Luận văn hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng Lũng Lô

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, MẪU PHIẾU
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

1


LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.
Một tổ chức, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì yếu tố đầu tiên
là cần có nguồn nhân lực vì con người là nguồn gốc để sáng tạo ra giá trị mới,
có con người thì các nguồn lực khác mới có khả năng phát huy tác dụng. Đầu
tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới
trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Thời đại công nghệ thông tin hiện nay đã tác động mãnh mẽ đến dây chuyền
sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong
doanh nghiệp. Điều đó đã làm cho các nhà lãnh đạo phần nào quan tâm và
trang bị cho người lao động mọi kiến thức kỹ năng để theo kịp với sự đổi
mới. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Được
xem như là mục tiêu chiến lược phát triển mỗi tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng của quản
trị nhân lực. Nó là phương hướng quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, đây là nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ loại hình tổ chức
nào.Tuy nhiên không phải bất kỳ tổ chức nào cũng nhận thức được đầy đủ vai
trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh những doanh
nghiệp biết chú trọng, đầu tư cho công tác này, cũng còn không ít những
doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm, tạo điều kiện cần thiết cho đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Điều đó ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả công việc,
cũng như sự phát triển bền vững ổn định của doanh nghiệp. Đặc biệt với Công
ty Xây dựng Lũng Lô, với quy mô doanh nghiệp tương đối lớn, đòi hỏi đội

ngũ cán bộ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao để quản lý điều hành
công ty hiệu quả, cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, Công ty đã rất chú trọng
cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2


Nhận thức được tầm quan trọng đó, em quyết định chọn đề tài “ Hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xây Dựng
Lũng Lô”
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.
* Mục đích:
- Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
- Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để từ đó đưa ra
những giải pháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại công ty Xây dựng Lũng Lô. Từ đó tạo cho công ty
có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, đáp ứng yêu cầu
công việc.
3. Đối tượng nghiên cứu của đề tài.
* Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng Lũng Lô.
* Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty Xây dựng Lũng Lô trong 3 năm từ 2005 - 2007.
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp so sánh thống kê.

- Phương pháp khảo sát…
5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài.
- Giúp hệ thống hóa các kiến thức về một vấn đề khoa học quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp.

3


- Trau dồi phương pháp nghiên cứu khoa học, vận dụng các kiến thức lý luận
của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sản xuất kinh doanh và giải
quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp.
6. Kết cấu của luận văn.
Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong Công ty Xây dựng Lũng Lô.
Chương III: Một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Xây dựng Lũng Lô.

4


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
1.1.1 Một số khái niệm liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Theo quan điểm được đưa ra trong giáo trình “Phân tích
lao động xã hội” do TS Trần Xuân Cầu chủ biên thì “ Tổ chức bao hàm một
chỉnh thể hoạt động độc lập, có chính danh và tôn chỉ mục đích hoạt động.” Nó

có thể là một doanh nghiệp, một công ty, một cơ quan, một tổ chức..Nguồn nhân
lực hay con người là một nhân tố không thể thiếu trong tổ chức. Không những
thế, nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, nguồn lực mang tính chiến lược, là
nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và là một yếu tố của sự phát
triển kinh tế xã hội. Nó được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng. Số
lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ
tăng nguồn nhân lực. Chất lượng xem xét trên các mặt: trình văn hóa, sức khỏe,
chuyên môn…Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực
của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng
được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các
yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp. Do vậy, nhân lực của doanh nghiệp bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất
nguồn nhân lực. Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu quả nếu thiếu
hoạt động công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực có vị trí quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức. Cho nên cần làm rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
tổ chức. Theo quan điểm của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Quân trong giáo trình “ Quản trị nhân lực”- NXB Lao động – xã hội
thì “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm để duy

5


trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức”.
Có nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nhưng nhìn chung các khái niệm đều đề cập đến một quá trình tương tự. “Đó
chính là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ
năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực

hiện công việc của các cá nhân”. (Theo quan điểm của Tác giả Trần Kim
Dung, giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Thống kê).
Thực tế và lý luận đều cho rằng: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính
là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức và được tiến hành trong những
khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp;
chuẩn bị cho người lao động của tổ chức theo kịp với cơ cấu của tổ chức khi
nó thay đổi và phát triển. Tuy đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng
công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần
thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhằm chú trọng lên
các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Trên thực tế, trong một
tổ chức công tác này được tiến hành một cách thống nhất chứ không tách biệt
thành các hoạt động riêng biệt. Đó là một tiến trình liên tục không bao giờ
đứt. Phát triển được tiến hành khi đã đào tạo. Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết hữu cơ và hỗ trợ bổ sung
cho nhau.
1.1.2 Tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố tiên quyết quyết
định sự tồn tại, hưng thịnh và phát triển của mỗi quốc gia. Đảng Cộng sản Việt nam
đã khẳng định: “Giáo dục và đào tạo là quốc sách, là yếu tố then chốt để phát triển
và xây dựng nước ta”.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc giúp

6


con người có đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết để tham gia vào một hoạt động
nào đó trong thế giới công việc ngoài xã hội; tham gia vào lao động sản xuất,
lao động quản lý, điều hành kỹ thuật công nghệ.. Chi phí cho đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực là tốn kém nhưng đó là một tất yếu khách quan mang lại
lợi ích trực tiếp và lâu dài cho doanh nghiệp nói chung và cho từng thành viên
doanh nghiệp nói riêng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm quan
trọng trong đáp ứng nhu cầu, hiệu quả thực hiện công việc và mọi hoạt động
của tổ chức trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ
cho người lao động; tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới, là cơ sở
để phát huy được tính năng động sáng tạo của người lao động trong công
việc; duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đó cũng chính là thực
hiện chiến lược con người, mang ý nghĩa nhân văn thể hiện tính trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp đối với nhân viên của mình; gắn bó giữa người lao
động với doanh nghiệp; nâng cao tính năng động và ổn định tạo ra lợi thế
cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
1.2 Phân loại các hình thức đào tạo

