Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn công đoàn Bà Rịa Vũng Tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƢỜNG ĐẠI CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------

---------------

NGUYỄN TRẦN HẢI

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN
BÀ RỊA VŨNG TÀU

NGUYỄN TRẦN HẢI

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN
BÀ RỊA VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

Mã ngành: 60340102
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2015

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2015


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÕNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày 30 tháng 12 năm 2013

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Trần Hải

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 23/11/1986

Nơi sinh: Nghệ An

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1341820118

I.

Tên đề tài:

Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày 15 tháng

II.

08 năm 2015.

Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu và đề ra giải pháp nâng cao

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:

năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu. Nội dung chính

Nhiệm vụ và nội dung

của luận văn gồm 3 phần:
TT

Họ và tên

Phần 1 - Cơ sở lý luận: Hệ thống lại các khái niệm cơ bản nhất về năng lực

Chức danh Hội đồng

cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.

1

GS.TS. Võ Thanh Thu

Chủ tịch

2

PGS.TS. Bùi Lê Hà

Phản biện 1

quá trình hình thành, phát triển, sơ đồ tổ chức của trường khách sạn. Đồng thời, luận

3

TS. Nguyễn Quyết Thắng

Phản biện 2

văn phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh

4

TS. Võ Tấn Phong

Ủy viên

5

TS. Nguyễn Ngọc Dương

Ủy viên, Thư ký

Phần 2 - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh: luận văn tóm tắt sơ lược

tranh. Bên cạnh đó, việc phân tích những ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận
yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT để đưa ra những hướng giải pháp cho phần 3.
Phần 3 – Đề xuất giải pháp: Luận văn đã phân tích những quan điểm cùng với
những định hướng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ đó, xây dựng những

Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa

giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
III. Ngày giao nhiệm vụ: 03/2015

chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

IV.

Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 17/09/2015

V.

Cán bộ hƣớng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

ii

LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công
Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu”, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến
thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và bạn bè,…
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và
kết quả trong luận văn này là trung thực, các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ
nguồn gốc.

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự động viên, giúp đỡ từ nhiều
cá nhân và tập thể.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ đã hướng dẫn
tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học giúp tôi có thể hoàn thành được luận văn
thạc sỹ này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng dạy lớp cao học đã truyền đạt
những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp và tư duy

Học viên thực hiện luận văn

khoa học. Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo, các anh/chị, các bạn
đồng nghiệp hiện đang công tác tại khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu, khách
sạn Tháng Mười và một số khách sạn khác ở khu vực thành phố Vũng Tàu đã giúp
tôi rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn.

Nguyễn Trần Hải
TP. Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 07 năm 2015
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Trần Hải


iii

iv

TÓM TẮT
Nhận thức được tầm quan trọng, sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh
của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu trong thời buổi gia tăng về số lượng
của các nhà nghỉ, khách sạn hiện nay, đồng thời phân tích thực trạng, từ đó đề xuất
giải pháp thích hợp để nâng cao uy tín, thế mạnh, thương hiệu của KSCĐ BRVT, đề
tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng
Tàu ” ra đời.
Trong chương 1, tác giả đã nêu lên một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó,
tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên
trong: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật,... đến các yếu tố bên ngoài:
khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh,...
Trong chương 2, tác giả trình bày lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ

BRVT. Từ đó phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của khách sạn. Tác giả đã phân tích ma trận SWOT về
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn để dựa vào đó đưa
ra những giải pháp phù hợp. Sau khi phân tích thực trạng, tác giả đã làm rõ những
ưu điểm, hạn chế còn tồn đọng, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp và kiến nghị
cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn.
Trong chương 3, tác giả đã trình bày những cơ hội và thách thức trước mắt
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT. Từ các định hướng, tác
giả đề xuất những nhiệm vụ chiến lược góp phần thúc đẩy khả năng cạnh tranh của
khách sạn.
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, cho thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh
tranh là hết sức cần thiết đối với KSCĐ trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu này
giúp cho Ban Giám Đốc và lãnh đạo khách sạn có cơ sở trong việc lựa chọn những
giải pháp phù hợp nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn và khẳng
định vị trí của KSCĐ BRVT trên thị trường du lịch Việt Nam.

ABSTRACT
Recognize the importance and necessity enhance competitiveness of The
Union Hotel Ba Ria Vung Tau at moment increase in the number of hotels, situation
analysis and proposes solutions appropriate to enhance the reputation, brand and
strengths of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau, thesis: "Enhance the
competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau " was born.
In Chapter 1, the author raises some concepts of competition,
competitiveness and the importance of improving competitiveness. In addition,
author has analyzed the factors that affect competitiveness, from the inside
elements: human, financial, material and technical, ... to external factors: customers,
suppliers, and competitors,...
In chapter 2, the author presents the history of formation and development of
The Union Hotel Ba Ria Vung Tau. From there, analysis of external environmental
factors and internal affects the competitiveness of the hotel. The author has

analyzed the SWOT matrix of the strengths, weaknesses, opportunities and threats
on which author offers the right solutions. After analyzing the current situation, the
author makes clear the advantages, limitations, which serve as a basis to propose
solutions and recommendations necessary to improve the competitiveness of The
Union Hotel Ba Ria Vung Tau.
In chapter 3, the author presents the opportunities and challenges ahead in
improving the competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau. From the
orientation, the author proposes strategic tasks contributing to the competitiveness
of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau.
From the results of thesis show that the enhance competitiveness is essential for The
Union Hotel Ba Ria Vung Tau in the current period. This research helps to Board of
Directors, leaderships have basis in the selection of the most suitable solutions to
enhance the competitiveness and strengthen its position in the market of tourism in
Viet Nam.


v

MỤC LỤC

vi
1.5. Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh ............................................17

ABSTRACT .............................................................................................................. iv

1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ....................................... 17
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................ 18
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................... 20
1.5.4. Ma trận điểm yếu- điểm mạnh- cơ hội (SWOT) ............................ 20
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

MỤC LỤC .................................................................................................................. v

KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA VŨNG TÀU ............................................ 23

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... viii

2.1. Giới thiệu khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu .................................23

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
TÓM TẮT ................................................................................................................ iii

DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ..................................................................... x
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ...................................................................................................................... 6
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ...........................................6
1.1.1 Cạnh tranh ................................................................................................6
1.1.2 Năng lực cạnh tranh.................................................................................6
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................7
1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter ....................8
1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh ............................................10
1.2.1 Các yếu tố bên trong ..............................................................................10
1.2.1.1 Nguồn nhân lực ............................................................................... 10
1.2.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật ...................................................... 11

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ BRVT ..........................23
2.1.2. Tình hình chung về khách sạn Công Đoàn BR-VT ...........................23

2.1.3. Cơ cấu tổ chức trong khách sạn ..........................................................24
2.2. Thực trạng kinh doanh của KSCĐ BRVT.................................................29
2.2.1. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn ................................29
2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn ...................................30
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.....................................32
2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến năng lực
cạnh tranh của KSCĐ BRVT .........................................................................32
2.3.1.1. Nguồn nhân lực .............................................................................. 32
2.3.1.2. Nguồn lực về vật chất kỹ thuật của khách sạn ............................ 35
2.3.1.3. Trình độ tổ chức và điều hành quản lý ........................................ 36
2.3.1.4. Hoạt động Marketing ..................................................................... 37
2.3.1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................. 38
2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực

1.2.1.3 Trình độ tổ chức quản lý ................................................................ 11
1.2.1.4 Hoạt động Marketing ...................................................................... 12
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài ..............................................................................12
1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ............................................................................ 12
1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô ............................................................................ 13
1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh .........................15
1.4. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu. ...........................................................15

cạnh tranh của KS Công Đoàn BRVT ..........................................................39
2.3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................... 39
2.3.2.2. Môi trƣờng vi mô ........................................................................... 44
2.3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................ 45
2.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh...............................................................46
2.3.4. Phân tích SWOT ...................................................................................48
2.3.4.1. Điểm mạnh (S- STRENGTHS) ..................................................... 48

1.4.1. Cạnh tranh sản phẩm ....................................................................... 15
1.4.2. Cạnh tranh bằng giá sản phẩm ........................................................ 16
1.4.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm ............................ 16
1.4.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác.................................................. 17

2.3.4.2. Điểm yếu (W-WEAKNESSES) ..................................................... 48
2.3.4.3. Cơ hội (O- OPPORTUNITIES) .................................................... 48
2.3.4.4. Thách thức (T-THREATS) ........................................................... 48
2.3.4.5. Phân tích ......................................................................................... 48


vii

viii

2.3.5. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn
Bà Rịa Vũng Tàu .............................................................................................52
2.3.5.1. Ƣu điểm: .......................................................................................... 52
2.3.5.1. Khuyết điểm: .................................................................................. 53
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA- VŨNG TÀU ................................. 56
3.1. Quan điểm, định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn ..56
3.1.1. Quan điểm ..............................................................................................56
3.1.2. Định hƣớng ............................................................................................57
3.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách
sạn CĐ BRVT ......................................................................................................58
3.2.1. Đẩy mạnh tuyên truyền quảng bá .......................................................58
3.2.2. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ ................................................................59
3.2.2.1. Đối với dịch vụ lƣu trú ................................................................... 60
3.2.2.2. Đối với dịch vụ ăn uống ................................................................. 60

3.2.2.3. Đối với dịch vụ vận chuyển ........................................................... 60
3.2.2.4. Đối với dịch vụ bổ sung .................................................................. 61
3.2.3. Các giải pháp về tiết kiệm chi phí ........................................................61
3.2.4. Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực .......................................63
3.2.5. Các giải pháp về chính sách giá cả ......................................................66
3.3. Một số kiến nghị cụ thể ................................................................................67
3.3.1. Đối với Sở Du lịch Bà Rịa Vũng Tàu ...................................................67
3.3.2. Đối với chính quyền địa phƣơng và các ban ngành liên quan ..........68
3.3.3. Đối với lãnh đạo KSCĐ BRVT ............................................................68
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 69
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 72
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................ 1
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................ 3
PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................ 9

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

KS
KSCĐ
BRVT
CBCNV
LĐLĐ
TSCĐ
NVL
TNHH
EFE
EFQM
IFE
S

W
O
T

Khách sạn
Khách sạn Công Đoàn
Bà Rịa Vũng Tàu
Cán bộ công nhân viên
Liên Đoàn Lao Động
Tài Sản Cố Định
Nguyên Vật Liệu
Trách nhiệm hữu hạn
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
European Foundation for Quality Management
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STRENGTHS- Điểm mạnh
WEAKNESSES - Điểm yếu
OPPORTUNITIES - Cơ hội
THREATS - Thách thức


ix

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Bảng 2.1: Bảng phân loại phòng. ..............................................................................29

Bảng 2.2: Bảng phân loại phòng hội nghị. ................................................................29

Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter ...................................8

Bảng 2.3: Bảng tóm tắt doanh thu của khách sạn Công Đoàn BR-VT trong 05 năm

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức. ...........................................................................................25

gần đây: .....................................................................................................................31

Hình 1.2: Biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn......................................................... 30

Bảng 2.4: Bảng tóm tắt tình hình khai thác khách hàng của khách sạn Công Đoàn
BR-VT trong 05 năm gần đây: ..................................................................................32
Bảng 2.5: Bảng phân loại trình độ đội ngũ lãnh đạo.................................................33
Bảng 2.6: Bảng phân loại nguồn nhân lực theo giới tính của KSCĐ BRVT............33
Bảng 2.7: Bảng phân loại trình độ nhân viên của KSCĐ BRVT. .............................34
Bảng 2.8: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của KSCĐ BRVT. ..............................36
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. ....................................................39
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. ..................................................45
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ..................................................................47
Bảng 2.12: Ma trận SWOT. ......................................................................................50


1

2

PHẦN MỞ ĐẦU

ngày càng cao. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đối với hiệu quả sản suất kinh

1. Lý do thực hiện đề tài

doanh và năng lực cạnh tranh của đơn vị.

