Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

NGUYỄN ÁNH DUY
NGUYỄN ÁNH DUY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG
ĐẾN NĂM 2015 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG
ĐẾN NĂM 2015 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102

Mã số ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ PHAN NGỌC TRUNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2013
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2013


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 16 tháng 12 năm 2012
Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Phan Ngọc Trung.
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Ánh Duy . Giới tính: Nam.
Ngày, tháng, năm sinh: 11 – 08 – 1983 . Nơi sinh: Cần Thơ.
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh . MSHV: 1184011039.

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 01 tháng 02 năm 2013.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. PGS. TS. Phước Minh Hiệp – Chủ tịch Hội đồng.
2. TS. Đinh Công Tiến – Phản biện 1
3. TS. Nguyễn Quyết Chiến – Phản biện 2
4. TS. Trần Anh Dũng – Ủy viên

5. TS. Hồ Thủy Tiên – Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

I- TÊN ĐỀ TÀI:
Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long
đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
-

Thu thập tài liệu về hoạt động nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Kiên Long.

-

Gặp gỡ và thu thập dữ liệu tại ngân hàng: ACB, DongA, SHB và một số
ngân hàng khác. Phân tích, đánh giá và chọn lọc thông tin.

-

Thu thật, điều tra về mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên ngân hàng TMCP
Kiên Long.

-

Nhận kết quả, tổng hợp và xỷ lý kết quả trên SPSS.

-

Phân tích, đánh giá kết quả điều tra.

-

Tìm ra những điểm chưa được trong công tác nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long.

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 21 - 06 - 2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 16 - 12 - 2012.
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Phan Ngọc Trung.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được sự

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, Phòng

công trình nào khác.

Quản lý Sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh cùng quý thầy cô trường Đại học

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Kỹ Thuật Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Trước hết, tôi xin chân thành cảm
ơn đến Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, Phòng Quản lý Sau đại học, Khoa Quản trị
kinh doanh, quý thầy cô trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành phố Hồ Chí
Minh, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo tôi trong suốt thời gian học tập
tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Phan Ngọc Trung đã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết trực tiếp hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận

Nguyễn Ánh Duy

văn tốt nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo, Phòng Nhân sự cùng toàn
thể cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Kiên Long đã nhiệt tình hỗ trợ và tạo rất
nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quý anh, chị và Ban Lãnh đạo ngân hàng
ACB, SHB, Đông Á… đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết
luận văn.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã động

viên, khuyến khích tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Xin chân thành cảm ơn!
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 12 năm 2012
Tác giả

Nguyễn Ánh Duy


iii

iv

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

Đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân

The study “Solutions to develop the quality of human resource of Kien Long

hàng TMCP Kiên Long đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020” tiến hành

Bank until 2015 and the vision until 2020” will study deeply about the quality

nghiên cứu sâu về chất lượng nguồn nhân lực trong hệ thống ngân hàng TMCP

of KienLong Bank human resource in Vietnam. With the purpose to find out

Kiên Long tại Việt Nam với mục đích tìm ra giải pháp thực tiễn nâng cao chất

practical solutions to increase the quality of Kien Long Bank HR, this research

lượng nguồn nhân lực cho ngân hàng TMCP Kiên Long và làm nội dung tham khảo

would be a useful material for other commercial joint stock banks in Vietnam and

rất hữu ích cho các ngân hàng TMCP tại Việt Nam trong việc nâng cao chất lượng

for banking sector in general regarding to improving quality of HR.

nguồn nhân lực, cũng như nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành ngân
hàng nói chung.

The research systematizes theories about quality of HR in order to identify
the requirement of increasing HR quality, increase the competition, analyze and

Nghiên cứu đã hệ thống hóa các lý thuyết về chất lượng nguồn nhân lực để

evaluate the matters as well as the potentiality about HR of Kien Long Bank system

xác định nhu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao khả năng cạnh

in Vietnam, especially in HCMC. From the above study, the research shall suggest

tranh, phân tích đánh giá thực trạng cũng như tiềm năng về nhân lực của hệ thống

some core solutions to increase the banking HR quality in future.

ngân hàng TMCP Kiên Long tại Việt Nam, đặc biệt tại khu vực Tp.Hồ Chí Minh, từ

Based on the studied datum and process – analyst on SPSS software, the

đó đưa ra các giải pháp then chốt góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của

research prevailselements affecting the HR quality, the activities to develop the HR

ngân hàng trong tương lai.

of Kien Long Bank. The research also points out the pros and cons of the HR… in

Dựa trên các tài liệu nghiên cứu và việc xử lý - phân tích dữ liệu trên phần

order to have sufficient methods to increase the HR quality. The result would assist

mềm SPSS, nghiên cứu đã chỉ ra rõ các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn

the future development of Kien Long bank in Vietnam until 2015 and vision until

nhân lực, đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Kiên Long

2020.

tại Việt Nam, chỉ ra những điểm được và chưa được…để có biện pháp hiệu quả

The research only studies, surveys on some representatives of Kien Long

giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ cho định hướng phát triển lâu

bank in Vietnam, focusing on HCMC. Therefore, the research accuracy would be

dài của ngân hàng TMCP Kiên Long tại Việt Nam đến năm 2015 và định hướng

increased if the study can be performed in all banking officers of Kien Long

năm 2020.

banking system.

Vì là đề tài chỉ nghiên cứu, khảo sát trên một số lượng đại diện cán bộ nhân
viên của hệ thống ngân hàng TMCP Kiên Long tại Việt Nam, tập trung chủ yếu tại
khu vực Tp.Hồ Chí Minh, cho nên mức độ phổ quát của nghiên cứu sẽ cao hơn nếu
phạm vi nghiên cứu được tiến hành thực hiện cho tất cả các cán bộ nhân viên của
ngân hàng.


v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN ......................................................................................... iii
MỤC LỤC .............................................................. Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT......................................................................... xi
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... xii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ............................. xiii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
1. Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu ...................................................................... 1

2. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................ 2
3. Mục đích của đề tài nghiên cứu ......................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 2
5. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................... 3
6. Những đóng góp của luận văn ........................................................................... 4
7. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan ............................................ 4
8. Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGỒN NHÂN LỰC VÀ CHẤT
LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC .............................................................................. 6
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực ........................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................ 6
1.1.2. Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực của Đảng và Nhà nước .............. 8
1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực ..................................................................... 10
1.2. Khái quát về chất lượng nguồn nhân lực ....................................................... 11

vi

1.2.2.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá số lượng nguồn nhân lực......................... 12
1.2.2.2. Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực ..................... 12
1.2.3. Các nhân tố vĩ mô tác động đến chất lượng nguồn nhân lực.................... 14
1.2.3.1. Yếu tố vật chất và kinh tế.............................................................. 14
1.2.3.2. Yếu tố khoa học công nghệ và thông tin ....................................... 14
1.2.3.3. Yếu tố chính trị ............................................................................. 15
1.2.3.4. Môi trường văn hóa xã hội ........................................................... 15
1.2.3.5. Môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh.......................................... 16
1.2.3.6. Môi trường pháp lý ...................................................................... 16
1.2.3.7. Thị trường lao động ..................................................................... 17
1.2.4. Các nhân tố vi mô tác động đến chất lượng nguồn nhân lực.................... 17
1.2.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của tổ chức ................................................. 17
1.2.4.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................. 18

1.2.4.3. Chính sách và chiến lược của tổ chức .......................................... 18
1.2.4.4. Công tác thu hút, tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực ................ 19
1.2.4.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................ 19
1.2.4.6. Công tác thực hiện các chính sách duy trì nguồn nhân lực ........... 20
1.2.4.7. Đánh giá thực hiện công việc ....................................................... 22
1.2.4.8. Bầu không khí văn hóa của tổ chức .............................................. 23
1.3. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng NNL ngân hàng ở một số nước trên thế
giới ...................................................................................................................... 24
1.3.1. Tại Mỹ - Bank of New York Mellon ....................................................... 24
1.3.2. Tại Hàn Quốc - Ngân hàng Kookmin ...................................................... 24
1.3.3. Tại New Zealand – Ngân hàng Kiwibank ............................................... 25

1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực..................................................... 11

1.4. Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số ngân hàng
TMCP tại Tp. Hồ Chí Minh ................................................................................... 26

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực...................................................... 12

1.4.1. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) .......................................................... 26


vii

viii

1.4.2. Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank) ............................................. 28

2.5.1. Số lượng nhân sự ngân hàng TMCP Kiên Long ...................................... 59

1.4.3. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) .......................................... 30

2.5.2. Chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long ....................... 60

1.5. Bài học kinh nghiệm nâng cao CLNNL cho ngân hàng TMCP Kiên Long nói

2.5.2.1. Tình trạng sức khỏe...................................................................... 60

riêng và các ngân hàng TMCP tại Việt Nam nói chung.......................................... 30

2.5.2.2. Trình độ chuyên môn .................................................................... 61

1.6. Kết luận chương 1 ......................................................................................... 32

2.5.2.3. Trình độ kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ của CBNV .................... 63

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP KIÊN LONG ................................................................................. 33

2.5.2.4. Năng suất lao động ...................................................................... 64

2.1. Thực trạng về nguồn nhân lực tại Việt Nam .................................................. 33

2.5.3. Các nhân tố vĩ mô tác động đến chất lượng nguồn nhân lực NHTMCP
Kiên Long ......................................................................................................... 67

2.1.1. Nguồn nhân lực có quy mô lớn, tăng nhanh hàng năm ............................ 33

2.5.3.1. Nhân tố vật chất và kinh tế ........................................................... 67

2.1.2. Nguồn nhân lực trẻ, tỷ lệ nam - nữ khá cân bằng .................................... 34

2.5.3.2. Nhân tố khoa học công nghệ và thông tin ..................................... 68

2.1.3. Cơ cấu NNL phân bổ chưa hợp lý giữa các vùng, miền, giữa các ngành
kinh tế và các thành phần kinh tế ....................................................................... 35

