cấu tổ chức của Công ty:

Xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các điều
kiện hoạt động, qua một số lần sát nhập, điều chỉnh, cơ cấu tổ chức của
Công ty hiện nay đang vận hành theo sơ đồ sau:
Cơ cấu tổ chức của Công ty

Giám đốc

12


phó giám đốc kinh
doanh

Phòng
kinh
tế kế
hoạch

Phòng
tài
chính
kế
toán

Phòng
tổ
chức
lao
động

phó giám đốc ĐTXDCB

Phòng
tiêu
thụ

Văn
phòng
Công
ty

Phòng
điều
độ QL
kho

Xí
nghiệ
p vận
tải

Phòng
QLTT

Phòng
QLD
A và
KTĐT

- Các phòng ban, Xí nghiệp, Chi nhánh hoạt động theo chức năng

đợc Giám đốc phân công. Đây là bộ máy tham mu giúp Ban giám đốc
thực hiện mục tiêu kế hoạch đề ra.
- Giám đốc, Phó giám đốc, Trởng Phòng kế toán do Tổng Công ty
xi măng Việt Nam bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trớc Tổng Công ty về sự
hoạt động của Công ty mình.
* Ban giám đốc:
- Giám đốc Công ty, là ngời đứng đầu Công ty, có quyền điều hành
cao nhất, do Hội đồng quản trị Tổng Công ty bổ nhiệm. Giám đốc là đại
diện pháp nhân của Công ty chịu trách nhiệm trớc Tổng Công ty bà trớc
pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Phó giám đốc kinh doanh: Chịu trách nhiệm trực tiếp việc kinh doanh, tiêu
thụ của các Chi nhánh, Xí nghiệp vận tải và Phòng tiêu thụ xi măng.
- Công tác điều độ, hợp đồng vận chuyển, định mức kinh tế kỹ
thuật trong khâu vận tải, công tác quản lý kho.
- Phó Giám đốc phụ trách đầu t xây dựng cơ bản: chỉ đạo công tác
đầu t xây dựng cơ bản và quản lý kỹ thuật dự án.
* Phòng kinh tế kinh doanh:
- Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng
năm của Công ty. Đôn đốc kiểm tra việc thực hành kế hoạch của các đơn
13


vị. Ngoài ra, Phòng kinh tế kế hoạch còn nắm bắt diễn biến của thị tr ờng
để xây dựng, điều chỉnh các cơ chế tiêu thụ xi măng, xây dựng các mức
cớc phí
- Thực hiện các hợp đồng mua xi măng từ các Công ty sản xuất và
giao kế hoạch cho các Chi nhánh.
- Ký các hợp đồng cho thuê các kho chứa hàng của Công ty hiện
cha sử dụng.
* Phòng Tổ chức lao động:

- Tổ chức lao động hợp lý.
- Lập kế hoạch, tổ chức, theo dõi thực hiện kế hoạch về lao động và
thời gian.
- Thực hiện các chính sách đối với cán bộ công nhân viên (bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ốm đau, thai sản).
- Tổ chức thực hiện công tác an ninh trật tự, an toàn xã hội, phòng
cháy, chữa cháy, dân quân tự vệ.
* Phòng kế toán tài chính:
Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chi phí lu thông, kế hoạch tài
chính chỉ đạo lập chứng từ, lập sổ sách kế toán, quản lý vốn, tiền hàng,
sử dụng vốn có hiệu quả, giám sát chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, quyết
toán tài chính, lập chế độ báo cáo tài chính.
* Phòng tiêu thụ:
Phụ trách việc tổ chức và quản lý mọi hoạt động của các cửa hàng
đại lý của Công ty, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, mở rộng mạng l ới bán
hàng.
* Phồng điều độ quản lý kho:
Phụ trách mạng lới kho, đảm bảo xuất nhập xi măng thực hiện liên
tục điều phối hàng hoá, đảm bảo dự trữ theo quy định.
* Xí nghiệp vận tải:
Thực hiện vận chuyển xi măng từ các nhà máy sản xuất và tại các
ga, cảng về các kho, các cửa hàng hoặc các đại lý, hoặc về chân công
trình khi có yêu cầu. Có thể nhận vận chuyển các hàng hoá khác khi
không vận chuyển xi măng.
* Văn phòng Công ty:
14