Hình thức đào tạo là các cách thức được các tổ chức áp dụng để tiến hành
đào tạo cho người lao động giúp cho họ thực hiện tốt công việc. Trong thực tế
có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo.
Nếu đứng trên góc độ học viên thì có đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao.
Đào tạo lại đối tượng là những người lao động phổ thông chưa có nghề được cung
cấp các kiến thức và kỹ năng để tiếp cận với công việc; Đào tạo lại áp dụng đối với
lao động có trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp;
Đào tạo nâng cao là nâng cao kiến thức, chuyên môn nghề nghiệp, kinh nghiệm
giúp cho người lao động có thể đảm đương và thực hiện được những công việc
phức tạp hơn ví dụ như hàng năm công ty thường đào tạo nâng cao cho đội ngũ
công nhân phá mìn.
Bên cạnh đó theo mục đích của nội dung đào tạo thì có các hình thức như: đào tạo

7

k thut an ton cho ngi lao ng nhm hng dn ngi lao ng thc hin an
ton cụng vic, ngn nga tai nn vớ d nh trong thi cụng xõy dng v r phỏ bom
mỡn. L yờu cu bt buc ngi lao ng tham d. o to v phỏt trin nng lc
cho cỏc nh qun tr giỳp cho cỏc nh qun tr gia nõng cao k nng thc hnh kinh
nghim qun lý, khuyn khớch nhõn viờn trong doanh nghip. Vic la chn hỡnh
thc o to no mang li hiu qu cao nht ph thuc vo cỏc yờu cu v quy
mụ o to, mc phc tp, ni dung o to v iu kin k thut, ti chớnh ..c
th tng doanh nghip.
1.3 Tin trỡnh xõy dng chng trỡnh o to v phỏt trin ngun nhõn lc
1.3.1 Cỏc cn c xõy dng chng trỡnh o to v phỏt trin ngun nhõn lc

Khi xõy dng ni dung, chng trỡnh o to v phỏt trin ngun nhõn lc
cn da vo cỏc cn c sau:
- Cn c vo nh hng, chin lc phỏt trin ca doanh nghip do cp qun
tr cao nht vch ra, t ú giỏm c nhõn s hoch nh yờu cu mang tớnh
chin lc trong tng lai, t ú cú hng o to v phỏt trin chun b
cho nhõn s t xa.
- Da vo bng phõn tớch cụng vic c bit l khi phỏt sinh nhng cụng vic
mi, khi tớnh cht cụng vic thay i lm thay i yờu cu k nng ca nhõn
viờn
- Da trờn vic ỏnh giỏ thnh tớch gia cụng vic, ch ra nhng bt cp gia
ngi v vic, nhng lý do m nhõn viờn khụng ỏp ng c yờu cu cụng
vic, t ú cú cỏc gii phỏp khc phc v ra chng trỡnh o to.
1.3.2 Tin trỡnh xõy dng chng trỡnh o to v phỏt trin ngun nhõn lc
ào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục, các doanh
nghiệp phải thờng xuyên, kịp thời nhận thức mọi sự thay đổi của môi trờng và
các nhân viên để xây dựng nội dung chơng trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Việc xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải
đợc tiến hành một cách bài bản, hệ thống theo một quy trình nhất định. Tránh
tuỳ tiện, đại khái qua loa có thể dẫn tới thất bại, kém hiệu quả. Theo kinh

nghiệm của các doanh nghiệp, thì quy trình xây dựng chơng trình giáo dục, đào

8


t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc trong doanh nghiÖp nªn tiÕn hµnh theo các bíc
sau ®©y:
1.3.2.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo
Xác định nhu cầu đào là quá trình xác định để biết được cần đào tạo số lượng
người bao nhiêu, loại lao động cần đào tạo và ở bộ phận nào, trong thời gian bao
lâu. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những cơ sở như: phân tích doanh
nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên (con người).
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch
chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Trước hết quan tâm đến
mục tiêu doanh nghiệp: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Bên cạnh đó, phải phân tích
nhu cầu nguồn nhân lực thông qua số và chất lượng nguồn nhân lực cần có để thực
hiện mục tiêu. Cuối cùng là các chỉ tiêu phản ánh hiệu suất doanh nghiệp - điều mà
các doanh nghiệp mong muốn thu được qua đào tạo, bao gồm: giá thành lao động,
chất lượng sản phẩm…

Giác độ thứ hai là phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi
cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống
với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên
không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định
xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt.

Cuối cùng là phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng lên các năng lực,
đặc tính cá nhân của nhân viên, được xác định ai là người cần thiết được đào tạo và
những kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú ý trong quá trình
đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo nên chú trọng vào đối tượng thực sự

cần thiết đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi đánh giá đúng khả năng và kỹ năng
nghề nghiệp của nhân viên.
Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể dùng các phương pháp như sau:

 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật:
- Phương pháp tính toán:
Để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật trước hết cần xác định nhu cầu

9


công nhân kỹ thuật cần thiết để đáp ứng yêu cầu kế hoạch. Có thể tính toán nhu cầu
công nhân kỹ thuật cần thiết theo 3 phương pháp sau:
+ Phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết
cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật
tương ứng.
Ti

Kt i =

Qi.Hi

(1)

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Ti : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i hoặc chuyên môn cần
thiết để sản xuất trong tương lai.
Qi : Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.
Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân kỹ thuật thuộc

nghề hoặc chuyên môn i.