2.5.3.3. Nhân tố chính trị (Chính quyền và các Đoàn thể) ......................... 68

2.1.4. Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của kinh tế thị trường ........ 36
2.1.5. Nguồn nhân lực có tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị cao và thời gian
lao động ở khu vực nông thôn không thấp ......................................................... 38
2.2. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành của ngân hàng
TMCP Kiên Long .................................................................................................. 39
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển ngân hàng TMCP Kiên Long ............. 39
2.2.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Kiên Long ................................... 42
2.2.3. Công tác quản trị điều hành của ngân hàng TMCP Kiên Long ................ 44
2.3. Tình hình hoạt động của một số ngân hàng TMCP Việt Nam tại Tp. Hồ Chí
Minh...................................................................................................................... 44
2.3.1. Hoạt động kinh doanh ............................................................................. 44
2.3.2. Hoạt động nguồn nhân lực của các ngân hàng TMCP tại Tp.HCM ......... 49
2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Kiên Long ............... 54

2.5.3.4. Môi trường ngành ngân hàng ....................................................... 69
2.5.3.5. Môi trường pháp lý ...................................................................... 69
2.5.3.6. Thị trường lao động ..................................................................... 70
2.5.4. Các nhân tố vi mô tác động đến chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng
TMCP Kiên Long.............................................................................................. 71
2.5.4.1. Sứ mệnh, mục tiêu của ngân hàng TMCP Kiên Long .................... 71
2.5.4.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Kiên Long ......................... 72

2.5.4.3. Các chính sách thu hút, tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực ngân
hàng TMCP Kiên Long ............................................................................. 73
2.5.4.4. Quản lý và sử dụng NNL ngân hàng TMCP Kiên Long ................ 74
2.5.4.5. Đào tạo và phát triển NNL ngân hàng TMCP Kiên Long ............. 75
2.5.4.6. Duy trì NNL chất lượng cao trong NHTMCP Kiên Long .............. 78
2.5.4.7. Đánh giá hiệu quả công việc trong ngân hàng Kiên Long ............ 79

2.4.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Kiên Long ......... 54

2.5.4.8. Văn hóa của ngân hàng TMCP Kiên Long ................................... 82

2.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Kiên Long ............ 55

2.5.5. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của NHTMCP Kiên
Long qua khảo sát thực tế .................................................................................. 82

2.5. Thực trạng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long ............................. 59


ix

x

2.5.5.1. Khối lượng và chất lượng công việc ............................................. 82

3.2.2.3. Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ...................... 105

2.5.5.2. Phương pháp làm việc.................................................................. 83

3.3. Những giải pháp góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng

TMCP Kiên Long ................................................................................................ 108

2.5.5.3. Thích ứng với tổ chức, nỗ lực, chuyên cần, chủ động, vượt khó .... 83
2.5.5.4. Thông tin, báo cáo ....................................................................... 83

3.3.1. Củng cố và kiện toàn bộ máy ngân hàng TMCP Kiên Long .................. 109

2.5.5.5. Đoàn kết, tương trợ, tham gia các hoạt động phong trào ............. 83

3.3.2. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và sử dụng NNL tại ngân hàng ........ 111

2.5.5.6. Học tập và phát triển.................................................................... 84

3.3.3. Đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại ............................................. 114

2.5.5.7. Tuân thủ nội quy, quy chế, quy định của cơ quan ......................... 84

3.3.4. Cải thiện môi trường làm việc............................................................... 116

2.5.5.8. Tuân thủ quy định của Nhà nước, ngành và địa phương: ............. 84

3.3.5. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng và phúc lợi ................................. 118

2.6. Kết quả khảo sát, điều tra về chất lượng nguồn nhân lực và hoạt động quản trị
nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long thông qua mức hài lòng của CBNV

3.4. Kiến nghị .................................................................................................... 119
3.5. Kết luận chương 3 ....................................................................................... 122

trong các hoạt động của ngân hàng ........................................................................ 85

KẾT LUẬN ......................................................................................................... 123

2.7. Đánh giá nhận xét CLNNL tại ngân hàng TMCP Kiên Long ........................ 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 125

2.7.1. Tình trạng sức khỏe ................................................................................ 96
2.7.2. Trình độ học vấn ..................................................................................... 96
2.7.3. Trình độ kỹ thuật chuyên môn ................................................................ 97
2.7.4. Năng suất lao động ................................................................................. 97
2.8. Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng ........................ 97
2.9. Kết luận chương 2 ....................................................................................... 100
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG ĐẾN NĂM 2015 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM
2020 .................................................................................................................... 101
3.1. Quan điểm về nâng cao chất lượng NNL ngân hàng TMCP Kiên Long....... 101
3.2. Mục tiêu và định hướng phát triển nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên
Long đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 ................................................... 102
3.2.1. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực....................................................... 102
3.2.2. Định hướng phát triển ngân hàng TMCP Kiên Long ............................. 103
3.2.2.1. Định hướng phát triển chung ..................................................... 103
3.2.2.2. Định hướng phát triển quy mô nhân sự ...................................... 104


xi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBNV: Cán bộ nhân viên
CN&PGD: Chi nhánh và Phòng giao dịch

CLNNL: Chất lượng nguồn nhân lực
GDP: Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội
HDI: Human Development Index
KLB: KienLong Bank – Ngân hàng Kiên Long
NNL: Nguồn nhân lực
NHTMCP: Ngân hàng Thương mại cổ phần
LLTT: Lợi nhuận trước thuế
ROEtt: Return On Equity - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu bình
quân
ROAtt: Return On Asset - Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản bình quân
TMCP: Thương mại cổ phần
TSCĐ: Tài sản cố định
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences - Là một chương trình máy tính
phục vụ công tác thống kê
WTO: World Trade Organization - Tổ chức Thương mại Thế giới

xii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Chi phí đào tạo của Ngân hàng ACB tính đến 31/12/2011 ..................... 28
Bảng 1.2: Số lượng nhân sự ngân hàng TMCP Đông Á tính đến 31/12/2011 ......... 29
Bảng 2.1: Dân số và lượng lao động qua các năm gần đây tại Việt Nam ................ 33
Bảng 2.2: Số dân dự báo qua các năm ................................................................... 34
Bảng 2.3: Số lượng nguồn nhân lực nam - nữ những năm gần đây ........................ 34
Bảng 2.4: Tổng hợp CN, PGD, Tỉnh/Thành và số CBNV ngân hàng Kiên Long ... 40
Bảng 2.5: Phân nhóm Ngân hàng Thương mại....................................................... 44
Bảng 2.6: Thị phần các NHTMCP Việt Nam qua các năm .................................... 45
Bảng 2.7: Dư nợ tín dụng của NHTMCP đối với nền kinh tế (tỷ đồng).................. 46
Bảng 2.8: Thay đổi vốn điều lệ, tổng tài sản, TSCĐ của các Nhóm NHTMCP ...... 46
Bảng 2.9: Tăng trưởng dư nợ và tiền gửi của các NHTMCP .................................. 47

Bảng 2.10: Mức độ hoàn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính của ACB ........... 48
Bảng 2.11: Khả năng sinh lời của ngân hàng ACB (%).......................................... 48
Bảng 2.12: Số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây ..... 49
Bảng 2.13: Số liệu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những năm gần đây ..... 49
Bảng 2.14: Thống kê nhân sự 10 ngân hàng lớn tại Tp.HCM................................. 50
Bảng 2.15: Các chỉ tiêu hoạt động tài chính từ năm 2007 – 2011 ........................... 55
Bảng 2.16: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu tính đến 31/12/2011 ..................... 56
Bảng 2.17: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu chủ yếu tính đến 31/12/2011 ..................... 58
Bảng 2.18: Số lượng cán bộ nhân viên NHTMCP Kiên Long ................................ 59
Bảng 2.19: Độ tuổi cán bộ nhân viên NHTMCP Kiên Long .................................. 60
Bảng 2.20: Tình hình sức khỏe CBNV ngân hàng Kiên Long ................................ 60
Bảng 2.21: Trình độ học vấn cán bộ nhân viên NHTMCP Kiên Long ................... 61
Bảng 2.22: Cơ cấu trình độ kỹ thuật chuyên môn NHTMCP Kiên Long ................ 63
Bảng 2.23: Lợi nhuận trước thuế trung bình 1 CBNV ngân hàng Kiên Long ......... 65
Bảng 2.24: Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào NHTMCP Kiên Long ........................... 73
Bảng 2.25: Số lượng các khóa đào tạo trong NHTMCP Kiên Long ....................... 77
Bảng 2.26: Tiêu chí đánh giá khối lượng và chất lượng công việc tại Kiên Long ... 82
Bảng 2.27: Tiêu chí đánh giá phương pháp làm việc tại ngân hàng Kiên Long ...... 83
Bảng 2.28: Tiêu chí đánh giá khả năng thích ứng với tổ chức, nỗ lực, chuyên cần,
chủ động, vượt khó. ............................................................................................... 83
Bảng 2.29: Tiêu chí đánh giá khả năng thông tin, báo cáo ..................................... 83
Bảng 2.30: Tiêu chí đánh giá sự đoàn kết, trương trợ và tham gia các phong trào .. 84
Bảng 2.31: Tiêu chí đánh giá khả năng học tập và phát triển ................................. 84
Bảng 2.32: Tiêu chí đánh giá việc tuân thủ nội quy, quy chế, quy định .................. 84
Bảng 2.33: Tiêu chí đánh giá tuân thủ quy định của Nhà nước .............................. 84
Bảng 3.1: Số lượng Chi nhánh, PGD và Nhân sự dự kiến 2012 - 2020 ................ 104
Bảng 3.2: Cơ cấu trình độ học vấn CBNV của KLB 2012 - 2020 ........................ 106


xiii

1

MỞ ĐẦU

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
1.

Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Sơ đồ 1.1: Hệ thống các quan điểm về NNL ............................................................ 8

Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế của đất nước khi trở thành thành viên

Sơ đồ 2.1: Dân số và lực lượng lao động tại Việt Nam 2008 - 2011 ....................... 33

chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các ngân hàng thương mại

Sơ đồ 2.2 Chỉ số nhu cầu nhân lực theo trình độ chuyên môn năm 2011 ................ 37
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tổ chức NHTMCP Kiên Long ..................................................... 43
Biểu đồ 2.4: Nhân sự của 10 ngân hàng lớn tại Tp.HCM ....................................... 50

Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường
trong nước mà còn từ bên ngoài. Ngân hàng thương mại cổ phần Kiên Long cũng
không là trường hợp ngoại lệ.
Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về khách hàng truyền thống, kinh

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ hoạt động tài chính từ năm 2007 – 2011 ............................... 55

nghiệm thị trường…ngân hàng TMCP Kiên Long đã bộc lộ ngày càng rõ các điểm

Biểu đồ 2.6: Các chỉ tiêu chủ yếu trong hoạt động kinh doanh ............................... 57

yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ.

Biểu đồ 2.7: Trình độ học vấn cán bộ nhân viên NHTMCP Kiên Long ................. 62
Biểu đồ 2.8: Trình độ học vấn cán bộ nhân viên NH Kiên Long năm 2011 ............ 62

Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ
chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt động nào
của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu chất lượng nguồn nhân lực. Chất lượng

Biểu đồ 2.9: Cơ cấu trình độ kỹ thuật chuyên môn NH Kiên Long 2011................ 64

nguồn nhân lực là một trong những nguyên nhân tác động đến sự thành công hay

Sơ đồ 2.10: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược ngân hàng ........................ 72

thất bại của tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một

Biểu đồ 2.11: Số lượng hồ sơ ứng tuyển vào NHTMCP Kiên Long ....................... 73

cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt

Sơ đồ 2.12: Quy trình tuyển dụng ở NHTMCP Kiên Long .................................... 74

ra là làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu
phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các

Sơ đồ 2.13: Quy trình bình xét, xếp loại nhân viên NHTMCP Kiên Long.............. 79

ngân hàng TMCP Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế

Biểu đồ 2.14: Kết quả bình xét, xếp loại nhân sự trong những năm gần đây .......... 81

như hiện nay.

Sơ đồ 3.1: Số lượng Chi nhánh, PGD ngân hàng Kiên Long ................................ 104

Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả”

Sơ đồ 3.2: Số lượng nhân sự dự kiến 2012 - 2020 ................................................ 105

tiến tới xây dựng ngân hàng TMCP Kiên Long trở thành ngân hàng đa năng, hiện
đại, vững mạnh, đủ sức cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới, ngân
hàng TMCP Kiên Long thường xuyên coi trọng công tác nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều
mặt: công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo và phát triển đội ngũ
cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh
doanh từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và


2

3

hội nhập, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại

-

cần phải giải quyết. Với lý do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Giải pháp nâng

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập và
sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội ngân hàng Việt Nam,

cao chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2015 và

của tổng cục thông kê, của ngân hàng Nhà nước, nguồn thông tin nội bộ

tầm nhìn đến năm 2020” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn

từ các báo cáo của ngân hàng TMCP Kiên Long, của các ngân hàng, các

đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.

tổ chức tín dụng khác trong ngành, số liệu được tập hợp từ năm 2000 đến

2.

quý 3 năm 2012.

Đối tượng nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu trong luận văn này là “Những giải pháp nâng cao chất

Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực

lượng nguồn nhân lực” nhằm xây dựng ngân hàng TMCP Kiên Long, nâng cao chất

tế của ngân hàng TMCP Kiên Long, của các ngân hàng TMCP tại Việt

lượng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long, nâng cao hiệu quả sử dụng

Nam, đặc biệt là các ngân hàng trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh.

nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh, giúp ngân hàng TMCP Kiên Long

-

nâng cao khả năng cạnh tranh, tồn tại và phát triển. Qua đó, góp phần tăng thu nhập

Phương pháp thống kê, phân tích đơn giản và sử dụng lý luận triết học
duy vật biện chứng, duy vật lịch sử nhằm xây dựng bảng khảo sát, phân

quốc dân cho nền kinh tế Việt Nam, tích lũy vốn để phục vụ cho sự nghiệp công

tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trên toàn hệ

nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

thống ngân hàng TMCP Kiên Long tại Việt Nam.

3.

Mục đích của đề tài nghiên cứu

-

Phương pháp điều tra - khảo sát: Tham gia phỏng vấn, điều tra, khảo sát

thực tế với hầu hết cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống ngân hàng TMCP

Làm rõ những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao

Kiên Long tại Việt Nam.

hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2015
và tầm nhìn đến năm 2020. Qua đó, các ngân hàng TMCP trong ngành ngân hàng,

Luận văn này sử dụng phương pháp điều tra – khảo sát ý kiến của cán bộ

các cơ quan chủ quản…có thể tham khảo trong quá trình hoạt động và phát triển.

nhân viên ngân hàng TMCP Kiên Long bởi vì trong quá trình khảo sát, tìm hiểu,

4.

điều tra và thu thập số liệu thực tế không thể thực hiện được trên tất cả các ngân

Phương pháp nghiên cứu

hàng khác vì điều kiện thời gian không đủ và do đặc điểm của các ngân hàng hiện
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị nguồn
nhân lực, tài liệu dự báo, báo cáo của ngành ngân hàng, các bản cáo bạch, báo cáo
của phòng nhân sự, của ngân hàng TMCP KiênLong và một số ngân hàng TMCP
tại Việt nam mà tác giả thu thập được qua quá trình khảo sát thực tế, tham khảo
Internet, số liệu lưu trữ của cơ quan thống kê và các ngân hàng cùng nguồn dự báo
của chuyên gia. Để có thông tin làm nền tảng nhằm đề xuất những giải pháp, nghiên
cứu sử dụng những phương pháp cơ bản sau:

nay không muốn công bố các số liệu thực ra bên ngoài, một số ngân hàng có cung
cấp nhưng là những số liệu không đáng tin cậy. Chính vì lý do đó mà tác giả sử
dụng phương pháp điều tra – khảo sát tại ngân hàng TMCP Kiên Long.
5.

Phạm vi nghiên cứu
Trong ngành ngân hàng có rất nhiều lĩnh vực hoạt động chuyên môn khác

nhau như: hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các hoạt động nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực, hoạt động cho vay và huy động vốn, quản trị rủi ro, hoạt động
marketing,… Đề tài này chọn nghiên cứu một hoạt động nhỏ trong số các hoạt động


4

5

đó là hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng hiện

công trình nghiên cứu riêng về quản trị nguồn nhân lực, về đào tạo và phát triển

nay. Trong đó tập trung chủ yếu vào hệ thống ngân hàng TMCP Kiên Long mang

nguồn nhân lực.

tính đại diện cho các ngân hàng TMCP tại Việt Nam.

8.

Trong nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các tài liệu, số liệu qua tổng cục thống

kê, hiệp hội ngân hàng, ngân hàng Nhà nước, các bản cáo bạch của các ngân hàng,
thông tin từ các tạp chí, các đề tài nghiên cứu, các sách tham khảo đã được phát
hành.

Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các từ

viết tắt và phụ lục. Luận văn gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Những vấn đề chung về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn
nhân lực.

Các số liệu đã được thu thập qua quá trình khảo sát thực tế tại các chi nhánh,
phòng giao dịch trên toàn quốc trong hệ thống ngân hàng Kiên Long, đặc biệt là ở
khu vực Tp.Hồ Chí Minh. Số liệu nghiên cứu trong phạm vi từ 4 đến 10 năm trở lại
đây đến quý 3 năm 2012.
6.

Những đóng góp của luận văn
-

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận có liên quan đến chất lượng nguồn
nhân lực.

-

-

-

Long.

Chương 3: Giải pháp góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngân
hàng TMCP Kiên Long đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
Mặc dù đã cố gằng nỗ lực hết sức để nghiên cứu thực hiện đề tài này, do đây
là một đề tài mới, số liệu cần phải thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng quan
trọng hơn cả là các số liệu không được công bố công khai do đặc tính “bảo mật” của

Phân tích đánh giá một cách toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến chất

các ngân hàng TMCP tại Việt Nam cũng như tính nhạy cảm của thị trường tài chính

lượng nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Kiên Long.

hiện nay nên chắc chắn rằng luận văn còn rất nhiều khiếm khuyết, kính mong Qúy

Xây dựng một số quan điểm làm cơ sở cho việc nâng cao chất lượng

Thầy hướng dẫn, Quý Thầy Cô trong Hội đồng chấm luận văn chân thành góp ý để

nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Kiên Long.

luận văn này được hoàn thiện hơn và luận án có thể giúp ngân hàng TMCP Kiên

Luận văn đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Long nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ nay đến năm 2020 khi thực hiện các

trong hệ thống ngân hàng TMCP Kiên Long nhằm đáp ứng với yêu cầu

giải pháp mà luận án đề xuất, đồng thời đề tài nghiên cứu này cũng mang lại lợi ích

cạnh tranh, xu hướng phát triển và toàn cầu hóa của thị trường tài chính

cho các ngân hàng TMCP tại Việt Nam.

ngân hàng hiện nay.
7.

Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kiên

Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
Theo tìm hiểu sơ bộ của tác giả, hiện nay chưa có công trình nào nghiên cứu

một cách tổng thể và toàn diện về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng TMCP tại
Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Kiên Long nói riêng. Mới chỉ có một số


6

7

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGỒN NHÂN LỰC VÀ CHẤT

bao nhiêu nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng

LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

NNL. Sự phát triển về số lượng NNL dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ:
nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những yếu tố bên

1.1.

