Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Đoàn Liêng Diễm
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

HUỲNH THỊ BÍCH LIÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH
VIỄN THÔNG VIỆT NAM TẠI LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 60340102

TS. Đoàn Liêng Diễm
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 24 tháng 4 năm 2013.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. PGS. TS Phước Minh Hiệp
2. TS. Phan Thị Minh Châu
3. TS. Nguyễn Đình Luận
4. TS. Phạm Thị Hà
5. TS. Lê Quang Hùng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN LIÊNG DIỄM

PGS. TS. Phước Minh Hiệp
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2013


i

TRƯỜNG ĐẠI HỌC
KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

LỜI CAM ĐOAN

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 25 tháng 3 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: HUỲNH THỊ BÍCH LIÊN.

Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 07/02/1973.

Nơi sinh: An Giang.

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.

MSHV: 1184011095.

I- TÊN ĐỀ TÀI:
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên làm luận văn

Nam tại Long An.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Nhiệm vụ: sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu , tài liệu để phân tích
thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An – VNPT Long An.
Nội dung luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/6/2012.
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/03/2013.
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Đoàn Liêng Diễm.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

TS.Đoàn Liêng Diễm

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

Huỳnh Thị Bích Liên


ii

iii

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT
Nguồn nhân lực là nguồn vốn quý nhất của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân

Để hoàn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của Quý Thầy
Cô, bạn bè và tập thể Cán bộ Công nhân viên VNPT Long An.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Đoàn Liêng Diễm, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đang
làm việc tại VNPT Long An đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành Luận
văn.

lực được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp. Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang
đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh
vực, trong đó, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) không phải là một
ngoại lệ. Là một đơn vị trực thuộc VNPT, đại diện của VNPT tại Long An,
VNPT Long An cũng nằm trong quỹ đạo phát triển chung của ngành. Công tác

quản trị nguồn nhân lực tuy đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức dẫn

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gởi lời tri ân và
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí
Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.

đến còn nhiều khiếm khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như
chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu đổi mới của doanh nghiệp, đặc biệt, thời gian tới khi mà
Tập đoàn chuẩn bị tái cơ cấu tổ chức, hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì vậy, đề tài
“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

Học viên làm Luận văn

Việt Nam tại Long An” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An từ nay đến năm 2020.
Đề tài gồm ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực,

Huỳnh Thị Bích Liên

chương 2 là thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An và chương 3 là
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực; tác giả đã xây
dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực cho VNPT. Từ đó, vận dụng để phân tích, đánh
giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An trong giai đoạn
2008 – 2012 qua các hoạt động liên quan đến cả ba chức năng, thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì nguồn nhân lực, cụ thể như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc, chế
độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ lao động và chính sách đãi

iv

v

ngộ; qua đó, tìm ra được những tồn tại, hạn chế, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn

ABSTRACT

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An từ nay đến năm 2020.
Human resources are the most precious capital of the enterprise. Human
Đề tài sử dụng kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, cụ thể sử dụng

Resource Management is considered to be a basic element in order to meet the strategic

phương pháp nghiên cứu thống kê mô tả, phân tích, tổng hợp, so sánh và dự báo kết

objectives of the business. Before the trend of global economic integration, human

hợp với tổng hợp các ý kiến chuyên gia, điều tra xã hội học 200 Cán bộ Công nhân

resources management issues are posing new requirements for Vietnamese businesses

viên đang công tác tại VNPT Long An và sử dụng phần mềm SPSS 19.0 phân tích để

operating in all areas, including the Vietnam Post and Telecommunications Group

đưa ra kết quả đánh giá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí đến hoạt động

(VNPT) is not an exception. As a unit under VNPT, representatives of VNPT in Long

quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An trong giai đoạn 2008 – 2012.

An, VNPT Long An is also in the development trajectory of the sector. The

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp VNPT Long An có một cái nhìn tổng

management of human resources have been interested but have not been adequate

thể về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng

investment led to many defects, affect the production efficiency as well as failing to

như một nghiên cứu tiền khả thi giúp VNPT Long An sử dụng nguồn nhân lực của đơn

meet the time requirements of business innovation, in particular, the time until which

vị một cách hiệu quả hơn, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và

the Group prepared organizational restructuring, international economic integration.

giúp VNPT Long An cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Đây

Therefore, the topic "Completing the management of human resources of Vietnam Post

có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực cho VNPT Long An nói riêng

and Telecommunications Group at Long An" selected to research to provide solutions

và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung.

improving the management of human resources VNPT Long An in the future.
The subject of three chapters: Chapter 1 is the theoretical basis of human
resource management, chapter 2 is the current status of human resources management
of VNPT Long An and chapter 3 is the perfect solution the management of human
resources VNPT Long An.
On the basis of theoretical basis research on human resource management
activities; authors build human resource management model for VNPT. Since then, the
analysis and assessment of the status of human resource management of VNPT Long
An in the period 2008 - 2012 through the activities related to all three functions,
attracting, training, developing and maintaining human resources, as human resource
planning, job analysis, recruitment, training and development of human resources,
evaluate the results of the job, salary, bonuses, work environment, the relationship


vi

labor relations and remuneration policy; thereby, revealing the limitations and provide

vii

MỤC LỤC

solutions to help improve the management of human resources in VNPT Long An from
now to 2020.
Topics using a combination of qualitative and quantitative research, in particular
research method used descriptive statistics, analysis, synthesis, comparison and
prediction combined with the synthesis of expert opinion, sociological survey of 200
staff members working at VNPT Long An and analysis using SPSS 19.0 software to
make the assessment, review the impact of the criteria to resource management
activities personnel of VNPT Long An in the period 2008 – 2012.

The results of the thesis research will help VNPT Long An have an overview
on the status of the management of human resources of the unit at the same time acts as
a pre-feasibility study to help VNPT Long An funded personnel of the unit a more
efficient way, contribute to human resource development strategy and help VNPT
Long An compete better in the context of global economic integration. This can be
considered as one of the practical research for VNPT Long An particular and of
Vietnam Post and Telecommunications Group as a whole.

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CÁM ƠN............................................................................................................. ii
TÓM TẮT ................................................................................................................. iii
ABSTRACT ................................................................................................................ v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ................................................................xii
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................. 6
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................. 6
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ................... 6
1.1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.................. 7
1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................................... 8
1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực ....................................... 8
1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự ..................................................................... 9
1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC............................................. 9
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 13
1.3.2 Phân tích công việc ............................................................................... 15
1.3.3 Tuyển dụng ........................................................................................... 16
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................. 17
1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ............................................ 18
1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ............................................ 18

1.4 XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VNPT 19
1.4.1 Đặc điểm VNPT .................................................................................... 19
1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của VNPT ................................................... 20
1.4.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của VNPT ...................................... 21
1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC VNPT
TỈNH, THÀNH TRONG NƯỚC ......................................................................... 28
1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện thoại Tây
Thành phố Hồ Chí Minh .................................................................................. 28
1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của VNPT Bình Dương ......... 29
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho VNPT và VNPT Long An ........................... 30
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......................... 32
TẠI VNPT LONG AN .............................................................................................. 32
2.1 TỔNG QUAN VỀ VNPT LONG AN ......................................................... 32
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và VNPT Long An .............. 32
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ............................................................................ 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức....................................................................................... 36


viii

ix

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................... 38
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT LONG
AN GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 ............................................................................... 45
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .................................................. 45
2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi .................................................... 47
2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ .................................................. 48
2.2.4 Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ ............................................... 50
2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên làm việc................................. 53

