Luận văn một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông quân đội

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bộ giáo dục và đào tạo
trờng đại học kinh tế quốc dân
kinh tế lao động và dân số
---------------0o0---------------

chuyên
đề thực
tập
Đề tài:
một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty viễn thông quân đội


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
lời mở đầu
Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết quản lý đã
chỉ ra rằng con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của
các tổ chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý
tập trung vào sự phát triển các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhng ngay
cả những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt đợc hiệu quả và
những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu sự đầu t cho phát triển các nguồn lực
con ngời. Việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đã và đang trở
thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những ngời làm công tác quản
lý.
Ngày nay có rất nhiều yếu tố mới tác động làm cho công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực đợc quan tâm hơn bao giờ hết. Trớc hết phải kể
đến sự tác động của cơ chế thị trờng. Thứ đến là chủ trơng mở cửa của nhà nớc. Những nhân tố khách quan trên càng làm tăng nhu cầu có lực lợng lao
động có trình độ tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao để đáp ứng những nhu cầu
đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Nhu cầu đào tạo và phát triển đang làm
một đòi hỏi cấp bách cần đợc giải quyết và thực hiện có chất lợng. Đào tạo và

phát triển nguồn nhânhân lựcực trong các doanh nghiệp là một họat động cần
có nhiều thời gian tiền bạc, và công sức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ
lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Với quy mô quản lý đợc mở rộng, Công ty đã lắp đặt thêm một số
trạm ở một số tỉnh, địa phơng. Để từng bớc giảm chi phí, nâng cao chất lợng
hiệu quả, giảm suất sự cố, Công ty không ngừng thay thế những thiết bị cũ
bằng thiết bị mới hiện đại hơn. Công ty từng bớc hạn chế thuê ngoài mà tự sửa
chữa lấy những hỏng hóc do sự cố, tự đại tu lấy các công trình vừa và lớn. Do
đó, hơn lúc nào hết Công ty rất cần có đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật lành
nghề, một đội ngũ chuyên gia kỹ thuật giỏi để đảm nhiệm tốt các công việc
này.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển của lới điện khi tiếp nhận, quản lý và
vận hành cũng nh tạo điều kiện cho những bớc phát triển mới, ngày nay Công
ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho
đội ngũ CBCNV, coi đó là động lực quan trọng thúc đẩy dự thành công và
phát triển của Công ty. Năm 2002 Công ty đã thực hiện đào tạo mới và đào tạo
lại đội ngũ CBCNV để đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý vận hành nhất là


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đối với các công trình mới. Công ty đã tổ chức đào tạo bồi dỡng kiến thức sau
đại học về quản lý kinh tế cho đội ngũ cán bộ phòng ban, các đơn vị trực
thuộc. Tuy nhiên, việc đào tạo bổ sung cán bộ kế cận chủ chốt cho một số đơn
vị cấp trạm còn cha kịp thời. Công tác bồi huấn cho lực lợng vận hành còn cha
đáp ứng đợc yêu cầu nhiệm vụ.
Chi phí đầu t cho nguồn nhân lực luôn là khoản đầu t quan trọng để
phát triển sản xuất kinh doanh. Để chi phí này thực sự có ý nghĩa thì doanh
nghiệp phải đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo qua các chỉ tiêu kinh tế đã
thực hiện đợc. Từ đó đa ra các giải pháp để nâng cao chất lợng đội ngũ lao

động.
Vấn đề đặt ra là: Tại sao hiệu quả của đào tạo cha cao và làm thế nào
để nâng cao hiệu quả của đào tạo và phát triển. Nhận thức đợc tầm quan trọng
của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nen em chọn đề tài "Một số
biện pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ở Công ty VTQĐ.
Đối tợng và phạm vi nghiên cứu : Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực của công ty.Tuy nhiên chỉ tâp chung nghiên cứu
về các chỉ tiêu chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tìm hiểu tổ
chức và cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các hình
thức và phơng pháp đà tạo, mối quan hệ giữa hiệu quả đào tạo vớ việc sử dụng
lao động sau đào tạo.
Phơng pháp nghiên cứu: CHuyên đề này đã áp dụng một số phơng
pháp truyền thống nh biểu bảng, thống kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu
quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phần I
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
I. Khái quát chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1. Một số khái niệm cơ bản.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là những ngời lao động làm việc cho tổ
chức gồm có thể lực và trí lực.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập đợc thực
hiện một cách cơ sở tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định để thay
đổi hành vi nghề nghiệp của ngời lao động hay để cải thiện hành vi nghề
nghiệp của ngời lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực (NNL)

bao gồm ba hình thức. Đó là đào tạo, giáo dục và phát triển.
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để giúp ngời lao động bớc vào một nghề
mới hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn đối với họ.
Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công
việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức.
2. Vai trò của đào tạo và phát triển.
Quá trình học tập không phải chỉ truyền cho học viên kiến thức và kỹ
năng cần thiết về một nghề nhất định mà còn phải nhằm phát huy ở họ năng
lực và nguyện vọng làm chủ những lĩnh vực trí thức mới nắm vững chuyên
môn mới. Nói cách khác, quá trình đào tạo làm tăng đáng kể yếu tố sáng tạo
của con ngời, giúp họ thực hiện t cách chủ thể tích cực để phát huy những
năng lực của mình.
ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dỡng cho nhân công của các Công ty
bắt đầu từ những khóa học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức
cơ sở về nghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá
trình sản xuất. Những nhân viên mới đợc tuyển vào đều phải qua 2 giai đoạn:
giáo dục tổng quát và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo chuyên
môn: thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dới. Khoảng từ 3-5 năm,


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
công nhân, kỹ s của Công ty đợc đào tạo lại nghề một lần. Họ học chơng trình
nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tại trờng đào tạo của Công ty. Trong
quá trình sản xuất, họ đợc luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong dây
truyền sản xuất, các công việc này trái với nghề chính của họ thờng chiếm từ
5-10% nhân lực của Công ty). Làm nh vậy thì nhân công giỏi một nghề và biết
nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu những yêu cầu của các
vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị trí khác trong dây
truyền sản xuất. Và họ có thể thay thế sự cố lẫn nhau khi có sự cố xảy ra.

