Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn

i

ii

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.

Tôi chân thành biết ơn sâu sắc các thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh,
Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong
suốt quá trình học tập. Đặc biệt Thầy Nguyễn Văn Trãi đã hướng dẫn tận tình và
cho tôi những lời khuyên vô cùng quí báu để tôi có thể hoàn thành luận văn đúng

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

thời gian.

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Đồng thời tôi xin cảm ơn đến toàn thể các cô chú, anh chị tại Ngân hàng
Học viên thực hiện Luận văn

TMCP Sài Gòn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình phỏng vấn và
lấy số liệu. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Ngân hàng đã giúp đỡ
tôi rất nhiều để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình. Ngoài ra, tôi
muốn gởi lời cảm ơn đến tất cả thầy cô bạn bè và người thân của tôi đã giúp đỡ

Huỳnh Văn Dân

cũng như động viên tôi hoàn thành luận văn này.
Sau cùng, tôi xin chúc các thầy cô, cô chú, anh chị và các bạn luôn dồi dào
sức khỏe và thành công trong cuộc sống.
Xin chân thành cảm ơn!

Huỳnh Văn Dân


iii

TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh, bổ sung và xây dựng

iv

2. Quan hệ nơi làm việc
3. Tiền lương và chế độ chính sách

các nhân tố tác động đến sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng

4. Công việc và thăng tiến

SCB.

5. Công tác đào tạo

Dựa trên cơ sở: (1) Các lý thuyết về động viên và thỏa mãn con người như lý
thuyết của Maslow, Herzberg, …(2) Các mô hình nghiên cứu trên thế giới như: mô
hình của Wiley, mô hình McKinsey & Company, (3) Các nghiên cứu của PGS.TS
Trần Kim Dung, (4) Nghiên cứu của Công ty Navigos Group & ACNielsen,…

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để xây dựng và kiểm định mô hình lý
thuyết gồm hai bước chính – nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

6. Trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng
7. Sự công bằng

Kết quả kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy mô hình là phù hợp
với dữ liệu của Ngân hàng. Kết quả cũng cho thấy chỉ có sáu thành phần của các
thang đo lường sự hài lòng của CBCNV đối với công việc, đó là:
1. Quan hệ cấp trên và cấp dưới

Nghiên cứu định tính được dùng để khám phá, điều chỉnh và xây dựng mô hình
thang đo sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng SCB thông qua:

2. Tiền lương, chế độ chính sách và cơ hội thăng tiến

(1) Các ý kiến của lãnh đạo và người lao động của Ngân hàng, (2) Các ý kiến của

3. Mối quan hệ đồng nghiệp

chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu và quản lý nhân sự, (3) Các ý kiến của các

4. Chính sách đào tạo và đãi ngộ Ngân hàng

nhà quản lý các cơ quan chức năng, doanh nghiệp.
Và một nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi thăm dò trực tiếp của
CBCNV đang làm việc tại Ngân hàng với một mẫu kích thước n = 226 để kiểm
định mô hình thang đo và mô hình lý thuyết. Thang đo được kiểm định thông qua
phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA. Mô hình lý thuyết
được kiểm định thông qua phân tích hồi qui tuyến tính bội. Sau đó, đánh giá thực

trạng sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tai Ngân hàng SCB.
Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy, sau khi điều chỉnh các thang
đo đều có độ tin cậy và giá trị chấp nhận được. Kết quả cũng cho thấy, sự hài lòng
của CBCNV đối với công việc tai Ngân hàng SCB có thể chỉ bao gồm bảy thành
phần, đó là:
1. Điều kiện làm việc

5. Trách nhiệm cá nhân và kế hoạch phát triển Ngân hàng
6. Điều kiện và môi trường làm việc

Là sáu yếu tố giải thích cho sự hài lòng người lao động. Kết quả này cho
chúng ta thấy tuy là người lao động đồng ý có bảy thành phần tạo nên sự hài lòng
đối với công việc tại Ngân hàng SCB hiện nay, đặc biệt là thành phần “Mối quan hệ
cấp trên và cấp dưới “là yếu tố ưu tiên hàng đầu ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng
người lao động.
Kết quả của nghiên cứu này cung cấp cho các nhà quản lý Ngân hàng một
thang đo sự hài lòng của CBCNV đối với công việc. Qua đó gợi ý cho các nhà quản
lý Ngân hàng là không thể đánh giá sự hài lòng người lao động một cách chung
chung như như thu nhập cao hay thấp,… mà phải được đo lường bằng một tập
nhiều thang đo để đo lường các khái niệm thành phần có liên hệ với nhau và chúng


v

vi

cùng tạo nên sự hài lòng. Bên cạnh những kết quả trên, nghiên cứu cũng còn một số
điểm hạn chế. Việc khắc phục những hạn chế này là cơ sở tiền đề cho những nghiên
cứu tiếp theo.

ABSTRACT
This study aims to explore, adapt and build additional factors affecting the
job satisfaction of employees for SCB Bank. Based on: (1) The theory of motivated
and satisfied man as the theory of Maslow, Herzberg, etc. (2) The world as research
models: model of Wiley, McKinsey & model Company, (3) The research of Dr.
Tran Kim Dung, (4) rev Company research & ACNielsen, ...; research methods
used to build and test the theoretical model consists of two steps - qualitative
research and quantitative research. Qualitative research is used to explore, adjust
and build scale models satisfaction of the employees for the job at SCB Bank
through: (1) The opinion of the leaders and employees of the Bank, (2) The opinion
of the experts in the field of research and human resource management, (3) The
opinion of the management authorities and enterprises.And a quantitative research
through questionnaires direct exploration of the employees working at the bank
with a sample size of n = 226 to test scale models and theoretical models. Scale was
tested through Cronbach Alpha reliability analysis and factor analysis EFA.
Theoretical model was tested through multiple linear regression analysis. Then,
assess the status of staff satisfaction for the the SCB Bank ear.
Measurement model test results show that, after adjusting the scales have
acceptable reliability and value. Results also showed that the satisfaction of the
employees for the job at the SCB bank can only consists of seven components,
namely:
1. Working conditions
2. Workplace relation
3. Salaries and policies
4. The work and progress
5. The training


vii

viii

6. Personal responsibility to the Bank
7. The fair
Results theoretical model test results show that the model is consistent with
the Bank's data. Results also showed that only six components of the scale

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN .......................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................... xii

measuring satisfaction of the employees for the job, that is:
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................... xiii
1. The relationship of superior and subordinate
2. Salaries, policies and opportunities for advancement

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ ......................................................... xiv
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1

3. The relationship of colleagues

1. Sự cần thiết của đề tài .................................................................................... 1

4. Training and remuneration policies Bank

2. Vấn đề nghiên cứu ......................................................................................... 2

5. Personal Responsibility and Bank development plan

3. Câu hỏi nghiên cứu chính .............................................................................. 3

6. The conditions and working environment

4. Mục tiêu nghiên cứu chính ............................................................................ 3

Six factors explain the employee satisfaction. This result shows us that

5. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ............................................................................ 4

although the workers agree there are seven components that make up for job

6. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 4

satisfaction in the current SCB Bank, especially the "superior and subordinate
relationship" is first priority factors most influential to the satisfaction of the
employees

7. Đóng góp của đề tài ....................................................................................... 6
8. Tình hình nghiên cứu ..................................................................................... 7
9. Kết luận của luận văn .................................................................................... 9

The results of this study provide managers with a Bank scale satisfaction of
the employees for the job. Thus suggested for the management of the Bank is not

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG ............................................. 10

able to evaluate the employee satisfaction in general such as high or low income,

1.1.

Giới thiệu ................................................................................................. 10

etc. which must be measured by a scale to measure the concept into contact with

1.2.

Sự hài lòng người lao động ....................................................................... 10

1.3.

Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên .................................................. 11

1.4.

Khái niệm về động cơ và hành động ......................................................... 11

1.5.

Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động ................................... 13

each other and they together constitute satisfaction.
In addition to these results, the study also has some drawbacks. Overcoming
these limitations is the basis premise for further researches.

1.5.1.