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VNPT LONG AN ................................................................................ 55
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 55
2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc ............................................................. 57
2.3.3 Tuyển dụng ........................................................................................... 59
2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................. 63
2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc .................................................. 68
2.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ .................................................. 69
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VNPT LONG AN .......................................................................................... 76
2.4.1 Ưu điểm ................................................................................................. 76
2.4.2 Hạn chế .................................................................................................. 77
2.4.3 Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên ................................................. 77
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VNPT LONG AN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020.......................................................... 80
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH, QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 ....................................... 80
3.1.1 Định hướng, mục tiêu của VNPT ......................................................... 80
3.1.2 Định hướng, mục tiêu của VNPT Long An.......................................... 81
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VNPT LONG AN .................................................................... 83
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực......... 83
3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực: ........................................................................................................... 89
3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ......... 95
3.3 KIẾN NGHỊ ............................................................................................... 100
3.3.1 Kiến nghị với Bộ Thông tin và Truyền thông .................................... 100
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT .. 101
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 107

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV

: CBCNV

CNĐDTB

: Công nhân đường dây thuê bao

DN

: DN

DNNN

: DN Nhà nước

PGĐ

: Phó Giám đốc

NNL

: NNL

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TCCBLĐ

: Tổ chức cán bộ lao động

TTVT

: Trung tâm Viễn thông

VNPT

: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam


x

xi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Thứ tự

Tên bảng biểu

Trang

Bảng 2.17

Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển

89

Bảng 2.18

Kết quả khảo sát về chương trình đào tạo

90

Kết quả đào tạo giai đoạn 2008 – 2012 của VNPT Long

91

Bảng 2.19

An
Bảng 2.1

Thuê bao dịch vụ viễn thông VNPT Long An giai đoạn

60

Bảng 2.20

Bảng 2.3

Số liệu doanh thu VNPT Long An giai đoạn 2008 – 2012
Tình hình biến động doanh thu VNPT Long An giai đoạn

62
63

2008-2012
Bảng 2.4

Cơ cấu doanh thu thu từ khách hàng năm 2012

64

Bảng 2.5

Năng suất lao động theo doanh thu

65

Bảng 2.6

Năng suất lao động theo sản lượng

66

Bảng 2.7

Số liệu NNL VNPT Long An theo giới tính giai đoạn

68

2008-2012
Bảng 2.8

Số liệu NNL VNPT Long An theo độ tuổi giai đoạn 2008-

70

2012
Bảng 2.9

Số liệu NNL VNPT Long An theo trình độ giai đoạn 2008-

72

2012
Bảng 2.10

Số liệu NNL VNPT Long An theo chức năng, nhiệm vụ

74

giai đoạn 2008-2012
Bảng 2.11

Bố trí NNL tại VNPT Long An

Bảng 2.12

Số liệu NNL theo thâm niên làm việc

75
76

Bảng 2.13

Biến động NNL VNPT Long An giai đoạn 2008 - 2012

77

Bảng 2.14

Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định NNL

80

Bảng 2.15

Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc

82

Bảng 2.16

Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng

85

92

phí đào tạo giai đoạn 2008 - 2012

2008 – 2012
Bảng 2.2

So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng chí

Bảng 2.21

Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến

93

Bảng 2.22

Kết quả khảo sát về lương, chính sách

98

Bảng 2.23

Kết quả khảo sát về môi trường làm việc

101

Bảng 2.24

Kết quả khảo sát về lòng trung thành của nhân viên

104


1

xii

PHẦN MỞ ĐẦU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Thứ tự

Tên hình vẽ, biểu đồ

Hình 1.1a

Mô hình quản trị NNL – Quản trị NNL và các yếu tố môi

Trang
21

Mô hình quản trị NNL – Các yếu tố thành phần chức năng

Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như tạo vị thế của quốc gia đó trên thế

trường
Hình 1.1b

1. Lý do chọn đề tài

22

Hình 1.2

Quá trình hoạch định NNL

24

Hình 1.3

Ích lợi của Phân tích công việc

26

Hình 1.4

Quá trình tuyển dụng

27

Hình 1.5

Quy trình đào tạo

29

Hình 1.6

Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

32

Hình 1.7

Mô hình quản trị NNL của VNPT

38

Hình 1.8

Quy trình tuyển dụng nhân viên

42

giới. Đối với một DN, NNL là yếu tố then chốt tạo nên sức mạnh cho DN. NNL có
ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả
năng cạnh tranh của một DN. Quản trị NNL được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp
ứng các mục tiêu chiến lược của DN.
Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị NNL đang đặt ra
nhiều đòi hỏi mới đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó,
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) không phải là một ngoại lệ.
Là một Tập đoàn kinh tế nhà nước với hơn chín vạn CBCNV, với chặng
đường phát triển hơn 60 năm gắn liền với lịch sử cách mạng và công cuộc xây dựng

Hình 1.9

Những người chịu trách nhiệm chính về quản trị nhân sự

44

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức của VNPT Long An

58

Hình 2.2

Doanh thu của VNPT Long An giai đoạn 2008 – 2012

63

Hình 2.3

Biểu đồ Cơ cấu NNL theo giới tính

69

Hình 2.4

Biểu đồ Cơ cấu NNL theo độ tuổi

71

Hình 2.5

Biểu đồ Cơ cấu NNL theo trình độ

73

nhưng thiếu chuyên nghiệp, quản trị NNL thiếu hiệu quả sẽ trở thành điểm bất lợi

Hình 2.6

Biểu đồ Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ

75

của VNPT, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN.

Hình 2.7

Biểu đồ cơ cấu NNL theo thâm niên

77

Hình 2.8

Quy trình tuyển dụng tại VNPT Long An

84

Hình 2.9

NNL tuyển dụng giai đoạn 2008 – 2012 của VNPT Long An

86

nhưng chưa được đầu tư đúng mức nên dẫn đến nhiều khiếm khuyết....Điều này ảnh

Hình 2.10

Thu nhập bình quân từ năm 2008 đến 2012 của CBCNV

99

hưởng đến hiệu quả SXKD cũng như môi trường làm việc của DN. Mặt khác, để

VNPT Long An

đất nước, có thể nói, NNL là một yếu tố hết sức cơ bản và quan trọng để VNPT phát
triển lớn mạnh, đảm trách tốt vai trò chủ lực trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ
thông tin của đất nước Việt Nam. Tuy nhiên, trong giai đoạn còn độc quyền viễn
thông, VNPT là DN nhà nước có lợi thế bề dày lịch sử, NNL dồi dào thì khi bước
vào giai đoạn hội nhập, thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, NNL dồi dào

Là một đơn vị trực thuộc VNPT, VNPT Long An cũng nằm trong quỹ
đạo phát triển chung của ngành. Công tác quản trị NNL tuy đã được quan tâm

chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng cho yêu cầu đổi mới của VNPT
trong thời gian tới, VNPT Long An cũng cần có những bước chuẩn bị về NNL nhằm
góp phần xây dựng đội ngũ CBCNV đủ năng lực có thể thích ứng tốt với những thay
đổi trong tương lai, góp phần đưa VNPT Long An phát triển bền vững.


2

Xuất phát từ những vấn đề trên, đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị

3

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An”

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi hỏi

được tác giả lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác

các DN trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

quản trị NNL của VNPT Long An trong thời gian tới.

