Báo cáo thực tập quản trị nhân lực: Tạo động lực cho người lao động tại công ty dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp thắng lợi

1

LỜI CẢM ƠN
Với khẩu hiệu “ Học đi đôi với hành”, nhằm gắn chặt lý luận với thực
tiễn, sau một thời gian được học tập và nghiên cứu tại trường thì có thể nhận
thấy rằng: hoạt động thực tập tốt nghiệp là một bước quan trọng không thể
thiếu
trong chương trình đào tạo của các trường đại học, cao đẳng, trung cấp
chuyên nghiệp...
Đây được coi là cơ hội “vàng” để mỗi sinh viên có thể trau dồi tri thức
cũng như có được những cơ hội học hỏi, lĩnh hội từ thực tế nhằm rèn luyện
và hoàn thiện hơn nữa về bản thân cũng như là cơ hội để sinh viên có thể “
lấy lý luận làm điểm tựa, làm cơ sở cho hoạt động thực tiễn”để tiếp cận, làm
quen với môi trường làm việc.
Với ý nghĩa quan trọng đó, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội nói chung và
Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực nói riêng đã tổ chức cho sinh viên thực
tập tại các cơ quan, đơn vị nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo và có được
những kinh nghiệm, tiếp cận với môi trường công việc từ thực tế.
Là một sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, sau ba năm học trên ghế
nhà trường, sau những quá trình học tập và đã có được những kiến thức lý
luận cơ bản thì việc có được những hoạt động thực tập quả thật là rất cần
thiết đối với chúng em. Nó giúp mỗi sinh viên chúng em có được sự trải
nghiệm thực tế để hoàn thiện về mặt lý luận, nhận thức cá nhân đồng thời bổ
sung những kỹ năng thực tế quan trọng. Với sự tạo điều kiện từ phía nhà
trường nói chung và khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực nói riêng cũng như
sự giúp đỡ từ phòng Nhân sự Công ty Dịch vụ Bảo vệ Thắng Lợi ; em đã có
được những góc nhìn mới từ thực tế và những kiến thức cơ bản để hoàn
thiện báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình.
Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới quý thầy cô khoa Tổ chức
và Quản lý nhân lực trường Đại học Nội vụ Hà Nội.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới các cán bộ, công chức phòng

Nhân sự Công ty và các phòng ban khác trong công ty đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi nhất để em có thể tìm hiểu hoạt động thực tế, có được những số
liệu chính xác, thiết thực trong qua trình thu thập tài liệu, tìm hiểu nghiệp
vụ, kỹ năng chuyên môn để hoàn thành báo cáo.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành bản báo cáo với những nỗ lực của bản thân
nhưng do hạn chế về nhiều mặt nên bài báo cáo vẫn không tránh khỏi những
sai sót, vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp, thông cảm, sự chỉ bảo từ
quý thầy cô để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


2

A. Phần mở đầu:
1. Tính cấp thiết của đề tài Động lực lao động là một trong những vấn đề
được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc
thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con
người. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho
người lao động, với sự hướng dẫn tận tình của anh Nguyễn văn Mạnh
Trưởng Phòng Nhân sự Công ty, tem đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên nghiệp Thắng
Lợi”
2. Mục đích nghiên cứu Tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạo
động lực cho người lao động của Công ty, đề xuất các giải pháp nhằm
phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực cho
người lao động, qua đó có thể kích thích người lao động làm việc hăng
say, tăng năng suất lao động, giúp công ty gìn giữ, phát triển được lực
lượng lao động và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: động lực lao
động và công tác tạo động lực cho người lao động Công ty Dịch vụ Bảo

vệ chuyên nghiệp Thắng Lợi.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên nghiệp Thắng Lợi trong thời gian 2 năm gần
đây.
4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích số
liệu, biện chứng và thực nghiệm. Thông tin và kinh nghiệm được thu thập
từ lý luận và thực tế sản xuất kinh doanh tại VSC.
5. Kết cấu của luận văn:
Chương 1 : Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2 : Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Dịch vụ Bảo vệ Thắng Lợi Hà Nội.
Chương 3 : Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Dịch vụ Bảo
vệ Thắng Lợi Hà Nội.


3

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.

Một vài nét tổng quan về Công ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên nghiệp
Thắng Lợi.
1.1.1. Tổng quan về Công ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên nghiệp Thắng Lợi
( VSC)
Tên cơ quan: Công ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên nghiệp Thắng Lợi.
Địa chỉ: Số 03/125 Trung Kính- Trung Hòa- Cầu Giấy- Hà Nội
Website: baovethangloi.com.vn
Điện thoại: 04.3767.3855
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên
nghiệp Thắng Lợi.