Khái quát về nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân.
Chất lượng nhân lực: chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của

bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ, …

thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con

của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố qua

người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên

trọng trong việc xem xét, đánh giá chất lượng nhân lực.

(personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành,
phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những
năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực (hurman resourses
management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để
người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng vốn có của
họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự
xuất hiện thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự
thắng thế của phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.

Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh

giá NNL. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu
trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi, v.v… Cơ cấu NNL của một quốc gia nói chung
được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ lệ nhất
định nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh tế tư
nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1, cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật,
3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư. Đối với nước ta, cơ cấu này có phần ngược lại tức là số
người có trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật. Hay cơ cấu

Có khá nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực chẳng hạn như:

nhân lực về giới tính trong khu vực công của nước ta cũng đã có những biểu hiện

Nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy

của sự mất cân đối (lãnh đạo Nam là 78%, lãnh đạo Nữ là 22%).

mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá
trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu
vực, thế giới. Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực
với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát
triển của tổ chức.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về NNL
là:

Chúng ta thấy tuy có nhiều định nghĩa về NNL nhưng tất cả đều có chung
quan điểm như sau:
NNL là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kinh nghiệm,
kỹ năng, hành vi và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
NNL là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát

triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của
mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.
Ngoài ra, khi nói đến NNL chúng ta liên hệ đến một số quan điểm về NNL:

Số lượng nhân lực: nói đến NNL của bất kỳ một tổ chức, một địa phương
hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm

có 3 quan điểm được mô tả tổng quát theo sơ đồ sau:


8

9

Con người là nguồn lực,
cốt lõi của tổ chức:

Quan hệ con người:
Quản trị theo khoa
học:
Đúng
người,
đúng việc.
Thành tích là
thước đo giá trị đóng góp
của nhân viên.
Chuyên môn hóa
để tăng năng suất.
1910

- Quan tâm đến con
người, tạo môi trường
cho tiếp xúc, giao lưu.
- Phát triển các tổ chức
phi chính thức.
- Chú trọng hợp tác lao
động.

- Nhân lực là nguồn lực
cạnh tranh bền vững.
- Tin tưởng vào tiềm năng
của con người.
- Phi tập trung hóa quyền
lực và dân chủ hóa chiến
lược.

yếu, mũi nhọn. Chú trọng phát hiện, bồi dưỡng, phát huy nhân tài; đào tạo nhân lực
cho phát triển kinh tế tri thức.
Phát triển giáo dục phải thực sự là quốc sách hàng đầu. Tập trung nâng cao
chất lượng giáo dục, đào tạo, coi trọng giáo dục đạo đức, lối sống, năng lực sáng
tạo, kỹ năng thực hành, khả năng lập nghiệp. Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo
dục Việt Nam theo hướng chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá và hội nhập quốc tế,
trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ
quản lý là khâu then chốt. Đổi mới cơ chế tài chính; thực hiện kiểm định chất lượng
giáo dục, đào tạo ở tất cả các bậc học. Xây dựng môi trường giáo dục lành mạnh,

1930

Hiện nay

(thời gian)

(Nguồn: Theo tài liệu quản trị NNL và thách thức của sự thay đổi, 2012)
Sơ đồ 1.1: Hệ thống các quan điểm về NNL
1.1.2. Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực của Đảng và Nhà nước
Quan điểm của Đảng và Nhà nước về phát triển NNL trong thời kỳ công
nghiệp hóa, hiện đại hóa:
Nâng cao chất lượng NNL, đổi mới toàn diện và phát triển nhanh giáo dục và
đào tạo .
1

Phát triển và nâng cao chất lượng NNL, nhất là NNL chất lượng cao là một

kết hợp chặt chẽ giữa nhà trường với gia đình và xã hội.
Mở rộng giáo dục mầm non, hoàn thành phổ cập mầm non 5 tuổi. Thực hiện
phổ cập giáo dục tiểu học và trung học cơ sở với chất lượng ngày càng cao. Phát
triển mạnh và nâng cao chất lượng dạy nghề và giáo dục chuyên nghiệp.
Rà soát, hoàn thiện quy hoạch và thực hiện quy hoạch mạng lưới trường đại
học và cao đẳng trong cả nước. Thực hiện đồng bộ các giải pháp để nâng cao chất
lượng giáo dục đại học, bảo đảm cơ chế tự chủ gắn với nâng cao trách nhiệm xã hội
của các cơ sở giáo dục đào tạo. Tập trung đầu tư xây dựng một số trường, khoa,
chuyên ngành mũi nhọn, chất lượng cao.

đột phá chiến lược, là yếu tố quyết định quá trình cơ cấu lại nền kinh tế, chuyển đổi

Đổi mới mạnh mẽ nội dung, chương trình, phương pháp dạy và học ở tất cả

mô hình tăng trưởng và là lợi thế cạnh tranh dài hạn, bảo đảm kinh tế - xã hội phát

các cấp, bậc học. Tích cực chuẩn bị để từ sau năm 2015 thực hiện chương trình giáo

triển nhanh, hiệu quả, bền vững. Đặc biệt coi trọng phát triển đội ngũ cán bộ lãnh

dục phổ thông mới. Mở rộng và nâng cao chất lượng đào tạo ngoại ngữ. Nhà nước

đạo quản lý giỏi, đội ngũ chuyên gia, quản trị doanh nghiệp giỏi, lao động lành nghề

tăng đầu tư, đồng thời đẩy mạnh xã hội hóa, huy động toàn xã hội chăm lo phát

và cán bộ khoa học, công nghệ đầu đàn. Đào tạo NNL đáp ứng yêu cầu đa dạng, đa

triển giáo dục. Phát triển nhanh và nâng cao chất lượng giáo dục ở vùng khó khăn,

tầng của công nghệ và trình độ phát triển của các lĩnh vực, ngành nghề.

vùng núi, vùng đồng bào dân tộc.

Thực hiện liên kết chặt chẽ giữa các doanh nghiệp, cơ sở sử dụng lao động,

Đẩy mạnh phong trào khuyến học, khuyến tài, xây dựng xã hội học tập; mở

cơ sở đào tạo và Nhà nước để phát triển NNL theo nhu cầu xã hội. Thực hiện các

rộng các phương thức đào tạo từ xa và hệ thống các trung tâm học tập cộng đồng.

chương trình, đề án đào tạo nhân lực chất lượng cao đối với các ngành, lĩnh vực chủ

Thực hiện tốt bình đẳng về cơ hội học tập và các chính sách xã hội trong giáo dục.

1

Theo nghị quyết số 10/NQ-CP của Chính Phủ, ngày 24 tháng 4 năm 2012


10

11

Trên đây con người được xem xét là phương tiện, là động lực cơ bản và bền

1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực
Trong nền kinh tế hiện đại, có thể nói NNL là một trong bốn yếu tố quan

vững của sự tăng trưởng kinh tế. Kinh tế tăng trưởng mang lại sự giàu có về vật

trọng không thể thiếu của mọi quá trình sản xuất kinh doanh (vốn, tài nguyên, nhân

chất, suy cho cùng, không ngoài mục đích đáp ứng tốt hơn các nhu cầu sống của

lực và công nghệ). Đặc biệt với sự phát triển cao của khoa học công nghệ, yếu tố

bản thân con người. Vậy con người không chỉ là động lực mà còn là mục tiêu cuối

NNL đã trở thành yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Vai trò của

cùng của phát triển kinh tế.

NNL được thể hiện qua một số phương diện sau:
Trong lĩnh vực kinh tế: Nguồn lực con người xem xét chủ yếu dưới góc độ là
lực lượng lao động cơ bản của xã hội, cả trong hiện tại và tương lai. Nó chủ yếu cần

Trong lĩnh vực chính trị: Xây dựng nhà nước Xã hội Chủ nghĩa. Đấu tranh
bảo vệ những thành quả cách mạnh, bảo vệ chế độ Xã hội Chủ nghĩa. Đấu tranh làm
thất bại mọi âm mưu của kẻ thù.

được quan tâm về mặt chất lượng con người bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức

Trong lĩnh vực văn hóa: Con người sáng tạo ra những giá trị văn hóa, bảo vệ

khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất tức là toàn bộ năng lực sáng tạo, năng lực

những giá trị văn hóa của dân tộc, tiếp thu những tinh hoa của văn hóa thế giới. Con

hoạt động thực tiễn của con người. Vai trò của người lao động được V.I.Lênin nhấn

người là chủ thể hưởng thụ những giá trị văn hóa tinh thần.

mạnh là lực lượng sản xuất hàng đầu của nhân loại. Con người là một đầu vào trực

1.2.

Khái quát về chất lượng nguồn nhân lực

tiếp của quá trình sản xuất. Nếu người lao động có kỹ năng lao động, trình độ khoa
học - kỹ thuật thì hiển nhiên là năng suất lao động sẽ cao hơn. Người lao động cần

1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

được trang bị kỹ năng lao động, sự hiểu biết, trình độ về khoa học công nghệ...đó là

Có nhiều cách trình bày khác nhau về chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL),

điều kiện thiết yếu nhằm đáp ứng đòi hỏi của sự phát triển công nghệ tiên tiến. Con

nhưng tựu trung lại ta có thể tóm tắt CLNNL là khái niệm chỉ trạng thái và năng lực

người là chủ thể khai thác, sử dụng các nguồn lực khác, chỉ khi kết hợp với con

làm việc của NNL.

người, các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng. Mặt khác, con người lại là khách
thể, là đối tượng khai thác các năng lực thể chất và trí tuệ cho sự phát triển. Vậy con

CLNNL cá nhân thể hiện trên ba nội dung: thể lực, trí lực và tâm lực.
Khi bàn đến NNL trong doanh nghiệp (CLNNL tổng thể), với tư cách là một

người vừa là chủ thể vừa là khách thể của các quá trình kinh tế - xã hội, là nguồn

hệ thống, người ta không chỉ bàn đến trình độ nhân lực về thể lực, trí lực và tâm lực

lực của mọi nguồn lực. Sự kết hợp thống nhất biện chứng giữa con người với công

mà còn bàn đến cấu trúc (cơ cấu) của nó. Cơ cấu NNL hợp lý được quan niệm là

nghệ tiên tiến sẽ là động lực cơ bản của tăng trưởng kinh tế.

một nội dung đánh giá CLNNL cao hay thấp, mạnh hay yếu về năng lực cạnh tranh.

Đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại hiệu quả kinh tế cao, tiết

Một doanh nghiệp có NNL nhiều về số lượng và cao về trình độ đào tạo, nếu không

kiệm được việc khai thác sử dụng các nguồn lực khác. Kinh nghiệm từ nhiều quốc

được kết cấu hợp lý về chức năng và nhiệm vụ, về tuổi và giới tính, về chuyên môn

gia trên thế giới cho thấy đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại tốc độ

và trình độ…vẫn có thể dẫn tới tình trạng năng suất lao động thấp. Số lượng và

tăng trưởng kinh tế cao và ổn định hơn. Mặt khác hiệu quả đầu tư cho phát triển con

CLNNL không phải là phép cộng số học số lượng sức lao động và chất lượng lao

người có độ lan toả đồng đều, nó mang lại sự công bằng hơn về cơ hội phát triển

động của từng cá nhân mỗi con người mà phải được hiểu là sức mạnh tổng hợp của

cũng như việc hưởng thụ các lợi ích của sự phát triển.

sự tương thích và hiệu quả tương tác giữa các cá nhân trong từng bộ phận lao động


12

13

trong hệ thống NNL của doanh nghiệp và giữa các bộ phận trong hệ thống đó. Nói

Chỉ tiêu trình độ văn hóa của NNL: đây là một trong những chỉ tiêu hết sức

một cách khác, CLNNL hiểu theo nghĩa rộng còn bao hàm cả sự hợp lý hay không

quan trọng phản ánh CLNNL, và có tác động mạnh mẽ tới quá trình phát triển kinh

hợp lý về cơ cấu NNL.

tế xã hội, phản ánh chất lượng nguồn lao động cung cấp cho xã hội - thời kỳ hội

Thực tế chỉ ra rằng, CLNNL của doanh nghiệp cao đến đâu thì hoạt động của
doanh nghiệp trôi chảy đến đó, năng lực cạnh tranh của sản phẩm cao đến đó, …
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực ở đây được biểu hiện qua hai khía cạnh là số lượng và chất
lượng NNL, vì vậy để đánh giá NNL thì chúng ta có hai nhóm chỉ tiêu sau:

nhập. Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh
chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn. Những chỉ tiêu đó là: tỉ lệ
người lớn biết chữ, tỉ lệ đi học, tỉ lệ đi học ở cấp tiểu học, trung học cơ sở, trung
học phổ thông.
Chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên môn kỹ thuật của NNL: trình độ chuyên
môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào đó (nó biểu hiện trình

1.2.2.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá số lượng nguồn nhân lực

độ đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học), có khả năng

Có nhiều chỉ tiêu để đánh giá số lượng NNL nhưng tiêu biểu người ta hay

chỉ đạo, quản lý một công việc chuyên môn nhất định. Do đó trình độ chuyên môn

dùng các chỉ tiêu như: tỉ lệ NNL trong dân số, tỉ lệ lực lượng lao động trong dân số,

của NNL được đo bằng: tỉ lệ cán bộ tổ chức, tỉ lệ cán bộ cao đẳng, đại học, tỉ lệ cán

tỉ lệ tham gia lực lượng lao động của người trong độ tuổi lao động, tỉ lệ lao động có

bộ trên đại học.

việc làm trong lực lượng lao động.
1.2.2.2. Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
CLNNL được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu, trong đó có các chỉ tiêu chủ yếu
như sau:
Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của NNL: một người có sức khỏe
không đơn thuần là người đó không có bệnh tật. Sức khỏe theo định nghĩa chung
nhất chính là trạng thái thoải mái về vật chất, tinh thần, là tổng hòa nhiều yếu tố tạo
nên giữa bên trong và bên ngoài, giữa thể chất và tinh thần.
Chúng ta có thể đánh giá tình trạng sức khỏe qua một số chỉ tiêu chủ yếu
như: tuổi thọ bình quân, chiều cao và cân nặng trung bình của người lao động, chỉ
tiêu phân loại sức khỏe, chỉ tiêu dân số trong độ tuổi lao động không có khả năng
lao động và suy giảm sức khỏe, một số chỉ tiêu cơ bản về y tế, bệnh tật: tỉ suất chết,
tỉ suất dân số trong độ tuổi bị mắc HIV/AIDS, …

Trong trình độ chuyên môn còn được phân thành những chuyên môn nhỏ
hơn nữa như đại học bao gồm: kinh tế, kỹ thuật, ngoại ngữ, tin học….
Trình độ kỹ thuật của người lao động thường được dùng để chỉ ở trình độ của
người được đào tạo ở các trường kỹ thuật, được trang bị kiến thức nhất định, những
kỹ năng thực hành về công việc. Trình độ kỹ thuật được biểu hiện qua các chỉ tiêu
như: số lao động được đào tạo và lao động phổ thông, số người có bằng kỹ thuật và
không có bằng, trình độ tay nghề theo bậc thợ.
Chỉ số phát triển con người HDI (Human Development Index): HDI là thước

đo tổng hợp về sự phát triển con người trên ba phương diện sức khỏe, tri thức và thu
nhập. Ba chỉ tiêu thành phần phản ánh các khía cạnh sau:
Một cuộc sống dài lâu và khỏe mạnh, được đo bằng tuổi thọ trung bình.
Kiến thức được đo bằng tỉ lệ người lớn biết chữ (với quyền số 2/3) và tỉ lệ
nhập học các cấp giáo dục tiểu học, trung học và đại học (với quyền số 1/3).
Mức sống được đo bằng GDP thực tế/đầu người.


14

Chỉ số HDI không chỉ đánh giá sự phát triển con người về mặt kinh tế mà
còn nhấn mạnh đến chất lượng cuộc sống và sự công bằng xã hội.

15

Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng
nổ của khoa học kỹ thuật. Để đủ sức cạnh tranh trên thị tường, các doanh nghiệp

Chỉ tiêu biểu hiện kết quả công việc: một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để

Việt Nam phải cải tiến khoa học kỹ thuật, cải tiến thiết bị. Sự thay đổi này ảnh

khuyến khích nhân viên. Nhân viên được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm

hưởng mạnh mẽ đến NNL của tổ chức. Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi

chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn. Các nhà quản lý của công ty muốn sử dụng

dưỡng nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật

kết quả đánh giá thực thi cho các mục đích khác nhau như là xem xét NNL, đào tạo,

hiện đại.

khuyến khích nhân viên, trả lương và quyền lực. Dựa trên mức thực thi tổng quát

Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không cần thiết nữa.

mà các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho nhân

Do Công ty một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình tuyển mộ

viên như sau: thực thi dưới mức trung bình - không tăng lương, thực thi đạt mức

thêm những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp

trung bình - tăng lương 2%, thực thi trên mức trung bình - tăng lương 3%, thực thi

lại lực lượng lao động dư thừa. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường

xuất sắc - tăng lương 5%.

thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất

Một số chỉ tiêu khác: bên cạnh những chỉ tiêu có thể lượng hóa được như
trên, người ta còn xem xét đến các chỉ tiêu định tính thể hiện năng lực phẩm chất

sống còn đối với tổ chức.
1.2.3.3. Yếu tố chính trị

của người lao động. Chỉ tiêu này được thể hiện qua các mặt như: truyền thống dân

Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi

tộc bảo vệ Tổ quốc, truyền thống về văn hóa, văn minh dân tộc, phong tục, tập

trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với

quán, lối sống.

xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các

1.2.3. Các nhân tố vĩ mô tác động đến chất lượng nguồn nhân lực

chính sách kinh tế.

1.2.3.1. Yếu tố vật chất và kinh tế

1.2.3.4. Môi trường văn hóa xã hội

Việc gia tăng dân số và cạn kiệt nguồn tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm

Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm tư tưởng và đạo

cho sự cạnh tranh của các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân

đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói

với nhau ngày càng khốc liệt hơn. Sự tăng tưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có

chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Trong một nền văn hoá xã

ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động.

hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của

1.2.3.2. Yếu tố khoa học công nghệ và thông tin
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ
đến NNL, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao
động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu NNL.

thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chính cung cách văn hoá
xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công
tác quản lý NNL. Nếu quản lý NNL tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh
nghiệp và ngược lại.


16

Ví dụ như sự thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản

17

1.2.3.7. Thị trường lao động

lý NNL một số khó khăn. Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân

Lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc

đòi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ làm việc vào nhiều dịp lễ hơn và nhà quản lý

chưa có việc làm. Cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân

phải giải quyết tốt sao cho thoả đáng giữa lợi ích của công nhân với lợi ích của công

trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề

ty.

cũng như các nguồn lao động bổ sung…số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh
1.2.3.5. Môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh

hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu NNL trong doanh nghiệp.

NNL là tài nguyên vô cùng quý giá. Để tồn tại và đứng vững, phát triển các

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự

công ty tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển NNL. Các công ty đưa ra

điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển

các chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên và khen thưởng hợp lý, tạo ra

mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới. Trong khi đó dân số phát triển rất

bầu không khí doanh nghiệp gắn bó…đồng thời thường xuyên cải tiến môi trường

nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng gia tăng. Đó cũng là

làm việc, cải tiến các chính sách phúc lợi. Nhà quản lý nhân lực cần phải biết cách

một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm.

quản lý nhân viên có hiệu quả.

