Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả
cao nhất với chi phí thấp nhất. Các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là
phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao
nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình cùng với sự
vận động không ngừng của nền kinh tế.
Tập đoàn Jabil là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực

2

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Jabil Việt
Nam trong những năm qua.
Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng kết quả và hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại một số các đơn vị kinh doanh của Công ty TNHH Jabil Việt Nam trong
những năm qua, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balance Score Card (viết tắt là
BSC) từ đó tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh của công ty trong giai đoạn 2012-2017.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

thiết kế, sản xuất, cung cấp các dịch vụ sản xuất điện tử trọn gói và thiết kế cơ khí

Đối tượng nghiên cứu

điện tử theo ý tưởng của khách hàng, quản lý sản phẩm toàn diện và thực hiện các

Hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam.

dịch vụ bảo hành cho khách hàng trong các ngành công nghiệp khác nhau. Năm
2007, Jabil chính thức đặt nhà máy sản xuất tại Việt nam nhằm tối ưu hóa cạnh
tranh về mặt địa lý, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng của mình.
Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường tại Việt Nam với nhiều khác biệt do mang
tính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, và trong bối cảnh chung mang nhiều bất
ổn của nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo những tình huống có thể xảy ra
trong tương lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc này để hỗ trợ Ban điều hành

Phạm vi nghiên cứu:
Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh từ năm 2009
đến 2011 của Công ty TNHH Jabil Việt Nam và đề xuất giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2012-2017.
Không gian nghiên cứu:
Công ty TNHH Jabil Việt Nam

của Công ty đưa ra những phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công ty

4. Phương pháp nghiên cứu

trong thời gian tới.

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:

Là một nhân viên của Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong

kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp phần vào

nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu được tổng

thành công chung của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn sắp tới khi nhà máy mới xây

quan của ngành sản xuất dịch vụ điện tử mà công ty đang tham gia.

dựng và hoàn tất (tại Lô I-8-1, Khu công nghệ cao, Q9, Tp HCM), tác giả đã chọn
nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 ” làm luận văn cao học
chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại Học Lạc Hồng.

Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về các
chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC).
Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel
kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Jabil
Việt Nam.


3

4

Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi: Phỏng

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ

vấn, khảo sát thực tế nhân viên và ban giám đốc tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam

PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH

nhằm tìm hiểu nguyên nhân.
Số liệu trong bài được xử lý bằng phần mềm Excel.

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:

5. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục
đề tài bao gồm ba chương:

Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết
quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của
chu trình hoạt động.

Chương 1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh
doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lường cốt lõi KPI.
Chương 2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
Việt Nam trong thời gian qua.
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công
ty TNHH Jabil Việt Nam trong định hướng phát triển đến năm 2017.
6. Qui trình nghiên cứu của đề tài:

Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giai
đoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời
kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn. Về không
gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn diện khi toàn bộ
hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không ảnh hưởng đến
hiệu quả chung.
Về định lượng, hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở mối tương quan

giữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định. Nói đến mục tiêu người ta
luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực.
1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:
Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa của
việc nâng cao hiệu quả kinh doanh:
- Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có
thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề
ra.
- Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa
học và công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá sản
xuất.
- Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn.


5

1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó được

6

1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm-BSC (R.Kaplan &
D.Norton, 2011)
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng -BSC

phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán. (Phạm
Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ

vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp
nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm
rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ
sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm
Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009).
1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:
- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng
tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải
tiến quản lý trong kinh doanh.
- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các
quyết định kinh doanh.
- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong
kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong
kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng

Thẻ điểm cân bằng - The Balance Scorecard (BSC) được nghiên cứu và
phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC chỉ ra
cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để
huy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của công ty (R.Kaplan & D.Norton,
2011).
1.2.2 Nội dung mô hình BSC:
Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát
triển. Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là
công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực
từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả
thực hiện về tài chính?
- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ra
giá trị gì cho khách hàng?

- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các
quy trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vượt trội?

xảy ra.
Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người
không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp,
thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong
việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…

- Phương diện Học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để
chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?


7

8

- BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cải
tiến liên tục.
- BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo
một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý.
- BSC giúp Doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra
một hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh
nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả.
1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) (David Paramenter, 2009)
Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết
giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh
nghiệp
Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton,2011)
Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách

1.3.1 Khái niệm về KPI
Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là
chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công
việc (David Paramenter, 2009).

hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan
1.2.3 Vai trò của mô hình BSC:
BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm
hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:
- BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễn
giải và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao.
- BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ
nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý
của một tổ chức

KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã
được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố
thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải
phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường
được).
1.3.2 Phân loại các KPI:
Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu
như sau:

- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một
chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)
- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance
Indecator)
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất


9

lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).
1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)
Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng

10

khác biệt thu hút sự chú ý của mọi người và tác động hầu hết đến các khía cạnh của
BSC.
1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

hướng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời

Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và

điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này

xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia

có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian

thành bốn nhóm KPI chính:

để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên,
các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt
được. (David Paramenter, 2009)
Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng;
Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên
tham gia vào kế hoạch …
1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)
Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo

1.4.1 Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính
Các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược,
mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Phương diện
tài chính thường tập trung vào:
- Tăng trưởng doanh thu
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải
làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động
của tổ chức. (David Paramenter, 2009)
Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia
theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; các
chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diện
nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển.
1.3.2.3

Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:

Theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm

sau: là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban
điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có
hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác
động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải là các chỉ số hiện tại và tương lai, đều tạo ra sự

Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton,
2011)
Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh vực
này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1.


11

12

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính
(R.Kaplan & D.Norton, 2011)

Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa
mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của

Chủ đề chiến lược

Chiến lược của đơn vị kinh doanh

khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ
Tăng trưởng doanh thu

Giảm chi phí và cải Sử dụng tài sản và

và tập hợp sản phẩm

thiện năng suất

chiến lược đầu tư

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh

- Tỷ lệ % lợi nhuận so

số bán hàng theo phân - Doanh thu/Nhân viên

với đầu tư;

khúc

ROE, ROI, ROCE ...)

- Tỷ lệ % doanh thu có
được từ sản phẩm, dịch
vụ của khách hàng mới
- Thị phần khách hàng
mục tiêu

- Tỷ lệ phế phẩm theo
doanh thu

- Tỷ lệ giảm chi phí

(ROA,

- Tỷ lệ % chi phí R&D
so với doanh số bán
hàng
- Thời gian thu hồi vốn
(chu trình tiền mặt)

phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…
Các thang đo chính trong phương diện khách hàng: Thị phần; Giữ chân
khách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả năng sinh lợi từ khách hàng.
Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu: Chỉ số lỗi dịch vụ; Thời gian hoàn thành
yêu cầu; Khảo sát độ hài lòng của khách hàng; Thị phần sản phẩm; Giành được
khách hàng mới; Khả năng giữ chân khách hàng
1.4.3 Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ (R.Kaplan &
D.Norton, 2011)
Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng
những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông.
Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau:

- Tỷ lệ doanh thu từ các - Tỷ lệ chi phí gián tiếp - Số lượng vật liệu đầu
ứng dụng mới

so với doanh thu

vào

- Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp

- Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ

- Khả năng sinh lợi của
khách hàng và dòng sản
phẩm

- Chi phí đơn vị trên

- Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng

từng sản phẩm đầu ra

- Quản lý rủi ro

Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến
lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu
đo lường trên.

Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp:
Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp rất quan trọng với sự tồn tại và phát
triển tại một công ty. Chất lượng đầu vào và thời gian giao hàng, chi phí mua
hàng… là những điểm cấu thành nên chất lượng, giá cả cao hay thấp của hàng hóa

1.4.2 Chỉ số đo lường phương diện khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô
hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:
- Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?
- Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?

công ty cung cấp. Do đó, mục tiêu của các công ty ngày nay là phát triển được mối

quan hệ hiệu quả với nhà cung cấp nhằm cắt giảm chi phí tổng thể. Ngoài giá mua
hàng hóa, một số chi phí khác công ty phải trả để có được hàng hóa như chi phí mua
hàng, chi phí nhập hàng, kiểm tra nguyên liệu, chi phí hàng hóa lỗi thời hay chi phí
ngừng sản xuất do thiếu hàng…


13

Một số thang đo chủ yếu áp dụng trong quy trình này bao gồm: Tỷ lệ giao
hàng đúng hẹn; Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi; Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp; Tỷ lệ chi phí
cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua; Số ngày hàng tồn kho …
Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ

14

phẩm và giao hàng cho khách hàng; Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn; Tỷ lệ giao hàng
không bị lỗi; Số lượng và tần suất khiếu nại của khách hàng.
Quy trình quản lý rủi ro
Quá trình hoạt động của công ty luôn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro trong sản

Quá trình hoạt động sản xuất bắt đầu bằng việc lên kế hoạch sản xuất khi

xuất và kinh doanh. Các rủi ro có thể xảy ra như sự thiếu hụt dòng tiền, sự tăng lên

nhận đơn đặt hàng từ khách hàng và kết thúc khi giao hàng cho khách hàng. Các

của lãi suất, thiên tai, cháy nổ… Quản lý rủi ro trong hoạt động cũng như trong sản

hoạt động sản xuất này thường có xu hướng lặp đi lặp lại và việc giám sát kiểm soát

xuất giúp công ty phát triển một cách an toàn và bền vững, giúp công ty tránh được

các này thường tập trung vào các thước đo tài chính, chi phí chuẩn, ngân sách hay

sự biến động về thu nhập và dòng tiền.

biến động/chênh lệch. Cùng với quy trình quản lý chất lượng toàn diện, các thước
đo hoạt động ngày nay được sử dụng bao gồm các thước đo về chất lượng và chi

Các thước đo chính cho quá trình này là: Sự hư hỏng của hàng tồn kho; % nợ
không thu hồi được; Hệ số nợ trên vốn; Hệ số khả năng trả lãi; …

phí:
 Các thước đo về chất lượng:
Với vai trò đặc biệt quan trọng của chất lượng đối với hoạt động của công ty
ngày nay trong việc duy trì và phát triển trong kinh doanh, do đó các công ty đều
xây dựng hệ thống đo lường chất lượng bao gồm: Tỷ lệ lỗi (DPM); Tỷ lệ hàng tốt;
Chi phí chất lượng ( phế liệu, hàng trả lại, sửa hàng...); Tỷ lệ hàng đạt chất lượng
ngay từ đầu.

1.4.4 Chỉ số đo lường phương diện học hỏi và tăng trưởng
Phương diện học hỏi và tăng trưởng mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự
thích ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tương lai. Theo R. Kaplan
& D. Norton, phương diện học hỏi và tăng trưởng bao gồm ba thành phần chủ yếu:
Năng lực của nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao
trách nhiệm, khả năng liên kết.

 Các thước đo về chi phí:
Nhìn chung, các hệ thống kế toán chi phí đã tập trung vào chi phí của từng
phòng ban, hay khách hàng riêng lẻ. Các thước đo chính về chi phí doanh nghiệp có

thể sử dụng như: Cơ cấu chi phí theo doanh thu; Chi phí đơn vị từng sản phẩm đầu
ra; Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng; Chi phí hàng lỗi trong quá trình
sản xuất; Chi phí chất lượng…
Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng
Thông thường, quy trình bán hàng bắt đầu khi công ty bắt đầu xuất kho và
tiến hành các thủ tục giao cho khách hàng. Cũng tương tự như quy trình phát triển
và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, mục tiêu của quy trình này cũng bao gồm
các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí, chất lượng và thời gian thực hiện.
Các thước đo chính cho quy trình này gồm: Chi phí hoạt động tồn kho thành

Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng (R.Kaplan &
D.Norton, 2011)
Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của
nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn


15

cho công ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hướng tới các yếu
tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện

16

quan tâm đến cấu trúc tài chính.
 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011):

làm việc của nhân viên.
𝑅𝑂𝐸 =

Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ

số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi nhân
viên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn
có của thông tin chiến lược …

Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)
Vốn chủ sở hữu(E)

Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi nhuận
ròng trên vốn chủ sở hữu. Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng
vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng

1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo
mô hình BSC:

vốn có hiệu quả cao và ngược lại.
Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
 Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên :

1.5.1 Phương diện tài chính
Các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:
 Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011):

Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên. Chỉ số này bằng 100 cho thấy
1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo.
Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên

𝑅𝑂𝐼 =

Lợi nhuận thuần
Tài sản thuần

=

Lợi nhuận Doanh Thu
x
Doanh Thu Vốn đầu tư

 Năng suất của nhân viên lao động trực tiếp:
Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số

ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị
nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả.
 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA(Ngô Quang Huân,
2011)):

này là chỉ tính trên lao động trực tiếp.
Năng suất của NV lao động trực tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ trực tiếp
 Năng suất của nhân viên lao động gián tiếp:
Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số

𝑅𝑂𝐴 =

Tổng lợi nhuận sau thuế (NI)
Tổng tài sản (A)

Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản
được đầu tư.
Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và
mang lại lợi nhuận cao. Chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở lợi nhuận ròng trên
tổng tài sản. Đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, hay hiệu quả của việc

biến đầu tư thành lợi nhuận.
Đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không

này là chỉ tính trên lao động gián tiếp.
Năng suất của NV LĐ gián tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ gián tiếp
 Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:
Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao
nhiêu đồng chi phí.
Chỉ tiêu này được xác định như sau:
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần
Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các


17

18

chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu cắt giảm

nghiên cứu cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng đưa ra được những tiêu chí

chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các công ty quan tâm.

và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm như chất lượng, giá
thành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách

Tỷ lệ giảm chi phí:
Chỉ số này cho ta thấy công ty đã cắt giảm được bao nhiêu % chi phí để tạo
một đồng doanh thu.
Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay – tỷ lệ năm trước

1.5.2 Phương diện khách hàng:

hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp
tục xây dựng cải thiện…
Các công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn qua
điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp.
1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ:

Số lượng than phiền từ khách hàng:

Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery)

Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ
khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty.
Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách như email, gửi
thư, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng

Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp. Ngày nay, khi khuynh hướng sản
xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng
tồn kho. Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và được xác định
thông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ.

về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đến trong chỉ tiêu này.
OTD (%)=

Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng

Số chuyến hàng được giao đúng hạn
Tổng số lượng chuyến hàng giao trong kỳ

x100

Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM)
Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM:
Được xác định thông qua số lượng hàng bị lỗi nhận được trong kỳ theo công

Customer Return Rate - Defects Per Million ):
Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưng lại
chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tin
tưởng vào chất lượng ổn định của công ty. Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phản
ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất. Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càng
thấp càng tốt. Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu được xác định theo công
thức sau:

thức sau:
DPM=

Số lượng hàng bị lỗi
Tổng số lượng hàng nhận trong kỳ

*1,000,000

Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%))
Được xác định thông qua số lượng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xác
định theo công thức sau:

CRR (DPM)=

Số lượng hàng bị trả lại
Tổng số lượng hàng bán trong kỳ

*1,000,000

Chỉ số hài lòng khách hàng
Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối
với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi công ty. Công ty qua quá trình hoạt động,

SRR(%)=

Số lượng hàng trả cho nhà cung cấp
Tổng số lượng hàng nhận trong kỳ

*100

Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua
Được xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số


19

20

hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau:
Tỷ lệ Chi phí mua hàng (%)=

Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu

Tổng chi phí mua hàng
*100
Trị giá hàng mua trong kỳ

Số ngày hàng tồn kho (DII)

Tương tự như chỉ số chi phí đơn vị cho từng sản phẩm đầu ra, tỷ lệ chi phí
gián tiếp so với doanh thu được xác định như sau:
Tỷ lệ Chi phí gián tiếp theo doanh thu =

Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trên phương diện quản lý hàng tồn kho, được xác định bằng cách lấy giá
vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ. Số
ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh

Tỷ lệ chi phí phế liệu trên doanh thu(%)
Chỉ tiêu này thường được xác định bằng cách lấy trị giá hàng hủy trong kỳ
chia cho doanh thu trong kỳ.

nghiệp. Nó được xác định bằng cách lấy số ngày trong năm chia cho số vòng quay
Tỷ lệ phế liệu (%)=

hàng tồn kho.
Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tư quá nhiều
cho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sự thay đổi hoặc sụt giảm
về mặt chất lượng và công nghệ:
𝐷II (ngày)=365:

Trị giá hàng phế liệu
*100
Doanh thu trong kỳ

Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm

chi phí và tăng khả năng sinh lợi.
Hệ số nợ trên vốn (D/E)

Giá vốn hàng bán

Hệ số nợ trên vốn là một tỷ số tài chính đo lường năng lực sử dụng và quản

Trị giá hàng tồn kho trong kỳ

lý nợ của doanh nghiệp. Tỷ số này được tính bằng cách lấy tổng nợ (tức là gồm cả

Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM)

nợ ngắn hạn lẫn nợ dài hạn) của công ty tại một thời điểm rồi chia cho giá trị vốn

Chỉ tiêu này thường được xác định bằng công thức sau:
Tỷ lệ SP lỗi trong SX (DPM)=

Tổng chi phí gián tiếp
∗ 100
Doanh thu

chủ sở hữu trong cùng kỳ. Chỉ số này cho thấy cơ cấu vốn của doanh nghiệp và
năng lực trong sử dụng và quản lý nợ. Tỷ số càng thấp, sự an toàn càng cao.