Phụ trách các hoạt động nh văn th, lu trữ hồ sơ, quản lý con dấu
công tác quản trị, mua sắm văn phòng phẩm, công tác giao dịch đối

ngoại và công tác tạp vụ.
* Phòng quản lý dự án và kỹ thuật đầu t:
Phụ trách công tác đầu t xây dựng cơ bản, công tác quản lý chất lợng sản phẩm, thúc đẩy quá trình luân chuyển hàng hoá trong kho, xử lý
các khiếu kiện vầ chất lợng sản phẩm, phụ trách về việc mua sắm, sửa
chữa thiết bị.
* Phòng quản lý thị trờng:
Điều tra giám sát tình hình thị trờng trên các địa bàn. Kiểm tra
giám sát việc thực hiện các quy chế quản lý của Công ty tại các đơn vị
trực thuộc.
II- Tình hình và hiệu quả kinh doanh của Công ty:

1- Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty:
Công ty ra đời trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh mạnh
mẽ, việc tiêu thụ xi măng gặp nhiều khó khăn, tổ chức thì có sự thay đổi.
Thấy đợc tình hình đó Công ty đã nhanh chóng ổn định lại tổ chức, chủ
động bám sát thị trờng để kịp thời đề ra các biện pháp thích hợp về cơ
chế kinh doanh. Do vậy cho cán bộ công nhân viên, cạnh tranh giữ vững
và tăng thêm thị phần , bình ổn giá cả xi măng trên thị tr ờng, kinh doanh
có hiệu quả.
2- Công tác mua bán của Công ty:
2.1- Mua hàng.
2.1.1- Nguồn hàng:
Công ty vật t kỹ thuật xi măng là đơn vị thành viên của Tổng Công
ty xi măng, trực thuộc Tổng Công ty quản lý nên vấn đề lựa chọn nguồn
hàng cho hoạt động kinh doanh là không có. Nguồn hàng của Công ty
đang kinh doanh chịu sự chỉ đạo của Tổng Công ty.
2.1.2 Hình thức mua xi măng:
Công ty mua xi măng theo hình thức hợp đồng kinh tế ký với các
Công ty sản xuất hàng năm, sau khi đợc Tổng Công ty giao chỉ tiêu và
Công ty dự đoán nhu cầu xi măng trên các địa bàn đợc phân công.

2.13.- Hình thức thanh toán:
Sau khi chuyển sang hình thức mua đứt, bán đoạn với Công ty sản
15


xuất thì Công ty phải thanh toán ngay số tiền ứng với số hàng mà mình
đã mua, điều kiện rất thuận lợi để Công ty tăng khả năng quay vòng vốn
trong hoạt động kinh doanh của mình.
2.1.4- Hình thức vận chuyển:
Căn cứ vào kế hoạch hợp đồng đã ký với các Công ty sản xuất,
Công ty cử ngời cùng với phơng tiện vận tải xuống tận nơi nhận hàng.
Với các Công ty sản xuất khác nhau, Công ty có thể sử dụng các ph ơng
tiện vận tải khác nhau, nh đến với nguồn xi măng Hoàng Thạch, Công ty
có thể tiếp nhận đợc cả ba tuyến đờng: Đờng bộ, đờng sắt, đờng thuỷ, đối
với loại xi măng Bỉm Sơn Công ty vận chuyển theo hai hình thức là đ ờng
bộ và đờng sắt, còn đối với loại xi măng Bút Sơn thì Công ty vận chuyển
bằng ba hình thức là đờng bộ, đờng thuỷ, đờng sắt. Công ty phải thuê phơng tiện của Nhà nớc và t nhân, việc sử dụng hai loại phơng tiện này vận
chuyển với khối lợng lớn và chi phí vận chuyển thấp nên Công ty phải bố
trí kế hoạch từ khi mua về đến khi nhập phải chặt chẽ. Về đ ờng bộ Công
ty sử dụng một phần phơng tiện hiện có và sử dụng cả phơng tiện bên
ngoài để tham gia vận chuyển.
Xi măng nhập từ đầu nguồn có thể nhập vào các kho của các đầu
mối hoặc các cửa hàng, hoặc chuyển nhợng thẳng đến chân công trình
hay giao cho khách hàng tại các địa điểm đó, tuỳ theo yêu cầu của Công
ty và khách hàng.
2.2- Bán hàng:
Các hình thức bán hàng đợc Công ty áp dụng là:
- Bán tại Cảng.
- Bán tại đầu mối (những điểm giao nhận.
- Bán tại các kho.