+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết
cho sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc
của máy móc thiết bị.
Kt =

SM . H ca

(2)

N

SM : Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ
kế hoạch.
H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị chính.
N : Số lượng máy móc trang thiết bị do một công nhân kỹ thuật phải phụ trách.
- Phương pháp chỉ số.
1

. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang
173
2

Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang 173

10


I sp . I

I kt =

kt/cn

(3)

Iw
Ikt : Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ở kỳ kế hoạch
I SP : Chỉ số tăng sản phẩm
I kt/cn : Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân kỳ kế
hoạch.
I w : Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng hai cách tính ở hai phương
pháp trên, vì thế chỉ được dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật trong các kế
hoạch dài hạn ở các doanh nghiệp lớn.
- Phương pháp trực tiếp
Căn cứ vào bản phân tích công việc, vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số công nhân kỹ thuật của từng nghề
cần thiết trong từng bộ phận phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu toàn
doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu, nhưng chính xác.
- Phương pháp phân tích tư liệu
Sử dụng những tư liệu có sẵn như để phân tích nhu cầu của người nhậm chức thì
cần sử dụng bản thuyết minh phân tích công việc, nhật ký công tác. Còn đối với
nhân viên mới tuyển dụng so sánh với những quy định trong bảng phân tích công
việc, để xác định nhu cầu đào tạo.
- Phương pháp trưng cầu ý kiến
Thông qua việc trưng cầu ý kiến của những người có liên quan sẽ có lợi cho việc
đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo của nhân viên. Phương pháp này phù hợp với
việc phân tích nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý.

 Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác
3

Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - 2004 - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động - Xã hội – trang 174

11


định nhu cầu đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý. Và nhu cầu đó thường phụ
thuộc trực tiếp vào chiến lược chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ
có nhu cầu phát triển quản trị cao và thường xuyên quan tâm bồi dưỡng nâng cao
năng lực cho đội ngũ cán bộ.. Nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý được xác định thông
qua kết quả thực hiện công việc và so sánh với các bản phân tích công việc. Những
người thực hiện công việc chưa tốt sẽ được tiến hành đào tạo bồi dưỡng để hoàn
thành công việc hiện tại tốt hơn. Còn những cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công
việc hiện tại, có đầy đủ những kỹ năng, phẩm chất cần thiết, có khả năng phát triển
sẽ được đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới để có thể đề bạt vào những vị trí
công việc cao hơn.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu
đào tạo sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp với mục tiêu
đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà không thể bỏ qua cho
bất kỳ chương trình đào tạo nào. Xác định kết quả cần đạt được sau mỗi chương
trình đào tạo, bao gồm: những kỹ năng cần thiết được đào tạo, trình độ chuyên môn,
kỹ thuật quản lý, chuyển biến nhận thức, thái độ sau các khóa học; xác định số
lượng và cơ cấu học viên; ấn định thời gian đào tạo và hoàn thành chương trình đào
tạo.
Các mục tiêu đặt ra phải đạt các yêu cầu sau đây: hạn định thời gian hợp lý; cụ
thể; đo lường được.

Tóm lại, các mục tiêu có thể còn rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức
vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể tràn dải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất
cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất bao gồm các quản đốc, kiểm soát viên..Vì thế,
mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì công tác đào tạo càng đạt kết quả cao
bấy nhiêu.

1.3.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, nhà quản lý cần lựa chọn đối tượng và phương
tiện, cách thức đào tạo thích hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy theo các đối

12


tượng khác nhau thì nội dung, chương trình đào tạo cũng khác nhau. Việc lựa chọn
đối tượng dựa vào: triển vọng phát triển của từng người, trình độ và khả năng sự
tâm huyết, nhiệt tình của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp; tác
dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của
người lao động.
1.3.2.3 Xây dựng nội dung chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lược đào tạo, trên cơ sở xác định nhu cầu
đào tạo, mục tiêu, đối tượng, các kiến thức, kỹ năng cần có được sau khóa đào

tạo, các đặc điểm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác
định nội dung và chương trình đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp phải
thận trọng vì trong tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn.

Chương trình đào tạo gồm các môn học là những môn học nào, thời lượng
cho mỗi môn học là bao nhiêu, thứ tự các môn học và nội dung cụ thể thể của
từng môn học bài học. Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và
bài học được dạy nhằm vận dụng các kiến thức, kỹ năng vào công việc. Các

chương trình đào tạo cần phải xây dựng một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với
chiến lược, mục tiêu đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp phải thận
trọng vì trong tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Chương

trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn cá nhân với mục
tiêu doanh nghiệp.
Có rất nhiều phương pháp rất đa dạng và phong phú, phù hợp với từng đối tượng
khác nhau: người lao động, cho sinh viên thực tập, công nhân sản xuất, cấp quản trị
tuyến thứ nhất, cấp quản trị trung cấp và cấp cao như phương pháp đào tạo trong
công việc, đào tạo ngoài công việc, đào tạo cấp quàn lý, đào tạo công nhân …Mỗi
phương pháp là khác nhau do vậy các tổ chức cần cân nhắc sao cho phù hợp với
điều kiện làm việc, điều kiện về lao động và nguồn tài chính.
a)Phương pháp đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó các học viên được trang bị kiến thức,
kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của những người lao
động lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp sau:

 Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trước: là phương pháp phổ biến dùng để đào tạo các kỹ năng …Người học quan sát, học hỏi

13


làm thử các thao tác theo sự chỉ dẫn tỉ mỉ các bước công việc của người dạy.