Số lượng hàng SX bị lỗi
Tổng số lượng hàng SX trong kỳ

*1,000,000
D/E (%)=

Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệu
quả và ngược lại.

Tổng nợ
Vốn chủ sở hữu

*100

Hệ số khả năng trả lãi

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield)

Hệ số khả năng trả lãi là một tỷ số tài chính đo lường khả năng sử dụng lợi

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu là một chỉ số đo lường tích lũy thể

nhuận thu được từ quá trình kinh doanh để trả lãi các khoản mà công ty đã vay. Hệ

hiện bằng tỷ lệ phần trăm. FPY được xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm

số này càng cao, chứng tỏ công ty sử dụng vốn hiệu quả và thể hiện khả năng trang

đạt chất lượng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó. Hàng hóa đã được hủy bỏ,

trải nợ vay của mình

phải sửa chữa lại trước khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY.
FPY (%)=

Số lượng hàng đạt chất lượng
Tổng số lượng hàng sản xuất trong kỳ

Công thức tính tỷ số khả năng trả lãi như sau:

*100
Hệ số khả năng trả lãi =

Lợi nhuận trước thế và lãi vay
(lần)
Chi phí lãi vay


21

22

1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:

1.6 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Thị Liên
Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Chỉ số hài lòng của nhân viên
Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của

1.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới kết quả đầu ra lớn hơn cho công

Môi trường bên trong hay môi trường nội bộ là hệ thống các yếu tố liên quan

ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên hướng tới các yếu tố tạo điều

đến các nguồn lực (nhân lực, vật chất, vô hình) và khả năng hoạt động của các bộ

kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc

phận chuyên môn, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả, các hoạt động của doanh nghiệp

của nhân viên.

hay tổ chức. Nhận diện và phân tích tốt các yếu tố của môi trường nội bộ, nhà quản
trị có thể đánh giá những gì mà doanh nghiệp hay tổ chức có hoặc chưa có, thực

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên %

hiện tốt hoặc chưa tốt so với yêu cầu hay tiêu chuẩn công việc. Những yếu tố môi

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên(%)
=

Số lượng nhân viên nghỉ việc trong kỳ
x100
Tổng số lượng nhân viên trong kỳ

trường bên trong bao gồm:
Tình hình tài chính: Các hoạt động quản trị tài chính thực hiện các

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của

công việc liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật

công ty. Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực- yếu tố quan

chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ. Chức năng tài chính gắn liền

trọng cho sự phát triển.

với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu
quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp. Tài chính thường

Doanh thu trên mỗi nhân viên

nhắm tới phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả
Doanh thu trong kỳ
Doanh thu trên mỗi nhân viên =
Số lượng nhân viên trong kỳ
Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm, và
thường được dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánh giá hiệu
quả của nguồn nhân lực.

của tổ chức. Công tác nguồn nhân lực thường nhắm tới là thu hút được lao động
giỏi, trọng dụng, ưu đãi và giữ chân họ cùng với phát triển nguồn nhân lực vì đây là
yếu tố sản xuất hàng đầu để có thể tạo và sáng tạo ra sản phẩm chất lượng.

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch
Tỷ lệ NV được đào tạo so với kế hoạch =

Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con người,
một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định tới sự phát triển lâu dài hay sự thành bại

Số NV tham gia đào tạo
Tổng NV phải tham gia trong kỳ

Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt ra
và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.

Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm R & D: Nghiên cứu
và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công
nghệ mới, kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm
mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản
xuất để giảm chi phí… Hoạt động R&D có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và
các ngành, đồng thời phụ thuộc vào môi trường mà doanh nghiệp hoạt động cũng
như sức mạnh nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có.
Bộ phận sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động biến đổi các yếu
tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra. Các hoạt động chính của sản xuất bao gồm thu
mua, tồn kho, hoạt động sản xuất, quản lý chất lượng và cuối cùng là phân phối


23

24

hàng hóa. Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất ta có thể dựa vào các

dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố văn hóa. Các vấn đề về xã hội thường

yếu tố về độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, chi phí chất lượng và số

được quan tâm như: dân số, quy mô cơ cấu lao động, thu nhập bình quân/người, sự

lượng sản phẩm đạt chất lượng.

dịch chuyển lao động giữa các ngành, trình độ dân trí ….
Yếu tố thiên nhiên: bao gồm các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của con

1.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp,
Phạm Văn Nam, 2008):

người, ảnh hưởng đến đời sống con người trên mặt đất. Yếu tố thiên nhiên thuần túy
như thời tiết, khí hậu nằm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định

1.6.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
Yếu tố Chính trị - Chính phủ: Doanh nghiệp phải tuân theo các yêu
cầu & quy định về hoạt động, an toàn và bảo vệ môi trường. Các yếu tố luật pháp

kinh doanh trong một số ngành nhất định.
1.6.2.2 Các yếu tố vi mô trong ngành (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2003)

do Chính phủ cũng như hoạt động của chính phủ có thể mang lại cho doanh nghiệp

Môi trường ngành gồm nhiều yếu tố, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động

những cơ hội và nguy cơ như các chương trình kích cầu, miễn giảm thuế, khuyến

của từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau. Môi trường ngành, theo

khích sản xuất mang lại cho doanh nghiệp các cơ hội nhưng các chương trình khác

M. Porter, thường bao gồm 5 áp lực cạnh tranh chính bao gồm các doanh nghiệp

lại mang đến các nguy cơ như luật thuế môi trường, hạn chế nhập khẩu…

cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế.

Yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế mà
quốc gia, quốc tế đạt được trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện trạng kinh tế của quốc

Mỗi doanh nghiệp sẽ có những thế mạnh và điểm yếu riêng khi đối phó với sự tác
động của môi trường vi mô này.

gia, sự biến động của các chỉ số: GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tín

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành: Các doanh

dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; Chu kỳ phát triển kinh tế; Chính sách kinh tế

nghiệp thường cần tiến hành phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các điểm mục tiêu

quốc gia; Chính sách tài chính và tiền tệ; Khuynh hướng toàn cầu hóa trong kinh

tương lai, nhận định của họ với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng

doanh.

họ có để có thể nắm, hiểu được và đưa ra các biện pháp phản ứng và hành động mà
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ tác động mạnh mẽ đến đời

họ có thể có.

sống kinh tế - xã hội của các quốc gia trên phạm vi toàn cầu chúng vừa là cơ hội

Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao

vừa là nguy cơ đối với công việc kinh doanh. Tùy theo lĩnh vực hoạt động, yếu tố

của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn các nhu cầu và thị

công nghệ cần được các nhà quản trị xem xét trong việc xây dựng chiến lược hay

hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khi khách hàng có

lựa chọn các giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty.

khả năng trả giá hay quyền thương lượng của khách hàng là điều doanh nghiệp cần

Yếu tố văn hóa xã hội:
Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ với
nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự

phải xem xét tới. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều
dịch vụ hơn.

tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Việc hiểu

Người cung cấp: Trong mối tương quan của hoạt động, các doanh

biết văn hóa sẽ giúp cho nhà quản trị có chiến lược và chính sách, giải pháp sử dụng

nghiệp cần phải xác lập các quan hệ với các nhà cung cấp có khả năng cung ứng các

con người có hiệu quả tại nơi nhà đầu tư kinh doanh.

nguồn hàng khác nhau, như nguyên liệu sản xuất, vật tư thiết bị, lao động và tài

Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các

chính… Khi nhà cung cấp có quyền thương lượng cao khiến cho họ có thể tăng giá


25

bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà ít phải lo lắng về sự phản ứng của khách hàng.
Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành

26

mềm. Dịch vụ thử nghiệm thực hiện trong mạch in và phân tích phòng thí nghiệm
thử nghiệm.

hoàn toàn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai do

1.7.2 Đặc điểm kinh doanh ngành EMS:

họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, cung ứng sản phẩm vào thị trường
với giá cạnh tranh hơn. Việc mua bán, sát nhập các doanh nghiệp khác trong ngành

Với đặc thù của ngành EMS là cung cấp thiết kế điện tử, sản xuất và dịch vụ

với ý định xây dựng, phân chia lại thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện

quản lý sản phẩm cho nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs) hoặc các công ty sản xuất

đối thủ mới xâm nhập.

điện tử nhằm giúp các công ty này tiết kiệm tối đa chi phí và nâng cao hiệu quả

Sản phẩm thay thế: Với sự phát triển không ngừng của công nghệ,
nhu cầu của người tiêu dùng sẽ tạo ra sức ép cần phải có sản phẩm thay thế, khi đó

hoạt động. Do đó, các công ty thuộc ngành kinh doanh EMS ngày nay đang cạnh
tranh nhau ở các điểm:

làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất đã bị khống chế.

- Cung cấp dịch vụ ở mức chi phí thấp nhất

Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại

- Cải thiện, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

với các thị trường bị thu hẹp đáng kể.

- Thời gian thực hiện đơn hàng (thời gian đưa sản phẩm ra thị trường) ngắn nhất

1.7 Ngành Điện dịch vụ sản xuất điện tử (EMS) và đặc điểm kinh doanh của
ngành EMS

Do đó, các công ty EMS cần phải: Có khả năng thực hiện quá trình Giới thiệu

sản phẩm mới (NPI) mạnh, quản lý dữ liệu sản phẩm và chi phí nguyên vật liệu tốt,
thời gian thực hiện đơn hàng ngắn nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm

1.7.1 Ngành dịch vụ sản xuất Điện tử (EMS):

trong suốt quá trình sản xuất cũng như đảm bảo kỹ thuật khắt khe cho các sản phẩm

Dịch vụ sản xuất điện tử (Electronic Manufacturing Services -EMS) là một

điện tử hiện đại, kiểm soát và cắt giảm chi phí quản lý, phát triển và duy trì Các

thuật ngữ được sử dụng cho các công ty cung cấp thiết kế điện tử, sản xuất và dịch

chương trình quản lý đánh giá sự hài lòng của khách hàng, ứng dụng nguyên lý, tư

vụ quản lý sản phẩm cho nhà sản xuất thiết bị gốc (Original Equipment

tưởng Lean Six Sigma trong mọi lúc, mọi nơi, linh hoạt để đáp ứng nhu cầu luôn

Manufacturers - OEMs) hoặc các công ty sản phẩm điện tử. Các công ty sản phẩm

thay đổi của doanh nghiệp.

điện tử và OEMs thường thuê ngoài hoạt động sản xuất của các công ty EMS nhằm

1.7.3 Một số điều kiện khi áp dụng mô hình BSC & KPI vào ngành EMS:

tiết kiệm tối đa chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Với mục tiêu chung của ngành EMS là cần phải cung cấp dịch vụ với chi phí thấp
Sự phát triển của công nghệ gắn kết bề mặt (SMT) trên bo mạch in (PCB) cho

nhất và thời gian cung cấp dịch vụ ngắn, chất lượng sản phẩm cao kết hợp với đặc

phép việc lắp ráp các thiết bị điện tử được thực hiện nhanh chóng hơn. Tới giữa

điểm sử dụng nhiều lao động trong hoạt động sản xuất, gia công. Do đó, để áp dụng

thập niên 1990, lợi thế của các công ty EMS trở nên hấp dẫn và các công ty OEMs

thành công mô hình BSC & KPI cần lưu ý các điều kiện sau:

bắt đầu tìm kiếm sự gia công & lắp ráp bo mạch in (PCBA) ở quy mô lớn.
-

Doanh nghiệp cần diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ

Các ngành công nghiệp EMS thường được chia thành các Bậc (Tiers) tùy theo

thống đo lường nhằm giúp việc triển khai chiến lược được hiệu quả hơn và

doanh thu. Jabil hiện đang nằm ở top 1 của ngành cùng với các công ty như

đạt các mục tiêu dễ dàng hơn. Ngoài ra, mô hình BSC phải được khởi động

Foxconn, Benchmark Electronics, Sanmina-SCI ....

bởi ban lãnh đạo cấp cao nhất và phổ biến đến mọi cấp nhân viên.

Các công ty thuộc ngành EMS cũng đã bắt đầu cung cấp dịch vụ thiết kế được
sử dụng trong tư vấn phát triển sản phẩm và cơ khí, điện, và hỗ trợ thiết kế phần

-

Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện trên nguyên
tắc tập trung vào các chỉ tiêu chính, cốt lõi (KPIs).


27

-

28

Cần liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược của

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

cty và gắn kết chế độ lương thưởng với hoàn thành mục tiêu chiến lược ở

CỦA CÔNG TY TNHH JABIL VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

mọi cấp nhân viên.
-

Duy trì nâng cao các biện pháp học tập chiến lược, đầu tư vào tài sản vô hình

2.1

Tập đoàn Jabil Circuit Inc. được thành lập năm 1966 tại Michigan, Mỹ. Trụ

là nhân viên và khách hàng nhằm phát triển vững mạnh trong tương lai.

Tóm tắt chương 1:
Từ các khái niệm và ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình BSC, các chỉ
số KPI trong các phương diện tài chính, khách hàng, nội bộ, và đào tạo phát triển,
chương 1 đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận, nội dung các chỉ số cần thiết cho phân
tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp một cách đầy
đủ.

Giới thiệu tổng quát về Tập đoàn Jabil Circuit Inc.:

sở đặt tại St. Peterburg, Florida.
Hiện nay, Jabil là một tập đoàn lớn thứ 3 trên thế giới về lãnh vực Cung Cấp
Dịch vụ Điện tử (EMS). Jabil chuyên cung cấp các giải pháp về điện tử, bao gồm từ
thiết kế, sản xuất, quản lý sản xuất điện tử toàn diện cho đến các công ty điện tử và
công nghệ trên quy mô toàn cầu. Với trên 100.000 nhân viên và văn phòng tại trên
21 quốc gia, Jabil cung cấp các giải pháp toàn diện, cụ thể hóa, tập trung cho các
khách hàng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

Ngoài ra việc xác định được các KPI chính trên các phương diện của mô
hình BSC sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn bao quát và tốt hơn về tình hình của
doanh nghiệp sản xuất từ đó đưa ra giải pháp đúng và hiệu quả hơn.