Lý thuyết cổ điển .................................................................................. 13

ix

x

1.5.2.

Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người ..................................... 13

2.4.

Mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 53

1.5.3.

Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên .......................................... 13

2.5.

Mô tả mẫu ................................................................................................ 55

1.6.

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc ........................... 26

2.6.

Làm sạch và xử lý dữ liệu......................................................................... 60

1.7.

Mô hình nghiên cứu liên quan .................................................................. 28

2.7.

Đánh giá thang đo .................................................................................... 60
Đánh giá thanh đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha .......................... 61

1.7.1.

Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000) ....................... 28

2.7.1.

1.7.2.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) ................................................ 29

2.7.1.1.

Biến A thang đo “điều kiện làm việc” ................................................ 62

1.7.3. Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt
nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen (2006) ............................ 31

2.7.1.2.

Biến B thang đo “quan hệ nơi làm việc” ............................................ 62

2.7.1.3.

Biến D thang đo “tiền lương và chế độ chính sách” ........................... 63

2.7.1.4.

Biến E thang đo “công việc và thăng tiến” ......................................... 64

2.7.1.5.

Biến F thang đo “công tác đào tạo” .................................................... 65

2.7.1.6.

Biến G thang đo “trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng” ............... 66

2.7.1.7.

Biến H thang đo “sự công bằng” ........................................................ 66

2.7.1.8.

Biến J thang đo “sự hài lòng đối với công việc” ................................. 68

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất ............................................. 34

1.7.4.
1.8.

Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu và mô hình nghiên cứu tại SCB .......... 36
Địa điểm nghiên cứu ............................................................................. 36

1.8.1.
1.8.1.1.

Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng SCB ................................ 36

1.8.1.2.

Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng ............................................. 37

1.8.1.3.

Tình hình về lao động và quản lý lao động của Ngân hàng................. 38

1.8.2.

Mô hình nghiên cứu .............................................................................. 41

1.8.3.

Nghiên cứu định tính ............................................................................. 42

1.8.4.

Kết quả nghiên cứu ............................................................................... 44

1.8.5.

Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính ............................................. 50

1.9.

Tóm tắt chương 1 ..................................................................................... 52

Chương 2 THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG VỀ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ...................................................... 53
2.1.

Giới thiệu ................................................................................................. 53

2.2.

Thiết kế nghiên cứu định lượng ................................................................ 53

2.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 53

2.8.

Phân tích nhân tố khám phá – EFA........................................................... 74

2.8.1.

Phân tích nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng của CBCNV .......................... 74

2.8.2.

Thang đo của sự hài lòng chung của cán bộ công nhân viên .................. 86

2.9.

Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ................................................................ 87

2.10.

Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính ........................................... 90

2.11.

Kiểm định ............................................................................................. 90

2.11.1.

Giới tính ............................................................................................ 91

2.11.2.

Tuổi ................................................................................................... 91

2.11.3.

Trình độ học vấn ................................................................................ 92

2.11.4.

Số năm công tác ................................................................................. 93

2.11.5.

Chi tiêu .............................................................................................. 94

xi

2.11.6.

Xem xét ma trận hệ số tương quan (r) ................................................ 95

2.11.7.

Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội................... 95
Kiểm định các giả thuyết của mô hình ................................................... 99

2.12.

2.12.2. Thống kê mô tả thang điểm Likert đối với các thang đo được rút ra từ
kết quả phân tích hồi quy ................................................................................... 99
Tóm tắt chương 2 ................................................................................ 103

Chương 3

Tóm tắt nghiên cứu................................................................................. 105

3.2.

Kết quả nghiên cứu................................................................................. 106

3.3.

Mô hình đo lường ................................................................................... 106

3.4.

Mô hình lý thuyết ................................................................................... 107

3.5. Kết quả đo lường sự hài lòng về công việc của NV đối với công việc tại
Ngân hàng SCB................................................................................................ 108
Tính mới của nghiên cứu ........................................................................ 111

3.7. So sánh với nghiên cứu đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh của Trần Kim
Dung (2005) .................................................................................................... 111
3.8.

So sánh với nghiên cứu công ty Navigos Group ..................................... 113

3.9.

Những kiến nghị đối với hoạt động quản lý nhân sự tại Ngân hàng SCB 113

3.10.

A. Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
1. SCB

: Ngân hàng TMCP Sài Gòn.

2. CBCNV

: Cán bộ công nhân viên.

3. NHNN

: Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam

4. UBNN

: Ủy Ban Nhân Dân

5. GDV

: Giao dịch viên

6. TCNS

: Tổ chức nhân sự

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG................ 105

3.1.

3.6.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Kiểm định phi tham số Kruskal – Wallis và kiểm định Bonferroni ..... 99

2.12.1.

2.13.

xii

Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ...................... 114


xiii

xiv

DANH MỤC CÁC BẢNG

23. Bảng 2.12: Thang đo sự công bằng ............................................................... 67

1. Bảng 1.1: Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV .................. 18

24. Bảng 2.13: Thang đo sự công bằng lần 2 ....................................................... 67

2. Bảng 1.2: Ảnh hưởng các nhân tố lên sự hài lòng (thỏa mãn) trong công việc27

25. Bảng 2.14: Thang đo sự công bằng lần 3 ....................................................... 68

3. Bảng 1.4: Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn ....................... 38

26. Bảng 2.15: Thang đo về sự hài lòng chung đối với công việc ........................ 69

4. Bảng 1.5: Thang đo về điều kiện làm việc ..................................................... 45

27. Bảng 2.16:Cronbach Anpha của các thành phần thang đo sự hài lòng chung

5. Bảng 1.6: Thang đo quan hệ nơi làm việc...................................................... 45

nhân viên đối với công việc tai Ngân hàng SCB .............................................. 70

6. Bảng 1.7: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách ................................ 47

28. Bảng 2.17: Bảng danh sách các nhân tố chính .............................................. 84

7. Bảng 1.8: Thang đo về công việc thăng tiến .................................................. 48

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

8. Bảng 1.9: Thang đo về công tác đào tạo ........................................................ 48

29. Sơ đồ 1.1: Nhu cầu và động cơ ...................................................................... 12

9. Bảng 1.10: Thang đo trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng ....................... 49

30. Sơ đồ 1.2: chuỗi mắc xích – nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn .................... 12

10. Bảng 1.11: Thang đo về sự công bằng ........................................................... 49

31. Sơ đồ 1.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow .......................................... 14

11. Bảng 1.12: Thang đo về sự hài lòng chung đối với công việc ........................ 50

32. Hình 1.1: Lý thuyết mong đợi của động cơ hoạt động như thế nào ................ 23

12. Bảng 2.1: Bảng phân bố mẫu theo giới tính ................................................... 55

33. Hình 1.2: Các cách so sánh của sự công bằng................................................ 25

13. Bảng 2.2: Bảng phân bố mẫu theo tuổi .......................................................... 56

34. Hình 1.3: Mô hình của Mckinsey & Company .............................................. 29

14. Bảng 2.3: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn ....................................... 57

35. Hình 1.4: Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên Navigos Group & ACNielsen
...................................................................................................................... 34

15. Bảng 2.4: Bảng phân bố mẫu theo số năm công tác tại Ngân hàng ................ 58
36. Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự
16. Bảng 2.5: Bảng phân bố mẫu theo chi tiêu trung bình hàng tháng ................. 59
17. Bảng 2.6: Thang đo điều kiện làm việc ......................................................... 62
18. Bảng 2.7: Thang đo quan hệ nơi làm việc...................................................... 62
19. Bảng 2.8: Thang đo tiền lương và chế độ chính sách ..................................... 64
20. Bảng 2.9: Thang đo công việc và thăng tiến .................................................. 64
21. Bảng 2.10: Thang đo công tác đào tạo ........................................................... 65
22. Bảng 2.11: Thang đo trách nhiệm cá nhân đối với Ngân hàng ....................... 66

hài lòng của CBCNV đối với công việc ........................................................... 36
37. Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính ..................................... 51
38. Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ...................................................... 88
39. Biểu đồ 2.1: Biểu đồ phân bố mẫu theo giới tính ........................................... 55
40. Biểu đồ 2.2: Biểu đồ phân bố mẫu theo tuổi .................................................. 56
41. Biểu đồ 2.3: Biểu đồ phân bố mẫu theo trình độ học vấn ............................... 57


xv

1

42. Biểu đồ 2.4: Biểu đồ phân bố mẫu theo số năm công tác tại Ngân hàng ........ 58
43. Biểu đồ 2.5: Phân bố năm theo chi tiêu trung bình hàng tháng ...................... 59