Việt Nam là một trong những DN đi đầu trong đổi mới, đang trong giai đoạn hoàn

2. Mục tiêu nghiên cứu

thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới…Cách thức quản trị NNL của Tập đoàn

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị NNL, đề xuất mô hình
quản trị NNL cho VNPT.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại VNPT Long An giai
đoạn 2008 – 2012.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL của VNPT Long
An từ nay đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị NNL tại VNPT Long An - Đại
diện của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại tỉnh Long An.

Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An mà đại diện là VNPT Long An còn
nhiều bất cập, chưa phù hợp với định hướng phát triển của Tập đoàn trong tương lai.
Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL là một yêu cầu cấp thiết đối với VNPT
Long An trong thời gian tới.
Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động
quản trị NNL ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Trên cơ
sở đó, xây dựng mô hình quản trị NNL sử dụng chung cho các đơn vị trực thuộc Tập

đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Luận văn giúp VNPT Long An có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công
tác quản trị NNL của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu tiền khả thi

Phạm vi nghiên cứu: thực trạng hoạt động quản trị NNL từ sau khi chia tách

giúp VNPT Long An sử dụng NNL của đơn vị một cách hiệu quả hơn, góp phần định

Bưu chính – Viễn thông, từ năm 2008 đến năm 2012 của VNPT Long An (chỉ bao

hình chiến lược phát triển NNL và giúp VNPT Long An đáp ứng yêu cầu tái cơ cấu

gồm lĩnh vực kinh doanh viễn thông, không có lĩnh vực bưu chính) và đưa ra các giải

của VNPT trong thời gian tới cũng như giúp VNPT Long An cạnh tranh tốt hơn

pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại VNPT Long An từ nay đến năm 2020.

trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

4. Phương pháp nghiên cứu

Ngoài ra, luận văn còn là tài liệu tham khảo thiết thực cho VNPT các tỉnh,

Nghiên cứu định tính kết hợp định lượng. Cụ thể sử dụng nhiều phương pháp

thành trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong việc hoàn thiện

nghiên cứu khác nhau như phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích,

quản trị NNL tại đơn vị cũng như đáp ứng cho các sinh viên có nhu cầu nghiên cứu

phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh và dự báo, phương pháp điều tra xã hội

chuyên ngành quản trị kinh doanh hay quản trị NNL liên quan đến VNPT Long An

học, phương pháp tổng hợp các ý kiến chuyên gia.

nói riêng và VNPT nói chung.

Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn CBCNV

6. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu

VNPT Long An. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của VNPT Long

Hiện nay, đã có khá nhiều những nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác

An. Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

quản trị NNL tại nhiều loại hình DN, từ DN nhà nước đến Công ty cổ phẩn hay Công

Nam, mạng internet và các công trình đã công bố.

ty trách nhiệm hữu hạn…hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng,


4

5

điện lực, xây dựng...cụ thể như các đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL

đề quan tâm của tác giả thời điểm làm luận văn; các giải pháp đưa ra trong một vài

tại Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank)” [15],

đề tài còn mang tính định hướng chung, chưa đi vào giải pháp cụ thể áp dụng cho

“Quản trị NNL tại Công ty Công trình Đô thị Tân An – Thực trạng và giải pháp”

DN; một số đề tài khi nghiên cứu kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên

[13], “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải điện 4” [12],

tiến, chưa rút ra được bài học kinh nghiệm để áp dụng cho ngành nói chung cũng

“Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm

như DN nói riêng. Ngoài ra, với điều kiện, đặc điểm, qui mô của những DN khác
nhau nên khó đưa kết quả nghiên cứu của các đề tài trên vào vận dụng tại các VNPT

2015”.
Trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông cũng có một số đề tài nghiên cứu liên

tỉnh, thành thuộc VNPT.

quan đến hoạt động quản trị NNL của các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính

Trên cơ sở kế thừa, phát huy những điểm mạnh cũng như khắc phục những

Viễn thông Việt Nam tại các tỉnh, thành phố như “Hoàn thiện công tác quản trị NNL

hạn chế trong các nghiên cứu nói trên, sử dụng những thông tin hiện có, tác giả đề

tại Công ty điện thoại Tây Thành phố” [16], “Nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại

xuất mô hình quản trị NNL của VNPT, có thể áp dụng chung cho các VNPT tỉnh,

Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông cơ sở tại thành phố Hồ Chí Minh thông

thành trực thuộc VNPT. Trên cơ sở đó, tác giả tập trung phân tích, đánh giá thực

qua công tác tuyển dụng và đào tạo” [14], “Phát triển NNL VNPT Hà Tĩnh”, “Đào

trạng tình hình công tác quản trị NNL và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công

tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội”, “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện

tác quản trị NNL của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An hay của

hoạt động đánh giá nhân viên tại Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh”, “Hoàn thiện

VNPT Long An từ nay đến năm 2020 nhằm đáp ứng yêu cầu tái cơ cấu, nâng cao

công tác quản trị NNL của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam”, “Quản trị NNL tại

năng lực cạnh tranh của DN, đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của VNPT.

Bưu Điện tỉnh Quang Ninh”…Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu về

Đây chính là điểm mới của luận văn.

công tác quản trị NNL tại VNPT Long An.

7. Bố cục của luận văn

Tác giả các đề tài trên đã vận dụng cơ sở lý luận chung về quản trị NNL, các
yếu tố ảnh hưởng đến NNL, vận dụng kinh nghiệm của một số nước tiên tiến ở khu
vực Đông Nam Á trong công tác quản trị NNL, đúc kết kinh nghiệm trong lĩnh vực
quản trị NNL tại đơn vị đang công tác để phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt
động liên quan đến công tác quản trị NNL thông qua các chức năng thu hút, đào tạo
– phát triển và duy trì NNL. Từ đó, đề xuất các giải pháp khắc phục những tồn tại,
phát huy những kết quả đạt được trong việc hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại
đơn vị nhằm đáp ứng tình hình, định hướng, môi trường kinh doanh của DN trong
tương lai.
Tuy nhiên, các đề tài chưa xây dựng một mô hình quản trị NNL riêng để áp
dụng cho DN; một số đề tài chỉ đi sâu vào lĩnh vực tuyển dụng và đào tạo là hai vấn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL.
Chương 2: Thực trạng quản trị NNL của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam tại Long An.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị NNL của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam tại Long An.


6

7

CHƯƠNG 1

French và Dessler thì “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức” [12,4].
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì Quản trị NNL là hệ

Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất

và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức

định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất

lẫn nhân viên [2,3].

của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các

năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo

quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục

vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với

đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,

quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh [2,1].

xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,...nhưng nhà

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức tầm

quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc

vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng

không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản

suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu ngày

trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt

càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng

được mục tiêu của tổ chức.

lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với DN [2,2].

1.1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả

Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân

các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu

sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,

quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng,

duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ

phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ

chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [5,17].

thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân chia các

Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy

hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu [2, 13].

nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con người mới chỉ được coi

Một là, nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn

là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của

các DN và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị

DN. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch

nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa

định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý

chiến lược kinh doanh của DN với các chính sách, thủ tục nhân sự trong DN. Theo

các thông tin về NNL của DN.