Còn ở Hoa Kỳ, các hàng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng
công nghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới
trong sản xuất. Ban lãnh đạo hãng cung cấp chi những khoản tiền rất lớn cho
những ngời mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học,
bằng tiến sĩ về các đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các trờng đại
học, trờng cao đảng, trờng dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực
soạn thảo chơng trình về các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các ngành
nghề mới.
Hàng năm Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lợng cho tất cả mọi
cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm. dịch
vụ của Công ty. Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi ngời các phơng
pháp kiểm tra chất lợng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch của Công ty
nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty còn tổ chức
nhiều hình thức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lợng.
Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở
các trờng đại học, trờng dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp
khuyến khích, hỗ trợ. Ví dụ nh ngày đi học đợc nghỉ trớc giờ mà vẫn đợc hởng
nguyên lơng, ngoài ra còn đợc trợ cấp một nửa hoặc 1/3 học phí. Và khi tốt
nghiệp bằng cấp gì thì đợc đối xử bình đẳng nh những ngời đã tốt nghiệp bằng
cấp đó. Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ đợc hởng quyền lợi cao hơn.
Đối với các nhà quản trị: Trớc khi đợc bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh
đạo, các nhà quản trị đợc gửi đi đào tạo tại các trởng quản trị của Công ty, của
quốc gia hoặc đi tu nghiệp ở nớc ngoài. Các trờng này chủ yếu đào tạo về
chính trị, hệ t tởng, kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con ngời. ở
đó, phơng pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luyện. Nhà trờng thờng tổ chức
các buổi seminar để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh
doanh lớn, các bộ trởng, các nhà báo nổi tiếng. NHờ đó mà họ trở thành
những con ngời năng động, sáng tạo. Những ai tốt nghiệp sẽ đợc thăng chức,

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
ai không vợt qua đợc sẽ bị trả về Công ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì bị
chê cời hoặc bị sa thải.
Kinh nghiệm của các nớc phát triển công nghiệp cho thấy không nên
sa thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dỡng để phát huy khả
năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đợc
đánh giá là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong sự cạnh
tranh kinh tế, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Do đó nhiều quốc gia nhiều doanh nghiệp đã đặt con ngời vào vị trí trung tâm
của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực
để phục vụ cho yêu cầu trớc mắt cũng nh lâu dài.
ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến
yếu tố con ngời, tới chiến lợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất
nhiều doanh nghiệp nh vậy ví dụ nh Công ty Dệt Phong Phú, Công ty giấy Bãi
Bằng hay Công ty May 10, theo quan điểm của banlãnh đạo Công ty May 10
về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: "Chúng ta không chỉ lo giải quyết
việc làm cho ngời lao động mà phải tiến tới không ngừng nâng cao chất lợng
lao động, phải có việc làm với năng suất, chất lợng và hiệu quả cao. Trong cơ
chế mới, sức lao động là hàng hóa nhng là hàng hóa đặc biệt, có khả năng sản
sinh ra lợi nhuận, vì vậy không phải có thế nào ta dùng thế ấy mà phải bồi dỡng, đào tạo để nâng cao chất lợng". Và kết quả là May 10 vừa đợc nhận là
doanh nghiệp duy nhất trong ngành dệt may đạt thành tựu xuất sắc về xuất
khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thị trờng, kim ngạch cao và chất lợng xuất khẩu
tốt.
Một lần nữa khảng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều
kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Trong nền
kinh tế thị trờng để có thể tồn tại và phát triển đợc đòi hỏi các doanh nghiệp
phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, trong đó vốn nhân
lực là một tài sản rấ có giá trị. Doanh nghiệp phải biết khai thác, tận dụng
những sáng kiến, những cải tiến kỹ thuật của nhân viên trong việc tạo ra

những sản phẩm mới có chất lợng cao.Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt đợc thời cơ để đáp ứng kịp
thời sự lựa chọn của khách hàng: Doanh nghiệp phải tạo đợc môi trờng điều
kiện thuận lợi để ngời lao động phát huy sáng kiến, khả năng sáng tạo của họ
và không ngừng đào tạo bồi dỡng để nâng cao chất lợng lao động.


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
3. Các phơng pháp đào tạo và phát triển.
Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu qủa kinh tế cao thì
việc lựa chọn phơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu
chọn đúng phơng pháp đào tạo thì sẽ tiết kiệm đợc chi phí đào tạo, thời gian
đào tạo mà chất lợng của những học viên sau khi tham gia chơng trình đào tạo
vẫn đảm bảo, thỏa mãn các yêu cầu của mục tiêu đào tạo.
Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú.Với mỗi đối tợng
đào tạo khác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau, và cũng có
những phơng pháp áp dụng đợc cho nhiều loại đối tợng. Xét về vai trò, vị trí,
chức năng của đối tợng đào tạo thì có phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý
(cấp quản trị) và các phơng pháp đào tạo cho công nhân viên.
3.1. Các phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị)
Thực tế trên thế giới và ở Việt Nam đã cho thấy tơng lai của doanh
nghiệp đợc quyết định bởi các nhà quản lý. Doanh nghiệp nào có đội ngũ
những nhà quản lý giỏi, biết sử dụng, thu hút những ngời hiền tài về doanh
nghiệp mình, biết khai thác thị trờng để tạo ra thế mạnh cho mình thi doanh
nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vững chác. Nói tóm lại, sự thành công của
doanh nghiệp không thể không nhắc đến vai trò của các cán bộ lãnh đạo
doanh nghiệp.
Cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trờng là sự thử thách cũng là trờng
học rèn luyện các doanh nghiệp. Mà quy tắc của nền kinh tế thị trờng rất khắc
nghiệt, nó đòi hỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốn,

thông minh nhanh nhẹn, năng động giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích nghi với
mọi sự thay đổi của thị trờng, không bao giờ đợc thỏa mãn với chính mình.
Nh vậy phát triển cấp quản trị là một nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọi
doanh nghiệp.
Dới đây là một số phơng pháp phát triển cấp quản trị.
3.1.1. Phơng pháp dạy kèm.
Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở
một kèm một. Trong doanh nghiệp ngời kèm cặp có thể là thủ trởng trực tiếp,
chuyên viên hay ngời quản lý khác lành nghề hơn. Ngời học có thể đợc gọi là
phụ tá hay trợ lý. Để đạt đợc kết quả cao, các cấp quản trị dạy kèm phải có
một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của doanh
nghiệp. Họ phải là những ngời mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dới sẵn


