Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.3 MB, 54 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
---------------------------
NGUYỄN KIÊN TRUNG
NGUYỄN KIÊN TRUNG
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM
2020
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM
2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Mã số ngành: 60340102
Chuyên ngành :Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CÔNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
TP.HCM, ngày 21 tháng 01 năm 2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Đình Luận
Họ tên học viên: Nguyễn Kiên Trung
Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 20/02/1981
Nơi sinh: Ninh Bình
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
MSHV:1241820106
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
I – Tên đề tài:
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM
Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020
II – Nhiệm vụ và nội dung
Ngày 21 tháng 01 năm 2014
1. Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng, phân tích, đánh giá một số mô hình
trong chuỗi cung ứng.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm :
2. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần
Bibica.
STT
Họ và tên
Chức danh Hội đồng
1
TS. Lưu Thanh Tâm
2
TS. Nguyễn Hải Quang
Phản biện 1
3
TS. Lê Tấn Phước
Phản biện 2
4
PGS.TS. Phan Đình Nguyên
5
TS. Nguyễn Văn Trãi
Chủ tịch
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
3. Trên cơ sở đó đề nghị những giải pháp giúp hoàn thiện quản trị chuỗi cung
ứng tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020
III – Ngày giao nhiệm vụ:
07/08/2013
IV – Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
30/12/2013
V – Cán bộ hướng dẫn:
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TS. Nguyễn Đình Luận
Tiến sĩ Nguyễn Đình Luận
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
i
ii
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ
Sau thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài
phần Bibica đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số
“Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Cổ Phần Bibica đến năm 2020”.
liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
Để hoàn thành được đề tài này tôi đã nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình, tận tâm
của gia đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
sự dạy dỗ của các Thầy, Cô giáo Trường Đại học Công nghệ TPHCM.
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Vì lẽ đó, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến:
-
TS. Nguyễn Đình Luận đã tận tâm hướng dẫn tôi trong quá trình viết đề
cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
-
Bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty Cổ Phần Bibica đã giúp đỡ tôi trong quá
trình khảo sát, thảo luận, tìm kiếm thông tin để xử lý dữ liệu.
Nguyễn Kiên Trung
-
Các thầy cô trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến
thức trong chương trình cao học.
-
Và đặc biệt là sự hỗ trợ, động viên của gia đình, người thân trong suốt quá
trình học và làm luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2014
Tác giả
Nguyễn Kiên Trung
iii
iv
TÓM TẮT
ABSTRACT
Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp những
Globalization and international trade is set for the challenges of integrating
thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài chính một
control and flow of goods now, information and finances effectively. This means
cách hiệu quả. Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào xây dựng một
that any public company build a supply chain agility, adaptability and creativity will
chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt qua
help them to easily overcome opponents in the competition. Vietnam is a country
đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh. Việt Nam đang là một quốc gia có tốc độ hội
with a speed of integration into the world economy very fast and strong, and now is
nhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây đã là một thành
an indispensable component in many recipes multinational products .
phần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia.
The provision of raw materials and products play an important role in the
Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quan
process of implementing the requirements and objectives of the business, especially
trọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt
the balance ensure the production and consumption of products. Managing the
là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Quản trị cung ứng
supply of raw materials is one of the preconditions for improving product quality,
nguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng sản
reduce inventory costs, saving materials, ensuring that production activities
phẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất có
effectively. Managing supply products enhance proactive in meeting customer
hiệu quả. Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứng
requirements, reduce management costs, storage, ensure product quality, and reduce
các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chất
inventory. Good governance supply chain will help businesses strong in the fierce
lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt. Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp
competitive environment, increased profits and better serve consumers, that's what
doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi
is the most important business.
nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanh
nghiệp.
"Some solutions to improve operations in the supply chain management
Bibica corporation until 2020” has focused on supply chain theory of the structure,
Vì thế, đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica
function, some criteria to evaluate the performance of the supply chain. On that
đến năm 2020” đã tập trung nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng về cấu trúc, chức
basis, a number of activities perfect solution supply chain management at Bibica
năng hoạt động, một số chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của chuỗi cung ứng. Trên cơ sở
Corporation.
đó đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần
Bibica.
v
MỤC LỤC
vi
2.1.2
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. .......................................... 23
LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................i
2.2
Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty. .................... 24
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................ii
2.2.1
Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng. ...................................................... 24
TÓM TẮT ............................................................................................................. iii
2.2.2
Tình hình tồn kho ................................................................................... 26
ABSTRACT ........................................................................................................... iv
2.2.3
Dự báo nhu cầu....................................................................................... 26
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................viii
2.2.4
Lập kế hoạch tổng hợp ............................................................................ 28
DANH SÁCH BẢNG BIỂU................................................................................... ix
2.2.5
Quản lý hoạt động lưu kho ...................................................................... 28
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ...................................................... x
2.2.6
Tìm kiếm nguồn hàng ............................................................................. 29
2.2.6.1
Hoạt động thu mua ................................................................................. 29
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ............ 4
2.2.6.2
Hoạt động cung ứng hàng hóa từ nhà cung cấp ....................................... 31
1.1
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ........................................................... 4
2.2.6.3
Chính sách thanh toán cho nhà cung cấp. ................................................ 32
1.1.1
Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng ............................. 4
2.2.7
Hoạt động sản xuất ................................................................................. 32
1.1.1.1
Khái niệm chuỗi cung ứng ........................................................................ 4
2.2.8
Quản lý phương tiện ............................................................................... 33
1.1.1.2
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng ........................................................... 5
2.2.9
Hoạt động phân phối............................................................................... 34
1.1.2
Các thành viên của chuỗi cung ứng ........................................................... 5
2.2.9.1
Quản lý mối quan hệ khách hàng ............................................................ 34
1.1.3
Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng ................................................. 7
2.2.9.2
Hoạt động dịch vụ khách hàng ................................................................ 35
1.1.3.1
Vai trò ...................................................................................................... 7
2.2.9.3
Hoạt động khiếu nại và thu hồi sản phẩm................................................ 36
1.1.3.2
Chức năng của chuỗi cung ứng ................................................................. 8
2.2.9.4
Hoạt động thanh toán của khách hàng ..................................................... 37
1.2
Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng ............................................................... 8
2.2.9.5
Hoạt động phân phối hàng hóa................................................................ 38
1.2.1
Mục tiêu của chuỗi cung ứng .................................................................... 8
2.2.10
Ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng. ............................. 40
1.2.2
Các cấp độ của chuỗi cung ứng ................................................................. 9
2.3
Đánh giá và đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng ................................ 41
1.3
Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng ..................................... 10
2.3.1
Đo lường hiệu quả dịch vụ khách hàng ................................................... 41
1.3.1
Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR .............. 11
2.3.1.1
Hiệu suất giao hàng ................................................................................ 42
1.3.1.1
Phân tích các công cụ đo lường............................................................... 11
2.3.1.2
Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng....................................................................... 42
1.3.1.2
Nhận xét mô hình SCOR ........................................................................ 14
2.3.1.3
Sự linh hoạt của sản xuất ........................................................................ 45
1.3.2
Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor .................. 14
2.3.1.4
Sự linh hoạt của sản phẩm mới ............................................................... 46
1.3.2.1
Phân tích các công cụ đo lường............................................................... 15
2.3.1.5
Thời gian hoàn thành .............................................................................. 48
1.3.2.2
Nhận xét mô hình của David Taylor ....................................................... 20
2.3.2
Hiệu quả hoạt động nội bộ ...................................................................... 50
2.3.2.1
Chi phí bán hàng và hậu cần ................................................................... 50
2.3.2.2
Giá trị tồn kho......................................................................................... 51
2.3.2.3
Vòng quay tài sản ................................................................................... 52
Tóm tắt chương 1 .................................................................................................. 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BIBICA ....................................................................................... 22
2.1
Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty ....................... 22
2.1.1
Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc .............................. 22
Tóm tắt chương 2 .................................................................................................. 52
vii
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2020 ....................................... 54
3.1
Phương hướng và mục tiêu cần đạt được đến năm 2020.......................... 54
3.1.1
Phương hướng của chiến lược chuỗi cung ứng. ....................................... 54
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
3.2
Đề xuất giải pháp về tổ chức quản lý và điều hành chuỗi cung ứng......... 56
SCM (Supply chain management)
Quản trị chuỗi cung ứng
3.2.1
Nhóm giải pháp về hoạch định................................................................ 56
QC (Quality Control)
Bộ phận kiểm soát chất lượng
3.2.1.1
Giải pháp về thành lập chuỗi cung ứng ................................................... 56
3.2.1.2
Giải pháp về chức năng dự báo, lập kế hoạch ......................................... 57
3.2.1.3
Một số giải pháp về hoạt động tồn kho ................................................... 59
3.2.2
Nhóm giải pháp về tìm kiếm nguồn hàng ................................................ 60
3.2.2.1
Quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp ............................................. 60
3.2.2.2
Giải pháp về hoạt động mua hàng ........................................................... 62
3.2.3
Nhóm giải pháp về hoạt động sản xuất.................................................... 64
3.2.4
Nhóm giải pháp về phân phối ................................................................. 66
3.2.4.1
Giải pháp về hoạt động dịch vụ khách hàng ............................................ 66
3.2.4.2
Giải pháp về phân phối ........................................................................... 68
3.2.4.3
Quản lý mối quan hệ khách hàng ............................................................ 71
3.3
Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng ................... 71
Tóm tắt chương 3 .................................................................................................. 72
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 74
Phụ lục
ix
x
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR ...................... 11
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng tổng quát ........................................................................ 6
Bảng 1.2: Đo thời gian........................................................................................... 15
Hình 1.2: Chuỗi cung ứng mở rộng ......................................................................... 6
Bảng 1.3: Đo chi phí.............................................................................................. 16
Sơ đồ 2.1: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Bibica ..................................................... 25
Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động ....................................................................... 17
Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý đơn hàng ...................................................................... 35
Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động................................................................................ 18
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ hệ thống phân phối của Bibica .................................................... 39
Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 2012 ............................................. 22
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ Pareto phân tích lỗi giao hàng trễ.......................................... 44
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................... 23
Sơ đồ: 3.1: Đề xuất mô hình dự báo....................................................................... 58
Bảng 2.3: Giá trị tồn kho qua các năm ................................................................... 26
Sơ đồ: 3.2 : Đề xuất quy trình xử lý khiếu nại........................................................ 67
Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2012 và kế hoạch năm 2013 ............................. 27
Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp chính của Bibica ................................................... 30
Bảng 2.6: Tỉ lệ giao hàng của các nhà cung ứng .................................................... 31
Bảng 2.7: Tình hình thanh toán cho các nhà cung cấp............................................ 32
Bảng 2.8: Số lượng phương tiện vận tải hiện đang hoạt động ................................ 33
Bảng 2.9: Doanh thu của các kênh bán hàng .......................................................... 36
Bảng 2.10: Bảng số liệu thu hồi nợ khách hàng ..................................................... 38
Bảng 2.11: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng yêu cầu của khách hàng. ............................. 42
Bảng 2.12: Bảng tỉ lệ giao hàng đúng hạn. ............................................................. 42
Bảng 2.13: Bảng thống kê nguyên nhân giao hàng trễ ........................................... 43
Bảng 2.14: Bảng khiếu nại và giá trị đền bù khiếu nại ........................................... 44
Bảng 2.15: Bảng thống kê lỗi chủ yếu bị khách hàng khiếu nại ............................. 45
Bảng 2.16: Bảng công suất và thời gian sản xuất sản phẩm chính .......................... 46
Bảng 2.17: Bảng doanh thu từ việc tung sản phẩm mới ......................................... 47
Bảng 2.18: Bảng chu kỳ thời gian hoàn thành đơn hàng ........................................ 49
Bảng 2.19: Bảng chi phí hoạt động chuỗi cung ứng ............................................... 50
Bảng 2.20: Chỉ số quay hàng tồn kho .................................................................... 51
Bảng 2.21: Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu .......................................................... 52
Bảng 3.1: Các mục tiêu Công ty xác định đến năm 2020 ....................................... 54
Bảng 3.2: Mẫu đánh giá đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu ................ 63
Bảng 3.3: Mẫu đánh giá đối với nhà vận chuyển.................................................... 69
1
2
doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung có những kiến thức bổ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
ích về chuỗi cung ứng để áp dụng thành công vào chính doanh nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Toàn cầu hoá và thương mại quốc tế đang đặt ra cho các doanh nghiệp những
-
Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng
thách thức về kiểm soát và tích hợp dòng chảy hàng hoá, thông tin và tài chính một
-
Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica.