Ra đời vào năm 2002 VSC mình là công ty hàng đầu về lĩnh vực dịch vụ bảo
vệ chuyên nghiệp tại Việt Nam.
Tiền thân của VSC là dịnh vụ bảo vệ chuyên nghiệp SCD Việt Nam – một
doanh nghiệp uy tín terong lĩnh vực dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp tại Việt
Nam. VSC ra đời nhằm thỏa mãn nhu cầu cao hơn trong lĩnh vực kinh doanh
bảo vệ. Với bề dày kinh nghiệm, và đội ngủ cán bộ nhân viên chuyên nghiếp
sau gần 13 năm xây dựng và phát triển VSC đã xây dựng được hệ thống trên
toàn lãnh thổ với VSC Hà Nội, VSC TP Hồ Chí Minh, VSC Đã Nẵng, VSC
Cần Thơ… Đến nay VSC đã có hơn 500 cán bộ công nhân viên, và đảm bảo
sự lựa chọn tốt nhất cho khách hàng. Trên thực tế VSC đã xây dựng được hệ
thồng khách hàng rộng khắp và bảo vệ thành công nhiều sự kiện, nhà hàng,
khách sạn lớn như TTTM Sài Gòn STC, khu chung cư căn hộ cao cấp
Somersot Hòa Bình, TTTM Hà Thành Plaza, hệ thống ngân hàng BIDV, tòa
nhà Indochina Đà Nẵng…
Với vốn điều lệ 20 tỷ đồng, VSC luôn đảm bảo năng lực tài chính vững
mạnh và là công ty hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực dịch vụ kinh doanh bảo
vệ, đồng thời đáp ứng tuyệt đối những cam kết về lời ích vật chất của khách
hàng.
Với phương châm không ngừng học hỏi, sáng tạo và hướng tới tương lai,
chúng tôi đặt chữ tâm trong nghề là nền tảng giáo dục đạo tạo cho chiến
lược phát triển lâu dài của mình. Chính vì vậy VSC luôn cố gắng hợp tác với
đội ngủ chuyên gia nước ngoài cùng tham gia xây dựng giáo dục, phát triển
đội ngủ nhân viên, đặt ra nhiều tiêu chí mới nhằm nâng cao chất lượng dich
vụ VSC trở thành doanh nghiệp tiên phong về dịch vụ kinh doanh tại Việt
Nam đạt tiêu chuẩn quốc tế.


4

1.2.

Cơ sở lý luận về Động lực và tạo động lực.
Nguôn nhân lực
- Theo chủ nghĩa Mác – Lênin quan niệm: Nguồn nhân lực là tổng thể

những yếu tố thuộc về vật chất, tinh thần, đạo đức, phẩm chất, trình độ tri
thức, vị thế xã hội… tạo thành năng lực của con người, của cộng đồng có thể
sử dụng, phát huy trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước và
trong những hoạt động xã hội.
- Nguồn nhân lực = số lượng nguồn lực + chất lượng nguồn lực và
quan hệ với nhau một cách chặt chẽ.
Để xác định số lượng nguồn nhân lực cần căn cứ vào các yếu tố gồm:
+ Quy mô dân số
+ Cơ cấu độ tuổi
+ Cơ cấu theo giới tính
+ Sự nối tiếp thế hệ
+ Sự phân bố dân cư ở các vùng, miền, các ngành kinh tế, các lĩnh
vực của đời sống xã hội..
Vai trò của nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực hết sức quan trọng và là một trong những điểm
mấu chốt của các nguồn lực sản xuất. Nhân lực quyết định và là nền tảng
của sự hình thành và phát triển của tổ chức, bởi nó trả lời cho câu câu hỏi: ai
là người chế tạo và vận hành máy móc, công nghệ? Ai tạo ra sản phẩm, các
giá trị? Khi nền kinh tế càng phát triển, tốc độ đầu tư, tốc độ kinh doanh
ngày càng tăng nhanh, công nghệ càng hiện đại, phương thức sản xuất ngày
càng đổi mới, trình độ sản xuất của xã hội ngày càng tiến nhanh từ nền kinh
tế tự công nghiệp tới nền kinh tế tri thức thì đòi hỏi trình độ của lực lượng
lao động ngày càng cao. Nhân lực không chỉ đáp ứng nhu cầu số lượng mà
còn đảm bảo về chất lượng của sản xuất. Và bản thân nhân lực còn có thể tự
thân vận động và làm phát triển mới bên cạnh việc phát triển của sản xuất.

Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là môn khoa học về quản lí con người dựa trên niềm


5

tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu
dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể phát
triển tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một
cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được
các mục tiêu đề ra. Tuyển dụng nhân lực là tuyển chọn được những người có
năng lực, nhanh nhạy, phù hợp và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt
động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Đối tượng của quản trị nhân lực
Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân và các vấn đề liên quan đến họ trong tổ chức công việc và
các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực
nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết
cho tổ chức để đạt mục tiêu. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển
những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng
góp nhiều sức lực lao động cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng
thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao
động.
Thực chất của quản trị nhân sự là công tác quản lí con người phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói
cách khác quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ
chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và

giải quyết các vấn đề phát sinh.
Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các
doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai


6

trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên doanh
nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được
trong mọi tổ chức doanh nghiệp và càng được chú trọng hơn nữa đó là một
nguồn nhân lực đầy đủ về lượng vừa chất lượng. Mặt khác, quản lý các
nguồn lực khác cũng sẽ có thể không có hiệu quả nếu tổ chức doanh nghiệp
không quản lí tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lí
đều được thực hiện bởi con người.
1.2.1. Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực.
Một số khái niệm cơ bản
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Hành vi có
động lực của người lao động trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp tác động của các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động như nhu cầu,
mục đích, các quan niệm về giá trị,… và các yếu tố thuộc về tổ chức như
văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách về
nhân lực và sự thực hiện các chính sách đó. Một tổ chức chỉ có thể đạt được
năng suất lao động và hiệu quả hoạt động cao khi có những người lao động
làm việc tích cực và sáng tạo. Do đó các nhà quản lý cần xác định được mục
tiêu của người lao động, phân tích được những yếu tố nào có thể tạo nên
động lực cho người lao động, từ đó đưa ra những phương án để thoả mãn

những nhu cầu của người lao động một cách hợp lý.
1.2.2. Các yếu tố tạo Động lực trong lao động.
Các yêu tố thuộc về bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu của người lao động.
Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là
động lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng
được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu
về lượng sang nhu cầu về chất.