PHẦN MỞ ĐẦU
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

44. Biểu đồ 2.5: Biểu đồ phần dư 1 ..................................................................... 98
1. Sự cần thiết của đề tài
45. Biểu đồ 2.6: Biểu đồ phần dư 2 ..................................................................... 98

Quản trị tổ chức là việc đạt tới mục tiêu bằng và thông qua người khác. Con
người là nguồn lực chủ yếu, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Điều
này đã được khẳng định thời gian qua và hiện nay càng trở nên là vấn đề trung tâm,
hàng đầu của quản trị.
Công tác quản trị bao gồm việc xây dựng kế hoạch một cách cẩn thận, dựng
lên một cơ cấu tổ chức, và biên chế cho cơ cấu tổ chức với những con người có
năng lực cần thiết. Một chức năng nữa cũng quan trọng trong công tác quản trị là
việc đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông qua kiểm tra. Tuy nhiên, tất cả các
chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được
yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con người để
đạt được kết quả như mong muốn.
Lãnh đạo cũng có nghĩa là làm cho tuân theo, và chúng ta phải thấy được tại
sao con người phải tuân theo. Về cơ bản, mọi người có xu thế tuân theo ai mà họ
nhìn thấy người đó có những phương tiện để thỏa mãn các mong muốn và các nhu
cầu riêng của họ. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là khuyến khích mọi người đóng
góp một cách hiệu quả vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, và đáp
ứng nguyện vọng và nhu cầu riêng của họ trong quá trình đó (Harold Koontz và

cộng sự, 1999).
Hầu hết những nhà lãnh đạo các tổ chức sẽ đồng ý rằng nhân viên trong tổ
chức - nguồn nhân lực – là một trong những năng lực cạnh tranh chính của họ. Một
số nhà lãnh đạo thậm chí còn tuyên bố điều này một cách công khai trong các báo
cáo định kỳ hàng năm của họ. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều tin tưởng rằng trong
những thập kỷ tới, nguồn lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của tổ chức
chính là nguồn nhân lực, điều đó cũng có nghĩa là khả năng quản trị hiệu quả nguồn


2

3

Thứ hai, việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ đã có tác dụng rất lớn

lực này trong tổ chức sẽ càng trở nên quan trọng (Garrett Walker và J. Randall
MacDonald, 2001)

trong việc khuyến khích, thu hút chất xám về làm việc cho Ngân hàng. Tuy vậy đôi

Qua các nhận định trên cho thấy con người là một nhân tố vô cùng quan trọng

khi vẫn chưa sát và đúng với kết quả lao động. Vì vậy chưa động viên được lòng

góp phần tạo nên sự thành công hay thất bại của tổ chức vì vậy nghiên cứu về con

nhiệt tình, hăng say lao động của những người thực sự có tâm huyết và năng lực lao

người là vấn đề này đang được các tổ chức đặc biệt quan tâm.

động giỏi.
Thứ ba, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:

Trên cơ sở đó tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của

- Chưa có biện pháp để nhìn thấu suốt và đánh giá chính xác, công bằng với

nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn “nhằm giúp nhà quản trị nhìn rõ tầm
quan trọng nhân lực trong tổ chức và đặc biệt là ngành tài chính Ngân hàng đang có

tất cả CBCNV về nỗ lực và cố gắng của họ

nhiều biến động về nhân lực nói chung và Ngân hàng Sài Gòn nói riêng. Ngoài ra

- Chưa nắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho họ

còn giúp nhà quản trị có cái nhìn sâu sắc, chính xác, đưa ra các quyết định, chính

những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong cuộc sống cũng như trong đời sống sinh

sách quản lý, động viên, duy trì và phát triển đội ngũ CBCNV xứng đáng là “nguồn

hoạt

lực” quý báu nhất để có thể vững vàng trong tiến trình hội nhập quốc tế, phát triển
chung của đất nước trong giai đoạn mới.

- Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên
có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa

2. Vấn đề nghiên cứu

Thực trạng trên đòi hỏi Ngân hàng phải có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa

Cùng với sự phát triển chung của xã hội, sự phát triển của khoa học và công

trong công tác quản lý nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ người lao động thực sự có

nghệ, trong những năm gần đây, nguồn nhân lực của các Ngân hàng nói chung và

tác phong lao động công nghiệp, có sự hiểu biết về xu hướng phát triển của xã hội,

Ngân hàng SCB nói riêng đã có bước phát triển mới cả về cơ cấu, số lượng và chất

có trình độ và nhận thức vững vàng để thích nghi với hoàn cảnh mới.

lượng. Ngân hàng đã thực hiện nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và các
chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút nhân
tài về làm việc cho Ngân hàng. Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh
gay gắt và hội nhập quốc tế cơ cấu tổ chức, trình độ nhận thức và tác phong của đội
ngũ CBCNV vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ của ngành trong giai đoạn

3. Câu hỏi nghiên cứu chính
Những yếu tố chính nào ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân
viên Ngân hàng SCB?
4. Mục tiêu nghiên cứu chính

mới. Qua tìm hiểu, trao đổi với ông Diệp Bảo Châu Phó Tổng Giám Đốc khối kinh
doanh, ông Lê Quý Minh, Trưởng phòng Nhân sự, và ông Lê Khánh Hiền, Trưởng
ban Kiểm sóat Ngân hàng SCB cho biết:

Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý thức lao động chưa cao.

Mục tiêu nghiên cứu chính sẽ là cụ thể của câu hỏi nghiên cứu chính, và được
phát biểu theo kiểu khẳng định (Nguyễn Trọng Hoài và cộng sự, 2008, 5).


4

5

Từ câu hỏi nghiên cứu chính, chúng ta có mục tiêu nghiên cứu chính là: Xác định

Sau khi đề ra các tiêu chí trong từng tiêu thức, là đến thảo luận nhóm (Focus

các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV đối với công việc tại Ngân hàng

Group), thảo luận tay đôi với người lao động về các tiêu chí đề xuất của nghiên cứu,

SCB

từ đó khám phá, bổ sung cho mô hình nghiên cứu đề xuất

5. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự hài lòng của
người lao động được thực hiện bằng phương pháp thảo luận với các chuyên gia, các

- Xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng về công việc của CBCNV tại
Ngân hàng SCB
- Xác định thứ tự các yếu tố ưu tiên các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

CBCNV
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của CBCNV về
công việc tại Ngân hàng SCB
6. Phương pháp nghiên cứu

nhà quản lý và người lao động bằng những câu hỏi mở và thu thập những tài liệu
thứ cấp, các công trình nghiên cứu, các tạp chí,…
Nghiên cứu định tính được tiến hành qua phỏng vấn sâu đối với nhà quản lý
và 20 người lao động đang làm việc tại Ngân hàng.
Thông tin thu thập được từ nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điều chỉnh,
xây dựng mô hình nghiên cứu thực nghiệm đề nghị về sự hài lòng của người lao
động đối với công việc của họ

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, dùng kỹ

đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức

thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng phỏng vấn. Trên cơ sở dữ liệu đã thu được

sử dụng phương pháp định lượng.

qua phỏng vấn người lao động sẽ tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định

Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua phần mềm xử lý số liệu thống kê
SPSS 16.0. Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng

Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan
chặt chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu. Đầu tiên là đi xác định các tiêu thức

đến sự hài lòng người lao động bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức
độ hài lòng của người lao động.

dùng để đánh giá sự hài lòng của CBCNV đối với công việc dựa trên cơ sở tham
khảo tài liệu, bài báo, các công trình nghiên cứu có liên quan, từ đó xây dựng các
tiêu thức cần khảo sát và đánh giá
Quá trình tiếp xúc với chuyên gia, nhà quản lý cùng với đóng vai và kinh

Qui trình nghiên cứu
Gồm 2 bước như sau:
Bước 1: nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tinh bằng cách thảo luận

nghiệm bản thân sẽ giúp phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các yếu

nhóm phỏng vấn chuyên gia thời gian thực hiện (03/09/2012 đến 13/09/2012) tại

tố mới tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.