8

9

Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng

Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ

năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo

năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều

nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ

tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào

chức, quản trị NNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với

tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản

người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Ba là, nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối

viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự

quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến

Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho NNL của DN được

các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN

quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận này có thể

làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất

có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt

lượng cao. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu

trong các DN. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi DN.

không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên

Giống như các phòng chức năng khác trong DN, Phòng nhân sự vừa đảm

được thỏa mãn với công việc và DN.

nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ

1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

thống.
Về phương diện nghiệp vụ, quản trị NNL gồm các chức năng: thu hút –

1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất, quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách

tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị hệ
thống trả công lao động, quan hệ lao động.

là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả

Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng như

các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng

thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban

lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để

khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo

từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không
ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.

trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL; kiểm tra,
giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ chức…
1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển
trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của


10

11

Việt Nam [2,16]. Mô hình quản trị NNL của Việt Nam được phát triển dựa trên các ý
tưởng:
- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm

Cơ chế
tổ chức

quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục
vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN. Từ sứ mạng,

Chính trị, luật pháp

Kinh tế, xã hội

mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ
có các hoạt động chức năng tương ứng.
- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và

Sứ mạng,
mục tiêu
DN

cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ
thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói
chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và
phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN.

Văn
hóa tổ
chức

Quản trị
NNL

Mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và
duy trì NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động
tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Mô hình nhấn mạnh

Côngnghệ,
nghệ,tựtựnhiên
nhiên
Công

rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ
đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực
tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ
cho mục tiêu của quản trị NNL.
Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam gồm 2 hình:
- Mối quan hệ của quản trị NNL với môi trường được thể hiện trong Hình
1.1a.
- Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị
NNL của Việt Nam được trình bày trong Hình 1.1b.

Nguồn: PGS.TS
TrầnMô
Kimhình
Dung,
2011,
Hình 1.1a
quản
trị Quản

NNL trị NNL,
Nhà Quản
xuất bản
tổng hợp
TPyếu
Hồ tố
Chí
Minh
[2,18]
trị NNL
và các
môi
trường


12

13

Thu hút
nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL
với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn hoạt động để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định NNL gồm 7 bước [2, 43]:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.

Mục tiêu
QTNNL

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
Đào tạo,
phát triển
nhân lực

Duy trì
NNL

hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

Hình 1.1b Mô hình quản trị NNL
Các yếu
tố thành
năng
Hình
1.1 Mô
hìnhphần
quảnchức
trị NNL

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL,
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh [2,18]

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của
DN.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết

Với ba nhóm chức năng thành phần trong mô hình quản trị NNL sẽ có các
hoạt động cụ thể như sau:
Nhóm chức năng thu hút NNL với 3 hoạt động là hoạch định NNL, phân tích
công việc và tuyển dụng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL với hoạt động đào tạo và phát
triển NNL.
Nhóm chức năng duy trì và phát triển NNL với 2 hoạt động là đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên; chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi
ngộ.

với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của
DN.


14

15

Phân tích môi trường,
xác định mục tiêu,
lựa chọn chiến lược

1.3.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
Dự báo/phân tích
công việc

Phân tích hiện trạng
quản trị NNL

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng
mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh, vị trí công tác tại
đơn vị.

Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

Kế hoạch/chương
trình

Chính sách

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối

Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và phát triển
- Trả công và kích thích
- Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện

với hoạt động quản trị NNL trong DN được trình bày trong hình 1.3.

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc

Tuyển dụng,
chọn lựa
Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL,
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh [2,44]
Hình 1.2 Quá trình hoạch định NNL

Đào tạo,
huấn luyện

Bảng tiêu chuẩn công việc

Đánh giá
nhân viên

Xác định giá
trị công việc

Trả công,
khen thưởng

Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh [2, 72]
Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc


16

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để từ đó, xác định các

17

Chuẩn bị
tuyển dụng

Thông báo
tuyển dụng

Thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn lần hai

Kiểm tra,
trắc nghiệm

Phỏng vấn
sơ bộ

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ
phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự như nhau.

Xác minh, điều tra

Khám sức khỏe

Bố trí công việc

Ra quyết định
tuyển dụng

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công

việc.

Nguồn: Tác giả đề xuất

1.3.3 Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên
từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách

Hình 1.4: Quá trình tuyển dụng
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế

Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho

và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút

NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại

ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao

cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN.

động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua
giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.
Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các

Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào tạo
và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch,
thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.

DN thường được tiến hành theo các bước như sau:
Xác định nhu
cầu đào tạo

Xây dựng kế
hoạch đào tạo

Thực hiện kế
hoạch đào tạo

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Hình 1.5: Quy trình đào tạo

Đánh giá hiệu
quả đào tạo


18

19

người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài với

1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả thực

DN.

hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp đỡ,

Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc,

động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả

các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm

năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện

Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả tổng hợp Quy trình đánh giá kết quả thực
hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:

tại cũng như về lâu dài.
Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công cụ
để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn,

Xác định các
yêu cầu cơ bản
cần đánh giá

Lụa chọn
phương pháp
đánh giá thích hợp

Huấn luyện
kỹ năng
đánh giá

thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về
mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu
như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương,

Thực hiện đánh giá và
thiết lập mục tiêu mới
cho nhân viên

các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh
Thông báo cho
nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá

tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao
động trong DN.
1.4 XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VNPT

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Hình 1.6: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ

1.4.1 Đặc điểm VNPT
VNPT là DN nhà nước có truyền thống lâu đời, gắn với lịch sử xây dựng và
phát triển của đất nước, được giao trọng trách kinh doanh dịch vụ bưu chính viễn

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa

thông công nghệ thông tin cũng như phục vụ yêu cầu thông tin liên lạc của Đảng và

người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu

Nhà nước trên khắp mọi miền đất nước Việt Nam. Mạng lưới viễn thông trải rộng

về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho người lao

khắp từ trung tâm tỉnh, thành phố đến các vùng nông thôn. Người dân địa phương

động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong

khá quen thuộc với hình ảnh VNPT (trước đây là Bưu Điện) qua các điểm giao dịch,

nội dung quản trị NNL của DN. Hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp được

các anh Công nhân đường dây thuê bao hay Công nhân Dây máy…tại địa phương.

hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích

Mỗi CBCNV trong ngành đều thấm nhuần truyền thống “Trung thành, dũng cảm, tận

thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng

tụy, sáng tạo, nghĩa tình” của các thế hệ người VNPT từ bao đời nay.

tài chính của DN.

Bước vào giai đoạn mới - hội nhập, cạnh tranh, VNPT – với vai trò là ngành

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã

kinh tế kỹ thuật, vừa có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, vừa có trách nhiệm xã hội,

hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích

giữ vị trí tiên phong trong sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa và hội nhập


20

21

quốc tế của đất nước. Yêu cầu đặt ra là VNPT phải có chiến lược phát triển NNL

Đội ngũ CBCNV đa phần đều có tinh thần, thái độ làm việc, ý thức tổ chức

toàn diện và mang tính đón đầu. Trong bối cảnh có sự thay đổi nhanh chóng về công

kỷ luật trong công việc rất cao. Do tư tưởng làm việc ở một đơn vị nhà nước tại địa

nghệ và tiến trình hội nhập, cạnh tranh diễn ra hết sức mạnh mẽ, VNPT đã tập trung

phương nên phần lớn mong muốn gắn bó lâu dài với DN.

xây dựng đội ngũ chuyên gia có trình độ ngang tầm với các đối tác cạnh tranh trong

Mặc dù NNL dồi dào nhưng có lúc, có nơi vẫn rơi vào tình trạng vừa thừa,

nước và quốc tế, nắm bắt và làm chủ được công nghệ mới phát triển như vũ bão; bên

vừa thiếu. Thừa số lao động lớn tuổi, trình độ hạn chế, năng lực không đáp ứng kịp

cạnh đó cũng xây dựng được đội ngũ công nhân lành nghề đáp ứng yêu cầu quản lý,

với yêu cầu phát triển của ngành và thiếu đội ngũ trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ,

khai thác an toàn mạng lưới và trên hết là đã xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh

dám làm và dám chịu trách nhiệm.