7

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát
triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm.
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
+ Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau
điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính
và cũng là cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động.
Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động.
- Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh
nghiêm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và
lao động. Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động khiến họ
làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát
huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên
trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự

việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích
cực hoạc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần
ảnh hưởng từ tính cách của họ.
Các yếu tố bên trong công việc.
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động,
khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ
tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc
không phù hợp người lao đọng dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập
trung vào công việc.
Các yếu tố thuộc môi trường quản lý.
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề có những ảnh hưởng nhất
định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể.
- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không
nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam
việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn,
làm việc tốt hơn.


8

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố tri công việc phục vụ cho
người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động
phát huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá
trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng.
- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì
họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương
xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ co động lực để làm việc
phục vụ tổ chức. Thù lao lao độngkhông công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới
động lực lao động vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công

bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một
cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc
xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức
khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét
được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các
quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến
tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn
đến hậu quả không mong muốn.
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành
và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản
lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao
động.
- Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát
triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng
được đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay
nghề chuyên môn. Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay
nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tao được động lực
cho họ lam việc.
- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức.
Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết
cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ,
cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong
cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương
bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động.

9

1.2.3.Một số học thuyết tạo động lực trong lao động.
Học thuyết hệ thống tháp nhu cầu của Maslow.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao .
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này
đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp
ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để
có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công
bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ,địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một
cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu
bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không
quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận
thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ
như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự
nghiệp cao cả hơn. Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng vô sản, của cải, sở
hữu tài sản là nhu cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác.
Chi tiết nội dung tháp nhu cầu.


10

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người
được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ

đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn
được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới
(phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
•

Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý’’
- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.

•

Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn.
- cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức
khỏe, tài sản được đảm bảo.

•

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc.
- muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên
ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

•

Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến.
- cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.

•

Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản than.
- muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn

mình, có được và được công nhận là thành đạt.

Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình
hai nhân tố:
•

Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân
viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
•
Chế độ, chính sách của tổ chức đó
•
Sự giám sát trong công việc không thích hợp


11
•
•
•
•

•
•
•
•
•
•

Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa

đựng nhiều nhân tố không công bằng
Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài
lòng
Nhân tố hài lòng: là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
Đạt kết quả mong muốn
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp
Trách nhiệm
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
Sự tăng trưởng như mong muốn

Lý thuyết 2 nhân tố
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố
cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai điểm
(1) Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân
(2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên.
Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra
chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại
diện tốt nhất và kết quả không chính xác.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên
cạnh thuyết công bằng.
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh
Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho
rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những
mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ
sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler
(1968).

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên


12

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã
đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Biện pháp
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
•
•

•
•
•

Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
Đào tạo nhân viên tốt.
"Phân vai" rõ trong công việc.
Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
•
•
•

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn


13
•
•
•

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
Cá biệt hóa phần thưởng.
Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
John Stacey Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào
năm 1963.
Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ
nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó,
mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự
hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp
nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm
nơi làm việc mới.# M, R0 Q3 S: v
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá
nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện
pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì
họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.( L! `) V3 R, q; F1
x( O9 l
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong
mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác
dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công
bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh
hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công
việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá
nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo
điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…
Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó

nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu
họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý.
Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích


14

cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không
đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner. có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản
lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó.
Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những
quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những
gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,
quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không
nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên,
thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và
nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều
phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây
dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán
dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.2.3.1. Các phương hướng tạo động lực lao động

. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Xác định mục tiêu
hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục tiêu đó.
Phải xác định nhiệm vụ cụ thể cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng người lao động. Đánh giá một cách công bằng và thường xuyên tình
hình thực hiện công việc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ Phân công,
bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Loại trừ những trở
ngại không cần thiết, gây lãng phí thời gian đối với người lao động. Cung
cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết nơi làm việc: Tổ chức phục vụ nơi làm
việc; Cải thiện điều kiện lao động.
Kích thích lao động bằng tiền lương (tiền công) Sử dụng tiền lương (tiền
công . Kích thích lao động bằng tiền lương (tiền công) Sử dụng tiền lương
(tiền công) là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với người lao
động. Tổ chức phải có cách trả lương phù hợp để tạo động lực cho người lao
động. Một số cách trả lương có tác dụng khuyến khích người lao động: Trả