Ngân hàng SCB


6

Bước 2: nghiên cứu chính thức với phương pháp định lượng bằng cách phỏng
vấn trực tiếp thời gian thực hiện ( 14/09/2012 đến 15/10/2012) tại Ngân hàng SCB
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) TPHCM

7

8. Tình hình nghiên cứu
Trước đây, đã có nhiều nhà nghiên cứu tương tự về thỏa mãn (hài lòng) và gắn
kết với tổ chức và có những tiếp cận khác nhau đưa đến kết luận khác nhau
Ở nước ngoài, đã có nhiều nghiên cứu như cuộc nghiên cứu năm 1946 bởi
The Labor Relations Institutes of New York đã chỉ ra mười yếu tố động viên xếp

- Đối tượng khảo sát là nhân viên Ngân hàng SCB làm việc tại các phòng ban
khác nhau.
7. Đóng góp của đề tài
Về mặt lý thuyết

theo tầm quan trọng giảm dần: (1) Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Full
appreciation of work done), Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức (Feeling of
being in on thing), (3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động (Sympathetic help
with personal problems), (4) Đảm bảo việc làm (Job security), (5) Thu nhập cao
(Good wages), (6) Công việc thú vị (Interesting work), (7) Thăng tiến và phát triển

Nghiên cứu này sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về sự hài lòng nhân

trong tổ chức (Promotion and growth in the organization), (8) Trung thành cá nhân

viên đối với công việc, góp một phần cơ sở lý thuyết cho các nhà nghiên cứu, học

đối với công nhân viên (Personal loyalty to employees), (9) Điều kiện làm việc tốt

viên, sinh viên tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này

(Good working conditions), và (10) Kỷ luật làm việc đúng mức (Tactful discipline).

Về mặt thực tiễn
Đo lường sự hài lòng của người lao động đối với công việc là đề tài khá mới
mẻ trong ngành tài chính Ngân hàng nói chung và Ngân hàng SCB nói riêng. Đề tài
nghiên cứu này góp phần giúp Ngân hàng xác định những nhân tố cần được quan
tâm trong việc nâng cao sự hài lòng cho nhân viên. Trên cơ sở này sẽ tạo được sự
trung thành của nhân viên, nền tảng cho lợi thế cạnh tranh.

Cuộc nghiên cứu tương tự của Kovach năm 1980 và 1986 (Kovach, 1984 &1987)
và tiếp theo đó là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm 1992 (Wiley, 1997). So
sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992 đã khám phá ra
rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố được
cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu như năm 1946 yếu tố quan trọng
hàng đầu là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá
nhân đối với tổ chức, tiền lương xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú

Việc nhận biết được mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến sự

vị tiếp theo là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lương và đảm bảo

hài lòng của người lao động và mức độ hài lòng của từng nhân tố sẽ giúp cho Ngân

việc làm xếp hạng trung. Năm 1992 người lao động quan tâm hàng đầu là tiền

hàng có những biện pháp cụ thể để nâng cao sự hài lòng của người lao động đồng

lương, tiếp theo là sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm.

thời cung cấp những thông tin có giá trị cho các nhà quản lý nhân sự trong quá trình
xây dựng chính sách quản lý về nhân sự, chính sách về động viên khích lệ người lao
động.

Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (1990), có ba yếu tố
động viên được xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2)
tiền lương tốt, và (3) đảm bảo việc làm.

Dựa theo kết quả nghiên cứu này các Ngân hàng có thể áp dụng chính sách
nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên mình.


8

9

Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York,

Ngoài những công trình nghiên cứu đã trình bày còn nhiều công trình nghiên

Kovach, Wiley và Harpaz đối tượng là công nhân viên phương Tây với điều kiện

cứu trong và ngoài nước có liên quan đến một số vấn đề nội dung đề tài này, tuy

kinh tế, văn hóa, xã hội không giống như Việt Nam và diễn ra trong những thập

nhiên các công trình nghiên cứu này đề cập đến phương pháp tiếp cận nghiên cứu

niên 40s, 80s và 90s. Còn cuộc nghiên cứu tại Ngân hàng SCB với đặc điểm về điều

chung, các kết quả nghiên cứu tình huống cụ thể ở các ngành nghề khác nhau nhưng

kiện kinh tế, văn hóa, xã hội của Việt Nam và thời điểm hiện nay chắc chắn kết quả

cũng chắc chắn rằng chưa có công trình nào nghiên cứu tại Ngân hàng SCB bằng

sẽ có sự khác biệt

phương pháp định tính kết hợp định lượng.

Tại Việt Nam đã có một số các công trình nghiên cứu liên quan đến hài lòng
nhân viên như:
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

Vì vậy, luận văn này sẽ có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước
đây về ngành nghề, thời gian và địa điểm nghiên cứu.
9. Kết luận của luận văn

nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999).
Thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều
tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách

Ngoài danh mục lời cam đoan, lời cám ơn, tóm tắt luận văn, mục lục. Đề tài
bao gồm phần mở đầu và 03 chương cụ thể như sau:

hàng đối với đội ngũ, nhân viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Mức độ hài

Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

lòng của nhân viên trong doanh nghiệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng

1 là rất kém. Kết quả cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh
nghiệp là trên trung bình (3,52). Sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo

Chương 2: Thực trạng sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn

trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, loại hình sở hữu của doanh nghiệp không lớn.
Trong đó, những người có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có
mức độ hài lòng cao hơn. Cuộc điều tra còn tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh
hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với
doanh nghiệp: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) Môi trường, không
khí làm việc, và (4) thu nhập. Tác giả đã dùng phương pháp phân tích tương quan
và hồi quy để tìm mối quan hệ ảnh hưởng giữa các yếu tố đến mức độ hài lòng của
nhân viên trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân
viên không phải là thu nhập mà lại là môi trường không khí làm việc trong doanh
nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo,
thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì
từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn


10

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG
1.1. Giới thiệu

11

việc. Điều đó làm cho việc nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc
đang làm phức tạp hơn trước
1.3. Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên

Phần mở đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, nội dung, mục đích

Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu

cũng như phạm vi nghiên cứu. Chương 1 hệ thống lại cơ sở lý thuyết động viên và

của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực của nhân viên mà họ

sự hài lòng người lao động. Trong chương này bao gồm (1) sự hài lòng người lao

phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên nhân viên. Có thể

động (2) lý thuyết động viên (3) Mô hình nghiên cứu (4) Đặc điểm Ngân hàng SCB.

nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc vào năng lực lãnh đạo nhân viên
dưới quyền họ. Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo là năng lực động viên, tác động,

1.2. Sự hài lòng người lao động
Sự hài lòng là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold

Koontz, và cộng sự, 1999).
Sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công
việc của tổ chức (James L. Price, tr.470, 1986)
Sự hài lòng đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công
việc của cá nhân đó. Rõ ràng khái niệm này rất rộng. Công việc của một người
không chỉ đơn giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái
xe. Công việc luôn luôn đòi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các
luật lệ, qui định, và các chính sách của tổ chức; đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện;
sống trong môi trường công việc mà luôn luôn không được như mong muốn. Điều
này nghĩa là sự đánh giá của một người lao động về sự hài lòng hay bất mãn đối với
công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt (Nguyễn
Hữu Lam, 1998)
Một người có mức hài lòng cao đối với công việc sẽ có thái độ tích cực đối với
công việc đó và ngược lại. Xã hội ngày càng phát triển làm cho công việc của một
cá nhân không còn mang tính đơn điệu nữa mà đòi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm
những kiến thức mới của những ngành nghề khác để đáp ứng tính đa dạng công

điều khiển, thông đạt với nhân viên dưới quyền.
Về lý luận cũng như về thực tế, các nhà quản trị làm việc với con người, và
thông qua nỗ lực để đạt được mục tiêu. Đây là một công việc khó khăn vì con người
thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý. Đặc biệt rất
khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc. Các lý thuyết
quản trị đều dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy
con người làm việc, và tùy theo sự giải thích các động cơ mà lý thuyết quản trị đã
có những ý kiến khác nhau và những biện pháp mà nhà quản trị nên áp dụng để
nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung.
1.4. Khái niệm về động cơ và hành động
- Khác với loài vật, con người làm bất kỳ việc gì cũng đều có động cơ thúc
đẩy. Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các
nhu cầu đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn

không thỏa mãn về một cái gì đó nó khách quan.
- Nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con
người và là lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có
những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh
nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành
động của con người.