Mặc dù nền kinh tế của Mỹ bất ổn trong thời gian qua nhưng tốc độ tăng
trưởng của công ty luôn đạt ở mức cao và riêng doanh thu năm 2011 của toàn tập
đoàn là 15.6 tỷ USD (hình 2.1)

Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan trên, tác giả tiến hành phân tích và
Tỷ USD

đánh giá thực trạng hoạt động của công ty Jabil Việt Nam ở Chương 2.
18.0

15.6

16.0
14.0
12.0

12.3

12.8

2007

2008

13.4
11.7

10.3

10.0
7.5

8.0

6.3

6.0

4.0

3.6

4.3

3.6

4.7

2.2

2.0
0.0
1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2009

2010

2011

(Nguồn: www.Jabil.com )
Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của tập đoàn Jabil Circuit Inc
2.2

Quá trình thành lập và phát triển của Jabil Việt Nam
Công ty TNHH Jabil Việt Nam, được thành lập dưới hình thức là công ty

100% vốn nước ngoài thuộc tập đoàn Jabil của Mỹ. Hoạt động của Jabil tại Việt


29

Nam cũng tập trung vào cung cấp các giải pháp về điện tử, bao gồm từ thiết kế, sản

30

2.4

Cơ cấu tổ chức công ty

xuất, quản lý sản xuất điện tử toàn diện cho các công ty điện tử và công nghệ trên
toàn cầu.
Jabil Việt Nam

Công ty Jabil Việt Nam hiện đang xây dựng nhà máy tại lô 14 B-1 Khu công
nghệ cao TPHCM với diện tích khoảng 5 ha, thuộc lãnh vực Dịch vụ sản xuất điện
tử (EMS: Electronics Manufacturing Service), chuyên lắp ráp và kiểm tra các bản
mạch in; chế tạo mẫu khuôn nhựa chính xác và sản xuất các bản mạch công cụ; sản
Bộ phận Kinh
Doanh

xuất và lắp ráp máy in, lưu trữ dữ liệu, thiết bị y tế …

Bộ phận sản xuất

Bộ phận Tài chính

Các mốc phát triển của Jabil qua các năm:
- Năm 2007-2008: Giai đoạn thành lập & bắt đầu hoạt động

(Nguồn phòng nhân sự)

- Năm 2009-2010: Là giai đoạn thiết lập các tiêu chuẩn của Jabil.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam

- Năm 2011: Thiết lập sản xuất cho các khách hàng mới là ADTRAN, GE và
HYPERCOM. Tháng 9/2011, Công ty khởi công xây dựng nhà máy mới của mình

Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban:

với diện tích 5 ha cũng tại khu Công Nghệ Cao với tổng đầu tư 25 triệu USD.
2.3

Tầm nhìn và sứ mệnh của Jabil Việt Nam:

Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ gia công hàng đầu thế giới qua việc cho
phép nhân viên chủ động cung ứng cho khách hàng những giải pháp sáng tạo và

Qua sơ đồ tổ chức của công ty, ta nhận thấy Ban Giám Đốc của Jabil bao
gồm người đứng đầu ba bộ phận bao gồm BU, Ops, FIN có vai trò ngang nhau
trong quyết định các vấn đề chính của công ty, và thường được gọi là 3-Packs.


Mảng điều hành sản xuất (Ops):

hữu ích về chiến lược
Sứ mệnh: Được xây dựng trên nền tảng giao quyền hạn cho nhân viên, Jabil phấn
đấu trở thành đối tác dẫn đầu thế giới về các dịch vụ gia công toàn cầu qua sự tăng
trưởng liên tục của khách hàng và các thị tường mục tiêu nhờ việc cung ứng các
năng lực khác biệt và dịch vụ hiệu quả về chi phí.
Nguyên tắc chỉ đạo:
- Giá trị: Tạo một môi trường làm việc an toàn và tôn trọng cho những ai
được giao quyền và trách nhiệm cao.
- Kinh Doanh: Tiến hành những hoạt động hướng về hiệu suất và dẫn đầu
thị trường về dịch vụ khách hàng.
- Tài chính: Tạo ra chi phí cạnh tranh cho khách hàng và mang lại tài chính
vững chắc cho cổ đông.

(Nguồn phòng nhân sự)
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của Mảng điều hành sản xuất tại Jabil Việt Nam


31

32

Mảng điều hành sản xuất: chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ nhà máy từ

Tài chính: đứng đầu là Giám đốc tài chính chịu trách nhiệm quản lý tất cả

tiếp nhận đơn đặt từ khác hàng đến hoàn tất khâu giao hàng. Hay từ bộ phận

các vấn đề về mặt tài chính công ty. Tham gia vào ban giám đốc và quyết định trong

Planning đến Logistic.

mọi vấn đề hoạt động của công ty.



Mảng tài chính chia làm ba phần hành chính là kế toán tài chính, giá thành và

Mảng kinh doanh (BU):

kế toán quản trị nhằm đảm bảo cho việc theo dõi, phân tích, tư vấn cho các bộ phận
Giám đốc kinh doanh vùng Châu Á

Trưởng
phòng
kinh
doanh
(BUM)ING

Trưởng
phòng
kinh
doanh
(BUM &
BUC)Adtran

Trưởng
phòng
kinh
doanh
(BUC)GE

Trưởng
phòng
kinh
doanh
(BUM)L&G

khác kịp thời và hiệu quả.
2.5
Trưởng
phòng
dự án
(PM)

Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công

ty JABIL VIỆT NAM giai đoạn 2009 -2011
2.5.1

Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt

động tài chính:
(Nguồn phòng nhân sự)

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức của Mảng kinh doanh tại Jabil Việt Nam

Với đặc thù chung của ngành EMS và là công ty mới thành lập ( năm 2007)
nên mục tiêu tài chính cho giai đoạn 2009-2011 là mục tiêu tăng trưởng doanh thu,
tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho nhân viên và tăng cường đầu tư cơ bản phục vụ

Mảng kinh doanh : chia theo khách hàng, là cầu nối giữa khách hàng và
doanh nghiệp. Mỗi trưởng phòng kinh doanh sẽ đóng vai trò là một tổng giám đốc
đối với đơn vị kinh doanh mà mình phụ trách. Phòng kinh doanh sẽ tham gia vào
ban giám đốc cùng với Giám đốc nhà máy, giám đốc tài chính quyết định liên quan
đến hoạt động của toàn công ty.


sản xuất kinh doanh.
Năm 2009-2010 là giai đoạn thiết lập các tiêu chuẩn Jabil & tìm cách thu hút
khách hàng, và nên ban Giám đốc công ty bắt đầu đặt ra các mục tiêu tăng trưởng
cụ thể như sau:
Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của Jabil Việt Nam từ năm 2009 – 2011

Mảng tài chính:

Giám đốc tài chính

Năm

2009

2010

2011

Mức tăng trưởng về doanh thu so với năm trước

20%

-22%

163%

1.78%

3.07%

5.74%

Tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu
Mảng Kế toán tài
chính

Mảng Kế toán giá
thành

(Nguồn phòng tài chính)

Mảng Kế toán
quản trị

Nhận xét:
Năm 2010 do sự ra đi của khách hàng lớn là HP, chuyển hoạt động ra khỏi
(Nguồn phòng nhân sự)
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức của Mảng Tài chính tại Jabil Việt Nam

Việt Nam nên mục tiêu hoạt động của Jabil có sự thay đổi lớn. Về mặt hiệu quả,
công ty vẫn đặt ra mục tiêu là cải thiện tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, tăng từ 1.78%
lên 5.74% năm 2011.


33

Kết quả tình hình hoàn thành mục tiêu tài chính thu được tác giả thống kê
theo bảng sau:

34

35.00%
29.21%

30.00%

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của Jabil ViệtNam qua các năm 2009-2011

25.00%
20.00%

18.54%

18.35%

18.06%

15.00%

12.91%

10.00%
5.00%
0.00%
Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

-5.00%
-5.02%
-10.00%
Mục tiêu

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam)

Thực tế

(Nguồn Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam)

Nhận xét:

Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2009-2011

Về doanh thu, chỉ có năm 2010 là công ty đạt mục tiêu đề ra nhưng tỷ lệ
phần trăm tăng của chi phí luôn cao hơn tốc độ tăng doanh thu ở cả ba năm. Do sự
ảnh hưởng của chi phí sản xuất tăng cao hơn so với dự tính nên công ty chưa đạt
được mục tiêu về lợi nhuận. Năm 2011, mục tiêu doanh thu cũng không đạt được kế
hoạch đặt ra.
2.5.1.1

Nhận xét:
Mặc dù công ty đã đạt tăng trưởng về doanh thu hàng năm ( từ 49 triệu USD
năm 2009; tăng lên 77 triệu năm 2010 và 117 triệu USD năm 2011 nhưng tỷ lệ ROI
của công ty không tăng tương ứng. Như vậy, hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của công
ty không đạt được tăng trưởng như mong muốn trong đó chủ yếu là yếu tố lợi nhuận