15

lương tuỳ vào mức sản xuất; Trả lương theo mức độ quan trọng của công
việc; Trả lương theo trình độ người lao động
Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến khích lao động Tiền
thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích đối với người lao
động. Tác dụng của các hình thức tiền thưởng phụ thuộc vào việc áp dụng
các hình thức tiền thưởng. Các tiêu chí thưởng phải vừa phải để người lao
động chỉ cần cố gắng một chút là là đạt được. Khoảng cách giữa các lần
thưởng không nên quá xa.
Kích thích thông qua phúc lợi và dịch vụ Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng
trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm
làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là một công cụ

quan trọng giúp doanh nghiệp giữ được lao động giỏi của mình và thu hút
được lao động có trình độ cao từ bên ngoài mà không phải trả lương người
lao động ở mức lương thịnh hành trên thị trường. Phúc lợi gồm có 2 loại:
phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Khuyến khích tinh thần cho người lao động Tạo việc làm ổn định cho người
lao động. Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong tập thể. Quan
tâm đến công tác đào tạo. Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ
chức.
1.2.3.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
Nâng cao vai trò của công tác tạo động lực lao động Trong bối cảnh thực
trạng doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn như hiện nay thì công tác tạo động
lực cho người lao động vốn dĩ cần thiết thì nay lại càng nóng bỏng hơn, cần
thiết hơn. Đòi hỏi các nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm, đưa ra
những biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực trong lao
động
- Những tồn tại thường thấy của công tác tạo động lực trong các doanh
nghiệp
Những tồn tại trong công tác tạo động lực hiện nay chủ yếu tập trung vào
việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong các doanh
nghiệp như: công tác thù lao lao động, công tác BHXH, điều kiện làm việc
của người lao động. Thực trạng này chứng tỏ một điều rằng công tác tạo
động lực hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thực sự được quan tâm sâu
sắc, nhiều khi chỉ là hình thức. Những cán bộ có thâm niên công tác, có
thâm niên làm việc phần lớn được đào tạo theo chương trình quản lý kế
hoạch hoá tập trung trước đây, cho nên tác phong làm việc, phương pháp
công tác còn mang nặng tính hành chính, dập khuôn máy móc, ít độc lập,
sáng tạo trong công tác, bị hẫng hụt về kiến thức thị trường, phương pháp
quản lý sản xuất kinh doanh hiện đại. Trong khi đó đội ngũ lao động trẻ
được đào tạo hàng năm rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo thì lại thiếu kinh

16

nghiệm thực tế, cơ hội thử thách và môi trường làm việc công nghiệp. Quan
trọng hơn cả là đội ngũ lao động trẻ còn thiếu kinh nghiệm trong công tác
tạo động lực trong lao động, chưa có những biện pháp khuyến khích, tạo
động lực có tính khả thi, khả năng của họ còn tiềm ẩn, khả năng đó chỉ được
phát huy tối đa khi có sự kết hợp với kinh nghiệm của những người đi trước.
1.3. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
1.3.1. Nâng cao vai trò của công tác tạo động lực lao động.
Trong bối cảnh thực trạng doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn như hiện nay
thì công tác tạo động lực cho người lao động vốn dĩ cần thiết thì nay lại càng
nóng bỏng hơn, cần thiết hơn. Đòi hỏi các nhà quản lý phải thường xuyên
quan tâm, đưa ra những biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động
lực trong lao động
1.3.2 Những tồn tại thường thấy của công tác tạo động lực trong các
doanh nghiệp.
Những tồn tại trong công tác tạo động lực hiện nay chủ yếu tập trung vào
việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong các doanh
nghiệp như: công tác thù lao lao động, công tác BHXH, điều kiện làm việc
của người lao động. Thực trạng này chứng tỏ một điều rằng công tác tạo
động lực hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thực sự được quan tâm sâu
sắc, nhiều khi chỉ là hình thức. Những cán bộ có thâm niên công tác, có
thâm niên làm việc phần lớn được đào tạo theo chương trình quản lý kế
hoạch hoá tập trung trước đây, cho nên tác phong làm việc, phương pháp
công tác còn mang nặng tính hành chính, dập khuôn máy móc, ít độc lập,
sáng tạo trong công tác, bị hẫng hụt về kiến thức thị trường, phương pháp
quản lý sản xuất kinh doanh hiện đại. Trong khi đó đội ngũ lao động trẻ
được đào tạo hàng năm rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo thì lại thiếu kinh
nghiệm thực tế, cơ hội thử thách và môi trường làm việc công nghiệp. Quan

trọng hơn cả là đội ngũ lao động trẻ còn thiếu kinh nghiệm trong công tác
tạo động lực trong lao động, chưa có những biện pháp khuyến khích, tạo
động lực có tính khả thi, khả năng của họ còn tiềm ẩn, khả năng đó chỉ được
phát huy tối đa khi có sự kết hợp với kinh nghiệm của những người đi trước.