-
Kiến nghị giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica.
cách hiệu quả. Điều này đồng nghĩa với việc bất kỳ doanh ngiệp nào xây dựng một
chuỗi cung ứng nhanh nhạy, thích nghi cao và sáng tạo sẽ giúp họ dễ dàng vượt qua
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
đối thủ trong cuộc chiến cạnh tranh. Việt Nam đang là một quốc gia có tốc độ hội
3.1 Đối tượng nghiên cứu
nhập vào nền kinh tế thế giới rất nhanh và mạnh mẽ, và giờ đây đã là một thành
phần không thể thiếu trong nhiều công thức sản phẩm đa quốc gia.
Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và sản phẩm đóng vai trò hết sức quan
trọng trong quá trình thực hiện các yêu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác quản
trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
3.2.1 Về nội dung
là đảm bảo cân bằng quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Quản trị cung ứng
-
nguyên vật liệu là một trong các điều kiện tiền đề cho việc nâng cao chất lượng sản
-
phẩm, giảm chi phí tồn kho, tiết kiệm vật tư, đảm bảo cho hoạt động sản xuất có
hiệu quả. Quản trị cung ứng sản phẩm nâng cao tính chủ động trong việc đáp ứng
Sử dụng mô hình SCOR và các chỉ tiêu (đề cập ở chương 1) để đánh giá thực
trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica.
-
các yêu cầu của khách hàng, giảm thiểu các chi phí quản lý, bảo quản, đảm bảo chất
lượng sản phẩm, giảm thiểu tồn kho và hao hụt. Quản trị tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp
Nghiên cứu về hệ thống lý luận chuỗi cung ứng
Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng
tại Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2020.
3.2.2 Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu các số liệu của công ty từ năm
doanh nghiệp sống khỏe hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, gia tăng lợi
2010 đến 2012.
nhuận và phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng, đó là điều quan trọng nhất của doanh
4. Phương pháp nghiên cứu
nghiệp.
4.1 Nguồn số liệu sử dụng
Nguồn dữ liệu thứ cấp
Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các
loại bánh kẹo, mạch nha, sữa, đồ uống… Nhận thức được tầm quan trọng của chuỗi
-
Số liệu báo cáo của các phòng ban của Công ty Cổ phần Bibica
cung ứng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt của công ty tôi
-
Tài liệu tham khảo về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng từ các giáo trình,
quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần
sách báo và các tài liệu trên internet.
Bibica đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. Hy
vọng rằng với hệ thống lý luận về chuỗi cung ứng và những giải pháp đưa ra dưới
đây là một tài liệu tham khảo có giá trị cho Công ty Cổ phần Bibica nói riêng và các
Nguồn dữ liệu sơ cấp
-
Số liệu thu thập, đo lường thời gian hoạt động phân phối hàng hóa từ khâu
nhận đơn hàng cho tới khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng.
3
4.2 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng chủ yếu phương pháp sau:
Phương pháp tổng hợp thống kê, so sánh và phân tích: Phân tích tình hình hiện
tại của công ty để rút ra điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Ngày nay, các hoạt động trong chuỗi cung ứng ngày càng mang lại giá trị tăng
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương
-
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng.
-
Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica
-
Chương 3: Hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Bibica
đến năm 2020
thêm cho các doanh nghiệp. Từ quá trình hoạt động thu mua nguyên vật liệu, quá
trình sản xuất, quá trình phân phối, marketing và bán hàng đến dịch vụ khách hàng
là hoạt động không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp. Xã hội ngày càng phát triển thì
vai trò của chuỗi cung ứng càng thêm quan trọng. Giờ đây chuỗi cung ứng được coi
là vũ khí chiến lược giúp tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Mặc dù chuỗi cung ứng khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng trên thế giới, các nhà
nghiên cứu đã đưa ra khá nhiều khái niệm về chúng:
Theo Irwin và McGraw-Hill thì “Chuỗi cung ứng là sự liên kết giữa các công
ty chịu trách nhiệm mang sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường”. [5]
Theo Ganeshan và Harrison thì: “Chuỗi cung ứng là mạng lưới các nhà xưởng
và những lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu,
chuyển những vật liệu này thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối những
thành phẩm này tới tay khách hàng…”[6]
Như vậy, “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp
hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà
kho, nhà bán lẻ và khách hàng...” Chopra và Meindl, [7]. Nó là một mạng lưới các
phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật
liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản
phẩm đến tay người tiêu dùng.
5
1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Dựa vào các khái niệm về chuỗi cung ứng ở trên, ta có thể định nghĩa quản trị
chuỗi cung ứng là những thao tác tác động đến hoạt động chuỗi cung ứng để đạt kết
6
doanh nghiệp này chính là nhà sản xuất, nhà phân phối hay người bán sỉ lẻ hoặc
đóng vai trò là khách hàng, người tiêu dùng.
- Chuỗi cung ứng tổng quát [1]
quả mong muốn, trên thế giới có một số định nghĩa như sau:
Theo Martin Christopher “Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối
quan hệ bên trên và bên dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá
trị khách hàng cao nhất với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng”.[8]
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng tổng quát
“Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa
Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm
điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị
quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông
trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất”[5].
tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/công ty
Trong “Strategic Logistics Management”, James R. Stock và Douglas M.
Lamber, định nghĩa: “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt
động kinh doanh chủ yếu từ người tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung
ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho
khách hàng và các cổ đông”.[9]
trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới
hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng.
- Chuỗi cung ứng mở rộng [1]
So với chuỗi cung ứng tổng quát thì chuỗi cung ứng mở rộng có thêm 2 khâu
quan trọng đó là: Marketing và bán hàng; Dịch vụ khách hàng. Hai khâu này có
Thế giới đã có rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các khái niệm về quản
nhiệm vụ quan trọng là đẩy mạnh bán hàng ra thị trường và tiếp nhận xử lý những
trị chuỗi cung ứng, tuy ngôn từ và cách diễn đạt khác nhau nhưng tóm lại có thể
thông tin phản hồi từ khách hàng. Điều này làm cho thông tin trong chuỗi cung ứng
hiểu một cách đơn giản chuỗi cung ứng là một chuỗi liên kết nhằm tối ưu hóa tất cả
được thông suốt, các Doanh nghiệp nhận thấy ngay mình đang bị ách ở khâu nào,
các hoạt động từ khâu đầu tiên là quá trình thu mua đến khâu cuối cùng là phân
theo đó sẽ có những chính sách điều chỉnh cho phù hợp.
phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng, kể cả khâu hậu mãi. Còn quản trị chuỗi cung
ứng là hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa hoạt động các mối liên kết này để tạo ra
sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao với chi phí thấp và giao hàng nhanh nhất có
thể.
1.1.2 Các thành viên của chuỗi cung ứng
Bất kỳ chuỗi cung ứng nào trên đây cũng đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các
doanh nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các
Hình 1.2: Chuỗi cung ứng mở rộng
7
1.1.3 Vai trò và chức năng của chuỗi cung ứng
8
1.1.3.2 Chức năng của chuỗi cung ứng
1.1.3.1 Vai trò
Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh
Các giải pháp SCM cung cấp một bộ ứng dụng toàn diện bao gồm các phân hệ
và các tính năng hỗ trợ từ đầu đến cuối các quy trình cung ứng, bao gồm:
nghiệp từ việc mua nguyên vật liệu nào? Từ ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất ở
Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật
đâu? Phân phối như thế nào? Tối ưu hóa từng quá trình sẽ giúp doanh nghiệp giảm
liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối thiểu
chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó là một yêu cầu sống
hóa các chi phí tồn kho liên quan.
còn đối với doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.
Một số vai trò chủ yếu của chuỗi cung ứng:
Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, lập kế hoạch cung
ứng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng.