12

13

- Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu (Mai Văn Bưu & Phan

1.5. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động

Kim Chiến, 1999). Nhu cầu sẽ trở thành động cơ trình bày ở sơ đồ 1.1 gồm có ba
1.5.1.

yếu tố:

Lý thuyết cổ điển

Theo Taylor cũng như Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người

+ Sự mong muốn, sự chờ đợi

là theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con
+ Tính hiện thực của mong muốn

người kinh tế (Lý Bằng & Viên Hạ Huy, 2004).

+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh
1.5.2.

Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người

Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con

Sự mong muốn

người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điều kiện cho người lao
Nhu cầu của
con người

Động cơ

Tính hiện thực

Hành
động

động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung.

(Hành vi)

thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định

Môi trường
xung quanh

Những biện pháp mà nhà quản trị có thể làm để động viên người lao động theo lý

liên quan đến công việc được giao, quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính
thức trong xí nghiệp, thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và
hoạt động của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 1997).

Sơ đồ 1.1: Nhu cầu và động cơ
Có thể xem xét động cơ thúc đẩy như một chuỗi các phản ứng nối tiếp (Harold
Koontz và cộng sự, 1999): bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những
mong muốn các mục tiêu cần tìm đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc và

1.5.3. Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên
1.5.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Jerald Greenberg & Robert A.
Barcon, 2003)

tiếp đó dẫn đến những hành động để đạt được các mục tiêu và cuối cùng là sự hài
lòng những điều mong muốn. Chuỗi mắt xích này được mô tả trong sơ đồ 1.2 sau

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết lớn
và đã được nhiều người chấp nhận ngay từ khi nó được đưa ra. Lý thuyết này nhấn

đây:
Những
nhu cầu

Hình
thành nên

Những

mong

Là nguyên
nhân của

Những trạng
thái căng thẳng

mạnh hai tiền đề cơ bản:
+ Chúng ta là những động vật luôn có ham muốn, với những nhu cầu phụ
thuộc vào những gì ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được hài lòng mới có thể ảnh
hưởng đến hành vi. Nói cách khác, một nhu cầu đã được thỏa mãn không phải là

Dần dần
dẫn tới

Những
hành

Tạo ra

Sự hài
lòng

Sơ đồ 1.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn

động cơ.


14

15

+ Các nhu cầu của ta được sắp xếp theo thứ bậc ý nghĩa quan trọng. Một khi

kinh tế và những điều bất ngờ. Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn

một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì nhu cầu khác lại xuất hiện và đòi hỏi phải được

thể hiện ra ở sự mong ước của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế

thỏa mãn.

và sức khỏe, và được hưởng lương khi nghỉ hưu,…

Maslow giả thiết có năm cấp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu

Những nhu cầu về xã hội: Là các nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia

cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Ông đã sắp xếp chúng trong

đình, họ hàng và được hội nhập vào cuộc sống xã hội. Theo quan điểm quản trị thì

một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác nhau.

nhu cầu xã hội thể hiện ra ở sự khát khao được làm những công việc có sự tham gia

Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ 1.3 sau đây:

của nhiều người. Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu xã hội của nhân

Nhu cầu cấp cao

Tự thể hiện

viên, thì sự không hài lòng của họ có thể được bộc lộ qua những hiện tượng như
thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn trong trạng thái căng thẳng và xảy ra

Tự trọng
Xã hội

mâu thuẫn nội bộ. Để giúp nhân viên hài lòng nhu cầu này, các nhà quản trị cần
khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do
công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, giao lưu, dã ngoại,…

An toàn
Nhu cầu cấp thấp
Sinh lý

Những nhu cầu được kính trọng: Là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về
sự thành đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng. Để thỏa
mãn những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức

Sơ đồ 1.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

lên chức vụ cao hơn, được tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy

Để hiểu được sơ đồ 1.3 cần lưu ý đến các khái niệm sau:

tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị nhân phẩm của mình. Khi nhân viên

Những nhu cầu cơ bản (hay nhu cầu sinh lý): Là những nhu cầu đảm bảo cho

của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kính trọng thì người ta thường

con người tồn tại như: ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và

làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Họ

các nhu cầu khác của cơ thể. Những nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không

làm việc vì mong muốn được có tên trong danh sách những người xuất sắc, được

được thỏa mãn, và không một nhu cầu nào khác có thể là cơ sở của động cơ. Như

nhận phần thưởng, được ca ngợi và được nhiều người biết tới. Những nhu cầu này

Maslow đã phát biểu, “ Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu và sự quý

cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà

trọng, chắc chắn sẽ khát khao thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác”. Theo quan điểm

quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao bằng

quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ra ở mong ước của nhân viên có tiền lương,

cách đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi

điều kiện nơi làm việc,…

người

Những nhu cầu về an toàn và an ninh: Khi những nhu cầu sinh lý đã được đáp

Những nhu cầu tự thể hiện: Maslow định nghĩa những nhu cầu này là “lòng

ứng đầy đủ, thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ trở nên quan trọng. Những nhu cầu

mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở

an toàn bao gồm việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa

thành” (Abraham Maslow, 1954). Điều đó có nghĩa là con người sẽ thể hiện đầy đủ


16

17

mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình. Hiển nhiên là khi vai trò cá nhân thay

công việc không dễ dàng. Nhất là khi nhà quản trị và nhân viên thuộc quyền không

đổi, thì những khía cạnh đối ngoại của việc tự thể hiện mình cũng thay đổi theo. Nói

cùng quốc tịch hay nền văn hóa thì vấn đề lại càng trở nên khó khăn hơn

cách khác, bất kể người đó là giáo sư đại học, giám đốc công ty, bậc cha mẹ hay

Lý thuyết về hệ thống thứ bậc của nhu cầu được những nhà quản trị thực tiễn

vận động viên điền kinh, thì nhu cầu vẫn là làm sao để trở nên có hiệu quả hơn

chấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều. Mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết

trong vai trò đó của mình, Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự

đầy đủ về hành vi của con người hay những phương tiện để động viên con người,

thể hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác. Hơn thế nữa, ông còn

nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát tuyệt vời cho các nhà nghiên cứu về quản trị.

phát biểu rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng

Hệ thống thứ bậc đó rất dễ hiểu, có rất nhiều điều hấp dẫn của đời thường, và chỉ ra

cường độ của các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện

một số những yếu tố thôi thúc con người trong các tổ chức. Bằng tiền lương hay

mình, thì họ có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn hài lòng

tiền công các cá nhân có khả năng thỏa mãn những nhu cầu sinh lý của mình và của

những nhu cầu đó (Abraham Maslow, 1954).

gia đình mình. Các tổ chức cũng giúp đỡ thỏa mãn phần lớn những nhu cầu an ninh

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.

hay an toàn thông qua công việc ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, và

Các nhu cầu cấp thấp là các nhu về sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu

được hưởng lương khi nghỉ hưu. Bảng 1.1 nêu một vài ví dụ cách làm việc mà

cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu
cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các
nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người.
Maslow cho rằng, các nhu cầu ở cấp thấp thường dễ hơn thỏa mãn các nhu cầu

những nhà quản trị có thể tác động đến từng loại trong năm loại nhu cầu này.
Lý thuyết của Maslow thường được giới thiệu là chính xác và được nhiều
người chấp nhận. Tuy nhiên, con người ở tổ chức khác nhau, các vị trí khác nhau
hay các nước khác nhau đều có những điểm khác biệt.

từ cấp cao, vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên ngoài.