 Phương pháp đào tạo kiểu học nghề : là hình thức đào tạo mà học viên học lý thuyết trên lớp, sau đó được đưa đến nơi làm việc
dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của một nghề nào đó. Phương pháp này dùng để
dạy nghề hoàn chỉnh cho một vấn đề.
Hiện nay phương pháp chỉ dẫn và đào tạo theo kiểu học nghề rất phổ biến ở Việt Nam, thực chất đây là phương pháp kèm cặp của
công nhân lành nghề đối với người học.

 Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: đây là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ quản lý, nhân viên giám sát nhằm trang bị

kiến thức, kỹ năng cho công việc trước mắt và tương lai nhờ sự kèm cặp của người quản lý giỏi hơn như người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn
hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn.

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là hình thức đào tạo mà người học sẽ được luân chuyển một cách có kế hoạch từ bộ phận
này tới bộ phận khác với cương vị làm việc không đổi, hoặc tới bộ phận khác với cương vị làm việc thay đổi hoặc luân chuyền các công
việc thuộc các lĩnh vực khác nhau trong nội bộ một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghề nghiệp, cung cấp kiến thức kinh nghiệm nhiều
lĩnh vực, từ đó có thể thực hiện các công việc cao hơn trong tương lai.

* Ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc
- Ưu điểm:
+ Học viên được làm các công việc thiết thực và có thu nhập trong khi học.
+ Không yêu cầu không gian riêng hay các thiết bị đặc thù.
+ Tạo điều kiện cho các học viên được tiếp xúc, làm việc với các đồng nghiệp trong
tương lai, có thể bắt chước được hành vi lao động của doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
+ Lý thuyết được trang bị không có hệ thống mà trong khi đó khi làm việc thì thiên
về thực hành hơn.
+ Học viên có thể bắt chước kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy.
b) Phương pháp đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo mà trong đó người
học được tách rời khỏi việc thực hiện công việc tức là không liên quan đến việc tạo
ra sản phẩm. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp
hoặc công việc có tính chất đặc thù thì công việc đào tạo kèm cặp không thể đáp
ứng yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Người học học lý thuyết trên lớp dưới
sự hướng dẫn của các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật…và sau đó sẽ học thực hành tại phân
xưởng, xưởng thực tập do kỹ sư hoặc các công nhân lành nghề.

 Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp có thể cử ứng viên đi đào
tạo tại các trường chính quy như trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ ngành

14


trung ương tổ chức.

 Các bài giảng, hội thảo, hội nghị
Các buổi hội nghị, hội thảo có thề được tổ chức ngay bên trong doanh nghiệp
hoặc bên ngoài doanh nghiệp, tổ chức riêng kết hợp với các chương trình đào tạo
khác. Trong các buổi thảo luận, người lãnh đạo sẽ hướng dẫn các học viên vào các
chủ đề hoặc học theo nhóm để họ có thể trao đổi kiến thức, kinh nghiệm về lĩnh vực
nào đó mà doanh nghiệp quan tâm.

 Đào tạo nhờ sự trợ giúp của máy vi tính: Người học có thể tự học kiến thức, kỹ
năng mà không cần có người dạy thông qua các chương trình được viết sẵn trên đĩa
mềm máy vi tính. Người học chỉ cần cài đặt và thực hiện theo chỉ dẫn.

 Đào tạo từ xa: Người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua
phương tiện nghe nhìn trung gian như: sách, tài liệu học tập, internet...

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các buổi thảo
luận trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng
trên máy vi tính, các bài tập giải quyết vấn đề. Là phương pháp hiện đại ngày nay
nhằm giúp cho các học viên giải quyết tình huống giống như trên thực tế.

 Đào tạo theo mô hình: Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được
thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

 Đào tạo theo kiểu xử lý công văn, giấy tờ: Cung cấp cho người học những kỹ
năng ra quyết định nhanh chóng trong công việc đối với các công văn, giấy tờ, lời

dặn dò của cấp trên nhận được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý.
* Nhược ưu, nhược điểm của công tác đào tạo ngoài công việc:
- Ưu điểm: Giúp cho người học suy nghĩ một cách độc lập, sáng tạo.
- Nhược điểm: Không tạo điều kiện để chuyển giao một cách trực tiếp các kỹ năng
công việc; tốn kém về chi phí và thời gian.
1.3.2.4 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi
phí cho việc học tập và chi phí cho việc đào tạo. Chi phí cho việc học tập: khoản
tiền cho người lao động trong khi học việc; những giá trị hàng hóa do gia công

15


không đúng khi thực tập; giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp
của học viên học nghề. Chi phí vật chất trong đào tạo: tiền thù lao cho giáo viên hay
những nhân viên đào tạo; chi phí cho các phương tiện trong quá trình giảng dạy; địa
điểm; tiền lương quản lý và phục vụ, thù lao cố vấn. Chi phí đào có ảnh hưởng rất

lớn đến hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực. Vì thế, chi phí đào tạo phải
được tính toán thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả
năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu
được.
1.3.2.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Chất lượng của đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của
công tác đào tạo. Bộ phận đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội
ngũ cán bộ giảng dạy có chất lượng để đảm bảo cho việc đào tạo thành công.
Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, phương pháp đào tạo và đối tượng đào tạo có
thể lựa chọn giáo viên là cán bộ trong biên chế doanh nghiệp kiêm nhiệm
hoặc giáo viên thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, các

trung tâm. Đối với giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm thì có ưu điểm là am hiểu
sâu về thực tế công việc, việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn. Tuy nhiên,
nhược điểm là họ hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng truyền
đạt kiến thức không cao, gián đoạn công việc của người dạy. Có thể lựa chọn
các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê
ngoài như: giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo.. Đối với giáo
viên thuê ngoài thì có ưu điểm là kiến thức của họ có hệ thống, luôn cập nhật
những kiến thức mới, có kỹ năng giảng dạy. Tuy nhiên hạn chế là tốn kém chi
phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế hạn chế hơn so với công nhân
lành nghề.
1.3.2.6 Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo
Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào
tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích trong giai đoạn đào