Ngày nay, du lịch là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều nước trên thế

Đối với Công ty Du lịch Công Đoàn nói chung và khách sạn Công Đoàn Bà Rịa

giới cũng như ở Việt Nam. Tỷ trọng GDP của ngành dịch vụ du lịch trong nền kinh tế

Vũng Tàu nói riêng đang đứng trước nhiều thách thức mới. Việc giữ gìn và phát huy

quốc dân là khá lớn, nó góp phần giải quyết một số vấn đề về xã hội như giải quyết về

các thế mạnh đã đạt được trong thời gian qua là vấn đề mà Công ty cũng như khách

nhu cầu việc làm, giảm thất nghiệp, bảo tồn bản sắc văn hoá vật thể và phi vật thể của

sạn quan tâm đặt lên hàng đầu trong định hướng phát triển và phát triển bền vững.

dân tộc...

Xuất phát từ nhận thức lý luận và thực tiễn trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Nâng cao

Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO cho thấy rằng nền
kinh tế nước ta đang trong tiến trình hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế thế giới. Đây là

năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu” làm luận văn tốt

nghiệp của mình.

điều tất yếu khách quan đem lại cho nước ta nói chung và tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói

2. Mục tiêu của đề tài

riêng những cơ hội và thách thức mới. Các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

những cơ hội và thách thức này với những điều kiện thuận lợi và khó khăn, với sự

- Nghiên cứu hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.

cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì các doanh nghiệp nói chung và công ty Du lịch
Công Đoàn nói riêng phải có những định hướng đúng đắn để công ty đứng vững và

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng, tác động đến
năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.

ngày càng phát triển.
Ngành du lịch của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu tiếp tục được xác định là ngành kinh tế

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của

mũi nhọn và là một trong những chương trình trọng điểm của tỉnh. Với định hướng

KSCĐ BRVT, đảm bảo phát triển bền vững.

chuyển đổi cơ cấu kinh tế của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, dịch vụ du lịch được xác định là

3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

ngành kinh tế mũi nhọn trong thời gian tới vì vậy việc sắp xếp lại doanh nghiệp, cổ

Đối tượng: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT

phần hoá các doanh nghiệp nhà nước là điều kiện tiên quyết nhằm nâng cao khả năng

Phạm vi:

hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh, tăng khả

Phạm vi nghiên cứu về không gian: năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT trên

năng thu hút khách du lịch trong và ngoài nước, tăng khả năng cạnh tranh, tối đa hoá

địa bàn thành phố Vũng Tàu.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: thực trạng hoạt động của KSCĐ BRVT từ

lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong thời gian gần đây, thị trường dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bà Rịa
Vũng Tàu có nhiều biến động lớn, nhiều công ty, đơn vị khách sạn 2,3,4,5 sao tiêu
chuẩn chất lượng cao đã và đang chuẩn bị đưa vào hoạt động phục vụ du khách. Với
sự đầu tư lớn về cơ sở vật chất, công nghệ, lao động đã làm nóng lên thị trường dịch
vụ du lịch của tỉnh. Các khách sạn đồng hạng sao với khách sạn Công Đoàn Bà Rịa
Vũng Tàu đã ra đời và tham gia vào thị trường này để khai thác và tính cạnh tranh

2010 đến 2014.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
-

Phương pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ qua lại
với nhau cùng tác động đến một đối tượng đó là năng lực cạnh tranh của KSCĐ
BRVT.


3

-

-

4

Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về du lịch,

du lịch ở Việt Nam. Tuy nhiên, lượng khách quốc tế đến Việt Nam và thu nhập từ du

nhà hàng khách sạn, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó

lịch còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng và mong muốn. Khả năng cạnh tranh

như thế nào đối với năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT.

của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam còn ở mức hạn chế và luôn ở thứ hạng thấp so

Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để tổng

với các nước trong khu vực như: Malaysia, Thái Lan, Singapore, Indonesia và Trung

hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn các giải pháp

Quốc. Bài viết tập trung phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực

nâng cao năng lực cạnh tranh.

cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam, và đưa ra những giải pháp nhằm

5. Ý nghĩa thực tiễn

nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời gian tới đó là: Nguồn

Đề tài giúp cho KSCĐ BRVT có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động hiện

nhân lực; sản phẩm của doanh nghiệp; các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ, áp dụng

nay của khách sạn; từ đó nhận ra được những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và viễn thông trong các hoạt động

tranh để có những giải pháp phù hợp cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của

kinh doanh du lịch trực tuyến; đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, quảng cáo và

mình; xác định vị thế, nâng tầm thương hiệu của khách sạn.

tuyên truyền; mở rộng khả năng tiếp cận vốn cho doanh nghiệp.

6. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
6.1. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đang phát triển đối với Việt Nam. Vì
vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành du
lịch và lữ hành, về thị trường du lịch … được công bố đó là:
(1)

(3)

Thạc sỹ Nguyễn Thị Thu Vân, trường Đại Học Đông Á; nghiên cứu khoa
học “nghiên cứu năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch Đà Nẵng”; được
đăng trên “Tạp chí khoa hoc, Đại Học Đông Á, Số 8, năm 2012”.

Kết quả nghiên cứu tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của du lịch Đà Nẵng đó là: nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kế thừa, nguồn lực tạo

Nhóm tác giả Trường Đại học Phú Xuân – Huế, Trường Đại học Kinh

ra, nguồn lực hỗ trợ, quản trị điểm đến, điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu. Qua đó

Tế, Đại học Huế ; “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh

tác giả đã đưa ra được những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thừa thiên Huế” được đăng

cho điểm đến du lịch Đà Nẵng.

trên “Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, Số 3, năm 2012”.