17

CHƯƠNG II.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ BẢO VỆ CHUYÊN
NGHIỆP THẮNG LỢI HÀ NỘI
2.1. Tổng quan về Công ty Công ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên nghiệp
Thắng Lợi.
2.1.1. Quá trình phát triển và đặc điểm ngành nghề sản xuất, kinh
doanh của Công ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên nghiệp Thắng Lợi Hà Nội
Công ty Dịch vụ Bảo vệ chuyên nghiệp Thắng Lợi Hà Nội là một bộ phận
cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Công ty Dịch vụ Bảo vệ
chuyên nghiệp Thắng Lợi (VSC), hoạt động kinh doanh bảo vệ, thống nhất
cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới để thực hiện
những mục tiêu, kế hoạch do VSC giao.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, bộ máy tổ chức của Công ty VSC Hà Nội
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty VSC Hà Nội


18

Ban giám đốc công ty

Phòng
hành

chính
nhân sự

Phòng
kế hoạch

Phòng
tài chính
kế toán

Phòng
trang
thiết bị

vật tư

Hình 2.1 sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty VSC Hà Nội( nguồn phòng Hành
chính nhân sự công ty VSC Hà Nội)
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty VSC Hà Nội
Chức năng, nhiệm vụ của công ty là tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành,
và các dịch vụ khác có liên quan trong phạm vi Hà Nội và khu vực, thực
hiện nhiệm vụ của SXKD, kế hoạch, phương hướng phát triển do lãnh đạo
tập đoàn giao phó.
2.1.2.3. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban trong Công ty VSC Hà Nội.
Phòng Hành chính – Nhân sự
a/ Chức

năng:
Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:
- Công tác tổ chức;

- Công tác cán bộ;
- Công tác lao động, tiền lương;
- Công tác thanh tra, pháp chế;
- Công tác an toàn lao động, vệ sinh lao động;
- Công tác quản trị hành chính, đời sống, y tế;
- Công tác tuyên truyền, thi đua, khen thưởng, kỷ luật;
- Công tác quan hệ quốc tế;
- Phục vụ công tác Đảng, Đoàn;
- Công tác văn thư, lưu trữ;
- Công tác lễ tân, tổng hợp thong tin và các văn phòng khác;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
b/ Nhiệm vụ:
+/ Công tác tổ chức:


19

Lập kế hoạch xây dựng bộ máy, tổ chức trong công ty. Nghiên cứu tham
mưu cho về cơ cấu mô hình hoạt động, chủ trì xây dựng phương án tổ chức
quản lý, tham mưu về việc thành lập, sáp nhập, giải thể các tổ chức quản lý
tại Công ty và các đơn vị trực thuộc.
Lập kế hoạch tuyển dụng, sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ.
Tham mưu cho Giám đốc trong công tác quản lý, sắp xếp bố trí cán bộ theo
phân cấp.
Chủ trì lập quy hoạch đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ cán bộ để đáp ứng
yêu cầu sản xuất và quản lý.
Chủ trì lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác đào tạo về kỹ thuật, kỹ
năng chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý cho CBCNV và các đơn vị
thành viên.
Quản lý đội ngũ cán bộ, công nhân viên theo phân cấp. Tham mưu Giám đốc

hoặc trình cấp trên quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật
theo phân cấp. Quản lý và lưu trữ thông tin về hồ sơ lý lịch của người lao
động như: hợp đồng lao động, sổ bảo hiểm, lý lịch công tác và các thông tin
cần thiết khác;
+/ Công tác lao động, tiền lương:
Chủ trì thực hiện việc ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, xây
dựng nội quy, quy chế và các chế độ về trả lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế và các chế độ khác có liên quan.
Chủ trì xây dựng và trình duyệt cơ chế trả lương và quỹ lương, của Công ty
và các đơn vị trực thuộc Công ty.
Chủ trì xây dựng và thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật đối
với nhân sự trong công ty.
Đánh giá năng lực, thành tích CBCNV để phục vụ công tác tiền lương, công
tác đào tạo, công tác quy hoạch phát triển nhân sự.
Kiểm tra, giám sát việc thực hiện chỉ tiêu định mức lao động, đơn giá tiền
lương ở các đơn vị trực thuộc.
Lập danh sách trình xét duyệt nâng lương và chuyển ngạch lương cho cán bộ
nhân viên theo phân cấp và báo cáo diện nâng lương do cấp trên quản lý.
Tổng hợp các báo cáo thống kê về nhân sự và lao động tiền lương theo đúng
quy định để phục vụ cho công tác chỉ đạo sản xuất và quản lý kịp thời.
+/ Công tác quản trị, hành chính:
Tiếp nhận tổng hợp nội dung các thông tin liên quan đến công tác chỉ đạo,
điều hành của Giám đốc đối với phòng nghiệp vụ và đơn vị trực thuộc của
Công ty. Chuẩn bị chương trình và số liệu cần thiết cho các hội nghị giao
ban, hội nghị lãnh đạo, theo dõi ghi chép ý kiến và những kết luận của Lãnh
đạo Công ty trong các cuộc hội nghị để truyền đạt hoặc thông báo cho các
đơn vị, các phòng ban theo dõi và đôn đốc thực hiện các kết luận đó. Thông