Cung ứng là một hoạt động quan trọng không thể thiếu trong mọi tổ chức:
Mọi doanh nghiệp không thể tồn tại, phát triển nếu không được cung cấp các
Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành
mua hàng và thanh toán.
yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch vụ…Cung ứng là nhằm đáp
Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phối
ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp.
hợp các kênh vận chuyển, từ đó tăng độ chính xác (về thời gian) của công tác giao
Liên kết tất cả các thành viên tập trung vào hoạt động tăng giá trị.
hàng.
Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cả
Lập kế hoạch chuỗi cung ứng để cải thiện các hoạt động liên quan bằng cách
dự báo chính xác nhu cầu thị trường, hạn chế việc sản xuất dư thừa.
các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân
phối.
Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản
phẩm lỗi; đồng thời tự động hóa quy trình khiếu nại, đòi bồi hoàn từ các nhà cung
Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ các
ứng và các công ty bảo hiểm.
sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm
trễ.
Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán
với các nhà cung cấp, tỉ lệ giảm giá, các chính sách hoa hồng cũng như các nghĩa
Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia sẻ
các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dự
vụ.
Một số giải pháp SCM trên thị trường hiện nay còn được tích hợp thêm khả năng
báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như các
quản lý hợp đồng, quản lý vòng đời sản phẩm và quản lý tài sản.
đối tác khác.
1.2 Tổ chức quản lý chuỗi cung ứng
Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề phát
sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn.
1.2.1 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ
thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa.
9
10
Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn
- Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ
hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm
nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu
cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng
mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải.
nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên
Những quyết định được thực hiện trong suốt giai đoạn này, khung thời gian
quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà
được cân nhắc là một quý cho đến một năm. Vì thế, cấu trúc chuỗi cung ứng được
khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của
xác định trong giai đoạn chiến lược là cố định. Cấu trúc này thiết lập các giới hạn
cả chuỗi cung ứng.
mà trong đó kế hoạch phải thực hiện. Mục tiêu của kế hoạch là tối đa hóa thặng dư
1.2.2 Các cấp độ của chuỗi cung ứng
của chuỗi cung ứng và có thể được tạo ra trên phạm vi kế hoạch và vạch ra các giới
Quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà
cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động
của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp.
hạn được thiết lập trong giai đoạn thiết kế hay giai đoạn chiến lược.
Trong giai đoạn kế hoạch, các công ty phải xem xét sự bất định trong nhu cầu,
tỉ giá hối đoái, cạnh tranh trong suốt thời gian này. Với một giai đoạn thiết kế khung
- Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức.
thời gian ngắn hơn và dự báo tốt hơn, công ty trong giai đoạn kế hoạch cố gắng kết
Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà
hợp chặt chẽ bất kỳ sự linh hoạt vào chuỗi cung ứng và khai thác nó để tối ưu hóa
máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới. Trong
việc thực hiện. Kết quả của giai đoạn kế hoạch, công ty xác định một bộ các chính
giai đoạn này, đưa ra kế hoạch về giá cả và thị trường đối với một sản phẩm, một
sách hoạt động mà chi phối hoạt động ngắn hạn [7]
công ty quyết định cấu trúc chuỗi cung ứng như thế nào cho một vài năm tới.
- Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên
Nó quyết định cấu trúc của chuỗi cung ứng sẽ là cái gì, nguồn lực sẽ phân bổ
thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
như thế nào và mỗi giai đoạn sẽ thực hiện những tiến trình nào. Chuỗi cung ứng
Ở cấp độ tác nghiệp, cấu trúc chuỗi cung ứng được xem là cố định, chính sách
chiến lược được thực hiện bởi công ty bao gồm việc chọn gia công ngoài hay công
kế hoạch được xác định. Mục tiêu của giai đoạn hoạt động là phải giảm đi sự bất
ty tự thực hiện chức năng chuỗi cung ứng, vị trí và công suất sản xuất và hạ tầng
định và tối ưu hoạt động.
nhà kho, sản phẩm được sản xuất hay dự trữ ở những vị trí khác nhau, phương thức
vận chuyển được thực hiện với các chặng đường khác nhau và các hệ thống thông
1.3 Các mô hình đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng
tin được hữu dụng. Một công ty phải đảm bảo rằng cấu trúc chuỗi cung ứng hỗ trợ
Có nhiều mô hình để đo lường, kiểm soát và cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi
cho mục tiêu chiến lược và tăng sự thặng dư chuỗi cung ứng trong giai đoạn này.
cung ứng. Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR, mô hình của David Taylor,
Quyết định thiết kế chuỗi cung ứng được thực hiện cho dài hạn và rất khó thay đổi
Beamon, Schroeder, 5 mô hình đo hiệu suất tổchức được ứng dụng để đo hiệu suất
trong ngắn hạn.
chuỗi cung ứng…Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người ta
Khi công ty thực hiện các quyết định này, họ phải xem xét đến yếu tố bất định
trong những điều kiện thị trường mà họ tham gia vào trong nhiều năm tới [7]
thường kết hợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu và
đặc điểm riêng của từng chuỗi. Trong luận văn này tác giả chỉ trình bày mô hình
SCOR và mô hình của David Taylor, đầu tiên là mô hình SCOR.
11
12
1.3.1 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR
Tỉlệgiaohàngđúnghẹn =
Đây là mô hình được xem là nền tảng để phân tích và đo lường hiệu suất của
chuỗi cung ứng. Mô hình này cũng được Bộ quốc phòng Mỹ chọn làm công cụ đo
Sốđơnhànggiaođúnghẹn
Tổngsốđơnhàng
Mỗi thành viên trong chuỗi cần được giao hàng đúng hẹn vì mỗi sự chậm trễ
nối theo hàng loạt các chậm trễ khác. Theo Karl May, giám đốc của dịch vụ vận
lường và đánh giá hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng của mình [10].
Mô hình này đưa ra các công cụ để tính hiệu suất của chuỗi cung ứng, có
nhiều chỉ số để đo lường, chọn cách nào là tùy vào mục tiêu của nhà quản lý. Theo
Sammel H.Huang, phần lớn các công ty chọn cho mình từ 4-6 chỉ số để tập trung
vào đo lường, phân tích. Mô hình SCOR có 5 chỉ số cơ bản: Khả năng giao hàng,
chuyển hậu cần của BMW thì “Khách hàng cảm thấy là họ cần được giao hàng
đúng hẹn” và xác định là “chúng ta phải giao hàng đúng hẹn và có hiệu quả vì tất cả
chúng ta đều cần tiền của khách hàng” [12]
- Tỉ lệ hoàn thành (sản phẩm, đơn hàng): Trong sản xuất người ta kết hợp rất
nhiều sản phẩm của nhiều đơn hàng khác để rút ngắn thời gian đáp ứng, giảm chi
khả năng đáp ứng, sự linh hoạt, chi phí và tài sản. [11]
phí và tăng thông lượng. Khi thực hiện cùng lúc nhiều đơn hàng khác nhau, tất cả
Bảng 1.1: Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR
sản phẩm thường bị trễ hàng loạt. Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng đo lường tỉ số sản
Dịch vụ khách hàng
STT
1
2
3
4
5
Mô hình SCOR
Năng lực
giao hàng
Hiệu suất giao hàng (%)
Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng (%)
Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo(%)
Sự linh hoạt của sản xuất (ngày)
(công suất đáp ứng)
Sự linh hoạt của sản phẩm (sp)
(phát triển sản phẩm mới)
Thời gian hoàn thành đơn hàng
(Chu kỳ hoàn thành đơn hàng)
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý hậu cần
Giá trị đưa vào sản phẩm
Chi phí đảm bảo
Chu kỳ từ tiền đến tiền
Giá trị tồn kho
Quay vòng tài sản
V
V
V
Sự linh
hoạt
Nội bộ
Khả năng
đáp ứng
Chi
phí
Tài
sản
V
V
V
Mục
tiêu
TĐH
TĐH
TĐH
- Tỉ lệ đơn hàng hoàn hảo: là % đơn hàng được hoàn thành và gửi đến khách
TTH
bảo đảm các giấy tờ thủ tục. Chỉ số này giúp các nhà quản lý kiểm soát và ngăn
TĐH
chặn các sự cố của mọi dòng lưu thông trong chuỗi. Nó ngày càng được quan
TTH
V
V
V
V
V
V
V
TTH
TTH
TĐH
TTH
TTH
TTH
TĐH
Với TTH: tối thiểu hóa và TĐH: tối đa hóa
Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng (2006), Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi
cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda [2]
1.3.1.1 Phân tích các công cụ đo lường.
- Hiệu suất giao hàng: (Delivery performance) hay còn gọi là tỉ lệ giao hàng đúng
hẹn (Ontime delivery), tỉ số này được tính:
phẩm hoàn thành của các loại trên tất cả các dây chuyền theo đơn hàng.
hàng, đúng chủng loại, bảo đảm chất lượng, không bị hư hỏng khi vận chuyển và
tâm hơn nhất là đối với những công ty có tham vọng tạo ra lợi thế canh tranh
bằng khả năng vượt trội. Có những loại sản phẩm sau một thời gian sử dụng mới
xẩy ra sự cố hoặc khi không nhận được những phản hồi xấu thì không có nghĩa là
đơn hàng hoàn hảo. Thế nên chỉ số này khó có thể đo lường chính xác.
- Sự linh hoạt của sản xuất: có thể tăng công suất lên bao nhiêu % mà không ảnh
hưởng đến tình hình sản xuất chung.
- Sự linh hoạt của sản phẩm: Khả năng phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng, số lượng sản phẩm mới được đưa vào sản xuất.
- Thời gian hoàn thành đơn hàng: là thời từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng
hay còn gọi là thời gian đáp ứng.
13
14
Thời gian đáp ứng là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng ra
Quayvòngtàisản =
quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Thời gian đáp ứng không chỉ là thời gian nguyên
liệu được gia công chế biến mà còn bị lãng phí vì chờ đợi hoặc di chuyển. Vì vậy,
các nhà quản lý luô luôn tìm cách giảm thời gian đáp ứng bằng cách loại bỏ những
1.3.1.2 Nhận xét mô hình SCOR
Ưu điểm
khoảng thời gian trống của quá trình. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thời
gian đáp ứng đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng.