Sau khi nghiên cứu đề tài, nhóm tác giả đã đưa ra kết luận rằng có 4 nhân tố tác

6.2. Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Một số nghiên cứu về kinh doanh nghành khách sạn của thế giới đó là:

động đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Huế là:

(1) Brotherton and Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt

Uy tín và hình ảnh của khách sạn; Các phối thức Marketing; Cơ sở vật chất kỹ thuật;

(critical success factor) trong nghành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận

Tình độ tổ chức và phục vụ khách. Và dựa trên cơ sở đó, nhóm tác giả đề xuất một số

diện và phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các phòng ban chức năng

giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các khách sạn.

trong khách sạn. Các yếu tố thành công chủ chốt được xem xét như là các nhân tố

(2)

Tác giả Phạm Hải Yến; “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh

nội sinh và ngoại sinh cần đạt được mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có nhằm

nghiệp du lịch Việt Nam trong thời kỳ hội nhập” được đăng trên “Tạp

đạt được lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố thành công chủ chốt cùng với chỉ số hiệu

chí nghiên cứu Văn Hóa, Số 4, Tháng 6, năm 2013”.

quả hoạt động cơ bản (CPI – Critical Perfomance Indicators) có thể chia làm hai

Bài viết đã nêu ra rằng nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhân văn đa dạng và vị trí

loại: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật. Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả

địa lý thuận lợi, an ninh chính trị ổn định là những yếu tố quan trọng đối sự phát triển

và kinh nghiệm hoạt động trong nghành khách sạn của đội ngũ nhân viên (thái độ


5

6

nhân viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển). Giá trị các chỉ số

CHƢƠNG 1:

hiệu quả hoạt đông phụ thuộc vào các phản hồi từ khách hàng. Yếu tố thành công

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

chủ chốt (nhóm yếu tố kỹ thuật) liên quan đến hiệu quả và cấu trúc của nền kinh tế,
các hệ thống, quá trình và quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn và

TRANH

các hoạt động quản lý khách sạn. Các chỉ số này ngày càng có xu hướng định

1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

lượng như năng lực sản xuất, thị phần, lợi nhuận trước thuế và công suất phòng…).

1.1.1 Cạnh tranh

Theo Brotherton and Shaw (1996) thì các yếu tố thành công chủ chốt thường được
đưa vào lý thuyết phân tích là các yếu tố chất lượng nhất quán về chất lượng, sự
phù hợp và linh hoạt.
(2). Đáng chú ý trong số các nghiên cứu về cạnh tranh trong nghành kinh doanh
lưu trú trên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và có
nhiều cách hiểu khác nhau. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh (trong
kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các
thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung
cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.

nghành kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng của cấu trúc thị trường

Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các

cạnh tranh lên hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của Dragan

doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận và sống sót trên thị trường. Theo tác giả

Mantovic (2002). Trong nghiên cứu này, Dragan Mantovic đã phát hiện ra mối

Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì cạnh tranh

quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên các cấu trúc thị trường khác nhau (các yếu tố

không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị

đó là sự cạnh tranh trên thị trường, rào cản nhập ngành, tăng trưởng và thị phần) và

gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các

tác động tiềm tàng lên tình hình hoạt động kinh doanh. Bằng cách áp dụng các lý

đối thủ cạnh tranh của mình.

thuyết nền tảng như nguyên lý marketing, chiến lược và kinh tế tổ chức công
nghiệp và ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường kinh doanh lưu trú Hoa
Kỳ, tác giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú bao gồm
nhiều phân tích chéo sử dụng các nghiên cứu điều tra các thương hiệu kinh doanh
lưu trú nổi tiếng của Hoa Kỳ. Mô hình này là một trong những công cụ hữu hiệu để
phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanh lưu trú một cách toàn
diện nhất.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của
luận văn bao gồm 3 chương sau đây:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Trong thực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh
tranh. Nhìn chung, có thể nói: Cạnh tranh là nguồn gốc tạo ra động lực cho sự phát
triển. Cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ mà là để nâng cao chất lượng chính

bản thân doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường
luôn vận động và biến đổi.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm
có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu
khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,

Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn trong thời gian qua

cơ cấu thì nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của

Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà

doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt

Rịa Vũng Tàu

được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.


7

Như vậy, nhìn chung năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy

8

1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter

động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu

Dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter đưa ra đã giúp xác định

quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn

những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Cơ sở của việc phân

tại và phát triển trên thị trường. Có 2 loại: cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không

tích này nhằm xác định những nhân tố then chốt của thành công trong cạnh tranh,

lành mạnh.

cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa cho doanh nghiệp. Theo đó, mô hình xác

Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo

định chìa khoá thành công nằm ở khả năng tạo sự khác biệt của doanh nghiệp trong

đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ

việc giải quyết mối quan hệ với các đối tượng cạnh tranh. Bên cạnh đó cũng cần phải

thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ.

xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về

Phương châm của cạnh tranh lành mạnh là “không cần phải thổi tắt ngọn nến của

phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và

người khác để mình tỏa sáng”.

thách thức đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực

Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế

hiện các hành động khác nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc nâng cao

trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Và cũng gần

hiệu quả các hoạt động nhằm tạo ra sự đổi mới, hiệu suất tốt hơn với chi phí thấp nhất

như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc

dựa vào hiệu suất lao động và nguồn vốn, từ đó nâng cao chất lượng nhằm tạo ra

chiến. Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một hậu quả thường thấy

những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị

sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.

cao hơn trong nhận thức của khách hàng.

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được thể hiện trên hình 1.2

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn,

lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là nhân tố để tạo ra lợi
thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter, trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng, tùy theo
mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công trên thị
trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ. Mặt khác,
lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp hơn, có những
khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thị
trường nào đó để phát triển.
Như vậy, đối với một doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghiệp đó khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những
thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng
và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh
nghiệp.

( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980)
Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter


9

Tuy nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được
các điều kiện như tận dụng lợi thế từ những sản phẩm độc quyền về công nghệ, danh

10

mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu, hoặc tạo khác biệt bằng sự độc đáo
trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được.

tiếng thương hiệu, nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chước

Với chiến lược kết hợp tập trung, chỉ nên sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của

và phải không ngừng cải tiến nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới nhanh

một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc

hơn đối thủ để thay thế những cái cũ. Vì thế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

tính chất sản phẩm. Qua đó tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu đã xác định có thể

được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản

theo các chiến lược chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Hiểu rõ phân khúc mà mình

phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng

phục vụ nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh

cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và

tranh khác không thể làm được.

triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi

chính, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm… tạo điều kiện hạ giá thành và

chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược

giá bán ra của sản phẩm hàng hoá.

trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển

thời gian. Điều này thể hiện trên qua việc phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện các sản

trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp cần

phẩm hiện hữu hoặc phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.

phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp nếu muốn có được năng lực cạnh tranh phải trải qua một quá

Với chiến lược chi phí thấp nhất, công ty tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra

trình xây dựng tổng hợp nhiều khía cạnh, từ bộ máy tổ chức, lãnh đạo, đến các chiến

sản phẩm với chi phí thấp nhất. Qua đó sẽ tập trung vào công nghệ, cách thức quản lý

lược sản xuất – kinh doanh: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược thị

để giảm chi phí chứ không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm và tiên phong trong

trường,... đặc biệt là chiến lược cạnh tranh. Doanh nghiệp cần thấy rõ ảnh hưởng của

lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Vì thế các sản phẩm của

các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để có các biện pháp tích cực nhằm hạn

công ty thường có khả năng cạnh tranh mạnh trên thị trường, tạo rào cản thâm nhập thị

chế hoặc loại trừ những ảnh hưởng tiêu cực. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh

trường trước đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, rủi ro lớn và nguy hại nhất là việc dễ dàng

tranh của doanh nghiệp có thể chia làm hai nhóm: các yếu tố bên trong và các yếu tố

bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.

bên ngoài.