1.2.4. Các nhân tố vi mô tác động đến chất lượng nguồn nhân lực

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết quốc tế Việt
Nam từng bước mở cửa dịch vụ ngân hàng, nhằm hướng đến xây dựng hệ thống
ngân hàng cạnh tranh bình đẳng trên bình diện quốc tế theo khuôn khổ pháp lý phù
hợp và thống nhất. Hơn bao giờ hết sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày
càng trở nên gay gắt, thách thức đối với các NHTMCP càng gia tăng khi Chính phủ
Việt Nam tháo dỡ rào cản đối với các NHTM nước ngoài và tiến đến xóa bỏ những
bảo hộ của Nhà nước đối với ngân hàng trong nước. Vì vậy đánh giá chính xác năng
lực và vị thế cạnh tranh của NHTMCP trong điều kiện hiện nay là yêu cầu cần

1.2.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của tổ chức
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình. Sứ mạng hay
mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên
môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing và quản lý NNL. Trong thực tế,
mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ
mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thì sẽ thu hút
được nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy doanh nghiệp cần một môi

thiết.
1.2.3.6. Môi trường pháp lý

trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến. Doanh
nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên có kỹ năng, khoa

Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản

học kỹ thuật cao đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợi thích hợp

pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý

để duy trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cống hiến cho

cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử

doanh nghiệp.

dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi
hình thành, củng cố và phát triển NNL.

Ngược lại với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm
hơn thì ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo. Mọi quyết định


18

đều tập trung ở cấp quản trị, công nhân viên không hoặc ít khi được khẳng định

19

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành

mình với những sáng kiến mới.

công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực

1.2.4.2. Cơ cấu tổ chức

hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản lý NNL được thực

Cơ cấu tổ chức xác định các công việc được chính thức phân công, tập hợp
và phối hợp như thế nào.
Như vậy, cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân công nhiệm vụ cho từng vị trí
công việc. Công việc chính là đơn vị nhỏ nhất của cơ cấu tổ chức. Thành lập cơ cấu
tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí quá trình hoạt động và mối quan
hệ của họ với những người lao động khác trong tổ chức. Từ đó có thể khai thác mọi
nguồn lực trong tổ chức.
Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việc trong
tổ chức do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối với người thực
hiện. Đây chính là áp lực buộc người lao động phải đáp ứng yêu cầu công việc.
Một cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ giúp cho
mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các nhiệm vụ quyền hạn của
mình từ đó tạo động lực cho họ phấn đấu. Như vậy, cơ cấu tổ chức không chỉ phát
huy tính độc lập tự chủ trong công việc mà còn tạo động lực tự thân bên trong mỗi
người lao động, góp phần nâng cao CLNNL.

hiện một cách có hiệu quả. Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra mà các
cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên
môn nghiệp vụ, nâng cao chất lượng cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu
công việc.
1.2.4.4. Công tác thu hút, tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực
Chất lượng NNL trong doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào quá trình tuyển

mộ, tuyển chọn vì thông qua quá trình này doanh nghiệp sẽ tuyển được những lao
động có chuyên môn phù hợp với công việc của mình, hơn nữa người lao động
được tuyển được làm những công việc đúng với sở trường của bản thân nên năng
suất làm việc sẽ đạt kết quả cao. Tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức trong tương lai có
một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc
và đóng góp vào sự thành công của tổ chức, đồng thời tạo cho tổ chức có một lợi
thế cạnh tranh về NNL so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực ngành nghề.
1.2.4.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Mục tiêu của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử

1.2.4.3. Chính sách và chiến lược của tổ chức

dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức qua việc giúp

Các chính sách của một doanh nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết

cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc nắm vững hơn về nghề nghiệp của

các vấn đề về NNL. Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lý công

mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn cũng như

việc của các cấp quản lý. Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế thị

nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai và nâng cao

trường có sự quản lý của nhà nước, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách

CLNNL cho tổ chức.

“mở cửa” cho phép cấp dưới phản ánh trực tiếp các vấn đề rắc rối lên các cấp cao
hơn nếu không được cấp quản lý trực tiếp mình giải quyết. Điều đó khiến các cấp
quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn đề của cấp mình quản lý. Như vậy,
chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng rất lớn đến quản lý NNL.

Có nhiều lý do để nói công tác đào tào và phát triển là quan trọng và cần
được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có các lý do chủ yếu là:
Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.


20

Để đáp ứng nhu cầu học tập phát triển của người lao động.
Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.

21

Cập nhật: Mức lương thưởng phải được điều chỉnh kịp thời với những thay
đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm.
Thiết lập môi trường làm việc thân thiện: hiện nay các doanh nghiệp đang cố

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và

gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo và giữ chân các

đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển giúp cho doanh nghiệp: nâng cao năng

nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hợp điều này hoàn toàn không phải là yếu

suất lao động hiệu quả thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát vì người lao động

tố quyết định sự "đi hay ở" của nhân viên.

được đào tạo là người có khả năng tự giám sát, nâng cao tính ổn định và năng động

Nếu bạn được trả mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng bạn phải

của tổ chức, duy trì và nâng cao CLNNL, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật

làm việc trong một môi trường thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin

và quản lý vào doanh nghiệp.

tưởng và tôn trọng nhau thì chắc chắn bạn cũng không thích làm việc tại chỗ đó.

1.2.4.6. Công tác thực hiện các chính sách duy trì nguồn nhân lực
Doanh nghiệp có thể duy trì NNL bằng 2 yếu tố sau:
Yếu tố "cứng" bao gồm lương, thưởng và các đãi ngộ.
Yếu tố "mềm" bao gồm môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp
và văn hóa doanh nghiệp. Chúng ta lần lượt tìm hiểu từng yếu tố:

Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: đối với các nhân viên trẻ thì cơ hội phát
triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh
nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì
họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm: tham
dự các khóa đào tạo, hướng dẫn và kèm cặp trong công việc, được giao các công
việc mới đầy thách thức và được thăng tiến.

Xây dựng hệ thống lương, thưởng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên: hệ

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp: văn hóa doanh nghiệp là một hệ

thống lương thưởng và đãi ngộ của doanh nghiệp bao gồm: lương, thưởng, phúc lợi

thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và

(bao gồm phúc lợi xã hội theo qui định của Luật Lao động và phúc lợi của riêng

hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng đến

công ty), các khoản đãi ngộ (được ưu tiên mua cổ phần, chia lợi nhuận, chế độ đi

những giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng của doanh nghiệp. Nó thể hiện ở:

lại, v.v…).
Một hệ thống lương thưởng tốt phải đáp ứng yêu cầu sau:
Công bằng: Mức lương thưởng phải tương xứng với giá trị công việc và
được xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc.
Cạnh tranh: Mức lương thưởng phải ngang bằng với mức của các đối thủ
cạnh tranh.
Linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng
nhân viên.

Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng
trên cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả thành viên trong doanh nghiệp.
Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định của
doanh nghiệp.

Những tập tục, nề nếp "bất thành văn" như sự trung thực và tin tưởng lẫn
nhau, đấu tranh thẳng thắn, sự quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau v.v . . .
Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy
tắc nói trên không được hiện thực hóa trong các hoạt động hàng ngày của doanh


22

23

nghiệp. Người quản lý doanh nghiệp chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực

Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá

và qui tắc để nhân viên noi theo và là động lực để nhân viên hoàn thiện bản thân

thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt

hơn.

quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào
1.2.4.7. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến
và tiền lương của nhân viên.
Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân

tính chất, đặc điểm của công việc. Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá

tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao
động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó
chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết.
1.2.4.8. Bầu không khí văn hóa của tổ chức

viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các

về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của

niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu

nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.

trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi.

Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh

Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh,

lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên từ đó giúp nâng cao

truyền thống, tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn

chất lượng nhân sự.

nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động…các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo
ba bước:
Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán
bộ nhân sự và nhân viên về:
Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì?
Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên?
Đánh giá việc thực hiện công việc: có nghĩa là so sánh việc thực hiện công
việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.

đến chất lượng NNL vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành
môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp. Ở một doanh nghiệp mà bầu không
khí văn hoá cởi mở, các quyết định được nhà quản lý cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp
dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và
công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
Ngược lại, bầu không khí văn hoá khép kín, các quyết định đều tập trung vào
các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Cấp trên và cấp dưới không đoàn kết,
thiếu tin tưởng lẫn nhau, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến
và tự mình giải quyết các vấn đề.


24

1.3.