Một ý kiến phê phán khác nữa đối với hệ thống thứ bậc của nhu cầu này là các

Ông cho rằng các nhu cầu thỏa mãn từ cấp thấp là động lực thúc đẩy con người và

nhu cầu gối lên nhau và có thể trùng khớp với nhiều, thậm chí với tất cả các loại nhu

nó là nhân tố động viên con người rất quan trọng. Khi các nhu cầu này được thỏa

cầu. Ví như, một mức tiền lương hợp lý có thể hài lòng được những nhu cầu thuộc tất

mãn không còn là yếu tố động viên được nữa, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ xuất

cả năm loại; mức tiền lương mà một người nhận được có ảnh hưởng đến nhiều nhu

hiện.

cầu khác nhau.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, muốn động viên nhân

Những ý kiến khác cũng khẳng định rằng hệ thống thứ bậc nhu cầu của

viên, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu họ đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó, các

Maslow là tĩnh. Thế nhưng các nhu cầu thay đổi theo thời gian, trong những tình

nhà quản trị phải đưa ra giải pháp phù hợp cho việc hài lòng nhu cầu của người lao

huống khác nhau và khi con người tiến hành so sánh đối chiếu giữa sự hài lòng của

động và đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực thiện. Do đó, các nhà

mình với sự hài lòng của những người khác.

quản trị phải liên tục rà soát xem những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên và bằng
cách nào để thúc đẩy họ. Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy nhân viên là một


18

19

Bảng 1.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng cán bộ nhân viên

lực (n/PWR), nhu cầu về liên kết (n/AFF) và nhu cầu về sự thành công (n/ACH). Sự

Loại nhu cầu

Những nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng

nghiên cứu rộng rãi đã được thực hiện theo phương pháp kiểm định con người xét
theo ba loại nhu cầu này và McClelland cũng như các đồng nghiệp của ông đã thực

Những thách thức trong công việc
Cơ hội tiến bộ
Tự thể hiện
mình

Các cơ hội để sáng tạo

thành công.
Tất cả ba xu hướng - quyền lực, liên kết và thành tích - đều thích hợp đặc biệt

Động cơ đạt thành tích cao hơn

cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ

Sự thừa nhận công khai thành tích tốt

sở có tổ chức hoạt động tốt. Bởi vì mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là

Những hoạt động quan trọng của công việc
Sự tự trọng

hiện một công trình nghiên cứu quan trọng, đặc biệt theo xu hướng nhu cầu về sự

Tên công việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội

nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về
sự thành công là quan trọng trên hết.
Nhu cầu về quyền lực
McClelland và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người có
nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm

Xã hội

Sự ổn định của nhóm

tra. Những người này nói chung theo đuổi địa vị lãnh đạo; họ thường là những

Việc khuyến khích hợp tác

người vui chuyện, tuy có tranh luận; họ là những người có sức thuyết phục, nói

Các điều kiện làm việc an toàn

thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi; họ thích dạy dỗ và nói chuyện trước công chúng.

Sự đảm bảo có việc làm

Nhu cầu liên kết

An toàn
Các loại tiền phụ cấp
Sinh lý

Những người có nhu cầu cao về liên kết thường tìm thấy niềm vui khi được

Tiền lương xứng đáng

yêu mến và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời khỏi một nhóm xã hội. Họ

Các điều kiện làm việc thuận tiện: nhiệt độ, ánh sáng, không

thích được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng duy trì mối quan hệ xã

gian, điều hòa không khí,…

hội dễ chịu, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ
người khác khi gặp khó khăn và muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với
những người khác.

1.5.3.2. Lý thuyết nhu cầu của David C.McClelland (Harold Koontz và cộng

Nhu cầu về sự thành đạt

sự, 1999)
Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ về
David C.McClelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc

sự thành công và cũng rất sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình

xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản. Ông chia chúng thành nhu cầu về quyền

những mục tiêu khó khăn vừa phải (nhưng không phải không thực hiện được) và có


20

cách tiếp cận hiện thực với sự rủi ro; họ không thích làm những người mạo hiểm mà
trái lại ưa phân tích và đánh giá các vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về sự hoàn
thành công việc, muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả
công việc mà họ đang làm, không ưa nhàn rỗi, thích làm việc lâu, không lo lắng quá
mức về sự thất bại nếu nó xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc riêng của
mình. Người có nhu cầu thành đạt cao là người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện
các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3)

21

1.5.3.3. Thuyết E.R.G
Theo (Nguyễn Thanh Hội và cộng sự, 2005) có thảo luận về quan điểm của
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho
rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Song, theo ông con người
cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu
cầu phát triển.

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; (3) Nhanh chóng, sớm làm chủ
công việc của họ (Nguyễn Hữu Lam, 1998).

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho nhu cầu tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhu

Tựu trung, David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản (Lê

cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

Thanh Hà và cộng sự, 1996): nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh và nhu cầu
thành tựu

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự

Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm

trọng (được tôn trọng).

việc của người khác. Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người
thường có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là
nhu cầu liên minh.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong của mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân. Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng (tự trọng và tôn trọng người).

Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại
công việc tạo ra sự thân thiện và có quan hệ xã hội.

Điều khác biệt của thuyết này là: Alderfer cho rằng cùng một lúc theo đuổi

việc hài lòng tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công
việc được giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các
công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao, muốn được
động viên, sẽ làm việc tốt hơn.
Tùy theo mỗi loại người và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng
những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự hài lòng và nâng cao
hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Maslow. Hơn nữa, Thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và
không được hài lòng thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang hài lòng
nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của
mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích
khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa
họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
1.5.3.4. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (James H. Donnelly JR,
James L. Gibson, John M. Ivancevich, 2000)


22

23

Lý thuyết mong đợi của động cơ đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964

Muốn dự đoán xem một người sẽ lựa chọn con đường A hay B, cần phải xem

qua quan điểm của nhà tâm lý học Victor Vroom xem động cơ như một quá trình

xét những mối quan hệ qua lại của các biến trong mô hình đó. Động cơ làm việc

chi phối việc lựa chọn (Victor H. Vroom, 1964). Vroom cho rằng trong khi làm việc

được biểu diễn bằng công thức sau:
M=EIP

các cá nhân có động cơ để lựa chọn trong số những hành vi khác nhau - chẳng hạn
như cường độ của sự nỗ lực làm việc. Một người có thể lựa chọn cách làm việc với
nhịp độ vừa phải hay với nhịp độ tăng tốc. Việc lựa chọn là do cá nhân đó thực

M: Động cơ làm việc,

hiện. Nếu một người tin tưởng rằng sự nỗ lực làm việc của mình sẽ được tưởng

E: Kết quả của mong đợi,

thưởng xứng đáng, thì nỗ lực đó sẽ có động cơ thúc đẩy; kết quả lựa chọn sẽ là làm

I: Phương tiện (Xác suất),

việc làm sao để có thể nhận được phần thưởng mong muốn. Logic của động cơ

P: Sở thích

mong đợi là các cá nhân đều nỗ lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những
phần thưởng mong muốn.
Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động cơ là sự lựa
chọn, mong đợi và các sở thích.

Dẫn đến

Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện

Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện

Dẫn đến
Các kết quả thu được

Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn một trong
số những phương án hành động. Ví dụ, một người có thể làm việc nhanh hay chậm,
tích cực hay cầm chừng, công nhân viên có thể ở nhà hay đi làm. Trong một số

Mong đợi – Xác suất chủ quan
để nỗ lực sẽ dẫn đến mức
thành tích

Phương tiện - Xác suất để
mức thành tích sẽ dẫn đến kết
quả ưa thích

trường hợp làm việc nhanh có thể dẫn đến nhiều tiền công hơn, nếu chế độ thù lao
được xây dựng căn cứ theo số đơn vị sản phẩm làm ra.