16


tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo một
cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp
sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: điểm mạnh,
yếu của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông
qua đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của
chương trình; mục tiêu đào tạo có đạt được hay không. Thường xuyên kiểm tra và
đánh giá chương trình.
Để đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo có thể áp dụng một số cách sau:

 Phân tích thực nghiệm:
Chọn 2 nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc mỗi nhóm trước
khi áp dụng các chương trình đào tạo: một nhóm tham gia đào tạo, nhóm kia thực

hiện công việc một cách bình thường. Sau một thời gian đào tạo sẽ ghi lại kết quả
thực hiện về số lượng và chất lượng công việc giữa 2 nhóm. Phân tích so sánh với
chi phí đào tạo, từ đó xác định được mức độ hiệu quả của công tác.

 Đánh giá những thay đổi của học viên
Đánh giá phản ứng học viên với chương trình đào tạo: Họ có thích chương trình
không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế không? Có xứng
đáng về chi phí, tiền bạc, thời gian của cá nhân và doanh nghiệp không?

 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Khi thực hiện các chương trình đào tạo các doanh nghiệp nên có sự tính toán và
đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng
hợp chi phí và tổng lợi nhuận do đào tạo mang lại. Có thể dùng hai cách tính chi phí

vốn nội bộ (IRR); theo thời gian thu hồi vốn. Kết quả đào tạo gồm: kết quả nhận
thức, sự thõa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng
kiến thức, lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, thay đổi hành vi tích cực…
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1 Quan điểm của doanh nghiệp về đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực

17


Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp
khác nhau, điều này cũng bắt nguồn từ những quan điểm khác nhau của các nhà
lãnh đạo trong doanh nghiệp. Có hai quan điểm về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực mà mỗi doanh nghiệp phải nắm rõ. Đó là việc phải coi nguồn nhân
lực như là một yếu tố đặc biệt quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh và
việc đào tạo là những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra. Bên cạnh đó, mỗi lãnh

đạo doanh nghiệp đều phải coi nguồn nhân lực như là tài sản, là vốn của doanh
nghiệp và phải làm sao nhận được những lợi ích to lớn từ công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Do đó chiến lược đào tạo là rất cần thiết, thậm chí nó song
hành với chiến lược chung của doanh nghiệp với tầm nhìn ít nhất 5-10 năm. Mức
đầu tư cho hoạt động này phải đạt ít nhất 4-8% quỹ lương của doanh nghiệp(không
bao gồm các hoạt động đào tạo trong công việc).
1.4.2 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng đều phải xây dựng
cho mình mục tiêu chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ.
Vào từng giai đoạn, các mục tiêu, chiến lược dài hạn sẽ được cụ thể hóa thành kế
hoạch phát triển sản xuất kinh doanh cụ thể. Để có thể đạt được các mục tiêu đặt ra
đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng. Quy mô
nguồn nhân lực có thể đáp ứng thông qua tuyển dụng, luân chuyển, đề bạt.... nhưng
để có nguồn nhân lực có trình độ cao tất yếu phải thông qua đào tạo.
1.4.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ, kinh phí, cơ sở vật chất

Hiện nay chúng ta đang sống trong thời đại là thời đại bùng nổ công nghệ
thông tin. Chính sự bùng nổ này đã tác động mạnh mẽ đến dây chuyền sản
xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ và nếp sống của người lao động
trong xí nghiệp, và cũng chính sự bùng nổ này đã làm cho các cấp lãnh đạo
nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác đào tạo, và công tác này trở
nên cấp bách hơn bao giờ hết. Nhờ có công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực từ đó giúp cho người lao động có đủ kỹ năng, kinh nghiệm bắt kịp
với những thay đổi của thời đại. Mặt khác, kinh phí và hệ thống cơ sở vật chất

18


có ảnh hưởng đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn kinh phí cho công tác đào tạo và

phát triển lớn, cơ sở vật chất tốt thì người lao động của doanh nghiệp đó có
nhiều cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ, đồng thời doanh
nghiệp cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn các chương trình đào tạo tốt nhất.
Ngược lại thì sẽ gây khó khăn cho việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương
trình đào tạo như không đào tạo được đủ nhu cầu, hoặc phải chọn chương
trình đào tạo không phải là tốt nhất để tiết kiệm kinh phí...Tuy nhiên, nguồn
kinh phí lớn chỉ là điều kiện cần để thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả,
hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều
yếu tố.
1.4.4 Các chính sách phát triển và đặc điểm cạnh tranh của nguồn nhân lực