Với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem
là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức

1.2.1 Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, nguồn
lực về vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý, hoạt động marketing.

mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Giá trị của sản phẩm được tạo ra sẽ được định

1.2.1.1 Nguồn nhân lực

giá ở mức cao, dễ bị phân chia thành nhiều phân khúc thị trường. Tuy nhiên rủi ro về

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa sống còn với mọi tổ

khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm rất lớn, dễ dàng mất đi sự trung

chức trong tương lai. Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực được chia làm các cấp

thành của khách hàng với nhãn hiệu. Qua đó, việc khác biệt hóa chỉ nên ở một chừng

lãnh đạo cấp cao, các cấp trung gian và cấp cơ sở.


11

12

Với các quản trị viên cấp cao, đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả

nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của

sản xuất kinh doanh của công ty. Bao gồm thành phần ban giám đốc và các trưởng,

doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp biết kết hợp sức mạnh của các thành viên biến thành

phó phòng ban. Nếu họ có năng lực quản lý tốt, có tầm nhìn xa và xây dựng được

sức mạnh tổng hợp thì sẽ tận dụng được nhiều lợi thế tiềm ẩn trong tổ chức của mình.

những quan hệ tốt thì doanh nghiệp sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.

1.2.1.4 Hoạt động Marketing

Với các quản trị viên cấp trung gian, đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế, Marketing trở thành một hoạt động

xưởng sản xuất, đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và điều

không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động Marketing

hành công tác.

bao gồm phân tích nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược

Với đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: đây là đội ngũ có ảnh hưởng đến năng lực

hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh

cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố năng suất lao động, trình độ tay

nghiệp đang vươn tới, từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và

nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo,...Những yếu tố này sẽ tác động

mức độ kiểm soát phù hợp, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất. Do đó,

đến chất lượng và giá cả sản phẩm, bên cạnh đó còn tạo thêm tính ưu việt, độc đáo và

tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoạt động Marketing là

mới lạ cho sản phẩm.

một yếu tố rất quan trọng.

1.2.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật
Nguồn lực này được thể hiện qua các mặt trình độ công nghệ của doanh nghiệp

Trên đây là những yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp sẽ là cơ sở để mỗi doanh nghiệp có thể tìm ra

và quy mô năng lực sản xuất. Doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất lớn sẽ tạo

những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

ra khối lượng sản phẩm lớn, từ đó giảm được giá thành sản phẩm nên có nhiều cơ hội

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

tiếp cận với khách hàng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng, từ đó có thể chiếm

1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô

lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:

đối thủ cạnh tranh.

Kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh

Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì

tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái,... tất cả các yếu tố

phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất

này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến

thiết kế, nếu không sẽ gây ra tình trạng lãng phí vì chi phí cố định cao, đẩy giá thành

động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh

sản phẩm tăng dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh

1.2.1.3 Trình độ tổ chức quản lý

tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa

Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản

ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng,

trị, hệ thống thông tin quản lý, nề nếp hoạt động của doanh nghiệp.

khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo

Doanh nghiệp sẽ có được một cấu trúc tốt nếu có sự nhất quán trong cách nhìn

sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa

nhận về cơ cấu của doanh nghiệp, thể hiện qua cơ cấu các phòng ban hợp lý, quyền

vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế

hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Ngược lại, nếu mỗi phòng ban thực hiện tốt

của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn...

nề nếp tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng lớn tới phương thức thông qua quyết định của


13

14

Chính trị - Pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng

sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm. Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với

chính trị,... các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.

các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các

Sự ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt

ràng buộc họ có thể gây nên với mình. Ngoài ra, đây còn là nguồn cung cấp lao động

động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành pháp luật chưa triệt để có thể tạo ra cơ

giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực để hoạt động.

hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh.

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.

Văn hóa - Xã hội: ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của

Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương quan về thế lực nếu

một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm

nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi. Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương

nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng

quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số

văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành

lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng

kinh doanh.

có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm

Tự nhiên: là những yếu tố liên quan đến môi trường thiên nhiên, điều kiện khí

giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi người mua

hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng,... Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với

(khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi

các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

nhuận nhiều hơn.

có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh

Đối thủ cạnh tranh: sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Đây là

khách sạn, du lịch... Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các

những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm chức năng tương đương và sẵn sàng

doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động

thay thế. Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ

phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn.

cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của

Kỹ thuật - Công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

sản phẩm. Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm mạnh,

nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ

điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình, qua đó xây dựng những chiến lược

thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng

kinh doanh phù hợp.

dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành

Đối thủ tiềm ẩn: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một

tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển

ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập

kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh

ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Việc tạo ra hàng rào hợp pháp

nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới

ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp

công nghệ kịp thời.

đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh nghiệp mới xâm nhập

1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến

hoạt động của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: là những người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có thể làm tăng giá, giảm chất lượng

gây ra.
Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại
cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo sức ép hạn chế tiềm năng của doanh nghiệp.