- Bán tại cửa hàng.
- Bán tại chân công trình.
Do các hình thức bán hàng của Công ty là khác nhau, do vậy giá
bán của các hình thức đó cũng khác nhau, thơng giá bán tại các đầu mối
(Các ga, các cảng) là giá bán thấp nhất, sau đó là giá bán tại các kho, cửa
hàng, chân công trình. Công việc bán xi măng là công việc cuối cùng
quan trọng nhất đối với sự khâu tiếp nhận xi măng đến khi giao xi măng
và thanh toán. Cách thức quản lý có thể hình dùng theo sơ đồ sau:
16


Công ty vật t kỹ thuật xi
măng

Phòng tiêu thụ xi măng

Các trung tâm

Các cửa hàng của Công
ty

Các cửa hàng của Công
ty

ngời tiêu dùng

Việc hình thành các trung tâm nhằm giúp cho các cửa hàng, khách
hàng có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thanh toán, tạ điều kiện cho
việc kinh doanh đợc trôi chảy hơn.
3- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời

gian qua.
3.1- Tình hình tiêu thụ xi măng qua một số năm:
Đơn vị tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Bán ra (tiêu thụ)
Tấn
1.007.172 1.065.419
1.662.083
Doanh thu
Triệu đồng
695.114
734.739
1.147.732
Nộp ngân sách
Triệu đồng
9.393
11.200
14.255
Lợi nhuận
Triệu đồng
7.595
3.200
11.259
Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch
3.2- Sản lợng xi măng mua vào bán ra.
Đơn vị tính: Tấn
Đơn vị
Mua vào:
XM Hoàng Thạch
XM Bỉm Sơn

Kế hoạch Thực hiện % với KH
1.380.000
720.000
80.000

1.661.995
938.754
64.572
17

120,4
130,3
80,7

% so với năm
2001
154,2
129,0
77,5


XM Hải Phòng
80.000
XM Bút Sơn
480.000
XM Hoàng Mai
20.000
Bán ra:
720.000
XM Hoàng Thạch

720.000
XM Bỉm Sơn
80.000
XM Hải Phòng
80.000
XM Bút Sơn
480.000
XM Hoàng Mai
20.000
3.3- Sản lợng bán ra của ca đơn vị.
Đơn vị
Tổng số
1- Phòng TT xi măng
2- XNVT + P.KTKH
3- CN Hà tây (*)
4- CN Hoà Bình (*)
5- CN Thái Nguyên
6- CN Phú Thọ
7- CN Vĩnh Phúc
8- CN Lào Cai

95.339
537.097
26.233
934.630
934.630
63.615
100.163
538.503
25.172

119,1
111,9
131,1
129,8
129,8
79,5
79,5
112,1
125,8

Kế hoạch Thực hiện % với KH
1.380.000
848.000

1.662.083
1.238.485
40.956
160.000
39.853
57.000
12.130
108.000
117.993
90.000
95.207
87.000
79.751
30.000
37.708

Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch

105,5
404,3
129,5
129,5
77,5
77,5
305,8

120,4
146,0

% so với năm
2001
156,0
180,8

24,9
20,2
109,2
105,7
91,6
125,5

31,0
33,2
179,6
131,9
140,7

176,0

Nh vậy sản lợng tiêu thụ xi măng ở hai chi nhánh Hà Tây và Hoà
Bình rất thấp, không đạt mức kế hoạch đề ra, trong khi đó các chi nhánh
còn lại Thái Nguyên, Phú Thọ, Vĩnh Phúc và Lào Cai sản lợng tiêu thụ
đều vợt mức kế hoạch đề ra.
Căn cứ vào bảng trên, sản lợng tiêu thụ xi măng của Công ty đã vợt
mức kế hoạch đề ra. Tuy vậy sản lợng xi măng Bỉm Sơn trong năm nay
lại khá thấp, không đạt chỉ tiêu đề ra. Bên cạnh đó, sản l ợng xi măng
Hoàng Mai mới đa vào kinh doanh nên số lợng tiêu thụ vẫn ít, chỉ đạt chỉ
tiêu của Công ty.
3.4- Công tác vận tải:
* Khối lợng và kết cấu vận tải:
Loại xi măng
Tổng số
Đờng thuỷ
Đờng sắt
Đờng bộ
Tổng cộng
1.661.995 543.232 32,7 230.399 13,9 888,364 53,4
XM
Hoàng 938.754 443.966 47,3 60.065
6,4 434.723 46,3
Thạch
XM Bỉm Sơn
64.572
20.618 31,9 43.954 68,1
XM Hải Phòng
537.097 83.460 15,5 121.155 22,6 332.482 61,9
XM Bút Sơn

95.339
15.806 16,6 28.161 29,5 51.372 53,9
XM Hoàng Mai
26.233
400.000 1,5 25.833 98,5
Nh vậy việc điều chỉnh kết cấu vận tải cha thực hiện đợc tốt mục tiêu, định
18


hớng kế hoạch đề ra (Đờng sắt, đờng thuỷ mới đạt 46,6%)
* Vận tải đờng bộ:
Khối lợng vận chuyển của Xí nghiệp vận tải đạt 73.805 tấn so với
mục tiêu đề ra bằng 87,8% (bình quân đạt 6.150 tấn/tháng) trong đó
trung chuyển đạt 21.108 tấn, đờng dài đạt 52.697 tấn.
III- Đánh giá thực trạng của bộ máy quản lý của Công ty
vật t kỹ thuật xi măng :

Qua phân tích ở hai phần trên, chung ta đã thấy rằng hoạt động của
bộ máy quản lý ở Công ty Vật t kỹ thuật xi măng đã đá ứng và hoàn
thành tơng đối tốt nhiệm vụ đề ra, cạnh tranh giữ vững và tăng thêm thị
phần, ổn định giá xi măng thị trờng, đảm bảo công ăn việc làm cho ngời
lao động, kinh doanh có hiệu quả.
1- Những mặt tích mực.
Cơ cấu nhân sự của bộ máy và các tổ chức Đảng, đoàn thể trong
Công ty đợc thể hiện nh sau:
Biểu báo cáo lao động đến ngày 31/12/2002