Chính sách nhân sự là sự thể hiện một cách tổng hợp quan niệm quản lý
nguồn nhân lực, thể hiện nhưng nguyên tắc quản lý nhất định. Chính sách
phát triển nguồn nhân lực là những công cụ của các tổ chức được thực hiện
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của nguồn nhân lực. Các chính sách đó
phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược dùng người của công ty. Nó là kim chỉ nam
hướng dẫn chứ không phải là một luật lệ cứng nhắc, nó có một ảnh hưởng quan
trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản trị. Các chính sách ảnh hưởng
đến công tác quản trị nguồn nhân lực như: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc
an toàn; khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình; trả lương và đãi ngộ
khuyến khích nhân viên làm việc một cách công bằng; bảo đảm nhân viên đang làm
việc trong công ty sẽ được ưu tiên hơn khi có một địa vị người cần thay thế, nếu họ
chứng tỏ được khả năng của mình.
Nguồn nhân lực là chìa khóa thành công trong mỗi doanh nghiệp. Đóng vai trò
quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều
đó thể hiện thông qua số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Nhu cầu đào tạo trở
nên cấp bách cần thiết nếu doanh nghiệp còn tồn tại đội ngũ công nhân viên có trình

19

độ chuyên môn thấp. Bên cạnh đó, yếu tố về cơ cấu tuổi và giới tính cũng phải được
quan tâm nhằm có chính sách đào tạo cân đối nhằm phù hợp doanh nghiệp, đạt
được mục tiêu đề ra.
1.4.5 Yếu tố khác
Nhân tố khách quan khác ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
yếu tố pháp luật. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong
doanh nghiệp thì phải tập trung nghiên cứu, đầu tư cho công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Đây có thể nói là việc làm thông minh nhằm tạo ra lợi nhuận
cho doanh nghiệp. Ngoài ra một số doanh nghiệp không đủ điều kiện kinh phí để
phục vụ công tác này thì theo Luật quy định có thể trích từ quỹ tiền lương. Một số
doanh nghiệp phát triển trên thế giới thường trích 2%- 3% tổng quỹ tiền lương để
thực hiện công tác đào tạo và phát triển. Hiện nay ở nước ta, theo luật quy định các
doanh nghiệp thường trích 15% trong tổng quỹ tiền lương.
Bên cạnh đó yếu tố không thể thiếu trong một doanh nghiệp đó là môi trường văn
hóa trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là những quan niệm giá trị của
doanh nghiệp thể hiện qua phương châm, chính sách, nguyên tắc, chế độ của doanh
nghiệp. Đó là môi trường tâm lý xã hội, bầu không khí tập thể doanh nghiệp, cách
ứng xử giữa người với người trong quá trình làm việc, học tập nhằm hướng tới mục
tiêu của doanh nghiệp đề ra. Thể hiện mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ
chức, doanh nghiệp, giữa các nhân viên với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới. Nó
được thể hiện thông qua các chuẩn mực giá trị được tích lũy qua thời gian và được
mọi người thừa nhận. Vì vậy các nhà quản trị cần hướng tới tạo ra bầu không khí
tập thể, một không gian học tập, đào tạo cởi mở phát huy tính dân chủ, công bằng,
khai thác, tận dụng các yếu tố sáng tạo, sáng kiến, đoàn kết hợp tác, phối hợp hoạt
động, khuyến khích động viên nhân viên hoàn thành tốt công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp là việc quan trọng nhất hiện nay của các nhà quản lý, là nhiệm
vụ cơ bản của việc quản lý nguồn nhân lực, liên quan đến toàn bộ sự vận hành và
phát triển của doanh nghiệp. Nếu có thể xây dựng được văn hóa doanh nghiệp

20


trong thời giàn dài thì chúng ta có thể giành thắng lợi trong cạnh tranh.

CHƯƠNG 2 :THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ
2.1 Một số đặc điểm công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xây dựng Lũng Lô
2.1.1.1 Giới thiệu chung
- Tên công ty: Công ty Xây Dựng Lũng Lô – Bộ Quốc Phòng.
- Tên giao dịch quốc tế: Lung lo contruction company – LLC.
Trụ sở: 162 Trường Chinh – Đống Đa – Hà Nội
- Tel: 84- 4- 5.633582; 5.633681; 5.633683 - Fax: 84-4-5.633582
- Mã số thuế: 01.00779189 – 1
- Website: http:// www.lunglo.com
- Đại diện pháp lý: Đại tá - kỹ sư: Nguyễn Văn Hùng – Giám đốc công ty
Công ty Xây Dựng Lũng Lô là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo quyết
định số 466/QĐ - QP ngày 17 tháng 4 năm 1996 của Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng,
trực thuộc Bộ Tư Lệnh Công Binh.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Xây dựng Lũng Lô
Công ty xây dựng Lũng Lô là doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng thuộc Binh
Chủng Công Binh, thành lập ngày 16 tháng 11 năm 1989 với tên gọi là Công ty
khảo sát – thiết kế và xây dựng Lũng Lô. Đến tháng 8 năm 1993 được đổi tên thành
Công ty xây dựng Lũng Lô theo quyết định số 557/QĐ - QP của Bộ Quốc phòng.
Bước vào thời kỳ đổi mới, dưới ánh sáng Nghị Quyết Đại hội lần thứ VII và VIII
của Đảng, thực hiện chủ trương sắp xếp lại doanh nghiệp của Nhà nước, Quân đội,