15

16

Do vậy, doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công

dân càng được nâng cao, tức là khách hàng có khả năng thanh toán tăng, do đó khách

nghệ mới.

hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng

1.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễn ra liên tục và được
hiểu như cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ. Trong bối cảnh nền kinh tế
Việt Nam hiện nay đang từng bước khẳng định những ưu thế của mình, môi trường
cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và

thách thức. Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và
thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung
cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại
doanh nghiệp không có năng lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” năng lực cạnh
tranh tất yếu sẽ thất bại.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có
các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ. Điều
này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Để làm được điều đó, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải phát huy khả năng sáng tạo, khai thác đầy dủ chất xám của
đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và các nhà quản lý, nhằm tạo cho đơn vị mình những
ưu thế vượt trội trong cạnh tranh so với đối thủ về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng,
thương hiệu, giá cả cũng như sự chủ động về nguồn cung cấp nguyên phụ liệu.

Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vững và không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm, vì chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định đến sự
sống còn của doanh nghiệp.
1.4.2. Cạnh tranh bằng giá sản phẩm
Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay
doanh nghiệp dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi hàng hóa
trên thị trường.
Khách sạn cần tìm ra những chính sách giá phù hợp nhằm thu hút khách hàng.
Ngày nay mức sống của người dân càng được nâng cao nên giá cả không còn là công
cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp, nhưng nếu kết hợp cạnh tranh bằng giá với
những công cụ cạnh tranh thích hợp khác sẽ thu hút được nhiều khách hơn.
1.4.3. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm
Trong cơ chế thị trường hiện nay, sản xuất tốt chưa đủ để doanh nghiệp tồn tại,
mà phải biết cách đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng thông qua những
kênh phân phối khác nhau. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
được chia thành các loại sau:

-

hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng, hội

1.4. Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu.
Cạnh tranh là một điều không thể thiếu đối với doanh nghiệp trong giai đoạn

Để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các
thảo...

-

Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm

kinh tế hiện nay, xin giới thiệu những công cụ cạnh tranh và phương pháp sử dụng để

chí quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác

đạt hiệu quả cao:

động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh như sau:

1.4.1. Cạnh tranh sản phẩm

 Tăng khả năng tiêu thu hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của

Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng
của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ
thỏa mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng
thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người

khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp.
 Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường ( thương hiệu,
chữ tín của doanh nghiệp).


17

 Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các
chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả.
1.4.4. Cạnh tranh bằng các công cụ khác
Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể nâng cao năng lựccạnh tranh
của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối
với khách hàng của mình ngay cả khi việc giao dịch mua bán đã kết thúc:
-

Dịch vụ sau bán hàng gồm:
 Đảm bảo thu lại sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu và hoàn tiền
trả lại cho khách hàng hoặc đổi lại sản phẩm khác cho khách hàng.
 Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định.
 Cung cấp các dịch vụ bảo trì cho những sản phẩm có tuổi thọ dài.
 Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh
nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán rườm rà, nhiều công đoạn hay
chậm trễ, ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

-

Cạnh tranh về thời cơ thị trường: Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị
trường và năm những thời cơ đó sẽ có thêm điều kiện để chiến thăng trong cạnh

tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện các yếu tố sau:
 Sự thay đổi của môi trường công nghệ.
 Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên.
 Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.

-

Thương lượng trong cạnh tranh: Đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh
nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa.

-

Các phương pháp né tránh: Đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc
tìm một thị trường khác (một thị trường chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác
bỏ quên hay không quan tâm).

1.5.

Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh

1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

18

Để biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình thì doanh nghiệp, các
nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến lược
phát huy những năng lực của mình.
Ma trận IFE có thể phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội
bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan
trọng), tới 1,0 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành
công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm
yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ
quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân
loại bằng 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại bằng 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên
cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan
trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số
điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp,
công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc đánh giá ma trận yếu tố bên ngoài:


19

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

20

1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí

cơ hội và các mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.

chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố. Sự phân loại

nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở

kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao nếu nó đặc biệt

rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, trong trường hợp các mức độ quan

nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng

trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành

khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm

công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng

quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng

các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.

hạn như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với

Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

hoạt đôngh nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4

mức phân loại của công ty đối thủ cạnh tranh, được bao gồm trong ma trận hình ảnh

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức

cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng

này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên

số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với

công ty.

công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.

được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này
cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
1.5.4. Ma trận điểm yếu- điểm mạnh- cơ hội (SWOT)

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá

Phân tích ma trận SWOT là cơ sở để xác định điểm mạnh- điểm yếu cũng như

các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là

nhận định được đâu là thời cơ và mối đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của

4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan

doanh nghiệp. Đó là cơ sở để các nhà quản trị đề ra các chiến lược kinh doanh dựa vào

trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với cơ hội và mối đe dọa hiện

cơ hội và điểm mạnh cũng như giải pháp để khắc phục nhược điểm của doanh nghiệp.

tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có

Có như thế doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển trên thị trường.

hiệu quả các cơ hội có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối

Các chiến lược S/O sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng

đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề

những cơ hội bên ngoài. Tát cả các nhà quản trị đều mong muốn có tổ chức của họ ở

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được mối đe dọa bên ngoài.

vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu
hướng và biến có của môi trường bên ngoài.


21

22

Các chiến lược W/O nhẳm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội nay.
Các chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
Các chiến lược W/T là những chiến thuật phòng thủ nhằm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh những nguy cơ bên ngoài.

Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên một số khái niệm về
cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, tác giả phân tích các
yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên trong: nguồn nhân lực, tài

chính, vật chất kỹ thuật,... đến các yếu tố bên ngoài: khách hàng, nhà cung cấp, các đối
thủ cạnh tranh,..... Đồng thời tác giả cũng nêu lên một số công cụ cạnh tranh chủ yếu
là cạnh tranh sản phẩm, cạnh tranh bằng giá sản phẩm, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu
thụ sản phẩm, cạnh tranh bằng các công cụ khác và một số công cụ để đo năng lực
cạnh tranh như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT. Từ lý thuyết thể hiện lại mô hình
đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài. Trong chương này, tác giả cũng trình bày tầm quan trọng của việc nâng
cao năng lực cạnh tranh.
Tóm lại, chương 1 gồm cơ sở lý luận giúp tác giả có cơ sở để tiếp tục phân tích,
đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu trong
chương tiếp theo.