-
giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, sự linh hoạt trở thành một trong những lợi
thành phẩm. Nó bao gồm chi phí trực tiếp và gián tiếp.
thế cạnh tranh hết sức quan trọng. Hiệu suất đã được phân tích thành những
- Chi phí quản lý hậu cần: được tính bằng tổng chi phí quản lý đặt hàng, nhận
- Giá trị thêm vào VA (Value Added Productivity) được tính bằng:
yếu tố riêng lẻ có thể định lượng được.
Nhược điểm
-
Tổngdoanhthubánhàng − Tổngchiphímuahàng
VA =
Chiphílaođộng + Chiphíkhác
- Chi phí đảm bảo: bao gồm chi phí vật liệu, lao động và nghiên cứu các lỗi sản
Mô hình trên chủ yếu đo lường kết quả thực hiện (hiệu quả) hơn là đo lường
hiệu suất trên các dòng quá trình. Nếu trong sản xuất vận hành phát sinh
những vấn đề thì nhà quản lý sẽ khó có thể xác định được nguyên nhân,
Chỉ số này thể hiện giá trị của sản phẩm được đưa vào các công đoạn của quá
trình sản xuất.
Đo được hiệu suất bên ngoài khi đáp ứng nhu cầu khách hàng, hiệu suất bên
trong khi sử dụng các nguồn vốn và tài sản. Đo sự linh hoạt của chuỗi, trong
- Chi phí bán hàng: là chi phí liên quan đến việc mua nguyên liệu và sản xuất ra
hàng, lưu kho, tài chính, kế hoạch và chi phí quản lý hệ thống thông tin.
Tổngdoanhthuthuầnbánhàng
Tổngtàisản
nguồn gốc thực sự của nó.
-
Không đo được sự phản hồi của khách hàng cũng như cảm nhận của họ về
chuỗi. Không đánh giá được mức độ thoả mãn và mức độ trung thành của
phẩm bị trả về để sửa chữa hoặc thay mới. Cải tiến chất lượng sẽ làm giảm loại
khách hàng. Sẽ gặp một số khó khăn khi tìm kiếm, nhận định và giải quyết
chi phí này. [13]
các vấn đề về hiệu suất trong chuỗi cung ứng ở mức độ sâu hơn.
- Chu kỳ từ tiền đến tiền (ngày): được tính từ thời điểm trả tiền nguyên vật liệu
Có mô hình khác tuy không thông dụng bằng Scor nhưng lại rất mạnh trong
đến thời điểm nhận được tiền trả của người mua. Tiền là một trong những yếu tố
việc đo lường, phân tích và kiểm soát dòng quá trình. Đó là mô hình đo hiệu suất
sống còn của doanh nghiệp nên các nhà quản lý luôn nỗ lực giảm thiểu khoảng
của David Taylor [15].
thời gian này để tránh trường hợp bị thiếu hụt tiền mặt.
1.3.2 Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor
- Giá trị tồn kho: tổng giá thuần hàng tồn kho tại một chi phí chuẩn trước khi dự
-
Taylor giới thiệu 4 tiêu chí xác định hiệu suất là thời gian, chi phí, năng lực và
phòng cho sản phẩm hư hỏng hoặc lỗi thời
hiệu quả hoạt động. Mỗi tiêu chí được diễn giải thành các chỉ số rất có thể đo lường
Quay vòng tài sản: đánh giá khả năng sử dụng tài sản trong quá trình hoạt
được và thời gian là yếu tố dễ thấy nhất, nó thường được nhắc đến đầu tiên.
động.
15
16
• Đo chi phí:
1.3.2.1 Phân tích các công cụ đo lường
• Đo thời gian:
Bảng 1.3: Đo chi phí
Bảng 1.2: Đo thời gian
Dạng
Thời gian xử lý
Thời đoạn
Tốc độ
Thông lượng
(đơn vị/thời gian)
Ví dụ
Thời gian xử lý đơn hàng
Thời gian chuyển pallet
Chu kỳ máy
Chu kỳ từ tiền đến tiền
Tốc độ của dây chuyền
Tốc độ vận chuyển giữa các lối đi
trong nhà máy
Sản phẩm ở đầu ra
Thông lượng vận chuyển trong ống
Đơn vị
Ngày
Giây
Giây
Ngày
Mét/giây
Km/giờ
Sp/giờ
Lít/giờ
Tối thiểu hóa
Chi phí trực tiếp
Tối thiểu hóa
Chi phí gián tiếp
Tối đa hóa
Chi phí lỗi
Tối đa hóa
Chi phí thời đoạn
Chi phí lũy tiến
-
Ví dụ
Đơn vị
Chi phí nguyên vật liệu
Chi phí lao động
Chi phí nhà xưởng
Chi phí cơ hội
Chi phí bảo đảm
Chi phí sửa chữa và thay thế
Trả lãi và thuê mướn
Chi phí quản lý
Chi phí vận chuyển
$
$
$
$
$
$
$/tháng
$/năm
$
Tối thiểu hóa
Tối thiểu hóa
Tối thiểu hóa
Tối thiểu hóa
Tối thiểu hóa
Tối thiểu hóa
Tối thiểu hóa
Tối thiểu hóa
Tối thiểu hóa
$
Tối thiểu hóa
Dạng
Mục tiêu
Chi phí sử dụng kho
Mục tiêu
Thời gian xử lý đơn hàng: là thời gian tính từ lúc nhận được đơn hàng tới lúc
đơn hàng được hoàn thành và sẵn sàng cho việc phân phối. Nó bao gồm: thời
-
Chi phí lỗi: Là các chi phí phát sinh do sai hỏng, nó thường được quy chủ yếu
gian đáp ứng của nhà cung cấp cộng với thời gian đáp ứng tại nhà máy. Để đối
vào quá trình sản xuất và vận hành. Nó là chi phí hữu hình, là một phần nhỏ
phó với những đơn hàng bất thường hoặc những rủi ro khác.
trong chi phí để bảo đảm chất lượng. Những chi phí vô hình mà doanh nghiệp
-
Đo lường thời đoạn: Đo lường khoảng thời gian giữa hai công việc/ sự kiện
phải gánh chịu khi sản phẩm không bảo đảm chất lượng đến tay khách hàng là
-
Tốc độ: Tốc độ vận chuyển trong các lối đi trong nhà máy: đo lường hiệu quả
không thể tính được. Nó được xem như phần chìm của tảng băng trôi. Trong
của sự bố trí bên trong nhà máy/ xưởng. Tốc độ quay vòng kho: được tính bằng
quản lý chất lượng, người ta quan tâm đến việc phát hiện và ngăn ngừa lỗi hơn
số ngày trong năm/ số vòng quay hàng tồn kho.
-
Thông lượng: Thông lượng vận chuyển trong đường ống (pipeline flow): chỉ
là chỉ đơn thuần việc khắc phục hậu quả.
-
dành cho các ngành sản xuất mà nguyên liệu là chất lỏng hay khí, được đo bằng
tháng, quý, năm tài chính…). Các dạng chi phí loại này cụ thể là: Chi phí trả lãi
lưu lượng nguyên liệu vận chuyển trong đường ống trong một đơn vị thời gian.
Trong chuỗi cung ứng người ta quan tâm đến thông lượng nhiều hơn là tốc độvì
thông lượng phản ảnh được tốc độ vận hành của chuỗi. Một sản phẩm muốn
Chi phí thời đoạn: Là những chi phí được hạch toán theo thời đoạn nào đó (như
vay và thuê, chi phí quản lý nhà xưởng.
-
Chi phí luỹ tiến: Dạng chi phí này đồng biến với biến được sử dụng như thời
gian, quãng đường, số giờ lao động…Nếu là những chi phí không thể tránh được
hoàn tất thì phải trải qua tất cả các công đoạn, vận tốc vận hành ở các trạm làm
thì các nhà quản lý tìm cách giảm xuống mức thấp nhất có thể được. Các loại chi
việc có khác nhau thì nguyên liệu vẫn phải qua công đoạn cuối cùng để trở thành
phí này có thể kể đến như: Chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho.
sản phẩm.
• Đo năng lực hoạt động:
Đo lường khả năng sử dụng các nguồn lực của hệ thống như vốn, dung lượng,
17
18
kho… trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
gian tuỳ thuộc vào từng dạng sản xuất, nhưng nó phải bảo đảm cho việc lưu
thông/ luân chuyển hàng hoá và bảo đảm các quy định về an toàn.
Bảng 1.4: Bảng năng lực hoạt động
Dạng
Ví dụ
Hệ số quay vòng kho
Tồn kho Thời gian hàng lưu kho
Phần trăm hàng đang xử lý
Tải
Dung
lượng
sử dụng
Khả năng tận dụng khoảng
cách
Đơn hàng/số khách hàng hiện
tại
Vốn sử
dụng
-
Đơn vị
Đơn vị bán/ tồn kho
Ngày
%
Dung lượng
đã dùng/ sẵn có
Số lượng/ đơn vị
nhà máy
Đơn hàng
Mục tiêu
Đo khả năng sử dụng vốn: Tỷ suất ROI (Return Of Investment): là tỷ số so sánh
tiền lãi kiếm được trên số tiền đầu tư:
Tối đa hóa
,-. =
Tối thiểu hóa
Tối đa hóa
Tối đa hóa
Các nhà đầu tư căn cứ vào ROI để quyết định đầu tư nguồn vốn của mình vào
đâu. Tỷ suất ROI phản ảnh khả năng sử dụng vốn của công ty.
• Đo hiệu quả hoạt động:
Tối đa hóa
Hiệu quả thường được đo cuối cùng. Nó đo kết quả của tất cả các quá trình
Tối đa hóa
hoạt động qua sự cảm nhận chất lượng của khách hàng. Các chỉ số này thường
ROI
%
Tối đa hóa
Tỉ số quay vòng tiền mặt
$
Tối đa hóa
mang tính chủ quan và rất khó đo lường.