21


Công ty xây dựng Lũng Lô được sát nhập với hai doanh nghiệp khác là: Công ty
xây dựng 25- 3, Xí nghiệp khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng và giữ nguyên tên
gọi là “CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ”. Công ty có tên giao dịch quốc tế là
LLC (Lung Lo contruction army engineering) và trụ sở : 162 Trường Chinh - Quận
Đống Đa – Hà Nội.
Phát huy truyền thống “Mở đường thắng lợi” của Bộ đội Công Binh Việt Nam
anh hùng, những năm qua Công ty Xây dựng Lũng Lô đã nộ lực phấn đấu vượt qua
khó khăn và đạt được một số thành tích tiêu biểu:
- Công ty luôn củng cố và phát triển vững chắc theo định hướng xã hội chủ nghĩa,
tập trung phát triển một số ngành nghề truyền thống, phát huy sức mạnh tổng hợp
của các đơn vị thành viên trong đầu tư, đổi mới trang thiết bị, công nghệ tiên tiến,
hiện đại đủ năng lực tham gia thi công các dự án trọng điểm cấp Nhà nước, có yêu
cầu cao về chất lượng, tiến độ, góp phần xứng đáng vào sự nghiệp công nghiệp hóa
– hiện đại hóa đất nước.
- Công ty đã được các Chủ đầu tư tin tưởng lựa chọn làm nhà thầu thi công nhiều
công trình trọng điểm như: Đường hầm nhà máy thủy điện Đa My – Hàm Thuận;
Nhà máy thủy điện A Vương, Sông Tranh 2, hầm Đô Lương – Nghệ An; Quốc lộ
18, Đường Hồ Chí Minh; một số hạng mục chính của nhà máy lọc dầu số 1 – Dung
Quất; Tham gia khảo sát, thiết kế đường công nghiệp Bắc Nam, đường Đông
Trường Sơn…Đồng thời với sự phát huy nghành nghề truyến thống, Công ty đã tích
cực tham gia rà phá bom, mìn, vật liệu nổ, xử lý bom đạn do chiến tranh để lại, bảo
đảm yên bình cho cuộc sống nhân dân, an toàn cho nhiều dự án cấp Nhà nước được
khởi công đúng tiến độ như: Đường quốc lộ 1A, Đường Hồ Chí Minh, Nhà máy lọc
dầu số 1- Dung Quất, Làng văn hóa các dân tộc Việt Nam; Hệ thống kênh thoát lũ
đồng bằng Sông Cửu Long…
- Công ty cũng đa tham gia xây dựng nhiều công trình nơi đảo xa, thềm lục địa của
Tổ Quốc, nhiều công trình nối dài đất nước, vươn ra biển cả làm cầu cảng, khu dịch

vụ thủy sản như hệ thống cảng biển nghề cá ở Thanh Hóa, Quảng Bình, Bình
Thuận, Bạc Liêu đặc biệt là cảng và khu neo đậu tàu Bạch Long Vĩ - Hải Phòng,

22


giai đoạn 1 – Đê chắn song nhà máy lọc dầu Dung Quất.
- Ghi nhận thành tích trong lao động sản xuất, thi đua quyết thắng của tập thể đội
ngũ cán bộ, công nhân viên người lao động trong Công ty Xây dựng Lũng Lô trong
nhiều năm qua, Bộ Tư lệnh Công Binh, Bộ Quốc Phòng đã tặng thưởng nhiều bằng
khen, cờ thi đua cho những thành tích xuất sắc đã đạt được. Công ty cũng được 9
tỉnh, thành phố trong cả nước khen thưởng vì có thành tích tham gia xây dựng các
công trình kinh tế có hiệu quả tại các địa phương như: Hải Phòng, Phú Thọ, Thanh
Hóa, Quảng Trị, Huế, Bình Thuận, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Cà Mau. Bộ Xây
dựng tặng 01 huân chương lao động hạng 3 vì có thành tích xuất sắc trong thi công
dự án hầm Đô Lương. Năm 2004 tặng 01 huân chương lao động hạng nhì vì đã có
thành tích xuất sắc trong thiết kế, thi công công trình cảng và khu neo đậu tầu Bạch
Long Vĩ - Hải Phòng, góp phần vào xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Công ty Xây dựng Lũng Lô theo quyết định số 466/ QĐ- BQP ngày 17 tháng 4 năm 1996 bao
gồm:
* Khối cơ quan Công ty :
-

Ban Giám Đốc gồm Giám Đốc và 04 Phó Giám Đốc

-

Các phòng, ban chức năng:

+ Phòng kế toán Tổng hợp
+ Phòng kỹ thuật thi công
+ Phòng tài chính Kế toán
+ Phòng Chính trị
+ Phòng Tổ chức lao động – tiền lương
+ Văn phòng
+ Ban bom mìn
+ Ban kiểm toán
* Các xí nghiệp thành viên
- Xí nghiệp Khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng;
- Xí nghiệp xây dựng công trình Ngầm;
- Xí nghiệp xây dựng phía Bắc;
- Xí nghiệp xây dựng phía Nam;
- Xí nghiệp xử lý môi trường và ứng dụng vật liệu Nổ (XLMT& ƯDVLN)
- Xí nghiệp công trình giao thông phía Bắc;
* Các văn phòng đại diện
- Văn phòng đại diện Miền Trung;
- Văn phòng đại diện Miền Nam;

23


Xuất phát từ đặc điểm của công tác quản lý hoạt động kinh doanh xây lắp cũng như tính chất đặc thù của doanh nghiệp thuộc Bộ quốc
phòng. Có thể thấy cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Những người lao động được sự trợ giúp của các
phòng, ban, chức năng, chuyên gia các hội đồng tư vấn trong suy nghĩ, nghiên cứu bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức
tạp. Tuy vậy, quyền ra quyết định thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Các phòng ban có sự chuyên môn hóa rõ ràng, có trách nhiệm tham
mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Kiểu tổ chức này phát huy năng lực chuyên môn các bộ phận quản lý chức năng, vừa đảm bảo
quyền chỉ huy trực tuyến. Đây là loại cơ cấu áp dụng nhiều doanh nghiệp đặc biệt đối với các tổng công ty xây lắp như Công ty xây
dựng Trường Sơn, Lũng Lô. Nhưng mặt khác, cũng đòi hỏi người quản lý phải có trình độ chuyên môn để có để điều hành công việc

24


một cách hiệu quả. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn công ty sẽ do phòng Tổ chức – lao động – tiền lương phụ
trách.. Bên cạnh đó, mỗi xí nghiệp, công trường, phòng ban cũng có cán bộ đảm nhiệm các công việc liên quan đến đào tạo như: xác
định nhu cầu; lựa chọn đối tượng...nhằm giúp cho đào tạo được hoàn thiện. Nhưng cũng đặt ra vấn đề đối với công tác đào tạo và phát
triển là phải có đội ngũ công nhân viên thực sự có năng lực chuyên môn và quản lý để thực hiện các mục tiêu đề ra của công ty.