Ví dụ định hướng theo công việc
Tiền thưởng

Mong đợi sẽ bằng không, nếu người đó tin rằng không thể nào làm ra được.
Đường A

Các sở thích mà Vroom cũng còn gọi là các hóa trị, là những giá trị mà người

Nỗ lực cao

đó gán cho các kết quả khác nhau (các phần thưởng và hình phạt).
Một vấn đề nữa cũng nằm trong mô hình mong đợi của động cơ là phương tiện

Thành tích xuất
sắc

Đồng nghiệp tẩy chay

Người lựa chọn
mức độ nỗ lực

– xác suất mà người đó quy cho mối liên kết kết quả thực hiện - kết quả nhận được.
Đó chính là xác suất để cho mức độ thực hiện cụ thể sẽ dẫn đến một kết quả nhận

Nỗ lực vừa phải
Đường B

Ban lãnh đạo công nhận

Thành tích vừa

phải

Quan hệ thân thiện của
đồng nghiệp
Tăng lương bình quân

được nhất định.Hình 1.1 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví dụ định
hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi. Ví dụ định hướng theo công việc
được đưa ra nhằm trình bày cách thức có thể vận dụng lý thuyết đó.

Hình 1.1: Lý thuyết mong đợi của động cơ hoạt động như thế nào


24

Vận dụng lý thuyết mong đợi trong quản trị
Những nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến mong đợi bằng cách lựa chọn (tuyển
dụng) những cá nhân có kỹ năng và khả năng cụ thể, huấn luyện con người nhằm
nâng cao tay nghề và năng lực, và đảm bảo sự hỗ trợ của lãnh đạo cho các cá nhân

25

Các cách so sánh được thực hiện bằng cách xem xét hay quan sát đầu vào và
cácĐầu
kết vào
quảcủa một người
và các kết quả (phần
thưởng) mà người đó
nhận được

để đạt được mức thành tích cụ thể.

Được so sánh
với người
khác

Đầu vào của một người
khác và các kết quả
(phần thưởng) được cho
là người đó sẽ nhận được

Việc so sánh
đó sẽ dẫn đến

Nhà quản trị cũng có thể ảnh hưởng đến các phương tiện bằng cách động viên,
đãi ngộ thỏa đáng và khuyên bảo.
Nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến các sở thích bằng cách lắng nghe những nhu
cầu của công nhân viên, hướng dẫn công nhân viên để giúp họ đạt được những kết

Sự công bằng được thấy
rõ - kết quả so sánh đầu
vào/ đầu ra tương xứng

Sự bất công bằng được
thấy rõ - kết quả so sánh
đầu vào/ đầu ra không
tương xứng

Không cần thay đổi hành
vi, bởi vì đã có sự thỏa

đáng

Cố gắng thay đổi hành
vi, bởi vì đã có sự không
thỏa đáng

quả mong muốn, và đảm bảo những nguồn tài nguyên cần thiết để đạt được thành tích
mong muốn.
1.5.3.5. Thuyết về sự công bằng (James H. Donnelly JR, James L. Gibson,
John M. Ivancevich, 2000):
Hình 1.2: Các cách so sánh của sự công bằng
Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ
công trình của giáo sư trường Đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams (J Stacy
Adams, 1965).

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng trường hợp được đền đáp quá thấp - một
tình huống bất công - xảy ra thường xuyên hơn rất nhiều so với trường hợp được
đền đáp quá cao. Việc đinh ninh rằng bạn được đền đáp một cách bất công thường

Lý thuyết này cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực. Khi một
người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng
phá bỏ sự bất công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng

dẫn đến những cố gắng làm thay đổi tình hình hay người được lấy để tham chiếu.
Sau đây là những phương pháp cụ thể nhằm giảm bớt sự bất công có thể được sử
dụng:

bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm có kinh nghiệm,
sự nỗ lực và năng lực. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề
bạt, và các khoản phụ cấp.

Hình 1.2 Trình bày cách so sánh sự công bằng xuất hiện như thế nào. Những
sự bất công xuất hiện khi người ta cảm thấy rằng các kết quả nhận được không
tương xứng khi so sánh những gì mà những người khác nhận được.

+ Từ bỏ công việc đó.
+ Thay đổi đầu vào được dành cho công việc đó, chẳng hạn như làm việc ít
hơn hay thường xuyên vắng mặt hơn.
+ Thay đổi những kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu và nhận một mức tiền
công cao hơn, hay yêu cầu và nhận những khoản phụ cấp thêm.


26

+ Thay đổi cách nhận thức những kết quả công việc đã thu được. Một người
có thể xem phần được đền đáp của mình lớn hơn hẳn so với khi so sánh đầu tiên.

27

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố công việc lên sự hài lòng (thỏa mãn)
trong công việc

Việc vận dụng lý thuyết công bằng trong quản trị

(Hellrigel & Slocum , tr.52, 2004)

Những nhà quản trị đều biết rõ việc so sánh của công nhân viên. Việc thay đổi
số tiền công, lịch tiến độ làm việc, phụ cấp hay bất kỳ một khoản tưởng thưởng nào

Nhân tố công việc

Ảnh hưởng

cho công nhân viên đều có thể được so sánh với những gì mà các công nhân viên
khác đã nhận được. Điều quan trọng đối với những người quản trị là hiểu được ý

Những thách thức của công việc về mặt tinh thần

nghĩa quan trọng của sự nhận thức. Những cảm giác về sự công bằng và sự bất công

Sự thách thức

đều được xây dựng trên cơ sở của sự nhận thức. Chính cái cách những người được

mà cá nhân người lao động có thể thực hiện một
cách thành công thì hài lòng

tưởng thưởng so sánh những khoản đền đáp đó với những gì mà những người khác
nhận được mới cần được đánh giá. Trừ khi hệ thống khen thưởng được quản lý một

Bản thân

cách kỹ lưỡng, nó có thể dẫn đến những vấn đề bất công được nhận thức. Một điểm

công việc

Những nhu cầu Công việc mệt mỏi gây ra sự bất mãn
vật lý

mà những người quản trị cần xem xét là cách thức thông báo một cách thận trọng
giá trị đã định của các phần thưởng cũng như những lý do trao các phần thưởng đó

Quyền lợi cá

cho các cá nhân.

nhân

1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

lòng

Những phần thưởng công bằng và cung cấp hình

Cấu trúc
Nguyên nhân của sự hài lòng và bất mãn trong công việc rất khác nhau đối với

Công việc có quyền lợi cá nhân cao tạo ra sự hài

thức phản hồi đúng đắn sẽ làm hài lòng

phần thưởng

mỗi con người, trong đó những nguyên nhân quan trọng bao gồm: những thách thức
của công việc, công việc lâu bền với người lao động, những yêu cầu về vật lý, điều

Sự hài lòng phụ thuộc vào sự tương xứng giữa
Vật lý

kiện làm việc, những phần thưởng có giá trị từ tổ chức, những đồng nghiệp và sở

điều kiện làm việc và nhu cầu vật lý

thích (Hellriegel & Slocum, tr.51, 2004)
Điều kiện làm

Khả năng đạt

Điều kiện làm việc khuyến khích khả năng hoàn

việc

được mục tiêu

thành mục tiêu sẽ làm hài lòng

Mức độ được quý mến cao sẽ làm tăng sự hài lòng
Cá nhân


28

Những thành
viên khác trong
tổ chức

Tổ chức và sự
quản lý

Mỗi cá nhân sẽ hài lòng với người quản lý, đồng
nghiệp hoặc thuộc cấp mà giúp họ đạt được những

29

Môi trường, điều kiện làm
Lương bổng hậu hĩnh

phần thưởng. Mỗi cá nhân sẽ hài lòng hơn với
những cá nhân có cùng quan điểm

Cơ hội thăng tiến

Mỗi cá nhân sẽ hài lòng với công việc mà có

Văn hóa tổ chức

những chính sách và tiến trình được thiết kế để
giúp họ đạt được những phần thưởng. Mỗi cá nhân
sẽ bất mãn với những vai trò mâu thuẫn hoặc nhập

Ý thức tổ chức
Giờ giấc làm việc linh động

Sự thỏa
mãn của
nhân viên
đối với

nhằng bị tổ chức áp đặt
Mối quan hệ với cấp trên

Những phúc lợi
thêm vào

Những phúc lợi không có ảnh hưởng mạnh lên sự
hài lòng trong công việc của hầu hết người lao
động

1.7. Mô hình nghiên cứu liên quan
1.7.1. Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000)

Sự cân bằng cuộc sống và
công việc

Hình 1.3: Mô hình của McKinsey & Company
1.7.2. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999)

Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt trong “Khảo sát cuộc chiến nhân

Trong nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

tài 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”. Thông qua số liệu sơ cấp của

của nhân viên đối với công ty: (1) Môi trường, điều kiện làm việc, (2) Lương bổng

các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp; 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của

hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức tổ chức, (6) Giờ giấc

nhân viên và 125 phiếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ, nhân

làm việc linh động, (7) Mối quan hệ với cấp trên, và (8) Sự cân bằng cuộc sống và

viên du lịch trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. Trần Kim Dung - Đại học Kinh tế

công việc. (Hình 1.3).