đạo, quản lý có chất lượng cao, đáp ứng phần nào môi trường kinh doanh luôn biến
động.

Phân bổ nguồn lực trong nội bộ VNPT chưa hợp lý, có đơn vị số lượng NNL
không cao nhưng doanh thu, lợi nhuận đem lại cho VNPT tương đối cao và ngược lại

VNPT là một trong những Tập đoàn mạnh của đất nước, giữ vai trò nòng cốt

Đội ngũ CBCNV đa số chuyên sâu về kỹ thuật, kiến thức về kinh doanh,

trong kinh tế nhà nước, kinh doanh lĩnh vực quan trọng, có nhiều đóng góp cho sự

quản lý chưa được trang bị một cách bài bản. Bước vào thời kỳ cạnh tranh, yêu cầu

phát triển của đất nước. Tại các tỉnh, thành, VNPT là một trong những DN nhà nước

NNL làm công tác quản lý, kinh doanh, chăm sóc khách hàng trở nên cần thiết trong

hàng đầu tại địa phương. Vì vậy, sức hút đối với NNL mới ra trường cũng còn khá

khi mạng lưới, trang thiết bị qua thời gian dài đầu tư đã dần đi vào hoạt động ổn

cao, đặc biệt, đối với đối tượng muốn làm việc, phục vụ tại quê nhà.

định, vì vậy, những năm gần đây, đội ngũ kỹ thuật dần được điều chuyển sang hỗ trợ

1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của VNPT
Do đặc điểm ngành Bưu chính – Viễn thông có truyền thống lâu đời, mạng
lưới trải rộng trong cả nước, từ thành thị đến nông thôn, cả những vùng xa xôi của

làm công tác quản lý, kinh doanh và cũng được tập trung đào tạo thêm về lĩnh vực
quản lý, kinh doanh.
1.4.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của VNPT

đất nước nên NNL khá đông. Toàn VNPT có hơn chín vạn CBCNV.
Đội ngũ CBCNV phần lớn đều đã qua đào tạo, trình độ, nghiệp vụ chuyên
môn tương đối cao mới có thể đáp ứng yêu cầu phát triển liên tục trong lĩnh vực viễn
thông – công nghệ thông tin.
Phần lớn CBCNV có thâm niên làm việc tương đối cao, tư tưởng gắn bó lâu
dài với ngành. NNL có tuổi đời tương đối cao, có bề dày kinh nghiệm công tác.
Về cơ cấu, do VNPT là ngành kinh tế kỹ thuật nên NNL phần đông là nam,
được đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật.
Do VNPT là ngành dịch vụ, yêu cầu nhân sự cho việc bán hàng, giới thiệu
dịch vụ, tư vấn, hỗ trợ lắp đặt, sửa chữa dịch vụ…khá cao nên đội ngũ NNL trực tiếp
tham gia sản xuất kinh doanh nhiều hơn đội ngũ gián tiếp làm công tác hành chính,
quản lý.

Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về quản trị NNL, mô hình quản trị NNL
của Việt Nam, dựa trên đặc điểm NNL của VNPT và yêu cầu quá trình hội nhập phát
triển thời gian tới, tác giả đề xuất mô hình quản trị NNL của VNPT tại hình 1.5 bằng
cách sử dụng mô hình “Các yếu tố thành phần chức năng” trong Mô hình QTNNL ở
hình 1.1b, phát triển thêm các hoạt động liên quan đến quản trị NNL của DN.

Từ mục tiêu quản trị NNL, có ba nhóm chức năng với 8 hoạt động. Các hoạt
động đều có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục
tiêu của quản trị NNL.


22

23

Hoạch định NNL

Thu hút
nhân
lực

HRIS

Hoạch định nguồn nhân lực của VNPT
Quá trình hoạch định NNL của VNPT phải luôn được thực hiện trong mối
quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách

Phân tích công việc

kinh doanh của DN.

Tuyển dụng

báo, phân tích công việc. Cụ thể cần xác định quy mô, khối lượng công việc, các yêu

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của DN, bước đầu tiên là phải tiến hành dự

cầu, tiêu chuẩn phải thỏa mãn để từ đó, xác định các yêu cầu về NNL. Bước tiếp theo
là phân tích hiện trạng quản trị NNL của DN, xác định các điểm mạnh, yếu, khó
Mục
tiêu
QTNNL

khăn, thuận lợi của DN. Trên cơ sở thông tin đã có, sử dụng các phương pháp dự báo
nhu cầu nhân lực, đưa ra con số dự báo, so sánh với thực tế, từ đó, đề ra chính sách
thực hiện và cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Đào tạo,
phát triển
nhân lực

Duy trì
NNL

Xây dựng hệ thống thông tin NNL của VNPT (HRIS: Human Resource
Information System)
HRIS là một hệ thống tích hợp được thiết kế để cung cấp thông tin sử dụng
trong thực hiện quyết định về NNL. HRIS nhằm cải thiện hiệu suất điều hành và tác
nghiệp, hiệu suất tổng hợp dữ liệu nhân viên và các hoạt động NNL; giúp việc hoạch

Đào tạo NNL

định NNL và ra quyết định quản trị trên cơ sở thông tin nhiều hơn là nhận thức và
Đánh giá kết quả làm
việc của Nhân viên

Lương, thưởng và các

chính sách đãi ngộ

Nguồn: Tác giả đề xuất
Hình 1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của VNPT
Nhóm chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động: hoạch định, xây dựng
hệ thống thông tin NNL (HRIS), phân tích công việc và tuyển dụng.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL gồm hai hoạt động đào tạo và
phát triển NNL.
Nhóm chức năng duy trì NNL gồm hai hoạt động: đánh giá kết quả làm việc
của nhân viên; lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ.

trực giác quản trị.
HRIS cần được xây dựng tập trung chung của VNPT và phân cấp sử dụng

Phát triển NNL

cho các đơn vị trực thuộc. HRIS của VNPT quản lý đầy đủ các nội dung về hoạch
định và phân tích NNL, nhân sự, đào tạo và phát triển NNL, quan hệ lao động, tiền
lương, thưởng và phúc lợi…
Phân tích và thiết kế công việc của VNPT
Phân tích công việc là một phương thức hệ thống để thu thập và phân tích
thông tin về nội dung và yêu cầu nhân sự của công việc, bối cảnh trong đó công việc
được hoàn thành. Việc đầu tiên trong quy trình là phải xác định mục đích phân tích
công việc để lựa chọn hình thức thu thập thông tin phù hợp. Tiếp theo đó, cần thu
thập thông tin trên cơ sở thông tin đã có trong nội bộ. Từ đó, chọn lựa các phần việc
đặc trưng và tiến hành phân tích công việc với các phương pháp phù hợp; kiểm tra