20

báo cho các phòng nghiệp vụ và các đơn vị thực hiện những mệnh lệnh của
Lãnh đạo Công ty trong các trường hợp đột xuất cần phải giải quyết kịp thời.
Tham mưu công tác đối ngoại với các cơ quan hữu quan. Cập nhật chương
trình, kế hoạch công tác của Lãnh đạo Công ty, lập kế hoạch và bố trí thời
gian để Lãnh đạo Công ty tiếp và làm việc với nội bộ công ty và các đơn vị
bên ngoài đến liên hệ công tác.
Tổ chức thực hiện công tác hành chính tổng hợp, công tác văn thư lưu trữ hồ
sơ, quản lý con dấu, tài liệu an toàn, bảo mật, thuận tiện khi sử dụng và khi
kiểm tra và kiểm soát. Tiếp nhận, phân loại công văn đến, trình Lãnh đạo
giải quyết, phát hành công văn đi, chuyển giao văn bản (hoặc sao lục nội
dung văn bản, công báo) cho các phòng tham mưu, đơn vị để thực hiện.
Thực hiện công tác bảo mật, lưu trữ hồ sơ tài liệu theo quy định. Tổng hợp
thông tin liên quan đến các lĩnh vực hoạt động.
Tổ chức thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, hướng dẫn quy trình soạn thảo, ban
hành văn bản, chủ trì soạn thảo các văn bản liên quan đến nhiều lĩnh vực,
các văn bản pháp quy trong Công ty;
Chủ trì xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch mua sắm trang thiết bị văn
phòng của Công ty và các đơn vị thành viên. Quản lý, bảo vệ, bảo trì tài sản
thuộc thiết bị văn phòng, xe con, điện nước, cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt
động văn phòng của Công ty, mua sắm thiết bị văn phòng nhằm duy trì tác
hoạt động thường xuyên của văn phòng bộ máy hoạt động. Phối hợp với các
Phòng, các đơn vị thành viên có liên quan, tổ chức kiểm kê tài sản theo định
kỳ hàng năm, đánh giá tỷ lệ còn lại và đề xuất thanh lý những tài sản văn
phòng đã hư hỏng, không còn giá trị sử dụng.
Chủ trì thực hiện công tác chuẩn bị và phục vụ các cuộc họp, hội nghị, sự
kiện, của Công ty và các đơn vị liên quan.
Chủ trì xây dựng, soạn thảo các văn bản có liên quan đến các công tác văn
phòng và theo ủy quyền của Giám đốc.
Chủ trì xây dựng, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện Nội quy làm việc

của Công ty và các đơn vị thành viên.
+/ Các công tác khác:
Ký thừa lệnh Giám đốc ban hành các văn bản thuộc phạm vi thủ tục hành
chính gồm giấy giới thiệu cho cán bộ đi giao dịch làm việc, giấy đi đường,
giấy tờ về nghỉ phép, các loại văn bản trích sao lục các công văn đối nội, đối
ngoại theo phân cấp của Giám đốc, thông báo nội dung cuộc họp sau khi đã
được Lãnh đạo Công ty phê duyệt.
Tham mưu cho Giám đốc trong công tác thanh tra, kiểm tra đột xuất và định
kỳ về các mặt nghiệp vụ, kiểm tra và thanh tra các đơn thư khiếu nại, tố cáo
trong việc thực hiện các chế độ chính sách, quản lý tài chính kinh tế, quản lý


21

sử dụng lao động, vật tư phương tiện, các hiện tượng tiêu cực khác để để
tổng hợp đánh giá, tham mưu cho Giám đốc kết luận và xử lý.
Chủ trì xây dựng và thực hiện kế hoạch vệ sinh, y tế, chăm lo sức khỏe
cho người lao động, công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động,
phòng chống cháy nổ trong toàn Công ty.
Tham mưu cho Giám đốc xây dựng và thực hiện các định mức lao động, kế
hoạch bảo hộ lao động, thường xuyên đôn đốc kiểm tra việc thực hiện để
đảm bảo an toàn lao động; thực hiện đúng các chính sách về tiền lương, tiền
thưởng.
Chủ trì xây dựng và thực hiện kế hoạch cho các công tác thi đua, tuyên
truyền, quảng bá.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Lãnh đạo yêu cầu.
Phòng kế hoạch kế Hoạch
a/ Chức năng:
Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:
- Công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược:

- Công tác thống kê tổng hợp sản xuất;
- Công tác điều độ sản xuất kinh doanh;
- Công tác lập dự toán;
- Công tác quản lý hợp đồng kinh tế;
- Công tác thanh quyết toán hợp đồng kinh tế;
- Công tác đấu thầu;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
b/ Nhiệm vụ:
+/ Công tác kế hoạch:
Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong từng
giai đoạn;
Tham mưu xây dựng kế hoạch đầu tư và thực hiện lập các dự án đầu tư;
Chủ trì lập kế hoạch SXKD của Công ty trong từng tháng, quý, năm và kế
hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty;
Thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh
của Công ty và các công tác khác được phân công theo quy định;
Hướng dẫn cho các đơn vị trực thuộc xây dựng kế hoạch năm của mỗi đơn
vị. Tổng hợp các số liệu và lấy ý kiến của các phòng nghiệp vụ, các đơn vị
thành viên để lập kế hoạch của Công ty.
Phân tích đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm. Trên cơ
sở đó dự thảo báo cáo tổng kết kế hoạch quý, năm, rút ra những mặt mạnh,
yếu, tìm nguyên nhân để phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
+/ Công tác lập dự toán:


22

Chủ trì lập dự toán thị trường, dự toán mua sắm vật tư thiết bị và trình
cấp có thẩm quyền phê duyệt;
Soát xét hồ sơ Tham mưu cho Giám đốc thẩm duyệt về dự toán, thanh quyết

toán khối lượng thực hiện hoạt động công ích, sản xuất- thương mại - dịch
vụ, các dự án đầu tư xây dựng công trình, mua sắm thiết bị, khắc phục bão
lụt để trình cấp có thẩm quyền duyệt.
+/ Công tác hợp đồng:
Chủ trì soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế, phối hợp cùng các
phòng nghiệp vụ kiểm tra theo dõi các công tác liên quan đến việc thực hiện
các hợp đồng kinh tế,
Tham mưu về hợp đồng kinh tế đối với công trình và nguồn vốn do
Công ty làm Chủ đầu tư và Hợp đồng xây dựng, mua sắm phương tiện, thiết
bị, vật tư nhiên liệu, hợp đồng sửa chữa phương tiện thiết bị và những hợp
đồng trên các lĩnh vực khác theo quy định hiện hành. Phối hợp cùng các
phòng ban thực hiện công tác nghiệm thu, thanh toán, quyết toán.
Chủ trì trong công tác các định mức, quy chế khoán.
+/ Công tác đấu thầu:
Chủ trì tham mưu và thực hiện việc tìm kiếm việc làm, tham gia đấu
thầu các dự án nhằm tạo doanh thu và lợi nhuận cho công ty.
Chủ trì tham mưu trình tự thủ tục đầu tư
Lập và soát xét hồ sơ mời thầu, hồ sơ yêu cầu phần chỉ dẫn đối với nhà thầu,
tham mưu tổ chức đấu thầu theo quy định;
Tham gia vào tổ chuyên gia giúp việc đấu thầu; tham mưu cho Giám đốc
giải quyết mọi thủ tục có liên quan từ khâu chuẩn bị đến khâu kết thúc đấu
thầu.
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Lãnh đạo yêu cầu.
Xây dựng trình Giám đốc kế hoạch và chương trình làm việc của đơn vị
mình được quy định tại mục a, đảm bảo đúng quy định, chất lượng và hiệu
quả của công tác tham mưu;
Bảo đảm tuân thủ theo quy định của Công ty và pháp luật của Nhà nước
trong quá trình thực hiện công việc;
Thường xuyên báo cáo Giám đốc việc thực hiện các nhiệm vụ được giao;
Bảo quản, lưu trữ, quản lý hồ sơ tài liệu, …thuộc công việc của phòng theo

đúng quy định, quản lý các trang thiết bị, tài sản của đơn vị được Công ty
giao;
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về việc thực hiện các
nhiệm vụ nêu trên;
Chức năng nhiệm vụ của Phòng Tài chính kế toán


23

a/ Chức năng:
Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:
- Công tác tài chính;
- Công tác kế toán tài vụ;
- Công tác kiểm toán nội bộ;
- Công tác quản lý tài sản;
- Công tác thanh quyết toán hợp đồng kinh tế;
- Kiểm soát các chi phí hoạt động của Công ty;
- Quản lý vốn, tài sản của Công ty, tổ chức, chỉ đạo công tác kế toán trong
toàn Công ty;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
b/ Nhiệm vụ:
Lập kế hoạch thu, chi tài chính hàng năm của Công ty tham mưu cho
Giám đốc trình HĐTV phê duyệt để làm cơ sở thực hiện.
Chủ trì thực hiện nhiệm vụ thu và chi, kiểm tra việc chi tiêu các khoản
tiền vốn, sử dụng vật tư, theo dõi đối chiếu công nợ.
Xây dựng kế hoạch quản lý, khai thác và phát triển vốn của Tổng công ty
giao cho Công ty, chủ trì tham mưu trong việc tạo nguồn vốn, quản lý, phân
bổ, điều chuyển vốn và hoàn trả vốn vay, lãi vay trong toàn Công ty;
Tham mưu giúp Giám đốc phân bổ chỉ tiêu kế hoạch tài chính cho các
đơn vị trực thuộc;

Triển khai công tác nghiệp vụ kế toán tài vụ trong toàn Công ty;
Thực hiện quyết toán quý, 6 tháng, năm đúng tiến độ và tham gia cùng với
phòng nghiệp vụ của công ty để hoạch toán lỗ, lãi cho từng đơn vị trực
thuộc, giúp cho ban giám đốc Công ty nắm chắc nguồn vốn, lợi nhuận.
Trực tiếp thực hiện các chế độ, chính sách tài chính, kế toán, thống kê,
công tác quản lý thu chi tài chính của cơ quan Văn phòng Công ty, thực hiện
thanh toán tiền lương và các chế độ khác cho Cán bộ công nhân viên
(CBCNV) khối Văn phòng theo phê duyệt của Giám đốc;
Lập báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính
hiện hành của Nhà nước phản ánh trung thực kết quả hoạt động của Công ty;
Phân tích tình hình tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ.. trong Công
ty và báo cáo định kỳ hoặc đột xuất theo yêu cầu của Giám đốc;
Chủ trì xây dựng, soạn thảo các văn bản có liên quan đến công tác tài
chính, kế toán, các quy định về quản lý chi tiêu tài chính trình Giám đốc ban
hành hoặc đề xuất với Lãnh đạo Công ty trình cấp có thẩm quyền phê duyệt;
Chủ trì làm việc với các cơ quan thuế, kiểm toán, thanh tra tài chính;
Lập hồ sơ vay vốn trung hạn, ngắn hạn Ngân hàng, lập kế hoạch và quy định
huy động vốn từ các nguồn khác phục vụ cho hoạt động công ích và SX-


24

TM-DV. Chủ trì trong công tác giao dịch với các tổ chức tài chính có liên
quan.
Chủ trì hướng dẫn công tác hạch toán nghiệp vụ kế toán tài chính trong toàn
Công ty theo quy định của pháp luật hiện hành, kiểm tra việc thực hiện chế
độ hạch toán kế toán, quản lý tài chính và các chế độ chính sách khác liên
quan đến công tác tài chính, kế toán của các đơn vị trực thuộc. Tổ chức bồi
dưỡng nghiệp vụ cho hệ công tác kế toán và hướng dẫn các đơn vị thực hiện
nghiêm chỉnh các quy định của cấp trên về công tác tài chính kế toán.