Tình hình thực hiện Sử dụng tài sản và đầu tư

Tình hình thực hiện Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI):
ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị
nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả. Kết
quả thực hiện của ROI trong giai đoạn 2009-2011 thể hiện như sau:

không đạt mục tiêu.
Khả năng sinh lời của công ty trong giai đoạn 2009-2011:
Khả năng sinh lời của Jabil được đánh giá theo hai chỉ tiêu chính đó là tỷ
suất lợi nhuận trên tổng tài sản và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
o Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA):
ROA là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài

sản được đầu tư, và đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty
mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính. Kết quả thực hiện ROA của công ty thể hiện
qua các chỉ tiêu sau:


35

36

12.00%

Nhận xét:

10.65%

10.00%
8.00%
6.00%

Do ảnh hưởng của lợi nhuận nên tỷ lệ ROE của các năm không đạt như kế hoạch

6.30%

5.47%

4.00%

đề ra. Năm 2010 là năm công ty có tỷ lệ ROE cao nhất 24%. Năm 2011, tỷ lệ ROE
1.95%

2.00%

1.37%

USD) nhưng lợi nhuận của công ty chỉ đạt 1 triệu USD thấp hơn so với kế hoạch đề

0.00%
-2.00%
-4.00%

của công ty chỉ đạt 13.85% do công ty tăng vốn chủ sở hữu ( từ 6 triệu lên 7.8 triệu

Năm 2009
-1.82%

Năm 2010

Năm 2011

ra nên ROE cũng sụt giảm mạnh. Cải thiện ROE & ROA là những mục tiêu công ty
cần xem xét.

Mục tiêu

Thực tế

2.5.1.2
(Nguồn Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam)
Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2009-2011

Kết quả thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện

năng suất:
Kết quả thực hiện năng suất của Nhân viên theo doanh thu:
Do đặc điểm của ngành sản xuất gia công điện tử là ngành thâm dụng lao

Nhận xét:
Nhìn chung, hiệu quả sử dụng tài sản của công ty qua các năm 2009-2011
chưa cao và chưa đạt được mục tiêu đề ra. Qua yếu tố lợi nhuận ta thấy lợi nhuận

động nên cải thiện năng suất lao động là một trong những lãnh vực công ty cần phải
đánh giá hiệu quả.

của công ty cũng thấp hơn mục tiêu dù tài sản của công ty tăng nhanh hơn tốc độ
tăng của lợi nhuận. Do đó, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công ty
đang ở mức thấp (<2%) còn cách xa rất nhiều so mục tiêu đề ra là ROA từ 5-10%.
o Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ( ROE):
ROE là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời. ROE cao chứng tỏ công ty sử
dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại.
60.00%

52.34%

50.00%
40.00%

%

30.00%

(Nguồn phòng nhân sự)

30.01%
22.73%

20.00%

Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm

24.27%

10.00%

2009-2011

13.85%

0.00%
-10.00%

-8.90%

Nhận xét:

-20.00%
Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty Jabil Việt Nam)
Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2009-2011

- Năng suất nhân viên nhìn chung tăng đều qua các năm và tăng hơn so với
năm trước chứng tỏ nguồn nhân lực của công ty có những bước tiến bộ và ngày
càng hoạt động hiệu quả.
- Năng suất của bộ phận lao động trực tiếp tăng đều qua các năm chứng tỏ
công ty đang sử dụng và khai thác khá tốt năng suất của nhân viên


37

38

- Năng suất của bộ phận gián tiếp cũng tăng đều qua các năm nhưng với tỷ lệ
thấp hơn năng suất của bộ phận lao động trực tiếp chứng tỏ công ty cần quan tâm

tăng lên có 51.3%. Đây là điểm công ty cần cải thiện nhằm tăng tích lũy, mở rộng
sản xuất và tăng khả năng cạnh tranh.

đến hiệu suất của lực lượng sản xuất gián tiếp.
- Thực trạng của công ty hiện nay cho thấy năng suất của lực lượng lao động
gián tiếp chưa được quan tâm đúng mực

2.5.2

Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện

phục vụ khách hàng

Sự cạnh tranh gay gắt và tốc độ thay đổi công nghệ, sự gia nhập ngành cao của

Thực tế cơ cấu chi phí theo doanh thu:
Tình hình thực tế cơ cấu chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố của công ty

các công ty EMS đang gây áp lực lên hoạt động của công ty. Do đó, nhiệm vụ tìm
hiểu, đáp ứng nhu cầu khách hàng là mục tiêu sống còn. Hiện nay, công ty đang

trong các năm 2009-2011 như bảng sau:

đánh giá phương diện phục vụ khách hàng dựa trên chỉ tiêu sau:

Bảng 2.3 Thực tế cơ cấu chi phí của Jabil ViệtNam các năm 2009-2011
Đvt: 1000 Usd
Tỷ lệ so với năm 2009

Thực tế

Chỉ tiêu
N2009

N2010

N2011

N2009

N2010 N2011

Chi phí NVL

43,268

67,640

102,217 86.9%

87.2%

87.0%

Chi phí nhân công

2,186

3,280

5,600

4.4%

4.2%

4.8%

Chi phí khấu hao và phân bổ

954

1,110

1,647

1.9%

1.4%

1.4%

Chi phí dịch vụ mua ngoài

1,929

1,993

3,062

3.9%

2.6%

2.6%

Chi phí khác

1,751

2,491

3,906

3.5%

3.2%

3.3%

Tổng chi phí

50,088

76,514

116,432 100.6%

98.6%

99.1%

-

Số lượng phàn nàn từ khách hàng (số lượng/tháng)

-

Tỷ lệ trả hàng ( DPM-tỷ lệ lỗi trên phần triệu)

-

Kết quả đánh giá của khách hàng thông qua khảo sát

2.5.2.1 Phân tích chỉ tiêu Số lượng than phiền từ khách hàng
Khách hàng than phiền phản ánh sự không hài lòng đối với sản phẩm hoặc

doanh vụ cung cấp bởi công ty. Vì vậy, nhằm thỏa mãn tối đa yêu cầu khách hàng,
mục tiêu của công ty đặt ra là khách hàng sẽ nhận được hàng hóa và dịch vụ theo
yêu cầu hay không có than phiền về dịch vụ và sản phẩm của công ty.
Hiện nay, Jabil đang duy trì các kênh sau để nhận phản hồi từ khách hàng:
- Khách hàng gửi email, thư hoặc yêu cầu khắc phục gửi tới cho các Trưởng
phòng kinh doanh phụ trách khách hàng đó
- Khách hàng truy cập và phản hồi trên trang web của công ty chuyên theo
dõi phản hồi của khách hàng
(Nguồn phòng tài chính)
Nhìn chung, cơ cấu chi phí năm 2010 của công ty tốt hơn năm 2009 và tỷ lệ
chi phí trên doanh thu đều giảm nên công ty hoạt động có lãi và có hiệu quả hơn so
với năm 2009.
Tuy nhiên, năm 2011, công ty đang hoạt động với xu hướng ngược lại, cơ cấu
chi phí theo doanh thu ngày càng tăng trong đó chi phí nhân viên tăng hơn năm
2010 tới 86% và chi phí dịch vụ mua ngoài tăng lên 103.8% nhưng doanh thu chỉ

Khi nhận được than phiền từ khách hàng dưới bất kỳ hình thức nào Trưởng
phòng kinh doanh phụ trách trực tiếp sẽ lên kế hoạch phân tích và đưa ra các biện
pháp khắc phục tức thời.