Bảng 1.5: Hiệu quả hoạt động
Dạng
Tồn kho: Các ngành công nghiệp khác nhau có tốc độ quay vòng khác nhau. Các
nhà quản lý muốn tăng chỉ số này để nâng cao năng lực sử dụng vốn và tăng tốc
Mức độ
phục vụ
Dung lượng sử dụng: đo lường dung lượng đang sử dụng của hệ thống trên mức
dung lượng cao nhất có thể. Chỉ số nhỏ hơn 1 là hoạt động non tải. Chỉ số này
càng thấp sẽ bị đánh giá là hoạt động kém vì không tận dụng hết các nguồn lực
Mức độ
thỏa mãn
khách
hàng
và gây lãng phí. Bằng 1 là hoạt động đúng tải (thường ít xảy ra) và lớn hơn 1 là
quá tải. Thông thường, các công ty chọn cách hoạt động ở dưới dung lượng thực
tế một chút để bảo đảm việc quản lý và phòng ngừa rủi ro, hoạt động đúng hoặc
quá tải thường dẫn tới việc quá kiểm soát. Theo mô hình chi phí chất lượng, khi
dung lượng tăng đến một mức nào đó sẽ dẫn đến sự gia tăng đột biến của chi phí
Giao hàng đúng thời hạn
Tỉ lệ sản phẩm và đơn hàng
hoàn thành
Đơn hàng hoàn hảo
Đơn vị
% khách hàng/ 24
giờ
%
Tối đa hoá
%
Tối đa hoá
Mục tiêu
Tối đa hoá
%
Tối đa hoá
Lần/tháng
Tối thiểu hoá
Hàng bị trả lại
Lần/đơn vịbán
Tối thiểu hoá
Chỉ số khách hàng
(từ 1-10)
% khách hàng
quay lại
Tối đa hoá
Số lần khách hàng phàn nàn
Sự gắn bó của khách hàng
Tối đa hoá
-
Sự gần gũi là % khách hàng có thể được phục vụ trong vòng 24 giờ, có 4 dạng
-
Sự gần gũi về mặt địa lý: rất quan trọng, mặc dù sự tiến bộ của kỹ thuật viễn
gần gũi:
và làm giảm hiệu quả sử dụng. Khả năng tận dụng khoảng cách: đánh giá khả
năng tận dụng khoảng không gian trong nhà máy. Cách bố trí sử dụng không
Ví dụ
Mức độ gần gũi
độ lưu chuyển hàng hoá.
-
/ã12ò345678ℎ7ế
;1ề3đầ78ư
thông và công nghệ thông tin đã thu ngắn khoảng cách không gian lẫn thời gian
giữa các tổchức lại với nhau. Thế nhưng sự gần gũi về mặt địa lý vẫn tạo nên
19
những lợi thế cạnh tranh cực kỳ to lớn so với đối thủ: thời gian đáp ứng ngắn
-
thiểu chi phí vận chuyển.
của khách hàng bằng cách lắng nghe những phàn nàn của họ, qua đó dự báo và
Sự gần gũi về mặt tổ chức: các công ty trong cùng một chuỗi có cấu trúc gần
ngăn ngừa trước sự rời bỏ để tìm đến sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
giống nhau sẽ dễ dàng tích hợp với nhau thành hệ thống và thuận tiện trong việc
Nghĩa là muốn giữ chân khách hàng thì phải hiểu được khách hàng là ai, họ cần
1.3.2.2 Nhận xét mô hình của David Taylor
vi sẽ khiến cho các công ty hiểu nhau hơn và dễ dàng chia sẻ thông tin cũng như
Ưu điểm
Sự gần gũi về hệ thống thông tin liên lạc: giúp việc chia sẻ nguồn dữ liệu trong
Mức độ thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của khách hàng khi các sản phẩm
hoặc dịch vụ họ cần được đáp ứng, nó làm họ hài lòng. Nhưng khách hàng được
thoả mãn nhu cầu thì chưa chắc họ sẽ quay lại hoặc trung thành. Sự phàn nàn
của khách hàng được tính bằng số lần trong tháng. Số liệu này cần được thống
kê phân loại để tìm hiểu và phân tích các nguyên nhân. Trên lý thuyết, số lần
khách hàng phàn nàn càng ít càng tốt. Có những dạng khách hàng phản ứng rất
-
- Mô hình phân tích đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của David Taylor khá chi
tiết và cụ thể, nó đo lường được trên các quy trình sản xuất, năng lực vận hành
của chuỗi, khả năng sử dụng các nguồn lực cũng như hiệu quả hoạt động. Đo
lường được hiệu suất của chuỗi thông qua cách đánh giá của khách hàng bên
ngoài và hoạt động bên trong. Rất chi tiết và cụ thể, các chỉ số đều có thể đo
lường được.
- Các tiêu chí phân chia hợp lý và dễ ứng dụng.
- Rất hữu ích trong phân tích quá trình
khác nhau khi họkhông hài lòng.
Nhược điểm
+ Phần trăm hàng bị trả về: chỉ số này được tính bằng số lượng hàng hóa (đơn
- Có quá nhiều chỉ số đo lường, dễ gây mất thời gian trong việc tìm hiểu và lựa
hàng) bị trả lại trên tổng số hàng hóa/ đơn hàng đã bán (hoặc giá trị hàng hóa bị
chọn. Các tiêu chí đưa ra là các ví dụ, không phải là các thông số bắt buộc theo
trảlại/ doanh thu). Có những khách hàng khi phát hiện lỗi trên sản phẩm, họ đưa
tiêu chuẩn nào.
ra những bằng chứng buộc nhà cung cấp bồi thường bằng cách làm hàng thay
thếvới số lượng lớn hơn rất nhiều lần số hàng hóa thực sự bị lỗi. Về mặt lý
thuyết, nếu chỉ số này càng lớn có nghĩa là công ty đang gặp những vấn đề về
mặt chất lượng mà các nhà quản lý cần tập trung nghiên cứu tìm nguyên nhân và
biện pháp khắc phục.
-
những gì để đáp ứng những nhu cầu của họ.
Sự gần gũi về văn hóa: chung ngôn ngữ, chung các chuẩn mực về đạo đức hành
chuỗi nhanh chóng và dễ dàng.
-
Sự gắn bó của khách hàng: được đánh giá bằng % số khách hàng quay lại.
Reichheld, Sassen (1990) đã nghiên cứu cách thức tạo dựng lòng trung thành
các chính sách hoạt động.
-
-
hơn, thời gian tiếp cận và nhận biết nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, giảm
chia sẻ kinh nghiệm/ thông tin.
-
20
+ Chỉ số đánh giá sự hài lòng của khách hàng: Đây là điểm số đánh giá của
khách hàng về sự thoả mãn của họ đối với sản phẩm/ dịch vụ đã sử dụng. Thang
điểm có thể cho từ 1 tới 10.
- Thiếu tiêu chí đo sự linh hoạt của chuỗi.
Tóm tắt chương 1
Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động thu mua, sản xuất, phân
phối, marketing và dịch vụ khách hàng nhằm đạt được sự kết hợp tối ưu giữa mức
độ phản ứng nhanh nhạy và tính hiệu quả trong thị trường mà doanh nghiệp đang
tham gia. Mục tiêu quản lý chuỗi cung ứng là nhằm tăng doanh số bán hàng và dịch
vụ cho người tiêu dùng cuối cùng, đồng thời giảm được phần nào chi phí vận
chuyển, lưu kho và điều hành.
21
Qua nghiên cứu lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, tác giả nhận thấy mô hình
SCOR phản ánh tương đối đầy đủ hoạt động của chuỗi cung ứng của Công ty
Bibica nên tác giả sẽ sử dụng mô hình chuỗi cung ứng SCOR (Supply-Chain
Operations Reference) để phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần
Bibica ở chương 2 để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu. Trên cơ sở đó sẽ đề xuất
22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN BIBICA
2.1 Tình hình lao động và hoạt động kinh doanh của Công ty
2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc
Ta có bảng phân loại cơ cấu lao động như sau:
Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty năm 2012
một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần
Bibica ở chương 3. Tuy nhiên sẽ có một số chỉ tiêu đánh giá tác giả sẽ không đề cập
Phân loại
đến vì không được cung cấp số liệu.
Số người
Tỉ trọng
Theo trình độ:
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
100%
5
0,28%
248
14,06%
93
5,27%
Trung cấp, CNKT lành nghề
567
32,14%
Lao động phổ thông
851
48,25%
Lao động trực tiếp sản xuất
715
40,53%
Lao động gián tiếp, phục vụ sản xuất
462
26,19%
Lao động lực lượng bán hàng toàn quốc
587
33,28%
Theo tính chất công việc:
100%
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013
Công ty Cổ phần Bibica là doanh nghiệp đặc thù chuyên về sản xuất nên đội
ngũ lao động phổ thông chiếm phần lớn: 48,25%, cao đẳng và trung cấp chiếm
khoảng: 37,41%, đại học và trên đại học chiếm: 14,34%. Nếu phân theo tính chất
công việc thì lao động trực tiếp sản xuất chiếm: 40,53%, lao động gián tiếp phục vụ
sản xuất chiếm: 26,19%, lao động lực lượng bán hàng toàn quốc chiếm: 33,28%
Nhằm khuyến khích người lao động và các bộ phận hoạt động hiệu quả hơn,
nâng cao năng suất lao động, hàng tháng Công ty xét thưởng cho các bộ phận có
tính năng động trong kinh doanh và xét thưởng cho các cá nhân xuất sắc. Công ty
có thể thưởng bằng tiền với mức thưởng tương đương với 10%/tháng lương.
23
24
Ngoài ra Công ty thường xuyên tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng,
nâng cao tay nghề cho người lao động. Hình thức đào tạo nhân viên chủ yếu hiện
nay là tổ chức các lớp đào tạo tại trung tâm hoặc mời giảng viên về giảng dạy.
Trong 3 năm 2010, 2011 và 2012 doanh thu của công ty có tăng và giảm là do
tác động khủng hoảng chung của nền kinh tế Thế giới, nhưng mặt khác là do chưa
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
kiểm soát được chi phí nên lợi nhuận của công ty bị sụt giảm nhiều.
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: 1.000 đồng
STT
Khoản mục
2010
2011
Năm 2012, trong khi doanh thu giảm và chi phí cũng giảm nhưng với tỉ lệ thấp
hơn, thì chi phí bán hàng lại tăng 1,23%.
2012
11/10
12/11
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty.