24

tính chính xác của thông tin và tiến hành xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng

25

chọn và bố trí nhân viên; định hướng cho việc xây dựng kế hoạch thuyên chuyển, bổ

Thu nhận và
nghiên cứu
hồ sơ tuyển
Yes
dụng
Yes
Phỏng vấn
sơ bộ
Yes

nhiệm; xác định môi trường và điều kiện làm việc; xác định nhu cầu đào tạo và lập

Yes

tiêu chuẩn công việc.
Ngoài việc phân tích các công việc hiện đang có, VNPT cũng cần thiết kế
những công việc mới phát sinh.
Phân tích công việc có tác dụng định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa

chương trình đào tạo cho công việc tương lai; xây dựng hệ thống đánh giá công việc,
làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương.
Tuyển dụng nhân viên của VNPT
Vận dụng quy trình tuyển dụng nhân viên chung thường được thực hiện tại

Chuẩn bị
tuyển dụng

Thông báo
tuyển dụng

Kiểm tra,
trắc nghiệm

No

No

No
ỨNG

Yes

Phỏng vấn
sâu

các DN (hình 1.4), căn cứ tình hình thực tế, yêu cầu công tác tuyển dụng tại VNPT,

VIÊN
No

tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng nhân viên tại hình 1.8.
Quy trình tuyển dụng của VNPT gồm các bước như sau: chuẩn bị tuyển
dụng, thông báo tuyển dụng; thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra,
trắc nghiệm; phỏng vấn sâu; thông qua hội đồng tuyển dụng; khám sức khỏe và ra

quyết định tuyển dụng.
Trên cơ sở hoạch định NNL của đơn vị, đầu tiên trong quy trình tuyển dụng,
Phòng TCCBLĐ cần xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn cần có của các vị trí,
chức danh công việc cần tuyển. Sau đó, đưa ra thông báo tuyển dụng trên báo,
đài...Tiếp theo là quá trình thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, hồ sơ không đạt sẽ loại ra
ngay, chọn hồ sơ đạt tiêu chuẩn và tổ chức phỏng vấn sơ bộ. Sau phỏng vấn sơ bộ,

BỊ
LOẠI

Yes
Thông qua Hội đồng
tuyển dụng

No

Yes

No
Khám sức khỏe
Yes

Quyết định
tuyển dụng

loại tiếp các ứng viên không đạt, ứng viên đạt sẽ tham gia phẩn kiểm tra, trắc
nghiệm. Tương tự đối với việc phỏng vấn sâu, thông qua hội đồng tuyển dụng, khám

Nguồn: tác giả đề xuất

sức khỏe và đưa ra quyết định tuyển dụng, bố trí làm việc theo đúng vị trí đã tuyển
dụng.

Hình 1.8: Quy trình tuyển dụng nhân viên


26

27

Để đánh giá hoạt động tuyển dụng, cần lưu ý các yếu tố chi phí; số lượng và

tư vấn. Có thể áp dụng một số phương pháp để phát triển nhân viên, đặc biệt là các

chất lượng hồ sơ dự tuyển; tỷ lệ giữa nhân viên mới và nhu cầu; số lượng ứng viên

cấp quản trị như là luân phiên công việc, kèm cặp quản trị, đào tạo quan hệ con

chấp nhận, từ chối công việc; kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và số

người, nghiên cứu tình huống…

lượng nhân viên mới bỏ việc.
Toàn bộ hồ sơ, kết quả tuyển dụng của ứng viên được cập nhật vào chương
Cấp quản trị
trực tuyến là
huấn luyện viên

trình quản lý tại đơn vị. Ngoài ra, những thông tin thay đổi, bổ sung, điều chỉnh liên
quan trong quá trình làm việc của nhân viên đều được cập nhật bổ sung khi có thông

tin mới phát sinh.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VNPT
Đặc điểm NNL của VNPT là phải đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của công
nghệ viễn thông không ngừng phát triển. Vì vậy, việc đào tạo và phát triển NNL cần

Trưởng bộ
phận nhân sự là
nhà tư vấn

Nhân viên với tư cách là
những nhà đồng kinh
doanh = tự phát triển

Cấp quản trị
gián tiếp là
người đỡ đầu

luôn được quan tâm. Trong quy trình đào tạo, việc đầu tiên tại VNPT là phải xác
định nhu cầu đào tạo. Ngoài các chương trình đào tạo, bồi dưỡng đã được xây dựng

Lãnh đạo DN là
người ủng hộ

kế hoạch hàng năm, đơn vị cũng cần xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu
công việc của DN trong từng thời điểm, cho từng đối tượng. Sau khi đã xác định
được nhu cầu đào tạo, đơn vị cần chọn lựa hình thức và nội dung đào tạo cho phù
hợp. Có thể đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc hoặc cử nhân viên đến

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012, Quản trị nhân sự,
Nhà xuất bản Lao động – Xã hội [5,302]

các trường, trung tâm...Bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện
kế hoạch đào tạo và phát triển NNL. Sau các khóa đào tạo, cần có đánh giá hiệu quả
sau đào tạo.
Phát triển NNL nhằm tăng năng lực NNL vượt trên các yêu cầu của công
việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện khả năng nhân viên trong xử trí đa dạng các
nhiệm vụ. Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được bảo đảm theo nguyên tắc từ dưới
lên (Hình 1.9). Trước tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển
con người của chính mình (nguyên lý tự phát triển); sau đó, trách nhiệm mới thuộc
về cấp trên trực tiếp (lý thưởng là vai trò “người huấn luyện viên”); tiếp theo là cấp
trên gián tiếp (trong vai trò của người cố vấn) và của những người trách nhiệm cao
nhất trong DN (trong vai trò người ủng hộ); trưởng bộ phận nhân sự phải tự giới hạn
mình trong vai trò của người xây dựng phát triển mô hình, người điều phối và người

Hình 1.9: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhằm đo lường kết quả thực hiện
công việc so với chỉ tiêu đề ra. Tùy đặc thù từng đơn vị mà từng VNPT tỉnh,thành
có cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, tiến trình đánh giá phải đảm bảo quy trình
năm bước. Một là, xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá; Hai là, lựa chọn
phương pháp đánh giá thích hợp; Ba là, xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ
năng đánh giá thực hiện công việc; Bốn là, thông báo cho nhân viên về nội dung,
phạm vị đánh giá; Năm là, thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục
tiêu mới cho nhân viên.


28

Định hướng chung là kết hợp nhiều phương pháp đánh giá như phương pháp
quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng…

Trả lương, thưởng và chế độ đãi ngộ của VNPT
Căn cứ quy định chung từ VNPT và tình hình thực tiễn tại đơn vị, từng đơn

29

Trong thực tế, đơn vị đã tuyển được một số lao động có trình độ chuyên môn kỹ
thuật cao, phù hợp với yêu cầu công việc. Các chương trình đào tạo được tổ chức
thường xuyên. Hàng năm, Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh đều có
những chương trình đào tạo, đào tạo lại trong và ngoài nước, chi phí đào tạo được

vị trực thuộc VNPT sẽ xây dựng Quy chế phân phối tiền lương, thưởng, phúc lợi và

đầu tư khá nhiều. Đơn vị thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất và

các chính sách đãi ngộ…và đưa vào thực hiện sau khi đã được phê duyệt từ cấp lãnh

phong trào sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và

đạo VNPT. Các quy chế phải đảm bảo mục tiêu kích thích, động viên nhân viên, đảm

phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Tại đơn vị đã áp dụng trả lương theo phương

bảo hiệu quả hoạt động cho đơn vị, duy trì được nhân viên giỏi, thu hút được nhân

pháp 3Ps (với P1: định giá vị trí công việc, P2: đánh giá thành tích công tác theo

viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.

phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC và P3: đánh giá năng lực nhân sự, phát triển

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC VNPT

NNL) nhằm tạo động lực để CBCNV phát huy hết khả năng làm việc theo đúng định

TỈNH, THÀNH TRONG NƯỚC
1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện thoại Tây

hướng, mục tiêu, chiến lược của Công ty. Ngoài ra, đơn vị còn ứng dụng mạnh chính
sách luân chuyển trong công việc, giúp tạo không khí hứng khởi, khám phá công
việc mới và nâng cấp trình độ cho CBCNV.