39

40

(Nguồn phòng chất lượng)
(Nguồn phòng kinh doanh)

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng của Jabil
từ năm 2009-2011

Biểu đồ 2.6: Thống kê tỷ lệ trả hàng từ khách hàng từ năm 2009-2011
Nhận xét:

Nhận xét:
Trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2011, số lượng phàn nàn từ khách
hàng xảy ra, với số lượng trung bình 1 lần/tháng.
Qua biểu đồ Pareto về phân tích lỗi, ta thấy lỗi chủ yếu nằm trong khâu lắp

Nhìn chung, tỷ lệ trả lại hàng từ khách hàng thấp và nằm trong mục tiêu của
phương diện khách hàng. Đây là điểm mạnh của công ty nên công ty cần phát huy
nhằm giữ vững kết quả này.

ráp bằng tay của công nhân và quản lý trong sản xuất chiếm hơn 82% số lỗi (Tạ Thị
Kiều An và cộng sự, 2010). Đây cũng là điểm mà công ty cần khắc phục để tới mục
tiêu không có than phiền từ khách hàng.
2.5.2.2

Phân tích chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng (DPM)

Tỷ lệ trả hàng được công ty theo dõi trên tỷ lệ lỗi trên phần triệu. Do đây
cũng là điểm phản ánh sự không hoàn thiện trong khâu sản xuất và gây ra sự phiền
toái cho khách hàng nên được công ty đặt ra trong phương diện khách hàng. Thống
kê tình hình trả hàng của khách hàng của công ty trong giai đoạn 2009-2011 được
thống kê và phân tích như sau:

2.5.2.3

Kết quả đánh giá sự hài lòng của khách hàng thông qua

khảo sát:
Hàng quý, khách hàng đều tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty
trên các phương diện: Kỹ thuật, dịch vụ kỹ thuật, chất lượng, thời gian giao hàng…
Trên mỗi phương diện đánh giá công ty đều đưa ra từ 5-10 câu hỏi liên quan và kết
quả được đánh giá quy đổi qua lượng số. Sau đó điểm số được nhân 2 để quy đổi
qua thang điểm 10 để đánh giá mục tiêu của phương diện phục vụ khách hàng. Mục
tiêu của công ty phải đạt được đánh giá “Tốt nhất trong ngành- Best in class” hay
đạt được 91 điểm (xin tham khảo phụ lục số 7). Và kết quả đánh giá sự hài lòng của
khách hàng qua các năm thể hiện qua kết quả sau:


41

42

Bảng 2.4 Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty

- Chu trình sản xuất
- Chu trình bán hàng

Hình 2.2: Phương diện Quy trình nội bộ tại Jabil Việt Nam
2.5.3.1

Các chỉ tiêu đánh giá về Phát triển và duy trì mối quan hệ

với nhà cung ứng:
(Nguồn phòng kinh doanh)

Nhìn chung, khách hàng đánh giá khá tốt về dịch vụ của công ty. Trong 10

Mục tiêu của quy trình này giúp công ty có mối quan hệ hiệu quả với nhà
cung cấp nhằm cắt giảm chi phí sở hữu tổng thể.

quý liên tiếp từ năm Q1/2009 đến Q2/2011, công ty luôn đạt chỉ tiêu Tốt nhất trong
ngành do khách hàng đánh giá với số điểm trên 91. Tuy nhiên, tới Q3 năm 2011, do

Hiện nay, Jabil đang đánh giá hiệu quả hoạt động với các nhà cung ứng
thông qua các chỉ tiêu chính như sau:

các vấn đề về kỹ thuật, chất lượng, giao hàng… công ty đã không giữ vững được

Bảng 2.5 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng

kết quả cao và chỉ còn đạt 80-85 điểm.
Thông qua kết quả chỉ tiêu đánh giá từ khách hàng, công ty cần đưa ra một
loạt chương trình về sản xuất, kỹ thuật, đào tạo… nhằm khôi phục lại sự tín nhiệm
và đánh giá cao từ khách hàng.
2.5.3

Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện quá

trình quản lý nội bộ
Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng
những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông.
Quy trình hoạt động sản xuất bao gồm các hoạt động chính là hoạt động sản
xuất và hoạt động phân phối sản phẩm. Chúng ta sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả quy
trình sản xuất tại Jabil Việt nam trên các mặt sau:
- Chu trình Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung ứng

Mục tiêu

Tiêu chí
Số ngày hàng tồn kho (DII)
Hoạt động cung
ứng

Tỷ lệ giao hàng lỗi của nhà cung cấp (DPM)
Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (%)

48 ngày
<132
<0.59%

(Nguồn phòng quản lý nguyên vật liệu)
Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho (DII: Days in inventory):
Lượng hàng tồn kho tại Jabil bao gồm các nguyên phụ liệu chưa sử dụng,
bán thành phẩm đang trên dây chuyền sản xuất và thành phẩm chưa xuất bán. Với
tầm quan trọng đặc biệt của mình ảnh hưởng đến diện tích sử dụng, vốn hoạt động


43

44

và chất lượng hàng hóa. Do đó, chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế đóng vai trò
quan trọng.
Tình hình thực hiện chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thống kê tại Jabil Việt
Nam thể hiện trong biểu đồ 2.8 sau:

(Nguồn phòng quản lý nguyên vật liệu)
Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ giao hàng lỗi của nhà cung cấp thực tế từ năm 2009-2011
Nhận xét:
Chất lượng hàng hóa của nhà cung cấp mà công ty đang sử dụng chưa ổn
(Nguồn phòng tài chính)
Biểu đồ 2.7: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2009-2011
Nhận xét:
Nhìn chung, số ngày tồn kho thực tế của Jabil còn cao, và cao hơn kế hoạch
rất nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là sự chuyển dịch hàng hóa giữa các chi nhánh và
sụt giảm doanh số so với kế hoạch và thực tế sản xuất. Ngoài ra, do hàng tồn kho
được đăt mua dựa vào kế hoạch mua hàng của khách hàng lại thường thay đổi
thường xuyên nên tạo nên cho doanh nghiệp rất nhiều rủi ro. Đây là chỉ tiêu quan

định. Nguyên nhân trực tiếp của các lỗi này chủ yếu nằm ở các loại chi tiết là nhựa
và các chi tiết thuộc màn hình cảm ứng. Công ty cần đưa ra các biện pháp yêu cầu
nhằm khuyến khích nâng cao và đảm bảo chất lượng từ nhà cung cấp nhằm cắt
giảm chi phí kiểm tra đầu vào.
Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp
Đây là chỉ tiêu phản ánh tỷ lệ hàng không đạt chất lượng phải trả lại nhà
cung cấp. Chỉ tiêu này cũng phản ánh chất lượng nhà cung cấp. Kết quả thống kê tỷ
lệ trả hàng của công ty thể hiện như biểu đồ 2.9 sau đây:

trọng liên quan đến nguồn vốn hoạt động nhưng kết quả vẫn chưa đạt theo yêu cầu,
là điểm doanh nghiệp cần cải thiện.
Tỷ lệ nguyên liệu bị lỗi của nhà cung cấp (phần triệu)
Đây là một chỉ tiêu nhằm đánh giá năng lực cung cấp của nhà cung cấp.
Thực tế kết quả thống kê nguyên liệu lỗi của nhà cung cấp phản ánh trong bảng sau:

(Nguồn phòng quản lý nguyên vật liệu)

Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp thực tế từ năm 2009-2011


45

46

Bảng 2.7 : Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu từ năm 2009-2011

Nhận xét:
Nguyên nhân chủ yếu của các hàng trả lại cho nhà cung cấp là từ lỗi của

Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Mục tiêu

0.30%

0.30%

0.30%

Thực tế

0.50%

0.63%

0.56%

khuôn đúc chi tiết và các vết cắt sâu trên bề mặt chi tiết. Tuy số lượng hàng trả về
cho nhà cung cấp vẫn nằm trong mục tiêu nhưng mua được hàng hóa chất lượng cao
từ nhà cung cấp vẫn là vấn đề mà công ty cần phải xem xét.
2.5.3.2

Quy trình sản xuất tại Jabil Việt Nam:

(Nguồn phòng tài chính)
Nhận xét:
Tỷ lệ hàng hủy trong quá trình sản xuất còn vượt mục tiêu rất cao. Với tỷ lệ
cao hàng hủy và lỗi lên tới gần 1%. Cơ hội cắt giảm chi phí và nâng cao tỷ lệ lợi

(Nguồn: bộ phận sản xuất)

nhuận trên doanh thu là rất lớn. Với thực trạng hàng lỗi/hủy cao như trên, công ty
có nhiều cơ hội cải tiến và xây dựng lại quy trình quản lý sản xuất nhằm hoàn thiện