Mục tiêu của chuỗi cung ứng năm 2013
- Tính toán kết hợp gửi hàng chung một lần để giảm chi phí, mục tiêu giảm 5% chi
A
Doanh thu
B
Các khoản giảm trừ
C
Doanh thu thuần
792.664.245
1.009.368.247
938.970.158
27,34%
-6,97%
(4.828.074)
(9.059.853)
(9.316.963)
87,65%
2,84%
787.836.172
1.000.308.394
929.653.196
26,97%
-7,06%
phí vận chuyển/doanh thu so với năm 2012. Tăng cường kiểm soát chi phí ở tất
cả các bộ phận và hoàn thiện hệ thống kiểm soát của công ty.
- Xác định chính xác số lượng hàng hóa cần thiết trước khi đặt hàng giảm 10% số
D
Chi phí
(746.836.172)
(953.939.058)
(903.767.611)
27,73%
-5,26%
1
Giá vốn hàng bán
(578.217.500)
(709.972.778)
(664.229.357)
22,79%
-6,44%
lượng hàng tồn kho. Theo đó các đơn hàng xuất khẩu (nếu khách hàng không có
2
Kết quả h/đ tài chính
4.350.240
1.345.561
2.136.911
-69,07%
58,81%
yêu cầu giao gấp) thì sẽ tổng hợp tất cả các đơn hàng xuất khẩu lại và lên kế
3
Kết quả h/đ khác
6.080.869
1.723.697
3.511.788
-71,65%
103,74%
hoạch mua nguyên vật liệu, vật tư, bao bì…để sản xuất. Các đơn hàng thu mua
4
Chi phí bán hàng
(139.920.749)
(188.969.964)
(191.289.446)
35,05%
1,23%
nguyên liệu lớn thì sẽ có giá thấp hơn, giảm chi phí, thời gian, công sức của cán
5
Chi phí QLDN
(35.003.983)
(49.105.784)
(47.319.092)
40,29%
-3,64%
6
Thuế TNDN
(3.346.833)
(8.959.789)
(6.578.415)
167,71%
-26,58%
E
Lợi nhuận sau thuế
41.778.216
46.369.336
25.885.585
10,99%
-44,18%
Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên 3 năm
Theo bảng số liệu tổng hợp trên cho thấy doanh thu năm 2011 tăng 27,34%;
bộ, công nhân của công ty.
- Đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách thu thập ý kiến của khách hàng
liên tục thông qua lực lượng bán hàng toàn quốc.
- Đầu tư nâng cấp nhà máy, áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng nhằm nâng cao
năng lực sản xuất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
lợi nhuận sau thuế tăng: 10,99% so với năm 2010, nhưng năm 2012 doanh thu giảm
6,97% và kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm 44,18% so với năm 2011. Nguyên nhân
- Nâng cấp và khai thác hiệu quả của hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP R12
là trong năm 2012 nền kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn, lạm phát gia tăng và giá
- Triển khai sử dụng hệ thống bán hàng với nhà phân phối phần mền DSM (online)
hàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của công ty.
2.2.1 Quy trình hoạt động chuỗi cung ứng.
Năm 2011, doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí bán hàng tăng: 35,05%,
Mặc dù, Ban lãnh đạo của công ty đã có tầm nhìn về việc hoàn thiện hoạt động
chi phí quản lý doanh nghiệp tăng: 40,29%, tăng với tốc độ lớn hơn nhiều so với
của công ty, đã bước đầu hoàn thiện chuỗi cung ứng nhưng vấn đề của công ty hiện
doanh thu bán hàng.
nay không có mô hình mẫu và nhà lãnh đạo chỉ thực hiện cho các bộ phân riêng lẻ
25
26
mà vẫn chưa có sự gắn kết cho mục tiêu chung của cả hệ thống. Chưa có các chỉ
tiêu đo lường, đánh giá để xem xét mức độ hiệu quả của chuỗi.
2.2.2 Tình hình tồn kho
Hoạt động tồn kho rất quan trọng đối với các Doanh nghiệp nói chung và Bibica nói
riêng. Nếu tồn kho quá nhiều sẽ dẫn tới chi phí cao nhưng lại đáp ứng tốt cho khách
Nhà cung cấp
nguyên liệu
Kênh
GT
Nhà cung cấp
phụ liệu
BIBICA
hàng với những đơn hàng lớn và ngược lại. Bảng dưới đây liệt kê giá trị tồn kho qua
các năm:
Kênh
MT
QT SC nội bộ
Bảng 2.3: Giá trị tồn kho qua các năm
Người tiêu
dùng
Kênh
Special
Nhà cung cấp
máy móc, thiết bị
Quản trị MQH đầu vào
Cửa hàng
bán lẻ
Quản trị MQH đầu ra
ĐVT: đồng
STT
Năm
Giá trị
Chênh lệch
1
2010
117.410.506.725
2
2011
120.841.420.630
3.430.913.905
3
2012
120.092.660.181
-748.760.449
Nguồn: Báo cáo thường niên qua các năm
Sơ đồ 2.1: Chuỗi cung ứng tổng quát tại Bibica
Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng giá trị tồn kho năm 2011 tăng lên so với
Đầu vào của Công ty cổ phần Bibica gồm có: nhà cung cấp nguyên liệu, nhà
năm 2010 với số tiền tương đương 3,4 tỉ đồng. Tuy nhiên bước quan năm 2012 giá
cung cấp phụ liệu, nhà cung cấp máy móc thiết bị. Hệ thống kênh phân phối gồm 3
trị hàng tồn kho giảm so với năm 2011 tương số tiền 748,76 triệu đồng. Điều này
kênh: Kênh GT (là kênh phân phối truyền thống gồm tất cả các nhà phân phối),
cho thấy công ty đã có nỗ lực giảm giá trị hàng tồn kho để làm tăng lượng tiền mặt,
kênh MT (là kênh phân phối vào các siêu thị) và kênh special (kênh phân phối vào
tiết kiệm chi phí cho công ty.
trường học, bệnh viện, bán hàng tổ chức, xuất khẩu)
2.2.3 Dự báo nhu cầu
Để thuận tiện trong việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng tại Công ty Cổ phần Bibica, tác giả sẽ phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng
dựa trên mô hình SCOR đã đề cập ở Chương 1. Tuy nhiên, có một số chỉ tiêu đánh
giá sẽ không được đề cập tới do tác giả không được cung cấp số liệu.
Hoạt động dự báo rất quan trọng, dự báo đúng sẽ làm giảm tồn kho, giảm chi phí
lưu kho. Tuy nhiên, nếu dự báo sai thì phải đối mặt với việc phải xử lý những hàng
tồn kho do dự báo sai, làm tăng chi phí cho công ty. Dưới đây là bảng liệt kê sản
lượng thực tế và dự báo thời hạn trước một năm của công ty:
27
28
hoạt động kinh doanh, hoạt động mua nguyên liệu, hoạt động sản xuất, hoạt động
Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2012 và kế hoạch năm 2013
Chỉ tiêu
Sản lượng tiêu thụ (tấn)
Bánh các loại
Kẹo các loại
Sản phẩm dinh dưỡng
Bánh tươi, mạch nha, socola
Sản phẩm mới
Sản phẩm nhập khẩu
Năm 2012
14.150
5.972
4.916
564
2.600
79
19
Tỉ trọng
42,2%
34,7%
4,0%
18,4%
0,6%
0,1%
KH 2013
19.411
8.032
6.238
904
3.080
1.142
15
ĐVT: Tấn
phân phối … nên đây là một mắt xích khởi đầu rất quan trọng trong chuỗi cung ứng
Tỉ trọng
nội bộ. Nếu công ty làm tốt công tác dự báo thì các công tác khác có thể tốt và
41,4%
32,1%
4,7%
15,9%
5,9%
0,1%
ngược lại. Nhưng công ty chưa thực hiện công tác dự báo một cách bài bản nên các
hoạt động khác ít nhiều cũng bị ảnh hưởng.
2.2.4 Lập kế hoạch tổng hợp
Việc dự báo còn chưa được chú trọng một cách đúng mức nên việc lập kế
hoạch trong công ty hiện tại mang tính chất rời rạc, các Khối tự làm kế hoạch cho
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tổng sản lượng tiêu trong năm 2012 là
14.150 tấn, trong đó sản lượng tiêu thụ của nhóm bánh các loại, kẹo các loại và
bánh tươi, mạch nha và sô cô la chiếm tỉ trọng lần lượt là: 42,2%, 34,7% và 18,4%
đây cũng là 3 nhóm sản phẩm mang về lợi nhuận cho công ty nhiều nhất chiếm tới
95,3%. Các nhóm còn lại là sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm mới chỉ chiếm
4,7%.
mình sau đó Khối KH&DV mới tổng hợp lại mà các Khối chưa chú ý để lên kế
hoạch liên chung với nhau. Kế hoạch chỉ được xây dựng trong ngắn hạn, chưa xây
dựng kế hoạch trung hạn, dài hạn và tổng hợp. Kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới sẽ
được đưa ra vào ngày cuối cùng chu kỳ kinh doanh (một chu kỳ kinh doanh tính
theo 4 tuần), sau đó Khối KH&DV chuyển kế hoạch kinh doanh chu kỳ mới cho các
phòng ban có liên quan để lập kế hoạch sản xuất và lập kế hoạch nguyên vật liệu
cho chu kỳ sau. Vì kế hoạch của các bộ phận khác phụ thuộc vào kế hoạch kinh
Kế hoạch năm 2013 đặt chỉ tiêu tổng sản lượng tiêu thụ lên 19.411 tấn tăng
doanh nên kế hoạch kinh doanh không chính xác và chỉ lập trong ngắn hạn (lập kế
37,23% so với năm 2012. Ba nhóm sản phẩm chủ lực không thay đổi nhiều, nhóm
hoạch hàng tháng) nên công ty phải sử dụng chiến lược tăng ca cho hầu hết các
sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm mới đặt chỉ tiêu tăng lần lượt là: 4,7% và 5,9%.
tháng cao điểm trong năm. Điều này kéo theo hàng loạt các hoạt động khác cũng
Điều này cho thấy công ty rất chú trọng vào việc tiêu thụ sản phẩm dinh dưỡng và
xảy ra tình hình bất ổn:
sản phẩm mới để nắm bắt kịp thời nhu cầu thay đổi của khách hàng.