Kiểm tra định kỳ về công tác kế toán, thực hiện chế độ chính sách, kỷ luật
thu chi tài chính, kế toán vốn và các loại tài sản khác trong toàn công ty
nhằm thực hiện đúng các chế độ chính sách của Nhà nước đã quy định.
Tham gia kiểm tra quyết toán năm của các đơn vị trực thuộc.
Tham gia soạn thảo, thẩm định hồ sơ, theo dõi, kiểm tra tiến độ giải
ngân, thanh quyết toán đối với các hợp đồng kinh tế trong Công ty cũng như
nguồn vốn đầu tư cho các dự án, các công trình do Công ty làm chủ đầu tư
và thực hiện.
Chủ trì phối hợp các phòng ban thực hiện công tác nghiệm thu thanh
quyết toán theo đúng quy định.
Là đầu mối phối hợp với các phòng, ban tham mưu, đơn vị thành viên
trong việc mua sắm, thanh lý, nhượng bán.. tài sản của Công ty.
Tham gia tổ chuyên gia giúp việc đấu thầu.
Xây dựng trình Giám đốc kế hoạch và chương trình làm việc của đơn vị
mình được quy định tại mục a, đảm bảo đúng quy định, chất lượng và hiệu
quả của công tác tham mưu;
Bảo đảm tuân thủ theo quy định của Công ty và pháp luật của Nhà nước
trong quá trình thực hiện công việc;
Thường xuyên báo cáo Giám đốc việc thực hiện các nhiệm vụ được giao;
Bảo quản, lưu trữ, quản lý hồ sơ tài liệu, …thuộc công việc của phòng theo
đúng quy định, quản lý các trang thiết bị, tài sản của đơn vị được Công ty
giao;
Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về việc thực hiện các
nhiệm vụ nêu trên;
Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Lãnh đạo yêu cầu.
Phòng Kỹ thuật - Vật tư - Thiết bị
a/ Chức năng:
Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực sau:
- Công tác quản lý và giám sát kỹ thuật, chất lượng;
- Công tác quản lý Vật tư, thiết bị;

- Công tác quản lý an toàn, lao động, vệ sinh môi trường tại các dự án;


25

- Công tác soát xét, lập, trình duyệt thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công
kiểm định chất lượng thi công, chất lượng công trình.
- Soát xét trình duyệt hồ sơ hoàn công công trình;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
b/ Nhiệm vụ:
+/ Công tác quản lý Vật tư – Thiết bị:
Chịu trách nhiệm kiểm tra, theo dõi, đôn đốc và tham mưu giúp Giám đốc về
lĩnh vực quản lý, sử dụng phương tiện, máy móc, thiết bị, vật tư trong toàn
Công ty.
Chủ trì xây dựng định mức tiêu hao nhiên liệu của các phương tiện thiết bị
theo ca, Km… theo định kỳ hàng năm hoặc đột xuất.
Phối hợp với các phòng ban trong việc xây dựng đơn giá cho thuê phương
tiện, thiết bị.
Chủ trì trong việc lập kế hoạch vật tư , thiết bị phục vụ công tác vận hành và
bảo trì đường cao tốc trong toàn công ty.
Chủ trì trong việc xây dựng Kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị và
công tác bảo hiểm cho phương tiện, thiết bị.
Tham mưu công tác điều động các phương tiện, thiết bị, vật tư giữa các đơn
vị trong công ty. Hướng dẫn và kiểm tra các đơn vị thành viên trong công
tác quản lý vật tư thiết bị như lập báo cáo quyết toán ca máy, vật tư, nhiên
liệu ..vv
Tham mưu công tác xây dựng Quy định các phương pháp thử nghiệm và
kiểm tra chất lượng. Kiểm nghiệm nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm.
Phối hợp với các phòng nghiệp vụ tham mưu cho Giám đốc về thanh lý tài

sản cố định.
+/ Công tác quản lý Kỹ thuật – Chất lượng – Khối lượng:
Tham mưu cho Giám đốc hồ sơ thiết kế thi công các công trình phù hợp với
năng lực của công ty.
Chủ trì tổ chức kỹ thuật thi công các công trình do công ty làm chủ đầu tư và
thực hiện;
Xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn phù hợp mà
Công ty chọn. Duy trì hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả. Tổ chức
đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng nhằm duy trì và cải tiến hệ
thống.
Lập kế hoạch và quản lý, giám sát công tác kỹ thuật và chất lượng trong các
dự án do công ty làm chủ đầu tư và thực hiện;
Chủ trì thực hiện công tác kiểm định chất lượng công trình;
Phối hợp với các phòng nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc để làm tham mưu
cho Giám đốc lập kế hoạch, danh sách các hạng mục cần sửa chữa, bảo