19

Công ty Vật t Kỹ thuật Xi măng đã trải qua nhiều lần sát nhập bàn giao
tổ chức. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cán bộ Đảng, đoàn thể có đ ợc
nh hiện nay là một quá trình vận động, điều chỉnh, chọn lọc và đào tạo
liên tục trong những năm qua, là kết quả của một quá trình chuyển đổi
liên tục từ nhận thức đến hành động hết sức đúng đắn, nghiêm túc và
kiên quyết của tập thể lãnh đạo Công ty, tập trung cao nhất ở ng ời đứng
đầu (Giám đốc và là Bí th Đảng uỷ của Công ty). Hoạt động trong cơ chế
mới, đặc biệt từ tháng 8/1995 sau thời kỳ "sốt giá" xi măng, uy tín của
ngành xi măng giảm sút, ngành xi măng mất dần vị thế độc quyền. Đặc
biệt là ở thị trờng Hà Nội - thị trờng xi măng chính hết sức nhạy cảm. Dù
rằng khi kinh doanh theo phơng thức tổng đại lý tiêu thụ cho các Công ty
sản xuất xi măng của Tổng Công ty, Công ty kiên quyết đề nghị với Tổng
Công ty chuyển sang hình thức kinh doanh "Mua dứt, bán đoạn" lời ăn lỗ
chịu, mặc dù có nhiều rủi ro. Song chỉ có kiên quyết chuyển đổi nh thế
Công ty mới có hy vọng trởng thành, đứng vững trong thị trờng xi măng
đang ngày càng trở nên cạnh tranh quyết liệt. Để có thể hoàn thành đ ợc
nhiệm vụ theo hớng chuyển đổi nêu trên, ban giám đốc - Đảng uỷ Công
ty hết sức trú trọng tới việc giáo dục chính trị, lập tr ờng quan điểm, t tởng, bồi dỡng cho cán bộ công nhân viên Công ty, đồng thời khuyến
khích cán bộ trong Công ty tự học, tự rèn luyện đạo đức , lối sống. Do
20


vậy đội ngũ cán bộ trong Công ty có bản lĩnh chính trị vững vàng, trung
thành và tin tởng vào đờng lối của Đảng, có ý thức tổ chức kỷ luật, đoàn
kết nhất trí cao xung quanh Đảng uỷ và ban giám đốc Công ty để thực
hiện tốt, hoàn thành nhiệm vụ.
Thích ứng với thời kỳ mới, Công ty đã xây dựng đợc một hệ thống
nội quy, quy chế trong Công ty, thoả ớc lao động tập thể, quy chế khen
thởng, đào tạo, phân phối tiền lơng, quy chế phối hợp hoạt động giữa bộ
máy quản lý với tổ chức Đảng, công đoàn, đoàn thanh niên... những quy

chế, quy định của Công ty đề ra đều nhằm tập trung cho mỗi bộ phận,
mỗi ngời thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, trách nhiệm
của mình. Đồng thời đảm bảo thống nhất trong toàn bộ hệ thống để cùng
hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty.
Để tạo điều kiện cho ngời bán hàng, lực lợng lao động chính của
Công ty phát huy khả năng của mình tự chịu trách nhiệm v ơn lên trong
thị trờng, cạnh tranh khốc liệt; Công ty đã ban hành phơng thức khoán
chi phí bán hàng cho nhân viên bán hàng. Nhờ vậy ngời lao động chủ
động so sánh chi phí giám bán, tính toán hiệu quả khi tiếp thị bán hàng.
Ngoài ra Công ty phát động các phong trào thi đua bán hàng, sáng kiến
cải tiến quản lý, thởng, phạt kịp thời. Nhờ vậy đã tạo nên tâm trạng ổn
định, khuyến khích mọi ngời làm việc sáng tạo, gắn trách nhiệm của
mình với công việc đợc giao. Chính vì tạo ra một động lực nh vậy nên
công ty từng bớc chiếm lĩnh thị trờng xi măng, phát triển đi lên, đợc
Tổng Công ty tin tởng và bổ sung giao nhiệm vụ. Từ 1/4/2000 ngoài các
Công ty sản xuất xi măng, trên địa bàn các tỉnh phía Bắc toàn bộ mạng l ới tổ chức kinh doanh tiêu thụ xi măng đợc tập trung giao cho Công ty
vật t kỹ thuật xi măng đảm nhận.
Trong việc đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững của Công ty
vật t kỹ thuật xi măng trong những năm qua tuy có sự chỉ đạo sát sao của
Tổng Công ty xi măng Việt Nam, sự giúp đỡ hỗ trợ của các Công ty sản
xuất xi măng, sự ủng hộ nhân tố quyết định cho sự thành công của Công
ty là do Công ty đã thiết lập đợc một cơ cấu bộ máy hợp lý, đội ngũ cán
bộ quản lý đáp ứng đợc yêu cầu đặt ra, tài năng và phẩm chất của tập thể
lãnh đạo đã vận dụng đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc, quy
định của ngành vào tình hình cụ thể của Công ty một cách sáng tạo, phù
hợp thực hiện một loạt các hoạt động quản trị có hiệu quả, đã động viên
và phát huy đợc mọi nguồn lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
21