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
sàng mất thời gian đáng kể thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ
này phải dựa trên lòng tin tởng lẫn nhau. Hai bên học hỏi lẫn nhau trên tinh
thần hợp tác. Tuy nhiên, nếu cấp dới không sàng lọc đợc những mặt tốt để học
hỏi thì cũng dễ mắc phải những sai lầm, những quan điểm còn bị hạn chế của
cấp trên. D đó, việc chọn ngời dạy kèm có năng lực phù hợp với mục tiêu đào
tạo là rất qan trọng.
3.1.2. Phơng pháp luân phiên công tác.
Luân phiên công tác hay công việc là phơng pháp chuyể nhân viên
hoặc các nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung
cấp cho họ những công viêc rộng hơn. Kiến thức thu hoạch đợc quá trình này
rất cần thiết để họ đảm bảo những công việc đòi hỏi cao ở Hà Nội trong tơng
lai. Ngoài ra phơng pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ công nhân
viên thay đổi công việc, tránh sự nhàm chán trong công viêc vì chỉ làm một
công việc suốt đời. Hơn nữa đây là phơng pháp giúp cho ngời quản lý cũng
nh công nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình

huống xảy ra sau này.
3.1.3. Bài thuyết trình trong lớp.
Các bài thuyết trình trong lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho
các cấp quản trị. Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên
cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ngời tham dự để mọi ngời đều
đợc thảo luận, bày tỏ ý kiến qan điểm của mình. Trong phơng pháp này, vai trò
của ngời giảng viên rất quan trọng. Và để tăng thêm hiệu qủa, các bài thuyết
trình cần phải đợc hỗ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn (máy chiếu, máy vi
tính...0 để các vấn đề đợc trình bày một cách rõ ràng hơn, sinh động hơn.
3.1.4. Phơng pháp hội nghị.
Phơng pháp hội nghị còn đợc gọi là phơng pháp tảo luận. Đây là phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung
một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thờng ngời điều
khiển là một cấp quản trị nào đó. Ngời này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo
luận diển ra trôi chảy tránh để cho mọi ngòi không bị lạc đề. Khi thảo luận
ngời này lắng nghe và để các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ
có khúc mắc, không giải quyết đợc vấn đề, ngời này sẽ đóng vai trò nh một
ngời điều khiển sinh hoạt học tập đa ra những gợi ý, hớng giải quyết để cuộc
thảo luận đợc tiếp tụcvà giải quyết đợc vấn đề.


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Ưu điểm của phơng pháp này là các thành vên tham gia không nhận
thấy mình đang đợc huấn luyệ. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong
các hoạt động hàng ngày của họ. Các giải pháp họ đa ra rấ phong phú và đa
dạng. Trong khi thảo luận họ cảm thấy tự tin hơn và nh vậy họ sẽ quen dần
với việc phải thuyết trình giữa đám đông.
3.1.5. Điển cứu quản trị.
Điể cứu quản trị hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc còn đợc gọi
là trờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh
doanh nan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết.

Từng cá nhân sẽ nghiên cứu các thông tin cho sẵn và đa ra các quyết định. Phơng pháp này đợc áp dụng trong các lớp học có mộtgiảng viên đóng vai trò điề
khiển sinh hoạt.
3.1.6. Phơng pháp đóng kịch.
Đây là một phơng pháp đa ra một vấn đề nan giải nàođó. Vấn đề đó có
thể có thật cũng có thể là do tởng tợng ra. Sau đó vấn đề sẽ đợc phân vai một
cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ cấu tổ
chức trong một tình huống nhất định nào đó. Chẳng hạn nh một ngời thủ vai
một quản đốc phân xởng đang phê bình một công nhân vì hay đi làm muộn
mà lại về sớm. Một thành viên khác đóng vai trò ngời công nhân. Ngời đóng
vai quản đốc phân xởng sẽ làm bất cứ hành động nào mà anh ta cho rằng phù
hợp với vai trò của mình. Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận và
bình luận trong nhóm. Sau đó các đợc duổi lặinhmf cung cấp cho học viên
những cảnh khác nhau của một vấn đề. Điều này sẽ giúp phát triển sự thấu
cảm, cảm thông, một phẩm chất mà các nhà quản trị cần có. Phơng pháp này
tạo ra nhiều tình huống mà qua đó các nhà q sẽ nhận thức đợc và có đội ngũ
công nhân của mình để từ đó khai thác sử dụng những tiềm năng của ngời lao
động tốt hơn, hiệu quả hơn.
3.2. Các phơng pháp đào tạo công nhân.
Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những ngời trực tiếp
tham gia vào quá trình sản xuất. Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuất
của công nhân có thể áp dụng một số phơng pháp đào tạo sau:
3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc.