Hiện tại Bibica dự báo chủ yếu dự báo nhu cầu theo ngắn hạn theo các số liệu
- Sản phẩm thường được sản xuất ra quá thừa hoặc quá thiếu so với nhu cầu thị
trường.
kinh doanh năm cũ và chủ yếu theo phương pháp định tính dựa kinh nghiệm của các
cấp lãnh đạo bên cạnh đó việc dự báo nhu cầu cũng dựa theo chính sách Marketing
và môi trường cạnh tranh theo từng thời điểm.
Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đầu chu kỳ cũng được đưa ra chậm trễ làm
cho hoạt động bán hàng của nhân viên sales gặp nhiều khó khăn
- Nguyên liệu cũng xảy ra tình hình tương tự là tồn kho quá mức hoặc thiếu
nguyên liệu sản xuất.
- Dịch vụ khách hàng thường xuyên gặp phàn nàn do thiếu hàng.
2.2.5 Quản lý hoạt động lưu kho
Như chúng ta đã biết hoạt động dự báo là hoạt động đi đầu trong chuỗi cung
- Hoạt động lưu kho: Công ty Cổ phần Bibica thực hiện hoạt động lưu kho tại kho
ứng nội bộ của công ty. Hoạt động này kéo theo hàng loạt các hoạt động khác như
chính ở Nhà máy Biên Hòa, Bình Dương và Hà Nội, các kho trung gian, và kiểm
29
30
soát số lượng hàng hóa tại các nhà phân phối theo chu kỳ và theo nhu cầu của
hàng đầu để đảm bảo vệ sinh, an toàn cho người tiêu dùng, các nhà cung cấp phải
khách hàng. Do hoạt động lưu kho phối hợp với hoạt động dự báo chưa thật tốt
có đầy đủ giấy chứng nhận, công bố chất lượng của Cục vệ sinh an toàn thực phẩm.
nên khi có những biến động thất thường của nhu cầu thị trường và các giai đoạn
Bảng dưới đây liệt kê một số nhà cung cấp chính của công ty hiện nay.
cao điểm đặt hàng chưa hiệu quả, vẫn xảy ra tình trạng thiếu hàng tạm thời
Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp chính của Bibica
những giai đoạn này.
- Kiểm soát số liệu tồn kho: Toàn hệ thống công ty thực hiện việc nhập xuất kho
STT
Nguyên liệu
Nhà cung cấp
trên phần mềm quản lý ERP, phần mềm này quản lý được số lượng hàng nhập
1
Đường trắng tinh luyện RE Olam International Ltd
vào và xuất ra nhưng chưa kiểm soát được hạn sử dụng của hàng tồn kho, công
2
3
4
5
6
7
8
Bột mì
Shortening BS 42
Gelatine 150, 250
Hương liệu các loại
Hỗn hợp Chocolate sữa
Bao bì, thùng carton
Chất chống dính Capolex
việc này vẫn thực hiện thủ công theo phương pháp nhập trước xuất trước.
- Sắp xếp kho: Hiện tại Công ty Cổ phần Bibica sắp xếp hàng hóa theo nhóm sản
phẩm chính, ví dụ: kho vật tư bánh, kho vật tư kẹo….kho thành phẩm bánh, kho
thành phẩm kẹo…Quản lý hàng hóa bằng phương pháp thủ công ghi chép bằng
Công ty Bột mì Bình Đông
Specialty Ingredient Management
Specialty Ingredient Management
Robertet
Specialty Ingredient Management
In văn hóa sài gòn, Liksin….
Far East Kontor Ltd
Xuất xứ
Singapore
Việt Nam
Malaysia
France
France
Singapore
Việt Nam
Đan Mạch
giấy sau đó mới nhập vào hệ thống máy tính và sắp xếp hàng hóa theo sự thuận
Nguồn: Tổng hợp từ Khối mua hàng
tiện vị trí nghĩa là kho còn chỗ nào trống thì hàng được xếp vào mà chưa chú ý
Các nhà cung cấp nêu trên đều là những nhà sản xuất có uy tín trên Thế giới
đến việc sắp xếp khoa học. Sơ đồ kho chưa được lập sẽ làm cho công tác soạn
và Việt Nam trong lĩnh vực nguyên vật liệu, hương liệu ngành bánh kẹo, việc mua
hàng tốn nhiều thời gian do tìm kiếm và dễ xảy ra nhầm hàng.
hàng được thông qua ký hợp đồng từng quý/năm để có được sự ổn định về nguồn
2.2.6 Tìm kiếm nguồn hàng
2.2.6.1 Hoạt động thu mua
Đây có thể coi là một hoạt động quan trọng và thường xuyên của hầu hết các
doanh nghiệp, Công ty cổ phần Bibica thường xuyên tìm kiếm các nhà cung cấp
tiềm năng, so sánh giá và đàm phán mua sản phẩm có chi phí thấp, đảm bảo vệ sinh
an toàn thực phẩm. Đối với các nhà cung ứng đã có thì hàng năm công ty tổ chức
các đợt đi đánh giá trực tiếp nhà cung ứng tại nhà máy, kho, xưởng của đối tác, để
đảm bảo nhà cung cấp đủ năng lực, đủ điều kiện chất lượng vệ sinh an toàn thực
phẩm. Thành phần đánh giá nhà cung ứng gồm nhiều Khối tham gia để mang tính
nguyên liệu, đồng thời công ty có giá mua tốt nhất.
Đối với các nhà cung cấp thì Công ty Cổ phần Bibica thường củng cố mối
quan hệ hợp tác lâu dài với đa số nhà cung cấp cũ có do uy tín đáp ứng được nhu
cầu. Bên cạnh những nhà cung cấp quen thuộc công ty cũng tích cực nghiên cứu,
tìm hiểu các nhà cung cấp mới để lựa chọn được nguồn nguyên liệu phong phú, giá
cả cạnh tranh và chất lượng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên có
một số mặt hàng đặc biệt chỉ có một nhà cung cấp duy nhất đạt tiêu chuẩn thì công
ty vẫn phải ký kết hợp đồng để đảm bảo hương vị bánh kẹo truyền thống đã được
người tiêu dùng trong cả nước đón nhận.
khách quan như: đại điện nhà máy, khối nghiên cứu phát triển, khối mua hàng…
Đối với thiết bị thay thế cho các dây chuyền sản xuất: Trước đây, công ty phụ
Tùy theo nhóm mặt hàng mà sẽ có các khối khác tham gia đánh giá. Việc lựa chọn
thuộc chủ yếu vào các nhà cung cấp đã bán dây chuyền cho công ty với chi phí cao,
nguồn nguyên liệu đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm luôn được công ty chú trọng
31
32
thì hiện tại công ty đã bắt đầu đánh giá và tìm kiếm thêm các nhà cung cấp trong
2.2.6.3 Chính sách thanh toán cho nhà cung cấp.
nước để nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu thay thế mà chi phí ở mức chấp nhận được.
Công ty Cổ phần Bibica luôn thanh toán cho các nhà cung cấp theo đúng thỏa
thuận ghi trên hợp đồng. Tuy nhiên có nhiều trường hợp bất khả kháng là không
2.2.6.2 Hoạt động cung ứng hàng hóa từ nhà cung cấp
Việc trao đổi mua bán hàng hóa với nhà cung cấp chủ yếu thông qua việc ký
hợp đồng dài hạn nhằm có sự ổn định về giá và nguồn nguyên liệu. Do chi phí
thanh toán kịp thời cho nhà cung cấp vì vậy đôi khi nhà cung cấp không chịu giao
đơn hàng mới điều này gây ít nhiều khó khăn cho tình hình sản xuất của công ty.
nguyên liệu đường và bột mì chiếm tỉ trọng khá lớn trong giá thành sản phẩm, nên
Bảng 2.7: Tình hình thanh toán cho các nhà cung cấp
những biến động về giá các nguyên liệu này đều ảnh hưởng đến giá thành.
STT
Thông thường sau khi công ty gửi đơn hàng đi thì phản hồi từ nhà cung cấp về
Loại hình cung cấp
2010
2011
2012
đơn hàng là từ 1-3 ngày, về tiến độ giao hàng. Đối với các nhà cung cấp châu Á thì
1
Thanh toán đúng hạn
95%
96%
92%
10 ngày đối với hàng biển và 3 ngày đối với đường hàng không, đối với nhà cung
2
Thanh toán chậm
5%
4%
8%
cấp châu Âu, châu Mỹ thì 25 ngày đối với đường biển, 7 ngày theo đường hàng
Nguồn: Tổng hợp từ Khối kế toán
không. Việc giao hàng đường hàng không chỉ xảy ra khi công ty cần hàng gấp và có
Tỉ lệ thanh toán chậm năm 2010 là 5% sang năm 2011 giảm 1% xuống còn
số lượng nhỏ vì chi phí cho việc vận chuyển bằng đường hàng không thường thì rất
4% nhưng lại tăng lên 8% trong năm 2012. Bởi vì trong năm 2012 công ty cũng bị
cao.
ảnh hưởng chung tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu, do đó việc thanh toán đúng
Theo số liệu và đánh giá của Khối mua hàng ta có bảng sau:
hạn cho nhà cung cấp gặp rất nhiều khó khăn. Mục tiêu của Khối mua hàng trong
năm 2013 là tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài để
Bảng 2.6: Tỉ lệ giao hàng của các nhà cung ứng
tăng thêm thời gian thanh toán thay vì 30 ngày sau khi nhận được vận đơn (Bill of
STT
Loại hình cung cấp
Tỉ lệ giao hàng
đúng hạn (%)
Tỉ lệ giao
hàng trễ (%)
Lading) lên thành 45 ngày.
2.2.7 Hoạt động sản xuất
1
Nguyên vật liệu
85%
15%
2
Công cụ dụng cụ, NVL khác
88%
12%
Nguồn: Tổng hợp từ Khối mua hàng
Theo bảng số liệu thu thập được thì tỉ lệ giao hàng trễ của hàng nguyên vật
liệu là 15% và 12% của công cụ dụng cụ, NVL khác. Nguyên nhân có thể kể đến đó
là: hàng trả về vì không đạt chất lượng, thời tiết xấu, tình hình giao thông phức tạp,
gặp khó khăn ở khâu Hải quan, chậm thanh toán tiền hàng cho nhà cung cấp.