TP.HCM. Cuộc điều tra tiến hành nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu
tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp.
- Nhóm 1: Công việc. Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của
nhân viên thông qua các tiêu thức:
+ Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc
+ Tính ổn định và ưa thích công việc


30

+ Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân
+ Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc
+ Kết quả hoàn thành công việc

31

1.7.3.

Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh

nghiệp Việt nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen (2006)
Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các Doanh nghiệp Việt Nam

do Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen khảo sát thông qua internet

- Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến. Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến

năm 2006

trong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức:
/>+ Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc
Theo mô hình này sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 8 yếu tố: (1) Sự hài
+ Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp
+ Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

lòng về công việc, (2) Chế độ lương bổng, (3) Chính sách và thủ tục, (4) Các mối
quan hệ tại công sở, (5) Phương thức đánh giá hiệu quả công việc, (6) Thông tin,

- Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc. Yếu tố này được đánh giá thông qua

(7) Đào tạo và Phát triển, (8) Sức khỏe và An toàn lao động

các tiêu thức:

I. Thành phần: Sự hài lòng về công việc:

+ Phong cách lãnh đạo

1. Hiểu rõ yêu cầu công việc

+ Quan hệ lao động trong doanh nghiệp

2. Hài lòng với công việc

- Nhóm 4: Thu nhập. Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh
giá theo tiêu thức:
+ Mức thu nhập
+ Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân
+ Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp.
Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là thu

3. Tự hào khi nói với người khác về công ty
4. Khối lượng công việc chấp nhận được
5. Công việc có nhiều thử thách thú vị
II. Thành phần: Lương bổng & phúc lợi
1. Mức lương cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước
2. Trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc

nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong
doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào

3. Nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương

tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến

4. Phúc lợi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so với công ty khác

thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

5. Quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của công ty
III. Thành phần: Chính sách và qui trình làm việc

32

1. Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu
tiên
2. Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty được thực hiện công
bằng
3. Biết cách xử lý các tình huống khẩn cấp tại nơi làm việc
4. Nếu không hài lòng với mức lương hoặc chế độ phúc lợi,có thể thảo luận với

33

2. Thường xuyên có các buổi họp nhóm & cấp trên
3. Cấp trên luôn thông báo về những thay đổi trong công ty
4. Cấp trên tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có ảnh
hưởng đến công việc của họ
5. Hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về công việc
VII. Thành phần: Đào tạo phát triển

cấp trên hoặc phòng nhân sự
1. Được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả
5. Các chính sách của công ty đối với nhân viên là tốt
2. Lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty
IV. Thành phần: Quan hệ nơi công sở
3. Được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ
1. Làm việc rất tốt với đồng nghiệp và thích những người cùng làm việc chung

năng làm việc

2. Cấp trên lắng nghe ý kiến và tôn trọng

4. Công việc tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến trong công ty

3. Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm

5. Công ty đầu tư vào nhân viên qua các chương trình huấn luyện và phát triển

tính
VIII. Thành phần: Sức khỏe và an toàn lao động
4. Học được rất nhiều từ những người làm việc chung
1. Được hướng dẫn đầy đủ về sức khoẻ và an toàn khi bắt đầu làm việc trong
5. Chương trình khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên
V. Thành phần: Phương thức đánh giá hiệu quả công việc
1. Làm việc tốt công việc sẽ được tăng lương/ thưởng và/ hoặc sẽ được thăng
tiến

công ty
2. Ban lãnh đạo tổ chức những buổi hội thảo và thảo thuận về sức khỏe nghề
nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên
3. Nhân viên trong công ty được cung cấp đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động

2. Công ty tạo tinh thần làm việc có trách nhiệm

và thiết bị an toàn cần thiết khi thực hiện những công việc có tính nguy hiểm

3. Bảng đánh giá thành tích đánh giá chính xác hiệu quả làm việc

hoặc rủi ro cao

4. Tiền thưởng phản ánh hiệu quả làm việc

4. Mọi người trong công ty đều biết xử lý các tình huống nếu xảy ra tai nạn lao
động

5. Hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả công việc
5. Môi trường làm việc rất an toàn
VI. Thành phần: Thông tin
(Nguồn: Công ty Navigos Group & ACNielsen, 2006)
1. Có đầy đủ thông tin đúng & cần thiết để hoàn thành tốt công việc


34

35

(3) Tiền lương và chế độ chính sách (Patton, 1961; Wiley, 1997; Koontz &ctg,
Phương thức
đánh giá hiệu
quả công việc

Sự hài lòng
về công việc

1999; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(4) Công việc và thăng tiến (Wiley, 1997; Koontz & ctg, 1999; McKinsey &
Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007)

Chế độ lương
bổng

Thông tin

(5) Công tác đào tạo(Wiley, 1997; Koontz & ctg, 1999; McKinsey &

Sự hài lòng
nhân viên

Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007).
Đào tạo và
Phát triển

Chính sách và
thủ tục

(6) Trách nhiệm cá nhân với tổ chức (Adams, 1965; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(7) Sự công bằng (Wiley, 1997; Koontz & ctg, 1999; McKinsey & Company,

Các mối quan
hệ tại công sở

Sức khỏe và
An toàn lao
động

Hình 1.4: Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên của Navigos Group &
ACNielsen

2000; Phạm Thị Ngọc, 2007).
Mặc dù tồn tại các mối quan hệ nhân quả tiềm tàng giữa các biến số độc lập sử
dụng trong mô hình, nhưng đề tài giả thuyết các biến số độc lập nhau và sau đây là
mô hình nghiên cứu đề xuất:
Giả thuyết:

1.7.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất
Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và hài lòng người lao động cũng
như thực tiễn các mô hình nghiên cứu liên quan, nghiên cứu này đã tìm thấy những
nhân tố có quan hệ với nhau trong các lý thuyết và mô hình nghiên cứu tiêu biểu
trước đây được thể hiện trong bảng 1.3. Trên cơ sở đó tác giả thấy rằng nhân viên
trong các tổ chức quan tâm đến những yếu tố cơ bản sau:
(1) Điều kiện làm việc (Wiley, 1997; Koontz &ctg, 1999; McKinsey &
Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(2) Quan hệ nơi làm việc (Patton, 1961; Wiley, 1997; Koontz &ctg, 1999;

H1: Nếu điều kiện làm việc càng tốt thì càng làm tăng mức độ hài lòng của
CBCNV.
H2: Nếu quan hệ nơi làm việc càng tốt thì càng làm tăng sự hài lòng của
CBCNV với công việc
H3: Nếu tổ chức thực hiện việc chi trả lương và có chế độ chính sách càng tốt
và hợp lý thì mức độ hài lòng của CBCNV ngày càng cao
H4: Nếu tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên càng nhiều thì họ càng
hài lòng hơn với công việc

McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Navigos Group &

H5: Nếu công tác đào tạo tốt sẽ tăng mức độ hài lòng về công việc CBCNV

ACNielsen, 2006; Phạm Thị Ngọc, 2007)

H6: Nếu trách nhiệm cá nhân đối với tổ chức của CBCNV càng cao thì càng
làm tăng sự hài lòng