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Dào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là
thựchành ngay trong quá trình sản xuất, do doanh nghiệp tổ chức. Đào tạo tại
nơi làm việc đợc tiến hành dới hai hình thức: cá nhân và tổ đội sản xuất. Với
đào tạo cá nhân mỗi thợ học nghề đợc một công nhân có trình độ lành nghề hớng dẫn. Ngời hớng dẫn vừa sản xuất, vừa tiến hành dạy nghề theo kế hoạch.
Với hình thức đào tạo theo tổ, đội sản xuất, thợ học nghề đợc tổ chức thành

từng tổ và phân công cho những công nhân dạy nghề, thoát ly sản xuất chuyên
trách hớng dẫn. Những công nhân dạy nghề đòi hỏi phải có trình độ nghề
nghiệp và phơng pháp s phạm nhất định.
Quá trình đào tạo này đợc tiến hành qua các bớc:
- Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất,
vừa hớng dẫn thợ học nghề. Trong bớc này ngời học nghề độchcj về cấu tạo
máy móc, nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và phơng pháp làm việc
khoa học. Ngời học nghề quan sát, ghi nhớ những thao tác và những phơng
pháp làm việc của ngời hớng dẫn. Ngoài ra, doanh nghiệp hoặc phân xởng tổ
chức dạy lý thuyết cho học viên do kỹ thuật viên hoăc kỹ s phụ trách.
- Sau khi nắm đợc những nguyên tắc và phơng pháp làm việc, học viên
đợc giao việc và làm thử dới sự kiểm tra uốnnắn của ngời hớng dẫn.
- Giao việc hoàn toàn cho học viên. Khi học viên có thể tiến hành công
việc độc lập đợc, ngời hớng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nhng vẫn
phải thờng xuyên theo dõi, giúp đỡ, chỉ bảo kịp thời.
Để hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải đợc
tổ chức hợp lý có khoa học, có chế độ đồng kèm cặp giữa ngời dậy và ngời
học, giữa doanh nghiệp và ngời dậy.
Hình thức đào tạo này có nhiều u điểm nh:
- Có khả năng đào tạo đợc nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các
doanh nghiệp, phân xởng. Thời gian đào tạo ngắn. Đây là biện pháp bảo đả tái
sản xuất sức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thời công nhân
kỹ thuật theo yêu cầu của doanh nghiệp.
- Trong quá trình học tập, học viên có thể trực tiếp tham gia lao động
góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời quá trình
học tập gắn liền với quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nắm vững
kỹ năng lao động.
Tuy nhiên hình thức này không phải là tối u tuyệt đối vì:
- Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình độ từ thấp đến cao
và không theo một hệ thống trình tự nào.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, xen kẽ giữa học tập và
sản xuất. Do vậy, ngời dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm
trong việc daỵ kỹ năng thực hành cũng nh dạy lý thuyết làm cho kết quả học
tập bị hạn chế.
Hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với những công việc không đòi
hỏi trình độ lành nghề cao.
3.2.2. Các trờng lớp chính quy.
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật
hiện đại, Bộ và các ngành đã tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trờng dạy
nghề tập trung với quy mô tơng đối lớn để đào tạo ra những công nhân có
trình độ lành nghề cao. Khi doanh nghiệp áp dụng hình thức này sẽ có những
thuận lợi sau:
- Học viên đợc học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp,
từ lý thuyết đến thực hành. Do đó sẽ tạo điều kiệ cho các học viên tiếp thu
kiến thức nhanh chóng, dễ dàng.
- Đầo tạo tơng đối toàn diện cả về lý thuết và thực hành sẽ giúp cho
học viên nẵm vững các kiến thức cơ bản và các kỹ năng nghiệp vụ.
Với hình thức đào tạo này, khi ra trờng công nhân có thể chủ động,
độc lập giải quyết công việc có khả năng đảm nhận các công việc tơng đối
phức tạo đòi hỏi trình độ lành nghề cao. Với sự phát triển của sản xuất và tiến
bộ của khoa học kỹ thuật, hình thức này càng giữ vai trò quan trọng trong việc
đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật. Tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức này đòi
hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật tơng đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội
ngũ giáo viên giảng dạy chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn cao, chi phí
cho đào tạo lớn, thời gian đào tạo tơng đối dài.
3.2.3. Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng.
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ để mô phỏng những hoạt động

diễn ra giống hệt nh trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình
giấy cho tới dụng cụ đợc computer hóa. Các chuyên viên đào tạo và phát triển
bị các quầy hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viên thực tập.
Trong vài trờng hợp phơng pháp này có u điểm ở chỗ bớt tốn kém và bớt nguy
hiểm hơn so với phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc. Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo phi công, công nhân cứu hỏa... Vì nó không làm thiệt
mạng ai và cũng không gây mất mát phá hủy tài sản thật.
Có thể thấy rằng sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
thuận lợi cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với sự trợ giúp của các
máy móc thiết bị hiện đại học viên sẽ nhanh chóng nắm bắ đợc có điều kiện
tiếp xúc và sử dụng máy móc thiết bị hiện đại. Điều này tạo nên sự đa dạng
phong phú của các phơng pháp đào tạo. Tùy thuộc vào mục tiêu, chi phí mà
doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những phơng pháp đào tạo thích hợp
nhất. Có những phơng pháp áp dụng đợc cho cả đào tạo cấp quản trị cũng nh
đt đội ngũ công nhân.
4. Trình tự xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển.
Đào tạo, bồi dỡng phát triển nguồn nhân lực hiện có nên đợc xem là
một nhiệm vụ có tính chiến lợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp xây dựng và thực hiện chơng trình đào tạo tốt,
doanh nghiệp đó sẽ có đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay
nghề cao, và có thể nói hiệu quả đào tạo của doanh nghiệp có chất lợng cao.
Chơng trình đào tạo thờng bao gồm các bớc sau:


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Môi trờng bên ngoài
Môi trờng bên trong

Xác định nhu cầu đào tạo
và phát triển

Xác định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn đối tợng đào tạo

Xây dựng chơng trình và lựa chọn
phơng pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực

Bớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Huân - NXB Tiền Giang 1996
Đánh
chơng
đàovà
tạoở đâu (bộ phận nào phải có
Ngời quản lý phải
xácgiá
định
xemtrình
khi nào
và phát
chơng trình đào tạo), đào tạo kiến
thức,triển
kỹ năng gì cho ngời lao động, có bao
nhiêu ngời cần đào tạo. Để xác định đúng nhu cầu đào tạo phải că cứ vào một
số dấu hiệu sau:

- Dựa vào phân tích nhu cầu lao động của doanh nghiệp. Nghiên cứu
số lợng lao động cần thiết ở từng bộphận, kỹ năng thực hiện công việc theo


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
từng trình độ, theo từng thời kỳ để phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh
nghiệp.
- Dựa trên yêu cầu về các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện
công việc tình trạng thực tế về kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện ông
việc và tình trạng thực tế về kiến thức, kĩ năng hiện có của ngời lao động.
Bớc 2: Xác định mục tiêu đào tạo.
Mục tiêu đào tạo phải đợc xác định cụ thể, rõ ràng và hợp lý. Mục tiêu
đào tạo của doanh nghiệp phải cho thấy các kĩ năng cụ thể cần đào tạo và trình
độ kĩ năng có đợc sau đào tạo, cũng nh thất đợc số lợng, cơ cấu học viên cần
đào tạo và thời gian đào tạo là bao lâu.
Bớc 3: Lựa chọn đối tợng đào tạo.
Sau khi xác định đợc nhu cầu đào tạo phải tiến hành lựa chọn trong số
những đối tợng đó ai là ngời thích hợp tham gia chơng trình đào tạo. Căn cứ
vào quá trình làm việc, bảng thành tích làm việc của ngời lao động ta sẽ chọn
ra những ngời phù hợp đạt tiêu chuẩn trong doanh nghiệp.
Lựa chọn đối tợng phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịp thời đối
với ngời lao động, đối với yêu cầu của công viêc. Điều này có nghĩa là nghiên
cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họ có chính
đáng không, doanh nghiệp có đáng ứng đợc không. Dự báo triển vọng nghề
nghiệp xem họ cơ sở thể tiến xa trong công tác không. Nghiên cứu tác dụng
của chơng trình đào tạo xem phù hợp với ngời lao động nào. Cuối cùng khi lựa
chọn đối tợng đào tạo phải lu ý đến tuổi tác, đặc điể tâm sinh lý, sự khác biệt
cá nhân của ngời lao động.
Bớc 4: Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo.
Căn cứ vào nhu cầu và đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình và

phơng pháp đào tạo phù hợp. Trong một chơng trình có thếap dụng nhiều phơng pháp đào tạo khác nhau cho những đối tợng khác nhau. Cần phải lên kế
hoạch về nội dung giảng dạy cũng nh về thời gian biểu, học môn gì, bài gì, do
ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết học.
Bớc 5: Dự tính về chi phí đào tạo.
Đó là các khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chơng
trình đào tạo. Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy, chi phí cho ngời học, chi


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị, học tập... So sánh xem chi phí này có
cân đối với kinh phí đợc cấp hay không, nếu thiếu phải tìm cách khắc phục.
Bớc 6: Đánh giá chơng trình đào tạo.
Sau khi kết thúc mỗi khóa học, cần đánh giá kết quả mà chơng trình
đào tạo đã đạt đợc. Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của chơng trình là: về chi
phí đào tạo, về thời gian đào tạo, về chất lợng học viên, về các kết quả kinh tế
đạt đợc qua các năm. Tấ cả có đúng nh theo kế hoạch, có đáp ứng đợc các yêu
cầu mà tổ chức đã đề ra không.
Để đánh giá chính xác hiệu quả của chơng trình thu thập đầy đủ thông
tin về quá trình học tập, kết quả học tập của học viên, cũng nh kết quả lao
động ở nơi làm việc.... Có những kết quả thấy ngay đợc nhng cũng có những
kết quả phải sau một thời gian dài mới thấy đợc. Tómlại, cần phải đnáh giá
hiệu quả chơng trình đào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh
nghiệm cho chơng trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả hơn.


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
II. Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.

1. Hiệu quả và quan điểm đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu t vào yếu tố
con ngời. Chi phí đầu t cho đào tạo và phát triển ngày càng chiếm một vai trò
quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh
giá hiệu quả đào tạo và phát triển có thể bắt đầu từ công thức

Hiệu quả kinh tế

Kết quả kinh tế

Tổng chi phí đào tạo và phát triển
(*) Các chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp là chi phí đầu t phát triển. Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ đo lờng đánh giá xem
các học viên đã thu nhận đợc bao nhiêu kiến thức và kỹ năng từ các chơng
trình đào tạo. Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp phải thể hiệ ở kết quả sản xuất kinh doanh. Điều đó có nghĩa là nó phải
đợc lo bằng lợi nhuận của doanh nghiệp.
Mặt khác toàn bộ chi phí lợi nhuận doanh nghiệp đều co nguồn nhân
lực sáng tạo ra và là kết quả của những chi phí đã đầu t cho nguồn nhân lực.
Chi phí đầu t cho nguồn nhân lực bao gồm tiền lơng, tiền thởng, chi phí phúc
lợi dịch vụ, chi phí đào tạo và phát triển. Kết quả kinh tế của đào tạo và phát
triển đợc đo bằng lợi nhuận doanh nghiệp. Nhng không phải toàn bộ lợi nhuận
của doanh nghiệp đều là kết quả của sự đầu t vào đào tạo và phát triển. Trên
thực tế, để có đợc số lợi nhuận này, doanh nghiệp còn phải đầu t vào nguồn
nhân lực dới nhiều hình thức khác nh trả lơng, chi thờng, chi cho phúc lợi dịch
vụ. Vì vậy cần xác định phần lợi nhuận mà đào tạo và phát triển mang lại.
Cuối cùng, chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm nhiều
loại chi phí khác nhau, có thể phân thành 3 loại sau:
- Chi phí bên trong (a1): là chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật

nh: khấu hao tài sản cố định phục vụ cho đào tạo và phát triển, trang bị kỹ
thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, giảng dạy, chi phí cho
đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nh: giáo viên giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản
lý, nhân viên phục vụ cơ sở đào tạo của doanh nghiệp.