2- Những tồn tại của bộ máy quản lý và nguyên nhân của những tồn tại đó:
2.1- Những tồn tại của bộ máy quản lý.
Trong quá trình vận động thực hiện các chức năng quản lý, thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh bộ máy quản lý của Công ty vật t kỹ thuật xi
măng đã bộc lộ những hạn chế tồn tại cần tiếp tục khắc phục. Đó là.
- Vai trò nhận thức của một số cán bộ từ trung tâm, chi nhánh đến
các phòng ban trong Công ty còn hạn chế, cha đồng đều, thiếu tính năng
động sáng tạo và năng lực tổ chức điều hành còn yếu, dẫn đến ch a ngang
tầm với nhiệm vụ của công tác quản lý kinh doanh. Một số nhân viên ch a
chấp hành đúng nhiệm vụ của mình, cố tìm khe hở để móc nối với các
đơn vị cung ứng kinh doanh các loại xi măng khác, có thái độ trông chờ ỉ
lại, muốn thoát ly sự chỉ đạo của Công ty.
- Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ quản lý còn yếu, thậm
chí một số ngời còn không biết song không có kế hoạch học bổ túc.
- Có một số cán bộ trẻ đợc đào tạo chính quy nhng còn biểu hiệu
nóng vội, chủ quan, kiến thức phiến diện, việc học hỏi không v ơn lên liên
tục, tính tự giác thấp.
2.2- Nguyên nhân của những tồn tại:
Sự tồn tại yếu kém trên đây của Công ty vật t kỹ thuật xi măng có
những nguyên nhân khách quan và chủ quan. Có thể xác định một số
nguyên nhân của yếu sau.
- Sự xáo trộn liên tục của tổ chức kinh doanh xi măng: Việc tìm tòi
cải tiến một hệ thống kinh doanh, tiêu thụ xi măng cho phù hợp với tình
hình thực tế dẫn tới sự sát nhập, bàn giao luôn xảy ra với hệ thống này.
Từ năm 1992 đến nay hầu nh năm nào cũng có sự thay đổi tổ chức mạng
lới kinh doanh cung ứng. Có những đơn vị nh chi nhánh phú Thọ, Vĩnh
Phúc, Lào Cai từ năm 1992 đến 1/4/2000 có tới 7 lần sát nhập bàn giao
với các Công ty khác nhau của Tổng Công ty xi măng Việt Nam. Sự thay
đổi này dẫn tới sự xáo trộn nguồn nhân lực, làm cho công tác đào tạo bố

trí cán bộ bị ảnh hởng, khó thực hiện, tạo nên một tâm lý không yên tâm,
thiêu tin tởng vào công việc ở một số cán bộ. Hơn nữa việc thay đổi tổ
chức cũng làm cho việc bố trí mới, bố trí lại cán bộ không phù hợp với
nhiệm vụ thực tế, gây ra việc đứt đoạn trong việc kế thừa đào tạo và ảnh
hởng tới sự học tập, sự vơn lên của cán bộ.
- Việc xáo trộn trên ảnh dẫn tới hệ quả là: "Tồn tại lịch sử" có đặt
22


mục tiêu cao nhng khi giải quyết "Tồn tại lịch sử" nay rất khó tránh khỏi
đợc những thiếu sót và những vớng mắc, thêm nữa, do cha đồng bộ kiên
quyết đến cùng, tâm lý vì nể nên việc sắp xếp bố trí cán bộ cũng khó đảm
bảo theo nh dự định ban đầu.
- Một số cán bộ năng lực yếu nhng không chịu rèn luyện, học tập
vơn lên, dựa dẫn vào ngời khác.
- Một số cán bộ không đáp ứng kịp yêu cầu đòi hỏi của thị tr ờng xi
măng cạnh tranh ngày càng quyết liệt, năng lực phẩm chất không ngang
tầm với nhiệm vụ đợc giao.