Thành phố Hồ Chí Minh
Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị trực thuộc VNPT
Thành phố Hồ Chí Minh – đơn vị thành viên của VNPT, được thành lập năm 2003
trên cơ sở tách ra từ Công ty Điện thoại Bưu Điện Thành phố Hồ Chí Minh.
Với hơn 1.800 CBCNV và lợi thế lực lượng lao động có sự cân bằng giữa

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của VNPT Bình Dương
VNPT Bình Dương là đơn vị trực thuộc VNPT, được thành lập theo quyết
định số 605/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ

sức trẻ, năng động với lớp nhân sự tương đối lớn, kinh nghiệm thành thạo trong công

viễn thông, công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc khác của Bưu điện tỉnh

việc, Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những đơn vị chủ

Bình Dương (cũ) và chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 01/01/2008.

lực của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh trong kinh doanh các dịch vụ viễn thông –
công nghệ thông tin khu vực phía Tây Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong những năm qua, các hoạt động quản trị NNL tại đơn vị đã được thực

VNPT Bình Dương là đại diện của VNPT trên địa bàn tỉnh Bình Dương với
chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ chuyên ngành viễn thông - công
nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh.

hiện tương đối tốt. Với các chức danh trực tiếp sản xuất, đơn vị đã xây dựng được

Giai đoạn 2008 – 2012, VNPT Bình Dương là một trong 10 đơn vị dẫn đầu

Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho việc phân công

về kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT, với khoảng 700 CBCNV. Để thực hiện

công việc, tuyển dụng, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển… Công tác tuyển

các chiến lược kinh doanh mới, VNPT Bình Dương luôn coi trọng việc hoạch định

dụng được thực hiện tương đối bài bản. Tại đơn vị, đã có những quy định rõ ràng, chi

nguồn nhân lực, tìm kiếm nhân tài để bổ sung cho nguồn nhân lực hiện tại và luôn

tiết về tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng chức danh, phân công trách nhiệm và quyền

hoàn thiện chính sách nhân sự, phát triển nghề nghiệp cho CBCNV. VNPT Bình

hạn trong tuyển dụng…và công tác tuyển dụng được thực hiện công khai, minh bạch.

Dương khuyến khích nhân viên chủ động học tập, tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá
nhân phát triển nghề nghiệp, đặc biệt, có chính sách hỗ trợ chi phí cho CBCNV tự


30

học tập nâng cao trình độ. Các phương thức cho CBCNV đơn vị học tập như học trên
lớp, học tập ngay trong công việc, tự học trên Web nội bộ của đơn vị…
Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị thời gian qua,

31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị NNL
như khái niệm, quá trình phát triển, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị

ngoài sự nỗ lực của đội ngũ CBCNV, một yếu tố quan trọng khác, đó là nhờ sự quyết

NNL đồng thời nêu lên những kinh nghiệm của một số VNPT tỉnh, thành trực thuộc

tâm cao cũng như sự quyết liệt trong triển khai các định hướng mới liên quan đến

VNPT. Từ mô hình quản trị NNL chung của Việt Nam, tác giả đã xây dựng mô hình

công tác quản trị NNL của Ban Giám Đốc VNPT Bình Dương đến toàn thể CBCNV

quản trị NNL của riêng VNPT gồm ba chức năng là thu hút, đào tạo – phát triển và

trong đơn vị. Ngoài ra, tại VNPT Bình Dương còn có chính sách cho CBCNV đi

duy trì NNL, với các hoạt động cụ thể về hoạch định NNL, phân tích công việc,

tham quan nước ngoài trên cơ sở kết quả công việc và thâm niên công tác, kích thích

tuyển dụng nhân viên, đào tạo, phát triển NNL, đánh giá kết quả làm việc của nhân

CBCNV làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

viên và thực hiện chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ.

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho VNPT và VNPT Long An
Qua kinh nghiệm quản trị NNL của Công ty Điện thoại Tây Thành phố Hồ
Chí Minh và VNPT Bình Dương, có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho
VNPT nói chung và VNPT Long An nói riêng.
- Vai trò NNL phải luôn được quan tâm và đề cao trong quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chú trọng việc thực hiện hoạch định NNL, phân tích công việc.
- Trong tuyển dụng, áp dụng kỹ thuật mới nhằm có được những ứng viên tốt,
góp phần phát triển DN.
- Chú trọng công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng
cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Để kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến

Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị NNL đã nêu trên càng khẳng
định vai trò của quản trị NNL đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và đối
với sự phát triển của DN nói riêng. Về mặt kinh tế, quản trị NNL giúp cho DN khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
DN về NNL. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động. Để DN phát triển

bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu
biết và kỹ năng quản trị NNL phù hợp.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, NNL
giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của DN. Quản trị

khích cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài

NNL sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Vì vậy, việc phân

với DN.

tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị NNL vào môi trường viễn
- Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ thống

thông nói chung cũng như VNPT Long An nói riêng sẽ mang ý nghĩa thiết thực. Đây

phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực hiện

sẽ là cơ sở khoa học và thực tiển giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải

công việc.

pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại VNPT Long An ở chương 2 và chương 3
của Luận văn.


32

33

CHƯƠNG 2

ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam. Ngày 7/5/1994, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

định số 91/TTg chuyển Tổng công ty Bưu chính-Viễn thông thành Tổng công ty kinh
doanh của Nhà nước. Tháng 4/1995, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

TẠI VNPT LONG AN
2.1 TỔNG QUAN VỀ VNPT LONG AN
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và VNPT Long An
Lịch sử VNPT mà tiền thân là ngành Bưu điện Việt Nam hơn 60 năm qua

chính thức được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, trực thuộc Chính phủ và
Tổng cục Bưu điện với tên giao dịch quốc tế là VietNam Posts and
Telecommunications Group, viết tắt là VNPT, chính thức tách khỏi chức năng quản
lý nhà nước và trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh, quản lý khai thác và cung cấp
các dịch vụ bưu chính, viễn thông.

luôn gắn liền với lịch sử dân tộc trong sự nghiệp giải phóng, bảo vệ và xây dựng tổ

Ngày 09/01/2006, Thủ tướng ra quyết định số 06/2006/QĐ-TTg thành lập

quốc. Các thế hệ CBCNV ngành Bưu điện đã luôn trung thành, dũng cảm, tận tụy,

Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Ngày 26/3/2006, Tập đoàn

sáng tạo... phục vụ cho sự nghiệp giải phóng và xây dựng đất nước. Ngành đã được

Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã chính thức ra mắt và bắt đầu đi vào hoạt động