Hình 2.3: Quy trình sản xuất tại Jabil Việt Nam
Mục tiêu của quy trình sản xuất là các hoạt động hiệu quả, chất lượng cao
ngay từ lần đầu sản xuất. Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất tại Jabil
đang áp dụng thể hiện tại bảng 2.6 sau đây:

sản xuất và cắt giảm chi phí chất lượng.
Tỷ lệ hàng lỗi tại trạm OBA ( DPM-triệu)

OBA là trạm cuối cùng trong dây chuyền sản xuất trước khi hàng được nhập kho để

Bảng 2.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của Jabil

xuất bán cho khách hàng. Tuy nhiên, dù đã tới khâu cuối cùng nhưng tại trạm này
vẫn còn nhiều hàng lỗi, thống kê tại bảng 2.8 như sau:

Tỷ lệ phế liệu trên doanh thu

<0.3%

Tỷ lệ hàng lỗi tại trạm OBA (DPM-phần triệu)

<500

Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ lần đầu (%)

>94.5%

Quản lý điều
hành

(Nguồn phòng quản lý sản xuất )

Bảng 2.8: Tỷ lệ hàng lỗi ( DPM) trong quá trình sản xuất từ năm 2009-2011
Tỷ lệ hàng lỗi trong quá trình sản xuất

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Mục tiêu

<500

<500

<500

Thực tế

492

360

223

Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu (%)
(Nguồn phòng quản lý sản xuất)

Phế liệu trong sản xuất là một loại chi phí chất lượng, gây lãng phí và kém hiệu
quả trong sản xuất. Do đó, công ty Jabil luôn cố gắng theo dõi và kiểm soát
nhằm hạn chế tối đa chi phí hư hỏng này. Bảng 2.7 là tình hình hàng hư hỏng
thống kê tại công ty qua các năm 2009-2011.

Nhận xét:
Nhìn chung, số lượng hàng lỗi trong sản xuất đang có khuynh hướng giảm
dần qua các năm. Điều này cho chúng ta thấy chất lượng sản xuất có chiều hướng

ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục khuyến khích các phong


47

48

trào cải tiến và quản lý lỗi nhằm tiến tới mục tiêu không có sản phẩm lỗi trong sản

Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phương diện đào tạo, phát

2.5.4
triển

xuất.

Mặc dù mục tiêu của Jabil đặt ra là Tôn trọng nhân viên và cho họ những cơ

Tỷ lệ hàng đạt lần đầu (%)

hội phát triển chuyên môn, và công ty đã tiến hành rất nhiều các chương trình đào
tạo tuy nhiên vẫn mang tính chất phong trào, chưa thực sự đào tạo theo nhu cầu của
chiến lược và mục tiêu dài hạn. Hiện nay, các chỉ tiêu đánh giá về mặt hiệu quả đào
tạo và phát triển nhân viên bao gồm các chỉ tiêu sau:
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện đào tạo và phát
triển của Jabil
Mục tiêu

Tiêu chí
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Đào tạo và phát
triển

100%

Tỷ lệ nhân viên rời công ty ( lao động trực tiếp- DL)

4%

Tỷ lệ nhân viên rời công ty ( lao động gián tiếp- IL)

2%

(Nguồn phòng quản lý sản xuất)
(Nguồn phòng nhân sự)

Biểu đồ 2.10: Tỷ lệ hàng đạt lần đầu sản xuất (FPY) từ năm 2009-2011
Nhận xét:

Kết quả thống kê tình hình thực tế thực hiện các chỉ tiêu trên sẽ được phân tích ở
các phần sau.

Nhìn chung tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ lần đầu sản xuất của công ty
2.5.4.1

khá cao. Từ Q1/2009- đến Q3/2010, sản xuất luôn đạt và vượt mục tiêu. Tuy nhiên,
từ Q4/2010 đến Q4/2011 tình hình sản xuất của công ty bị sụt giảm kéo theo một
loạt ảnh hưởng đến các tiêu sản xuất và chi phí như chi phí sản xuất tăng, tỷ lệ hàng
hủy tăng.

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại Jabil từ năm 2009-2011
Chỉ tiêu :Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với
kế hoạch

Năm 2009

Năm

Năm

2010

2011

Nhìn chung, kết quả các chỉ tiêu trên phương diện sản xuất nội bộ của công
ty khá ổn định và đạt mục tiêu đề ra. Để nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty cần
xem xét vào các chỉ tiêu nhằm giảm chi phí sở hữu (từ nhà cung cấp), cắt giảm chi
phí chất lượng (tỷ lệ Scrap vẫn còn cao) và cải thiện tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay
từ lần đầu sản xuất tại tất cả các trạm.

Mục tiêu

100%

100%

100%

Thực tế

100%

95%

98%

(Nguồn phòng nhân sự)


49

50

Tuy nhiên, công ty hiện nay đang lựa chọn giải pháp là sử dụng nguồn cung

Nhận xét:
Mặc dù tỷ lệ nhân viên được đào tạo đạt được so với kế hoạch tuy nhiên, tỷ

cấp bên ngoài nhưng chất lượng cũng như sự ổn định của của lực lượng này chưa

lệ và hiệu suất làm việc của nhân viên còn thấp và chưa đạt kết quả mong muốn

được công ty xem xét và so sánh. Đối với các vị trí chủ chốt và các khâu quan trọng

(theo kết quả năng suất của nhân viên theo cơ cấu).

trong chuyền sản xuất như Kiểm tra tại chuyền (OBA), chuyền trưởng, tổ trưởng …

Qua tìm hiểu tại bộ phận đào tạo của công ty, Hiện nay, nội dung đào tạo của

công ty không thể sử dụng lực lượng thuê ngoài làm các công việc này.

công ty còn mang tính chất thụ động cho nhân viên trực tiếp (phần lớn là đào tạo
lại khi phát sinh ra lỗi từ sử dụng sai quy trình) và mang tính chất phong trào cho

2.5.4.3

Tỷ lệ nhân viên rời công ty (Nhân viên gián tiếp- IL)

Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của lao động gián tiếp tại Jabil từ năm 2009-2011

các nhân viên gián tiếp (giao các khóa học trên Jabil University cho nhân viên
nhưng các khóa học mang tính chất rất chung chung, không áp dụng được vào công

Chỉ tiêu Tỷ lệ nghỉ việc của NV gián tiếp

Năm 2009

việc hàng ngày của nhân viên).
2.5.4.2

Tỷ lệ nhân viên rời công ty (Lao động trực tiếp- DL)

Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên DL rời công ty từ năm 2009-2011
Chỉ tiêu: Tỷ lệ NV DL rời công ty

Năm 2009

Năm

Năm

2010

2011

Mục tiêu

5%

4%

7%

Thực tế

5%

10%

7%

Năm

Năm

2010

2011

Mục tiêu

3%

2%

3%

Thực tế

3%

4%

2%

(Nguồn phòng nhân sự)
Nhận xét:
Khác với nhân viên lao động trực tiếp, nhân viên lao động gián tiếp nghỉ việc
với các lý do chủ yếu là tìm kiếm cơ hội bên ngoài và không thích nghi với sức ép
của công việc.

(Nguồn phòng nhân sự)
Nhận xét:
Tỷ lệ lao động trực tiếp rời bỏ công ty rất cao. Qua khảo sát khi nhân viên
nghỉ việc ta thấy công nhân nghỉ việc vì các lý do chính như đi học (20%), về quê
làm tại các khu công nghiệp mới mở (30%), không phù hợp với tác phong đứng
trong sản xuất (10%).

Với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao (từ 5%-10%), nên tình hình nhân viên
hay có sự thay đổi và mang đến nguy cơ mất ổn định trong sản xuất. Trừ lý do 10%
nhân viên không thể thích nghi môi trường làm việc, các nguyên nhân thôi việc của
công nhân cần được giải quyết tận gốc nhằm tránh sự thay đổi của nhân sự.

Do đó, sự phân công công việc và vạch ra chương trình phát triển nghề
nghiệp cho nhân viên gián tiếp cần được công ty quan tâm trong chương trình đào
tạo.
Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao chứng tỏ công ty cần phải đi sâu vào các
giải pháp mang tính căn bản như sau:
- Tăng cường và thu hút và giữ chân nhân viên
- Nâng cao văn hóa của công ty
- Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên: hữu hiệu và hiệu quả