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Chi phí cơ hội (a2): là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ
hội của doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên). Ta chỉ lấy ra loại chi phí
cơ hội dễ nhận thấy đó là tiền lợng phải trả cho học viên trong thời gian họ đi
đào tạo và không tham gia làm việc tại doanh nghiệp.
- Chi phí bên ngoài (a3): hầu hết các doanh nghiệp không thể tự tổ
chức toàn bộ các chơng trình đào tạo cho nhân viên mà thờng phải thuê bên
ngoài. Chi phí bên ngoài bao gồm: Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng (nếu
có) cho học viên tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê họ
đào tạo.
Tổng chi phí đào tạo K = a1 + a2 + a3
2. Quá trình lợng hóa đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bớc 1: Xác định tổng chi phí đầu t cho nguồn nhân lực
Trong doanh nghiệp, những khoản chi phí sau đây đợc coi là chi phí
đầu t cho nguồn nhân lực.
- Tổng tiền lơng trả cho ngời lao động và các khoản thu nhập khác của
ngời lao động có tính chất lợng đợc tính vào chi phí sản xuất kinh doanh (W).
- Tổng tiền thởng (R)
- Tổng chi phí cho phúc lợi, dịch vụ (B)
- Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K)
Nh vậy tổng chi phí đầu t cho nguồn nhân lực là:
T=W+R+B+K

Trong đó: Tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi - dịch vụ đợc lấy theo số liệu
báo cáo năm n
Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển lấy theo số liệu báo cáo năm n - 1
Bời vì: Tiền lơng, tiền thởng, chi cho phúc lợi, dịch vụ đợc chi ra hàng
tháng và thỏa mãn các nhu cầu thờng ngày của ngời lao động, do đó ảnh hởng
đến hiệu quả làm việc trong chính năm n của ngời lao động. Với ngời lao
động tham gia các chơng trình đào tạo thì họ không thể làm việc ở doanh
nghiệp đợc, họ chỉ phát huy kiến thức và kỹ năng đã thu đợc sau khi kết thúc
các chơng trình đào tạo và trở về vị trí công tác của mình.
Mặt khác, chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo số liệu báo
cáo năm n - 1 bao gồm: + Chi phí cho các chơng trình đào tạo và phát triển đợc bắt đầu trong năm n-1 và kết thúc đúng vào năm đó.


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
+ Chi phí các chơng trình đào tạo và phát triển đợc bắt đầu từ những
năm trớc năm n-1, tác là các năm n-2, n-3,... và kết thúc vào năm n-1.
Bớc 2: Tính tỉ lệ chi phí đào tạo so với tổng chi phí đầu t cho nguồn
nhân lực
K
S=
x100%
T
Bớc 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp.
M0 = P X S
Trong đó:
+ M0 là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận trớc thuế
năm n
+ P là lợi nhuận trớc thuế năm n
Khi xác định đợc tổng chi phí đào tạo (K) và kết quả kinh tế do đào

tạo và phát triển mang lại (M0) có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá hiệu
quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh sau:
Lợi nhuận của doanh nghiệp thu đợc trên một đơn vị chi phí đào tạo
(HM).
H Mn 1 =

M 0n
K n 1

Trong đó:
Kn-1: Chi phí cho đào tạo và phát triển năm n-1
: Lợi nhuận trên H n 1 1 đơn vị chi phí đào tạo, phản ánh
M
hiệu quả
đào tạo năm n - 1
:
Phần đóng M n góp của đào tạo vào lợi nhuận năm n
0

Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đơn vị chi phí cho đào tạo năm trớc
(năm n-1) thì năm sau (năm n) thu đợc bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết
khả năng sinh lợi của đầu t vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
(*): "Phơng pháp lợng hóa đnáh giá hiệu quả đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp" - Th.S Bùi Anh Tuấn , Nguyễn Chí Phơng, Tạp chí kinh tế và phát triển T5-6/1998.


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phần II
HIêu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở

công ti viễn thông quân đội
I.

Đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của Công tyVtqđ

1. Hoạt động tài chính của Công ty.
Công ty VTQĐ có bộ máy kế toán độc lập. Tuy nhiên công tác hạch
toán kế toán của Công ty chỉ bán độc lập. Cụ thể: phần doanh thu đợc hạch
toán tập trung tại Công ty. Phần doanh thu các hoạt động dịch vụ thì đợc hạch
toán tập trung tạict. Phần doanh thu hoạt động tài chính và thu bất thờng nếu
sử dụng nguồn vốn của Tổng Công ty thì hạch toán tập trung tại Tổng Công ty,
nếu sử dụng vốn kinh doanh khác thì hạch toán vào thu hoạt động tài chính.
Về vấn đề lợi nhuận: lợi nhuận từ sản xuất truyền tải điện đợc hạch
toán tập trung tại Tổng Công ty, Công ty chỉ đợc hạch toán lãi lỗ từ hoạt động
sản xuất kinh doanh khác. Khoản lãi thu đợc phân phối nh sau:
- Nộp thuế thu nhập doanh nghiệp.
- Tiền sử dụng vốn của Tổng Công ty.
- Trừ các khoản tiền vi phạm thuộc trách nhiệm của Công ty.
- Bù lỗ năm trớc không đợc khấu trừ vào lợi nhuận trớc thuế.
Số tiền sau khi đwocj trừ các khoản trên đợc trích lập các quỹ.
+ Quỹ dự phòng tài chính của Công ty: 10%
+ Quỹ đầu t phát triển 50%
+ Quỹ dự phòng mất việc làm 5%
+ Quỹ kinh tế phúc lợi: theo quy định của Tổng Công ty
Số còn lại sau khi trích lập các quỹ đợc bổ xung vào quỹ đầu t phát
triển
Về chi phí sản xuất của Công ty gồm có:
+ Chi phí nguyên liệu, vật liệu, dụng cụ phục vụ trực tiếp cho sản xuất
+ Chi phí khấu hao TSCĐ.
+ Chi phí tiền lơng, vận hành an toàn, tiền công (thuê lao động bên

ngoài)
+ Chi các khoản có tính chất lơng ăn nh ăn ca, bồi dỡng độc hại
+ Các khoản trích nộp nh BHXH, BHYT, KPCĐ
+ Chi phí dịch vụ mua ngoài nh thuê nhà, photocopy
+ Chi phí khác bằng tiền: PCCC, tiếp khách, hội họp


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
+ Chi sáng kiến, chi hỗ trợ khác đợc hạch toán theo quy định của nhà
nớc và của Tổng Công ty.
II. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công
ty.