Đảng Nhà nước tặng nhiều phần thưởng cao quý như Huân chương Hồ Chí Minh

trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại VNPT và phát triển theo hướng kinh doanh đa ngành,

năm 1990, Huân chương Sao Vàng năm 1995, Huân chương Độc lập hạng nhất năm

cả trong nước và quốc tế, trong đó Bưu chính - Viễn thông – Công nghệ thông tin là

1997 và Danh hiệu Anh hùng lao động vào năm 2010.

nòng cốt. Ngày 01/01/2008, Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam thành lập và chính

Bắt đầu từ mốc son lịch sử ngày 15/8/1945, Hội nghị toàn quốc Đảng cộng

thức đi vào hoạt động, cùng với việc chia tách Bưu chính – Viễn thông của Tập

sản Đông Dương quyết định thành lập “Ban giao thông chuyên môn” – tổ chức tiền

đoàn. Theo đó, tại Bưu điện tỉnh, thành phố hình thành 2 đơn vị mới: Một đơn vị là

thân của ngành Bưu Điện Việt Nam với nhiệm vụ tổ chức hệ thống thông tin liên lạc

Bưu Điện tỉnh, thành phố mới, trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam, có

để phục vụ cho Tổng khởi nghĩa Cách mạng Tháng Tám. Qua hai giai đoạn kháng

chức năng quản lý mạng lưới bưu chính và kinh doanh các dịch vụ bưu chính, phát

chiến chống Pháp và kháng chiến chống Mỹ, ngành Bưu Điện tiếp tục giữ vững

hành báo chí và thực hiện các nhiệm vụ công ích trên địa bàn tỉnh, thành phố; Đơn vị

mạng lưới thông tin liên lạc, góp phần cho thành công của Cách mạng Việt Nam.
Sau khi đất nước được hoàn toàn giải phóng, ngày 02/8/1976, ngành Bưu

còn lại là Viễn thông tỉnh, thành phố, trực thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam (VNPT), có chức năng quản lý mạng lưới viễn thông nội hạt

điện Việt Nam được thống nhất dưới sự chỉ đạo chung của Hội đồng Chính phủ vừa

và kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công ngệ thông tin trên địa bàn tỉnh, thành

thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhà nước về thông tin liên lạc, vừa làm nhiệm vụ sản

phố. Ngày 19/3/2009, Hội đồng quản trị Tập đoàn đã ban hành quyết định số 64/QĐ-

xuất kinh doanh và phục vụ các yêu cầu của Đảng và Nhà nước.

TCCB-LĐ/HĐQT thay đổi tên giao dịch của Viễn thông tỉnh, thành phố trên toàn

Ngày 2/11/1979, Hội đồng Chính phủ ra Nghị định 390/CP xác định “Ngành

quốc thành VNPT + tên tỉnh, thành phố.

Bưu điện là cơ quan thông tin liên lạc của Đảng và chính quyền các cấp, đồng thời là

Ngày 24/6/2010, Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

một ngành kinh tế-kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, hoạt động theo phương thức

(VNPT) chuyển đổi hoạt động sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

kinh doanh xã hội chủ nghĩa và chế độ hạch toán kinh tế”. Ngày 7/4/1990, Hội đồng

viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo quyết định số 955/QĐ-TTg của Thủ tướng

Bộ trưởng ra Nghị định số 115/HĐBT chuyển Tổng cục Bưu điện thành Tổng Công

Chính phủ. VNPT có trụ sở chính tại Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng,


34

35

Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội. Điện thoại: 84-437741091- Fax: 84-437741093,

VNPT Long An sử dụng hệ thống nhận diện thương hiệu của VNPT, điện

Website: www.vnpt.com.vn và Email: (xem Giới thiệu Tập đoàn

thoại liên lạc: 72-3829828 - Fax: 72-3824024 và Website: www.vnptlongan.vn -

Bưu chính Viễn thông Việt Nam – VNPT ở Phụ lục 1).

www.longantelecom.vn.

Cùng với quá trình phát triển của VNPT, VNPT Long An hay trước đây là

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Bưu Điện Long An đã có những giai đoạn thăng trầm theo lịch sử tỉnh nhà. Tiền thân
từ Lực lượng Giao liên – Thông tin vô tuyến điện trong kháng chiến chống Pháp, đến
Lực lượng Giao bưu – Thông tin liên lạc tỉnh Long An trong cuộc kháng chiến chống
Mỹ, đến sau ngày đất nước thống nhất là Ty Bưu Điện được thành lập từ 8/1975 và
đến tháng 4/1976 chính thức là Bưu Điện Long An. Hơn 30 năm xây dựng và phát
triển, Bưu Điện Long An đã có những đóng góp tích cực trong phát triển kinh tế xã
hội của tỉnh nhà cũng như đóng góp trong việc hoàn thành nhiệm vụ chung của
Ngành Bưu Điện. Quá trình đó đã làm nên thành tích xứng đáng được Nhà nước
phong tặng danh hiệu Anh hùng Lực lượng vũ trang nhân dân năm 1998 cùng nhiều
huân chương cao quý khác.
Tháng 12/2007 thực hiện chủ trương chia tách Bưu chính – Viễn thông của
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Bưu Điện Long An đã chia tách thành
hai đơn vị: Bưu Điện Long An (mới) và Viễn thông Long An. Viễn thông Long An
chính thức ra đời theo quyết định số 653/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của
Q.Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam V/v thành
lập VNPT Long An – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam. Điều lệ tổ chức và hoạt động của VNPT Long An được ban hành kèm theo
Quyết định số 654/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Đến ngày 19/3/2009, theo quy định chung
của Tập đoàn, Viễn thông Long An đổi tên giao dịch thành VNPT Long An.
VNPT Long An có trụ sở chính tại địa chỉ 55 Trương Định, Phường 1, thành
phố Tân An – tỉnh Long An (cùng địa điểm với Bưu Điện tỉnh Long An do sau chia
tách vẫn còn ở chung, chưa có trụ sở riêng). Ngoài ra, còn có các trụ sở của các
Trung tâm trực thuộc, đại diện của VNPT Long An tại địa bàn thành phố, huyện
trong toàn tỉnh.

Chức năng của VNPT Long An bao gồm: tổ chức xây dựng, quản lý, vận

hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh; Tổ
chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin
trên địa bàn tỉnh; Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn
thông – công nghệ thông tin; Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của
cấp úy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên; Kinh doanh các ngành nghề khác
trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp
với quy định của pháp luật.
Nhiệm vụ của VNPT Long An là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của
Nhà nước được Tập đoàn phân giao nhằm kinh doanh có hiệu quả các sản phẩm,
dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Long An, phát triển phần
vốn và các nguồn lực khác đã được giao; Chịu trách nhiệm trước Tập đoàn về kết
quả hoạt động; Chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ
do đơn vị cung cấp; Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho các đơn vị khác
trong Tập đoàn để đạt được các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của
Tập đoàn; Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ
quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo
các dịch vụ Viễn thông cơ bản trên địa bàn quản lý với thẩm quyền theo quy định;
Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động theo quy định của Bộ
luật lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý đơn vị; Thực hiện nghĩa
vụ theo quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng và an
ninh quốc gia; Có trách nhiệm thực hiện đầy đủ, kịp thời nghĩa vụ nộp thuế và các
khoản nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật, các khoản phải nộp về
Tập đoàn theo quy định trong Quy chế tài chính của Tập đoàn.