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty Xây dựng Lũng Lô
* Ban giám đốc công ty: gồm giám đốc và các phó giám đốc.

 Giám đốc công ty: Đại tá Nguyễn Văn Hùng - là đại diện theo pháp luật của công ty. Là người điều hành cao nhất và chịu trách
nhiệm trước Bộ Quốc Phòng, Bộ Tư lệnh công binh và Đảng ủy công ty về mọi hoạt động của công ty và trước pháp luật về quyền và
nghĩa vụ được giao.

 Các phó giám đốc: Giúp Giám đốc điều hành công ty theo sự phân công hoặc ủy quyền của Ban Giám đốc, chịu trách nhiệm trước
giám đốc và pháp luật về các nhiệm vụ được phân công theo quy định của công ty, nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh, quản lý và chỉ
đạo xí nghiệp, phòng, ban theo sự phân công. Báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình và đơn vị được phân công theo dõi với giám
đốc. Gồm:
* Các phòng ban (khối cơ quan).

 Phòng Kế hoạch tổng hợp: Có chức năng tổng hợp, tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc điều hành quản lý sản xuất kinh doanh
và nhiệm vụ quân sự toàn Công ty. Phòng trực tiếp quản lý và triển khai các họp đồng kinh tế, các hợp tác kinh doanh, xây dựng giá
thành của từng dự án, thanh lý hợp đồng kinh tế của từng dự án, thực hiện công tác tìm kiếm việc làm (marketing), tổng hợp tình hình
sản xuất kinh doanh hàng tuần, tháng, quý.

 Phòng kỹ thuật trang bị vật tư: Giữ vai trò trong việc nghiên cứu thị trường, đầu tư mua sắm quản lý trang thiết bị, vật liệu nổ công
nghiệp phục vụ thi công công trình.

 Phòng kỹ thuật thi công: Có trách nhiệm chỉ đạo, quản lý, kiểm tra việc thực hiện, tuân thủ các quy trình, quy phạm kỹ thuật chuyên
ngành trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, kiểm tra giám sát khối lượng, chất lượng sản phẩm. Phòng chịu trách nhiệm
chính trong việc nghiệm thu khối lượng, chất lượng sản phẩm nội bộ, giám sát và chỉ đạo việc đảm bảo an toàn lao động trong thi công
của toàn công ty, đặc biệt là công tác an toàn rà phá bom mìn và xử lý vật liệu nổ.

 Phòng Tài chính kế toán: Tổ chức thực hiện công tác thống kê kế toán đúng pháp luật, đúng quy định của Nhà nước và Bộ quốc
phòng từ công ty đến các xí nghiệp thành viên.

 Phòng Tổ chức- lao động - tiền lương: Tham mưu cho Đảng ủy và Ban Giám đốc về kế hoạch đảm bảo quân số, tuyển dụng lao
động, đào tạo và sử dụng lao động trong toàn công ty. Phòng thực hiện và hướng dẫn các đơn vị thành viên quản lý đội ngũ quân nhân
chuyên nghiệp của Bộ Quốc Phòng và quy chế tuyển dụng lao động của công ty ban hành. Phòng tham gia xây dựng và trình duyệt đơn
giá tiền lương, quỹ lương khối văn phòng công ty và các xí nghiệp thành viên, các công trường trực thuộc.

 Phòng chính trị tham mưu: Giúp Đảng ủy và Giám đôc công ty xây dựng kế hoạch và tổ chức

thực hiên công tác Đảng, công tác

chính trị trong toàn công ty. Xây dựng, chỉ đạo các tổ chức quần chúng, hoạt động đúng chức năng có hiệu quả đồng thời tổ chức hướng
dẫn chỉ đạo, thực hiện công tác giáo dục chính trị tư tưởng, công tác tuyên truyền thi đua trong toàn công ty cũng là nhiệm vụ và quyền
hạn chuyên môn của phòng.

 Ban bom mìn: Tham mưu cho Giám Đốc công ty về công tác quản lý hoạt động kinh doanh, khảo sát, dò tìm và xủ lý bom mìn, vật
nổ toàn công ty.

 Ban

kiểm toán: Kiểm tra tính phù hợp, hiệu quả của hệ thống kiểm toán nội bộ, kiểm tra và xác nhận độ tin cậy của hệ thống kinh

tế tài chính của báo cáo tài chính, báo cáo kế toán quản trị trước khi duyệt. Ban còn kiểm tra nhân sự tuân thủ các nguyên tắc hoạt động
quản lý kinh doanh đặc biệt là sự tuân thủ pháp luật, chính sách, chế độ tài chính, kế toán, qua đó phát hiện ra những sơ hở, yếu kém,

gian lận trong quản lý, trong bảo vệ tài sản của công ty. Ban đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý điều hành kinh
doanh của công ty.

 Văn phòng công ty: Là nơi quản lý con dấu, lưu trữ công văn tài liệu đúng nguyên tắc bảo mật tổ chức quản lý và lưu trữ các hồ sơ

25