chơng III
một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
Công ty vật t kỹ thuật xi măng
I- Nhiệm vụ, yêu cầu đổi mới tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp:

Nền kinh tế nớc ta đang chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị tr ờng có sự quản lý của Nhà nớc. Sự nghiệp đổi mới kinh tế đòi hỏi phải
nhanh chóng tiếp cận những lý luận và thực tiễn quản lý kinh tế của
nhiều nớc trên thế giới. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp trong thời đại sản xuất hiện nay đã trở thành một
biện pháp rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cùng với sự đổi mới của các doanh nghiệp nớc ta nói chung và

Công ty vật t kỹ thuật xi măng nói riêng; đang chịu sự cạnh tranh về tiêu
thụ sản phẩm hết sức phức tạp và quyết liệt. Sức ép thị tr ờng, sự hội nhập
quốc tế, sự Việt Nam phản đối mới trong quản lý và sản xuất tiêu thụ xi
măng. Muốn giữ vững và nâng cao đợc thì phần xi măng và hoàn thành
tốt vai trò chỉ đạo bình ổn thị trờng mà Nhà nớc giao phó, không còn con
đờng nào khác là Tổng Công ty xi măng Việt Nam phải chọn đ ợc phơng
án tốt kinh doanh xi măng, đề ra phơng thức chính sách kinh doanh hợp
lý nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm giữ vững thị phần. Thực hiện ph ơng
hớng trên, Tổng Công ty xi măng Việt Nam đã tiến hành đề án sắp xếp tổ
chức kinh doanh tiêu thụ xi măng. Bớc một của đề án này đã tiến hành
bằng cách hai chi nhánh của Công ty xi măng Bỉn Sơn tại Hà Tây Hoà
Bình sát nhập vào Công ty vật t kỹ thuật xi măng bằng hình thức từ
23


01/4/2000 chuyển toàn bộ tổ chức lực lợng kinh doanh cung ứng xi măng
trên địa bàn các tỉnh trớc đây do Công ty vật t vận tải xi măng quản lý
nay chuyển giao cho Công ty vật t kỹ thuật xi măng đảm nhận.
Các bớc tiếp theo của đề án này là chuyển giao tất cả tổ chức lực lợng cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc ở các chi nhánh tiêu thụ
của các Công ty sản xuất xi măng thuộc Tổng Công ty xi măng Việt Nam
thuộc địa bàn ở các tỉnh phía Bắc giao cho Công ty vật t kỹ thuật xi măng
quản lý và Công ty vật t kỹ thuật xi măng sẽ đổi tên thành Công ty kinh
doanh xi măng phía Bắc.
Nh vậy theo đề án cải tiến toàn bộ địa bàn các tỉnh phía Bắc, việc kinh
doanh xi măng lu thông tiêu thụ xi măng sẽ do Công ty vật t kỹ thuật xi măng đảm
nhận, các Công ty sản xuất xi măng của Tổng Công ty xi măng Việt Nam chỉ làm
nhiệm vụ sản xuất xi măng và theo đề án dự kiến sản lợng tiêu thụ xi măng trên
địa bàn phái Bắc của Công ty khoảng hơn 2,3 triệu tấn xi măng / năm gấp hơn 3
lần sản lợng tiêu thụ hiện nay của Công ty.
Đây là một sự tin tởng tín nhiệm cao của Tổng Công ty dẫn đến các