23

CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA VŨNG TÀU
2.1. Giới thiệu khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ BRVT

24

Nằm ở trung tâm du lịch của thành phố Vũng Tàu, giao thông thuận tiện. Mặt
trước của khách sạn nằm trên trục đường Trần Hưng Đạo, đối diện công viên Trần
Hưng Đạo.
Ở trên sân thượng của khách sạn, du khách có thể quan sát một cách tổng thể
hơn về khách sạn, bãi đỗ xe thuận tiện, không gian thoáng mát. Ngoài ra, khách sạn

Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu thuộc Công ty TNHH Dịch vụ và du

còn có hệ thống nhà hàng phục vụ các món ăn Âu, Á, các món ăn truyền thống với đội

lịch Công đoàn tỉnh BRVT, được thành lập theo quyết định số 28/ QĐ- LĐLĐ ngày 30

ngũ nhân viên phục vụ tận tình, chu đáo, chuyên nghiệp cùng với hệ thống các dịch vụ

tháng 08 năm 2000 của Ban thường vụ Liên Đoàn lao động tỉnh BR- VT. Mô hình tổ

bổ sung khác với chất lượng cao bảm bảo phục vụ tối đa nhu cầu của khách.

chức là công ty TNHH một thành viên. Công ty được Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh BR- VT

Tên gọi, địa chỉ liên lạc

cấp giấy phép hoạt động ngày 16 tháng 10 năm 2000.

Tên khách sạn: KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA – VŨNG TÀU.

Công ty có các bộ phận dịch vụ trực thuộc sau:

Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ DU LỊCH CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA

-

Khách sạn Công đoàn toạ lạc tại số 04 Trần Hưng Đạo, Phường 03, Thành phố
Vũng Tàu. Khách sạn gần các bãi biển, khu vui chơi giải trí, bến xe, bến tàu
cánh ngầm; với 84 phòng nghĩ đầy đủ tiện nghi sang trọng đạt tiêu chuẩn chất
lượng 02 sao quốc tế và đầy đủ các dịch vụ bổ sung: karoke, massage, …

VŨNG TÀU
Địa chỉ: số 04 Trần Hưng Đạo, Phường 03, Thành Phố Vũng Tàu.
Điện thoại: 0643.856500 – 0643.530666
Email:
Website: www.vungtaucdtours.com

-

Nhà hàng Công Đoàn: rộng rãi, thoáng mát có sức chứa khoảng 600 thực
khách, chuyên phục vụ các món ăn Âu, Á. Đặc biệt hải sản tươi sống với giá cả
hợp lý.

-

Hội trường: Có 03 hội trường lớn, nhỏ có sức chứa từ 50 đến 300 chỗ với đầy
đủ tiện nghi máy lạnh, âm thanh, ánh sáng thích hợp cho việc tổ chức hội nghị,
hội thảo, liên hoan, tiệc cưới...

-

Phòng lữ hành: Chuyên tổ chức các chương trình du lịch trong và ngoài nước,
cho thuê xe du lịch đời mới từ 04 chỗ cho đến 45 chỗ; tư vấn du lịch miễn phí.

2.1.2. Tình hình chung về khách sạn Công Đoàn BR-VT
Vị trí địa lý của khách sạn
Khách sạn Công Đoàn BRVT có một vị trí thuận lợi cho việc kinh doanh, nằm
ngay ở trung tâm thành phố, gần bãi trước và cách bãi sau khoảng 02 km.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức trong khách sạn

Để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh, khách sạn Công
Đoàn BRVT đã tổ chức bộ máy quản lý theo những nguyên tắc nhất định, phù hợp với
hoàn cảnh thực tế của khách sạn. Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Công Đoàn
BRVT được thể hiện ở sơ đồ 2.1.


25

26

thay mặt Giám đốc giải quyết các khiếu nại của khách. Kiểm tra chất lượng phục vụ

BAN GIÁM ĐỐC

của các bộ phận.
Bộ phận kinh doanh - Thị trường

BỘ PHẬN
KINH
DOANH

BỘ PHẬN
ĐẶT
PHÕNG

BỘ PHẬN
KẾ TOÁN –
THU NGÂN

BỘ PHẬN

HÀNH
CHÍNH

Tham mưu cho giám đốc trong việc lập kế hoạch kinh doanh, tiếp thị, tìm hiểu
thị trường. Tổ chức quảng hình ảnh và sản phẩm của khách sạn bằng nhiều hình thức
như giới thiệu các dịch vụ qua mạng internet, các phương tiện thông tin đại chúng, các
báo và tạp chí trong nước và quốc tế. Chủ động tham gia các hội chợ du lịch trong và

BỘ PHẬN LỄ TÂN
- Tổng đài
- Trực sảnh
- Phục vụ hành lý
- Đổi tiền

-

BỘ PHẬN BUỒNG
Phục vụ phòng
Trực tầng
Giặt ủi
Tạp vụ

BỘ PHẬN BÀN
- Phục vụ bàn

BỘ PHẬN BẾP
- Chế biến
- Bếp tập thể

ngoài nước.

Bộ phận hành chính - Tổng hợp
Giúp Giám đốc khách sạn quản lý các hồ sơ nhân sự, tổng hợp báo cáo của các
bộ phận, theo dõi các hoạt động thi đua, khen thưởng hàng tháng, hàng quí, báo cáo
các biến động nhân sự cho phòng tổ chức của công ty. Làm công tác tiền lương; tiền

BỘ PHẬN BẢO TRÌ
ĐIỆN – NƢỚC
- Điện, điện lạnh, điện
tử, điện trang trí.
- Nước

BỘ PHẬN BẢO VỆ
- An ninh khách sạn
- Tuần tra
- Kiểm soát

BỘ PHẬN LIÊN
DOANH
- Massage
- Karaoke

Nguồn: Phòng tổ chức KSCĐ BRVT
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức.

thưởng; quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ, công nhân viên.
Bộ phận đặt phòng
Giữ vững và mở rộng mối quan hệ sẵn có với các tổ chức, cơ quan, các đơn vị
lữ hành trong và ngoài nước nhằm tạo nguồn khách ổn định, tham gia vào mạng đặt
phòng quốc tế khai thác tối đa nguồn khách lẻ, tiến hành bán các dịch vụ tại chỗ và

Giám đốc khách sạn

qua mạng. Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, giữ vững khách hàng truyền

Dưới sự lãnh đạo của Liên Đoàn Lao Động Tỉnh BRVT, nghiêm túc chấp hành

thống, khai thác thêm nhiều khách hàng mới.