25

Chính sách sử dụng và đãi ngộ: ngân hàng Kookmin đặc biệt coi trọng NNL

Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng NNL ngân hàng ở một số nước

trên thế giới

chất lượng cao, lương của các cán bộ nhân viên không theo thang bậc lương chung

1.3.1. Tại Mỹ - Bank of New York Mellon

mà được trả theo kết quả công việc. Những chính sách đối với các CBNV được đích

Với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của Mỹ đến từ các
nguồn khác nhau, như các ngân hàng, các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức
phi chính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện... Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho
các trường khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng

thân Tổng Giám đốc chỉ đạo và quyết định. Ngân hàng có những chính sách đặc
biệt với các CBNV giỏi, dành đầu tư tốt nhất cho những CBNV được lựa chọn là
xuất sắc nhất của ngân hàng và cho họ toàn quyền sử dụng ngân sách dành cho họ
và có kế hoạch bồi dưỡng 10 CBNV xuất sắc nhất hằng năm.

như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên. Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh

Chính sách thu hút nhân tài: ngân hàng Kookmin đã bắt đầu thi hành chính

giữa các trường rất khốc liệt. Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi

sách “kế hoạch hóa đưa nhân tài về ngân hàng” trong đó quy định chế độ đài thọ chi

tiếng và học giỏi, cơ hội có việc làm sẽ tăng lên rất nhiều. Để phát triển NNL, Bank

phí đi lại, sắp xếp nơi ăn ở, điều kiện thích hợp ban đầu. Các chi nhánh ở nước

of New York Mellon rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển

ngoài, ngân hàng thành lập cơ quan liên lạc ở nước ngoài, cử các đoàn ra nước

nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài.

ngoài “lôi kéo” nhân tài ở các nước (chủ yếu là Kiều dân gốc Triều Tiên) về làm

Chiến tranh thế giới thứ hai đã mang lại cho Mỹ - nước duy nhất trên thế
giới, cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, bác
học giỏi từ châu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ. Thực tế này trả lời
cho câu hỏi, tại sao hiện nay Mỹ là một trong những nước có nhiều nhà khoa học
hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực. Đó là một lợi thế lớn của ngân hàng trong
việc tìm kiếm NNL chất lượng cao.

việc ở chi nhánh trong nước. Kết hợp với Chính phủ Hàn Quốc đưa ra chính sách
cấp “thẻ vàng” cho các nhà khoa học là người nước ngoài vào làm việc cho Hàn
Quốc bằng nhiều chính sách ưu đãi như trả lương cao, hỗ trợ về phương tiện đi lại,
nhà ở. Để thu hút nhân lực khoa học - công nghệ của các nước đang phát triển, chấp
nhận trả lương cao (gấp từ 15 - 40 lần so với mức lương khi làm việc ở trong nước).
1.3.3. Tại New Zealand – Ngân hàng Kiwibank
Kiwibank Bank luôn coi trọng công tác đổi mới quản lý NNL được thể hiện

1.3.2. Tại Hàn Quốc - Ngân hàng Kookmin
Chính sách đào tạo và bồi dưỡng:
Ngân hàng Kookmin luôn khẳng định học tập để làm chủ công nghệ cao, để
trở thành một tổ chức lớn mạnh, nên đã đầu tư mạnh cho công tác đào tạo ngay từ
khi nhân viên được tuyển dụng. Ngân hàng phối hợp với Chính phủ Hàn Quốc mở

qua:
Tuyển dụng và lựa chọn: việc tuyển dụng và lựa chọn nhân sự rất gắt gao và
ngân hàng sẵn sàng trả cho nhân viên mức lương cao hơn những ngân hàng khác
khi được tuyển dụng.

rộng hệ thống đào tạo đại học và khuyến khích tư nhân đầu tư vào khu vực này.

Phân công công việc và đánh giá kết quả: mọi CBNV làm việc cho ngân

Hàn Quốc chủ trương xây dựng những Viện nghiên cứu đẳng cấp quốc tế để đào tạo

hàng Kiwibank đều được đòi hỏi sự đa năng, năng động, sáng tạo và có thể phụ

nhân tài. Để đạt được mục tiêu này Viện đã tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ

trách được nhiều công việc khác nhau và được đánh giá trên toàn bộ những kết quả

cán bộ khoa học trẻ với chương trình tiên tiến nhất thế giới và mời các chuyên gia

công việc đó.

ngân hàng trong nước và ngoài nước đến giảng dạy.


26

27

Đào tạo và phát triển: hàng năm ngân hàng luôn dành một khoản tài chính

vào. Đến nay, phần lớn khi tuyển dụng nhân viên các ngân hàng không chỉ đảm bảo

lớn cho ngân sách đào tạo - huấn luyện. Có thể đào tạo tại ngân hàng trong nước

tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, mà còn phải có trình độ tin học, ngoại

hoặc đưa ra nước ngoài. Ngân hàng quan niệm làm việc và học hỏi luôn luôn phải

ngữ, tuổi, thậm chí ngoại hình. Chuẩn hóa nguyên tắc tuyển dụng, hình thành đội

đi đôi với nhau, mỗi CBNV phải ý thức phát triển bản thân trước khi phát triển tổ

ngũ cán bộ có trách nhiệm tuyển dụng có tác dụng lớn trong việc phát hiện được

chức.

điểm mạnh của từng ứng viên, đề xuất việc bố trí công việc phù hợp tạo điều kiện
Khuyến khích và khen thưởng: ngân hàng có nhiều chính sách khuyến khích

CBNV làm việc và phát triển. Quan tâm hỗ trợ điều kiện đi lại, ăn ở, mọi công cụ

cho họ phát huy thế mạnh thì việc tuyển dụng được xem là thành công. Và tùy theo
từng công việc sẽ có các yêu cầu tiêu chuẩn năng lực thiết yếu ở từng vị trí.

hỗ trợ khi làm việc được trang bị rất tốt, tạo mọi điều kiện tốt nhất để CBNV có thể

Sử dụng chính sách thu hút nhân lực đầu vào: để giữ chân những nhân viên

toàn tâm toàn ý trong công việc. Bên cạnh đó, chế độ khen thưởng được ban lãnh

đang làm việc và thu hút những nhân viên mới vào làm việc, ACB đã sử dụng chính

đạo đặc biệt quan tâm. Khen thưởng xứng đáng với những thành quả mà CBNV đạt

sách tiền lương, các chế độ ưu đãi như cho đi học, thăng chức, thưởng. Tuy nhiên,

được trong quý, trong năm.

biện pháp này chưa được ACB áp dụng mạnh mẽ bởi cơ chế tiền lương, thưởng còn

Đào tạo đội ngũ kế nhiệm: ngân hàng xác định được tầm quan trọng của đội

mang tính chất bình quân và chỉ mới dừng lại ở mức độ tạo điều kiện cho đi học.

ngũ kế nhiệm, luôn tạo điều kiện cho các CBNV trẻ tiếp xúc, làm việc và học hỏi

Đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực hiện tại: đào tạo và phát triển nhân

kinh nghiệm từ những thành viên có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại ngân hàng.

viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB. Mục tiêu là xây dựng và phát triển

Vì thế ngân hàng luôn có một ngũ kế nhiệm ổn định nhằm đảm bảo hoạt động của

đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh,

ngân hàng được duy trì và phát triển trong mọi hoàn cảnh.

chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng. Các

Dự án năng lực lãnh đạo: đa số là dự án dài hạn, quy tụ những CBNV xuất

nhân viên trong ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiêp vụ chuyên

sắc, những cá nhân có khả năng lãnh đạo trong tương lai đều được tham gia vào dự

môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của

án. Cùng với sự tham gia hỗ trợ của các chuyên gia trong ngành ngân hàng, giúp

ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn. Ban quản trị

cho dự án năng lực lãnh đạo phát triển và tạo ra những cán bộ lãnh đạo nguồn xuất

điều hành ACB nhận thấy NNL và CLNNL là một tài sản quan trọng nên ngay từ

sắc của ngân hàng trong tương lai.

năm 1995 đã thành lập trung tâm đào tạo thực nghiệm. Trước khi đảm nhận công
việc tại ACB các nhân viên đều được đào tạo tại trung tâm này.

1.4.

Kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số ngân

hàng TMCP tại Tp. Hồ Chí Minh

Không chỉ nhân viên cũ mà nhân viên mới cũng thường xuyên được ACB
đào tạo trong và ngoài nước. Để nâng cao CLNNL, Ban lãnh đạo ACB đã tập trung

1.4.1. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Để nâng cao CLNNL ngân hàng ACB đã và đang chú trọng các vấn đề sau:
Chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực tuyển dụng đầu vào: ACB đã xây
dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển để đảm bảo chất lượng nhân lực đầu

rất nhiều vào công tác đào tạo.
Tính riêng chi phí đào tạo NNL của ACB trong các năm gần đây như sau:


28

29

Bảng 1.1: Chi phí đào tạo của Ngân hàng ACB tính đến 31/12/2011

Với DongA Bank, ngân sách dành cho đào tạo không được xem là chi phí,

Nội dung

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Số lượt nhân viên (người)

2,892

4,600

5,821

6,669

7,255

8,613

Chi phí đào tạo (triệu đồng)

7,000

7,250

8,100

8,425

8,820

9,112

mà là sự đầu tư để phát triển CLNNL. Do đó, hơn bao giờ hết, hoạt động đào tạo
trong năm 2011 đã được chú trọng hàng đầu và gặt hái được hiệu quả đáng kể.
Từ đầu năm, DongA Bank đã triển khai 5 đợt đào tạo dành cho chức danh

(Nguồn: Bản cáo bạch Ngân hàng ACB năm 2006 - 2011)

Lãnh đạo Phòng Giao dịch trên toàn Ngân hàng. “Chương trình nâng cao năng lực

Trong năm 2010 ACB đã tuyển và đào tạo 1,000 nhân viên, 2011 là 1,200

lãnh đạo” được triển khai thành 8 đợt với gần 300 học viên trong giai đoạn từ tháng

nhân viên. Hiện nay ACB đang tuyển dụng nhân sự cho năm 2012 và 2013 khi phát

8 đến tháng 11/2011 là nét khởi sắc rất thành công trong việc đào tạo nhận thức cơ

triển mạng lưới hoạt động. ACB ngày càng phát triển mạnh nhưng không gặp phải

bản cho đối tượng là toàn bộ thành viên Ban Tổng Giám đốc, Lãnh đạo đơn vị kinh

vấn đề hụt hẫng về nhân sự.

doanh, Lãnh đạo Phòng ban Hội sở.