Công ty làm cơ hội đồng thời là thách thức đối với bộ máy quản lý của
Công ty. Nhiệm vụ và trách nhiệm đặt ra rất năng nề. Song đợc sự chỉ đạo
của Tổng Công ty, sự hỗ trợ giúp đỡ của các Công ty sản xuất xi măng,
sự ủng hộ của các ngành, các cấp các địa phơng nhất định Công ty vật t
kỹ thuật xi măng sẽ hoàn thành nhiệm vụ.
Để có thể thực hiện hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, toàn thể cán bộ
công nhân viên của Công ty phải cố gắng vơn lên và bộ máy quản lý của
Công ty phải hớng tới đảm bảo những mục tiêu sau:
- Duy trì tốt nề nếp quản lý, đặc biệt là nội quy kỷ luật lao động. Xây dựng
phong cách lao động mới, tác phong công nghiệp trong đội ngũ cán bộ công
nhân viên, nêu cao tinh thần trách nhiệm sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt nhiệm
vụ đợc giao. Phấn đấu hoàn thành mọi hợp đồng đã ký kết với khách hàng cả về
số lợng và chất lợng cũng nh thời gian giao hàng.
- Xác định và thiết lập một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ,
khoa học, không có đầu mối thừa, phù hợp với thực tế và địa bàn khu vực.
- Bố trí nhân sự thích ứng với vị trí và yêu cầu đòi hỏi của nhiệm
vụ, vững vàng về chính trị, có phẩm chất đạo đức tốt, đủ sức ngang tầm
với nhiệm vụ đợc giao, kiên quyết loại trừ những cán bộ có năng lực yếu
kém, thoát hoá biến chất ra khỏi bộ máy.
- Tổ chức chỉ huy điều hành nhanh nhạy thông suốt từ Công ty tới
24


các phòng ban chi nhánh, xí nghiệp, tổ, đội trực thuộc phối hợp nhịp
nhàng đồng bộ không chồng chéo giữa các bộ phận.
- Bồi dờng, quy hoạch đội ngũ cán bộ một cách liên tục thờng
xuyên theo hớng phát triển.
II- Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
Công ty vật t kỹ thuật xi măng :

Bất kỳ một tổ chức cũng đợc hình thành nhằm thực hiện đợc những
mục tiêu nhất định, với doanh nghiệp đó có thể là một hệ thống các mục
tiêu chung, tổng quan nhất định là mục tiêu về lợi nhuận. Để thực hiện đợc những mục tiêu đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều cần có sự lãnh đạo
thống nhất, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, đó chính
là nhiệm vụ tổng quát của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Do vậy để duy trì và đẩy mạnh công tác tiêu thụ, Công ty cần tập trung
thực hiện một số giải pháp sau.
1- Giải pháp về cải tiến cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty.
Duy trì loại hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng nh hiện nay,
đồng thời quy định rõ chức năng quyền hạn từng phòng ban, bộ phận, chi
nhanh tổ, đội trong Công ty; xác định rõ biên chế từng đơn vị trên
nguyên tắc đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ giao phó. Ban giám đốc của Công
ty hiện nay có 3 ngời; 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Chuyển sang sơ đồ
tổ chức mới Công ty vẫn giữ nguyên vị trí của ban giám đốc.
+ Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý 3 phòng ban chủ chốt của
Công ty, đó là: Phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức lao động và văn
phòng Công ty.
+ Phó giám đốc kinh doanh trực tiếp quản lý: Phòng kinh tế kế
hoạch, phòng tiêu thụ, phòng điều độ quản lý kho, phòng quản lý thị tr ờng và xí nghiệp vận tải.
+ Phó giám đốc đầu t xây dựng cơ bản trực tiếp quản lý: Phòng
quản lý dự án và phòng KTĐT.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty sau khi hoàn thiện
Giám đốc

Phòng
KT-KH

Phòng
Phòng
tiêu thụTài

chính

Phòng Phòng
Phòng
điều độ tổ chức
QLTT
lao
QL kho
25

P h ó g i á m đkế
ố ctoán
kinh
doanh

động

XíVăn
phòng
nghiệp
Công
vận
tải ty

Phòng
QLDA
và KTĐT

Phó giám đốc ĐTXDCB