Công ty tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng và tồn kho dự
trữ dựa trên chỉ tiêu đưa ra từ Khối KH&DV và kế hoạch bán hàng thực tế để nhằm
đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Hoạt động sản xuất chỉ tập trung vào
chạy theo đáp ứng như cầu kinh doanh mà chưa chú ý đến việc tập trung nâng cao
chất lượng hoạt động sản xuất cũng như chưa có chiến lược sản xuất rõ ràng, giảm
lượng tồn kho thành phẩm, giảm lãng phí do việc chờ đợi, giảm lãng phí vật tư
trong sản xuất, giảm lãng phí do lưu kho nhiều, giảm lãng phí phế phẩm.
33
34
Việc lập kế hoạch sản xuất của nhà máy sản xuất chưa có tính dài hạn, mà mới
chỉ dừng lại ở lập kế hoạch ngày, tháng mà chưa lập kế hoạch sản xuất cho quý hay
2.2.9 Hoạt động phân phối
2.2.9.1 Quản lý mối quan hệ khách hàng
năm nên sản xuất thường bị động trong việc đáp ứng đủ và đúng nhu cầu của Khối
bán hàng. Những sản phẩm mà công ty sản xuất là những sản phẩm hàng tiêu dùng
Khách hàng của Bibica chia làm 3 nhóm khách hàng chính: Kênh phân phối
GT (bao gồm tất cả nhà phân phối), kênh MT (bao gồm tất cả siêu thị), và kênh
nhanh nên phần lớn theo chiến lược “sản xuất để dự trữ”.
special (bao gồm trường học, bệnh viện, kênh bán hàng tổ chức, xuất khẩu). Trong
2.2.8 Quản lý phương tiện
đó kênh nhà phân phối và kênh siêu thị thể hiện mối quan hệ ràng buộc bằng việc
Về phương tiện vận tải thì trước kia công ty có thành lập một đội xe riêng
chuyên vận chuyển tất cả các loại vật tư, nguyên vật liệu, thành phẩm; đồng thời ký
hợp đồng thêm với các đội xe ngoài phòng trường hợp không có đủ phương tiện
trong những mùa cao điểm như: Trung thu và Tết.
ký hợp đồng hằng năm, còn kênh special còn lại chỉ thể hiện qua tờ trình cam kết
các chính sách mua hàng và ưu đãi là chủ yếu.
Đối với các kênh bán hàng bên cạnh các chiết khấu dành riêng, công ty cũng
đưa ra các chính sách khuyến khích hỗ trợ bán hàng khác theo từng chu kỳ nhằm
Tuy nhiên, từ năm 2010 đến nay, công ty đã giao khoán các xe tải đã mua
đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa như hỗ trợ sản phẩm khuyến mãi đi kèm, giảm giá
trước kia cho các tài xế, một mặt là tạo cho người lao động có thêm thu nhập, mặt
bán trên sản phẩm nhân các ngày lễ đặc biệt trong năm,..và các hoạt động quảng cáo
khác là công ty không phải tốn chi phí sửa chữa, quản lý cả một đội xe.
Bảng 2.8: Số lượng phương tiện vận tải hiện đang hoạt động
tiếp thị (Quảng cáo trên truyền hình, tham gia các buổi giới thiệu sản phẩm tại hội
chợ, hội thảo khoa học về dinh dưỡng,…), tham gia các hoạt động cộng đồng, nhằm
nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín trong mắt người tiêu dùng.
STT
1
2
3
Số lượng đầu xe (xe)
20
10
12
Tên nhà vận chuyển
Nam Vân
Thăng Lộc
Xe công ty giao khoán
Tổng
Hiện tại Bibica đang tập trung xây dựng mối quan hệ với các nhà phân phối là
chủ yếu bởi đây là kênh chiếm tỉ trọng doanh thu cao của công ty. Để quản lý và
nâng cao mối quan hệ với các nhà phân phối, Công ty đã cho đội ngũ nhân viên
42
Sales thường xuyên giám sát bán hàng tại các nhà phân phối cũng như hỗ trợ các
Nguồn: Bộ phận điều vận – Khối KH&DV
cửa hàng bán lẻ của nhà phân phối nhằm cập nhật những thông tin tiêu thụ sản
Hiện tại công ty đang ký kết hợp đồng vận chuyển với hai công ty dịch vụ là:
phẩm, phản hồi từ khách hàng cũng như thông tin thị trường. Tuy nhiên công ty chỉ
Nam Vân và Thăng Lộc. Số đầu xe hiện có vào khoảng 42 xe có trọng tải từ 500kg
mới dừng lại xây dựng mối quan hệ mua bán với nhà phân phối, chưa xây dựng
đến 10 tấn. Ngoài ra để vận chuyển sản phẩm ra phía bắc, công ty còn ký thêm hợp
được mối quan hệ đến các nhà bán lẻ, giao nhiệm vụ kiểm soát nhà bán lẻ cho nhà
đồng vận chuyển container đường biển. Ưu điểm của vận chuyển đường biển là vận
phân phối nhưng nhiều nhà phân phối làm phân phối cho nhiều nhà sản xuất khác
chuyển được khối lượng lớn với chi phí rẻ hơn so với vận chuyển đường bộ. Nhược
nhau. Do đó, các nhà phân phối này chưa thực sự dồn lực vào để chăm sóc sản
điểm là thời gian vận chuyển lâu hơn.
phẩm của công ty đến các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.
Công ty tính giá vận chuyển theo phương pháp vừa tính theo số lượng thùng (có 5
loại thùng) vừa tính cung đường theo ranh giới tỉnh.
Các chính sách hỗ trợ lương thưởng cho lực lượng PG đứng shop tại các cửa
hàng bán lẻ nhà phân phối cũng như thưởng các chỉ tiêu bán hàng chưa được thanh
35
36
đoán đúng thời hạn làm cho lực lượng PG và nhà phân phối không hài lòng dẫn đến
Trong nội thành Hồ Chí Minh và khu vực lân cận nhà máy thời gian giao hàng là 1
trì hoãn việc đẩy mạnh bán hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
ngày. Khách hàng tỉnh lân cận thì thời gian giao hàng từ 1-2 ngày, miền Trung trở
Hoạt động tìm kiếm các khách hàng mới nhằm mở rộng hệ thống bán hàng
ra thì thời gian giao hàng từ 3 – 5 ngày.
khắp các tỉnh thành vẫn chưa được chú trọng, hầu như việc tìm kiếm nhà phân phối
Bảng 2.9: Doanh thu của các kênh bán hàng
mới chỉ phát sinh khi nhà phân phối cũ giải thể. Việc đánh giá năng lực (về tài
ĐVT: 1.000 đồng
chính, uy tín bán hàng,..) của các khách hàng mới vẫn chưa được quan tâm, dẫn tới
Kênh
bán
hàng
việc mở mới nhanh chóng nhưng cũng nhanh thanh lý.
2.2.9.2 Hoạt động dịch vụ khách hàng
Công ty quản lý đơn hàng theo hệ thống ERP (Enterprise Resource Planing) Oracle
E-Business Suite Release nên việc trao đổi dữ liệu qua lại trong chuỗi cung ứng
diễn ra nhanh chóng.
Đủ hàng
Đơn đặt
hàng
Khối
KH&DV
Xử lý ĐH và
kiểm tra tồn kho
Tiến hành giao
hàng đúng tiến độ
Kênh
GT
Kênh
MT
Kênh
Special
Tổng
2011
Đơn
hàng
Tỉ lệ
Giá trị
2012
Tỉ lệ
Đơn
hàng
Tỉ lệ
Giá trị
Tỉ lệ
80,60%
13.067
48,68%
829.700.699
82,20%
11.145
44,13%
756.809.947
8.376
31,21%
125.161.662
12,40%
8.296
32,85%
122.066.120
13%
5.397
20,11%
54.505.885
5,40%
5.815
23,02%
60.094.090
6,4%
26.840
1.009.368.247
25.256
938.970.158
Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Khối Bán Hàng
Trong các kênh bán hàng của Bibica thì kênh GT có tỉ trọng doanh số cao nhất
Thông báo lại
ngày giao hàng
chiếm trên 80% tổng doanh thu. Cụ thể năm 2011 doanh số kênh này chiếm tới
82,2% tổng doanh thu, năm 2012 doanh số giảm xuống 80,6%
Thiếu hàng
Gửi YC chuyển
hàng cho KH
Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý đơn hàng
Nhân viên Khối KH&DV sẽ nhận đơn đặt hàng thông qua máy fax, email và
điện thoại. Theo quy trình trên, thông thường khi nhận được đơn hàng từ khách
hàng, bộ phận dịch vụ khách hàng sẽ xử lý đơn hàng trên hệ thống ERP sau đó phản
hồi lại đơn hàng đã xử lý cho khách hàng bằng fax hoặc email, vì đơn hàng làm trên
hệ thống ERP nên các bộ phận kho, kế toán và các bộ phận liên quan sẽ kết nối
được đơn hàng ngay tức thì để cung cấp các hóa đơn chứng từ cần thiết mà không
mất nhiều thời gian. Nếu lượng hàng hóa đủ đáp ứng đơn hàng thì Khối KH&DV,
phòng Logistics, bộ phận điều vận ở các nhà máy sẽ lên lịch giao hàng cho khách:
Kênh MT chiếm 12,40% trong tổng doanh thu năm 2011 nhưng lại tăng 13%
trong năm 2012.
Đặc biệt kênh Special lại tăng 1% trong tổng doanh thu năm 2012 tăng từ
5,4% lên 6,4%. Bởi vì trong năm 2012 tỉ giá VNĐ/USD tăng cao, kênh bán hàng
xuất khẩu bán được nhiều hàng hơn kéo theo tỉ trọng kênh Special trên tổng doanh
thu tăng lên.
2.2.9.3 Hoạt động khiếu nại và thu hồi sản phẩm
Hoạt động khiếu nại của Công ty chưa quan tâm bài bản, hiện tại vẫn chưa có
quy trình tiêu chuẩn dành riêng cho hoạt động khiếu nại. Bộ phận khiếu nại chỉ có 1
nhân viên chuyên trách phối hợp cùng với các nhân viên dịch vụ khách hàng nên
thường xuyên có sự chồng chéo trong hoạt động xử lý, chưa theo dõi tốt tiến độ xử
lý khiếu nại, gây chậm trễ phản hồi thông tin cho khách hàng.