Và để có thể giữ được NNL chất lượng cao hiện nay cũng như trong thời

Ngay từ tháng 12/2011, Phòng Nhân sự đào tạo đã xây dựng hệ thống quan

gian tới, ACB đã đưa ra một số chính sách khuyến khích tạm thời như: đào tạo, nhà

điểm nền tảng định hướng cho công tác đào tạo năm 2012 là mọi cán bộ nhân viên

ở, mua cổ phiếu, chính sách lương hợp lý, môi trường làm việc tốt… Do đó có thể

(CBNV) đều sẽ được trải qua quy trình đào tạo chặt chẽ và khoa học của Ngân

nhận thấy rằng, giá trị thương hiệu của ACB cũng là yếu tố thu hút NNL hiện nay.

hàng. Nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp với từng nhóm đối tượng cụ thể,

Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên

trong đó phải bao gồm 3 nội dung: NHẬN THỨC – KỸ NĂNG – NGHIỆP VỤ.

sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng,

Công tác tuyển dụng của DongA Bank vẫn được thực hiện trên quan điểm

v.v. Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẽ kỹ năng, tri thức giữa các

chọn lựa nhân sự có chất lượng để đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngân hàng và phù

thành viên trong ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập, chuẩn

hợp với năng lực cốt lõi cũng như đạo đức cơ bản do DongA Bank quy định. Số liệu

bị nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững.

nhân sự năm 2011 so với những năm trước như sau:
Bảng 1.2: Số lượng nhân sự ngân hàng TMCP Đông Á tính đến 31/12/2011

Với các biện pháp trên đã mang lại kết quả đáng kể cho sự chuyển biến trong
CLNNL tại ACB.
1.4.2. Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank)
Quan điểm nền tảng của DongA Bank đã xác định NNL là một trong những

Nội dung
Số lượng
Tỷ lệ tăng/giảm so với
năm trước

2007

2008

2009

2010

2011

2,228

3,138

3,691

5,254

7,179

17.62%

42.35%

36.64%

40.84%

nguồn lực quan trọng nhất phải được đầu tư, khai thác và phát triển để tạo ra lợi thế

(Nguồn: Bản cáo bạch ngân hàng Đông Á năm 2007 - 2011)

cạnh tranh lâu dài và bền vững cho Ngân hàng. Vì vậy, Ban lãnh đạo DongA Bank

Có thể thấy, năm 2011 là năm DongA Bank tuyển dụng nhân sự mới khá

luôn chú trọng hàng đầu công tác duy trì và phát triển NNL, xây dựng hệ thống

nhiều, năng suất lao động tăng lên, CLNNL đã tăng rõ rệt, thể hiện qua kết quả kinh

quản lý nhân sự và đẩy mạnh công tác quan hệ lao động, gắn kết nhân viên và tổ

doanh vượt trội với lợi nhuận trước thuế hợp nhất tăng 46% so với năm 20102.

chức.
2

Báo cáo thường niên ngân hàng Đông Á năm 2011

30

31

môi trường hoạt động, ngân hàng cần có các chính sách và giải pháp thích

1.4.3. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)

hợp về thời gian, không gian để nâng cao CLNNL hiệu quả.

CLNNL là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển
bền vững của ngân hàng. Vì vậy, SHB luôn đặt chiến lược xây dựng đội ngũ nhân

-

viên chuyên nghiệp lên hàng đầu.

Sự tiến bộ của mỗi thành viên là thành công của tổ chức, nên sự không
ngừng của ngân hàng là điều kiện và cũng là yêu cầu đối với mỗi nhân
viên. Đào tạo nâng cao trình độ CBNV là một quá trình lâu dài, liên tục

Đối với công tác tuyển dụng nhân sự: SHB thực hiện công tác tuyển dụng
công khai, thành lập Hội đồng tuyển dụng đánh giá khách quan. Công tác tuyển

và muốn làm việc tốt phải học tập suốt đời, mỗi thành viên phải tự có nhu

dụng bổ nhiệm nội bộ được ban lãnh đạo chú trọng, khuyến khích và ưu tiên nguồn

cầu thăng tiến, nhu cầu phát triển. Từ đó tạo dựng nên quan niệm học tập

nhân sự trong nội bộ dự tuyển nhằm tạo sự gắn bó, khuyến khích động viên nhân

suốt đời, hay “văn hóa học” cho NNL của tổ chức.

viên phát triển. Đối với ứng viên từ nguồn bên ngoài SHB ưu tiên các ứng viên có

-

Phát triển ngân hàng phải đi với phát triển và nâng cao CLNNL. Cần xây

kinh nghiệm nhằm đáp ứng nhanh chóng yêu cầu công việc, ưu tiên các ứng viên tốt

dựng các công cụ quản lý nhân sự phù hợp với các quy định của NHNN,

nghiệp học lực khá, giỏi các trường đại học công lập và ưu tiên các ứng viên được

đó là những quy định đã được lượng hóa cho hoạt động phát triển nhân

đào tạo ở nước ngoài. SHB có chế độ tiền lương ưu tiên mức lương khởi điểm cao

sự, như: (i) bản tiêu chuẩn công việc (có các yêu cầu về năng lực cá

hơn cho các ứng viên có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ.

nhân); (ii) bản mô tả công việc, mô tả chức năng, có bản tối ưu hóa công

Công tác đào tạo và phát triển NNL: tại SHB luôn được coi là mục tiêu,

việc và tối ưu hóa chức năng cho từng vị trí công việc; (iii) bản phân tích

nhiệm vụ hàng đầu. SHB tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát

tiềm năng cho cán bộ hoặc cho nhóm công tác; (iv) quy định về sự tăng

triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc xây dựng NNL có chất lượng cao, tác

tiến cho đội ngũ lãnh đạo và đội ngũ chuyên môn; (v) chương trình

phong chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng nhất. SHB chú

khuyến khích và động viên vật chất; (vi) quy định về các tiêu chí thành

trọng các chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng, nhằm mục

tích dung để đánh giá nhân sự; (viii) quy định và chuẩn hóa các biện pháp

đích giúp nhân viên bổ sung các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ thông

nâng cao trình độ.

qua các chương trình đào tạo, tập huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ toàn

-

1.5.

Ngân hàng của các nước đa số có các cơ sở đào tạo bồi dưỡng riêng,
chuyên phục vụ cho mục tiêu đào tạo và phát triển NNL của ngân hàng

hệ thống.

mình. Các ngân hàng tập trung đầu tư nhiều về thời gian và tài chính cho

Bài học kinh nghiệm nâng cao CLNNL cho ngân hàng TMCP Kiên

công tác đào tạo và phát triển nhân sự nhằm nâng cao CLNNL.

Long nói riêng và các ngân hàng TMCP tại Việt Nam nói chung
Qua nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao CLNNL tại một số ngân hàng các
nước đại diện nêu trên cũng như ở Việt Nam, chúng ta có thể rút ra một số bài học
kinh nghiệm sau:

-

Ngoài ra các chính sách kích thích tinh thần (khen, đề bạt,…) và vật chất
(lương cạnh tranh, thưởng cao, các chế độ phúc lợi khác…) luôn được
các ngân hàng quan tâm và cải thiện, qua đó thu hút mạnh mẽ NNL chất
lượng cao. Chính sách sử dụng NNL luôn hướng tới chuyên môn hóa, ổn

-

Nâng cao CLNNL là một bộ phận quan trọng của tổng thể các chiến lược
phát triển của ngân hàng. Phù hợp với từng thời kỳ và sự biến động của

định và hợp lý.


32

1.6.

33

Kết luận chương 1

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

Nâng cao năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng nói chung - ngân hàng

NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG

thương mại cổ phần nói riêng đang là vấn đề được xã hội quan tâm. Do hội nhập

2.1.

kinh tế quốc tế, cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt

2.1.1. Nguồn nhân lực có quy mô lớn, tăng nhanh hàng năm

với nhiều hình thức đa dạng, phong phú. Thực trạng này, các tổ chức tài chính ngân hàng Việt nam vẫn còn nhiều khó khăn về công nghệ, trình độ quản lý, năng
lực tài chính và NNL có chất lượng cao. Trong đó, yếu tố con người là quan trọng
nhất, mang tính chất quyết định đến khả năng cạnh tranh, khả năng tồn tại và phát

Thực trạng về nguồn nhân lực tại Việt Nam

NNL có quy mô lớn, tăng nhanh hàng năm là đặc trưng cơ bản về số lượng
NNL của Việt Nam trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
Bảng 2.1: Dân số và lượng lao động qua các năm gần đây tại Việt Nam
(Đơn vị: triệu người)

triển của mọi tổ chức.
Nhà quản trị NNL nếu không hiểu rõ và nắm vững các nội dung cơ bản trong
việc nâng cao chất lượng NNL như đã được trình bày ở chương 1 thì khó có thể xây
dựng được đội ngũ nhân lực chất lượng cao trong tổ chức.
Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả

Năm
Số dân
Lao động trong
độ tuổi lao động

2008

2009

2010

2011

86.16 86.50 86.93 87.84
45

45.2 46.21 46.48

2009/2008
+/%
0.34 0.395
0.2

0.444

2011/2010
+/%
0.90 1.047
0.27

0.584

(Nguồn: Tổng cục Thống kê, 2011)

khi áp dụng vào thực tế, đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Các thông tin thứ cấp được thu thập và sử
dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của hiệp hội ngân hàng, tổng cục thống kê Việt
Nam, nguồn số liệu nội bộ từ các báo cáo của các ngân hàng và của ngành ngân
hàng từ năm 2007 đến năm 2011.
Phương pháp khảo sát, điều tra toàn thể CBNV trong hệ thống ngân hàng
TMCP Kiên Long, làm cơ sở dữ liệu phân tích trong quá trình thực hiện đề tài.
Trong chương 2 sẽ phân tích thực trạng hoạt động, thực trạng chất lượng
NNL tại ngân hàng TMCP Kiên Long. Để từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất
lượng NNL ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020.

Sơ đồ 2.1: Dân số và lực lượng lao động tại Việt Nam 2008 - 2011
Dân số trong những năm qua luôn có xu hướng tăng từ 0.395%/năm 1.047%/năm, tương đương mức 0.34 triệu người/năm - 0.9 triệu người/năm.
Số lao động cũng tăng qua các năm, từ 0.444%/năm - 0.584%/năm, tương
đương mức 0.2 triệu người/năm - 0.27 triệu người/năm.