1. Đặc điểm về nguồn nhân lực.
Qua quá trình trởng thành và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã
tăng lên cả về số lợng và chất lợng. Cùng với các yếu tố khác nh vốn, công
nghệ, nguồn nhân lực đã góp phần vào hoàn thành kế hoạch sản xuất cũng nh
là mở rộng quy mô sản xuất của Công ty.
1.1. Về số lợng lao động.
Bảng 2a: Lao động trong 3 năm 1998, 1999, 2000
Đơn vị: ngời
Chức danh
1998
1999
2000
Cán bộ
150
170
196
Cán bộ lãnh đạo

78
80
81
CMNVKT
72
90
115
Nhân viên
1068
1140
1202
CMNVKT
28
34
36
Phục vụ
73
85
82
Công nhân
967
1021
1084
Tổng số
1218
1310
1398
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động
Qua bảng số liệu trên,, lao động năm 1999 tăng thêm 92 ngời so với
năm 1998 hay tăng lên 7,55%. Lao động năm 2000 tăng 88 ngời hay tăng lên

6,72% so với năm 1999. So với năm 1998, lao động năm 2000 đã tăng thêm
14,77%. Lao động tăng lên là do Công ty đang trên đà phát triển sản xuất kinh
doanh, mở rộng và phát triển lới viễn thông. Lao động tăng lên sẽ tác động tới
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Nếu coi lao động quản lý bao gồm: Cán bộ lãnh đạo, những ngời có
chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật và nhân viên phục vụ thì có bảng số liệu về
lao động 3 năm 2000, 2001, 2002 nh sau:
Bảng 2b: Bảng phân loại lao động theo chức danh
Đơn vị : Ngời
Chức danh
2000
2001
2002


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
TS
251
967
1218

Lao động quản lý
Công nhân
Tổng cộng

Nữ
102
20
122

TS
289
1021
1310

Nữ
139
30
169

TS
314
1084
1398

Nữ
127
33
160

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động
Trong tổng số CBCNV của Công ty
- năm 2000 lao động quản lý chiếm 20,6%, công nhân chiếm 79,4%
- Năm 2001 lao động quản lý là 22,06%, công nhân là 77,94%
- Năm 2002 lao động quản lý là 22,46%, công nhân là 77,54%
Nh vậy số lợng cán bộ công nhân viên của Công ty tăng lên nhng tỷ
trọng công nhân lại giảm xuống, giảm 1,86%. Lao động quản lý trong Công ty
tăng lên từ 20,6% lên 22,46%, một phần là do số ngời có chuyên môn nghiệp
vụ kỹ thuật đã tăng lên.
Phần trăm lao động nữ trong tổng số lao động.

- Năm 2000 là 10% trong đó cán bộ nữ chiếm 8,37%, công nhân nữ:
1,63%
- Năm 2001 là 12,9% trong đó cán bộ nữ chiếm 10,6%, công nhân nữ:
2,3%
- Năm 2002 là 11,44% trong đó cán bộ nữ chiếm 9,08%, công nhân
nữ: 2,36%.
1.2. Về chất lợng lao động.
Bảng 3: Trình độ lao động năm 2000
Đơn vị: Ngời
Chức danh
Lao động
Quản lý
Công nhân
Tổng cộng

Đại học, cao đẳng
Kỹ
Kinh Chuyên
thuật
tế
môn
khác
74
33
6
80
154

0
33

0
6

Kỹ
thuật
28
205
233

Trung học
Kinh Chuyên
tế
môn
khác
36
11
0
36

0
11

<31
tuổi

Tuổi đời
31-55
tuổi

>55
tuổi

35

267

12

329
364

742
1009

13
25

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động
Năm 2000, Công ty có 193 ngời đã tốt nghiệp các trờng đại học, cao
đẳng, chiếm 13,8. Số ngời đã tốt nghiệp các trờng trung học là 280 ngời chiếm
20,03%. Nh vậy, có thể thấy rằng lực lợng lao động tham gia các trờng đào tạo


Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp
vÒ chuyªn m«n nghiÖp vô kinh tÕ, kü thuËt cßn tËp (33,83%) tæng sè CBCNV
trong C«ng ty).
1.2.1. ChÊt lîng cña ®éi ngò c¸n bé trong C«ng ty.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 4: Chất lợng lao động quản lý năm 2000
Đơn vị: Ngời

Chức danh

Tổng
số

trình độ kỹ thuật
chuyên môn
Quản
Đại Trung
lý
học
học
kinh
tế
49
15
2

Tuổi đời
<31
tuổi

31-45
tuổi

46-55

tuổi

>55
tuổi

48

23

8

Công cán bộ lãnh đạo

79

1. Giám đốc Công ty

1

1

1

1

2. Phó giám đốc Công ty

2

2

1

2

3. Trởng phòng Công ty

9

8

2

6

1

4. Phó phòng Công ty

11

9

8

2

1

2. Chuyên viên, kỹ s

59

58

7

49

3

3. Cán sự, kỹ thuật viên

52

52

3

47

2

Công cán bộ đơn thuần

118

2

8

25

83

10

1. Nhân viên CMNVKT

36

2

8

14

15

7

2. Nhân viên phục vụ

82

11

68

3

Tổng số

313

35

227

40

113

75

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động
Qua bảng trên, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học, trung học và trình độ
khác nh sau:

10


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Bảng 5: Trình độ đào tạo của lao động quản lý năm 2002
Tổng
Đại học
Trung học
Trình độ khác
Số ng- Tỉ lệ
Số

Tỉ lệ Số ng- Tỉ lệ
Chức danh
số
ời
%
ngời
%
ời
%
1. Cán bộ lãnh đạo
79
49
62
15
18,9
15
19
2. Cán bộ chỉ đạo
115
62
53,9
52
45,2
1
0,87
3. Cán bộ đơn thuần
118
2
1,69
8

6,78
108
91,5
Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động
(Trình độ khác: Dới trình độ trung học).
Nh vậy, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo của Công ty đã qua đại học là cao nhất,
cán bộ đơn thuần (nhân viên phục vụ, n chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật) có tỷ
lệ đại học, trung học là thấp nhất (1,69% trong tổng số cán bộ đơn thuần). Số
cán bộ đơn thuần có trình độ dới trung học có tỷ lệ cao nhất (91,53%). Công
ty có đội ngũ cán bộ chỉ đạo (các chuyên viên, kỹ s, cán sự, kỹ thuật viên) có
trình độ đồng đều, tơng đối cao so với hai dạng cán bộ trên. Tóm lại, công tác
đào tạo, bồi dỡng phát triển cán bộ quản lý là rất cần thiết, cần đợc đầu t quan
tâm thích đáng. Quản lý ngày nay đã trở thành một nghề chuyên nghiệp.
Trong công tác hàng ngày ngời cán bộ quản lý phải thực hiện hàng loại các
nghiệp vụ nh chỉ huy xây dựng kế hoạch, cải thiện cơ cấu vận hành hệ thống
quản lý, tổ chức cho ngời lao động dới quyền sử dụng có hiệu quả mọi nguồn
lực để đạt kế hoạch sản xuất, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới để nâng cao
năng suất chất lợng công việc. Do đó, cán bộ quản lý phải không ngừng học
tập, nâng cao kiến thức. Đặc biệt trong thời kỳ kinh tế mở cửa, hội nhập với
các nớc trên thế giới, ngời cán bộ quản lý phải có tri thức, kiến thức tơng đối
đầy đủ về các kỹ năng lao động quản lý cũng nh kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng
quan hệ con ngời và kỹ năng nhận thức.
Về cơ cấu tuổi của đội ngũ lao động quản lý đợc thể hiện qua bảng sau:
Lao động quản lý có độ tuổi từ 31-45 tuổi có số lợng đông nhất chiếm
72,52% số lao động quản lý. Trong độ tuổi này, ngời lao động có nhiều kinh
nghiệm, sức khỏe để cống hiến tài năng, trí tuệ cho Công ty.
2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công
ty VTQĐ.
2.1. Quy chế đào tạo của Công ty VTQĐ.
Để mọi hoạt động trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của Công ty đợc thống nhất và đạt chất lợng cao, Công ty đã ban hành "Quy


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
chế hoạt động đào tạo - Công ty VTQĐ.
Quy chế đào tạo của Công ty bao gồm những nội dung chính sau
A- Công tác bồi dỡng nâng bậc.
1. Bồi dỡng thờng xuyên và bồi dỡng nâng bậc.
- Thờng xuyên học tập nhằm không ngừng nâng cao trình độ chuyên
môn kỹ thuật để đáng ứng yêu cầu sản xuất. Đây còn là quyền lợi và nghĩa vụ
của mọi ngời lao động thuộc Công ty VTQĐ.
- Đơn vị trởng các đơn vị là ngời chịu trách nhiệm chính về chất lợng
công tác bồi huấn thờng xuyên, bồi huấn nâng bậc và trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của CBCNV thuộc đơn vị mình trớc giám đốc.
- Cơ sở để triển khai công tác bồi huấn thờng xuyên, bồi huấn nâng bộc
hàng năm là: nhiệm vụ và kế hoạch sản xuất công ty giao, tiêu chuẩn cấp bậc
tợ và bộ giáo trình bồi huấn nâng bậc của Công ty ban hành.
2. Thi nâng bậc lơng hàng năm.
- Mỗi năm Công ty tổ chức nâng bậc lơng cho công nhân kỹ thuật một
lần vào quý IV của năm kế hoạch.
2.1. Đối tợng và phạm vi áp dụng.
- Công nhân kỹ thuật thuộc lực lợng sản xuất chính chuyển sang giao
kết theo hợp đồng không xác định thời hạn theo quy định tại nghị định 198/CP
ngày 31/12/1994 của Chính phủ.
- Những ngời giao kết hợp đồng lao động theo các loại sau (theo quy
định tại điều 27 của Bộ luật lao động ).
+ Hợp đồng lao động không xác định thời hạn.
+ Hợp đồng xác định thời hạn từ 1-3 năm.
2.2. Nguyên tắc nâng bậc lơng.
- Số ngời thi nâng bậc lơng hàng năm trong Công ty phụ thuộc vào yêu

cầu công việc và thâm niên giữ bậc thực đang hởng của ngời lao động.
- Việc nâng bậc lơng căn cứ vào kết quả thi lý thuyết, thi tay nghề của
ngời lao động dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật quy định của từng loại
nghề, bậc thợ và mức lơng nh các văn bản quy định của nhà nớc và các văn
bản hớng dẫn của Công ty.
2.3. Điều kiện và tiêu chuẩn đợc xét vào diện thi nâng bậc.
2.3.1. Điều kiện.
- Tính đến tháng 1 của năm duyệt danh sách phải có thâm niên giữ bậc
(đang hởng) nh sau:
+ Đối với công nhân đợc xếp vào thang lơng 7 bậc: mỗi bậc 1 năm. Ví