các kế hoạch hoạt động của khách sạn, tổ chức hoạt động quản lý kinh doanh khách

Bộ phận Kế toán – Thu ngân

sạn, đôn đốc, kiểm tra chất lượng phục vụ và công tác bảo vệ an toàn, tạo môi trường

Giúp Giám đốc khách sạn thực hiện các chế độ báo cáo tài chính, theo dõi các

thoải mái cho du khách. Định kỳ báo cáo công tác với Liên Đoàn Lao Động Tỉnh

hoạt động thu chi của khách sạn. Quản lý vật tư thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tài sản

BRVT, hoàn thành nhiệm vụ khác do Liên Đoàn Lao Động Tỉnh BRVT giao.

của khách sạn. Hạch toán kinh tế, kiểm soát thu chi. kiểm tra tình hình thực hiện các

Phó giám đốc khách sạn
Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc khách sạn, phụ trách phần công tác quản lý
được Giám đốc khách sạn phân công, giúp giám đốc tổ chức cho các bộ phận thực
hiện nghiêm túc kế hoạch công tác của khách sạn, phối hợp quan hệ giữa các bộ phận,

chỉ tiêu kinh tế, chuẩn bị các kế hoạch tài chính cho các hoạt động phục vụ khách của

khách sạn.
Bộ phận lễ tân
Thực hiện việc đăng ký chỗ, bán dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung khác. Tổ
chức đón tiếp, xắp xếp chỗ ở cho khách, thanh toán và tiễn khách. Cung cấp các thông
tin dịch vụ cho khách, giải đáp các thắc mắc, yêu cầu của khách trong phạm vi cho phép.


27

28

Thường xuyên liên hệ và phối hợp với các bộ phận khác trong khách sạn khi có yêu cầu

Thực hiện việc dự trữ nguyên vật liệu chế biến các món ăn theo thực đơn theo đúng

để phục vụ tốt nhằm mục đích đạt kết quả cao hơn trong kinh doanh.

quy định.

Là trung tâm vận hành nghiệp vụ của toàn bộ khách sạn, là nút liên hệ giữa

Bộ phận dịch vụ tổng hợp

khách và khách sạn. Phục vụ khách suốt từ khâu tiếp nhận đặt phòng cho đến khi

Là bộ phận không thể thiếu trong khách sạn, cung cấp các dịch vụ vui chơi giải

khách đến ăn nghỉ tại khách sạn, hàng ngày nắm bắt thông tin về nguồn khách, nhu

trí và các dịch vụ mua sắm khác, khai thác tối đa khả năng chi tiêu và thời gian nhàn

cầu của khách, cung cấp các căn cứ tham khảo để lãnh đạo khách sạn định ra và điều

rỗi của du khách mặc dù lợi nhuận đem lại không cao.

chỉnh kế hoạch và sách lược kinh doanh của khách sạn. Tiếp nhận các khiếu nại của

Bộ phận bảo vệ

khách, kịp thời phản hồi cho các bộ phận, đảm bảo mức cho thuê phòng và giá cho
thuê phòng bình quân tốt nhất.

Bộ phận có nhiệm vụ đảm bảo an ninh an toàn cho khách, tài sản của khách và
trong toàn đơn vị. Bảo vệ giữ vai trò quan trọng trong khách sạn, tham mưu cho Giám

Bộ phận buồng

đốc khách sạn các phương án bảo vệ, quản lý tốt khách ra vào khách sạn, kiểm tra chặt

Là bộ phận quan trọng, có khu vực quản lý rộng, cán bộ công nhân viên đông,

chẽ hàng hoá thiết bị xuất nhập vào khách sạn, thực hiện kiểm tra việc thực hiện nội

doanh thu hàng năm của bộ phận này chiếm 2/3 tổng doanh thu của toàn khách sạn.

quy quy chế của nhân viên khách sạn, quản lý các đơn vị đến thi công các công trình

Phục vụ chu đáo khách nghỉ ngơi tại khách sạn đảm bảo chất lượng tốt, các phòng

trong khách sạn. Thực hiện công tác phòng cháy chữa cháy, là lực lượng nòng cốt

khách luôn luôn sạch sẽ, lập kế hoạch phục vụ, kiểm tra các phương tiện, tiện nghi

trong công tác phòng chống bão lụt.

phòng nghỉ, yêu cầu bộ phận bảo trì cải tạo sửa chữa...đảm bảo các phương tiện, thiết

Bộ phận kỹ thuật

bị luôn ở trạng thái hoàn hảo. Tiếp nhận các yêu cầu của khách, kịp thời thông báo các
yêu cầu của khách cho các bộ phận liên quan.
Bộ phận bàn

Là bộ phận quan trọng phục vụ cho công tác hoạt động của toàn bộ khách sạn.
Bao gồm sửa chữa nâng cấp các hạng mục công trình tại của khách sạn như hệ thống
buồng phòng, hành lang, sân vườn, hệ thống nước, chăm sóc cảnh quang môi trường

Đây là một trong các bộ phận lớn và quan trọng của khách sạn. Tổ chức các

đảm bảo xanh - sạch - đẹp. Thiết kế, chế tạo các dụng cụ bằng gỗ, sắt, nhôm...phục vụ

món ăn, thức uống cho khách tại các nhà hàng, phòng họp, hội nghị, phục vụ tiền sảnh

cho hoạt động kinh doanh của đơn vị nhằm giảm thiểu chi phí. Sửa chữa, bảo trì các

khi khách có nhu cầu. Phục vụ buffet sáng cho khách, phục vụ đám cưới, tiệc sinh

trang thiết bị máy móc trong khách sạn, bảo đảm cho sự hoạt động bình thường của

nhật... và tổ chức các buổi dạ tiệc nhân những ngày lễ lớn, mừng Giáng sinh, năm mới.

khách sạn, là lực lượng chính trong công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão

Tiếp nhận các thông tin, yêu cầu của khách, phối kết hợp với các bộ phận để phục vụ
khách kịp thời nhanh chóng, đạt hiệu quả cao.
Bộ phận bếp

lụt .
Bộ phận bảo trì điện
Thực hiện các công viên liên quan đến điện như lắp đặt hệ thống điện trong toàn

Cung cấp các món ăn có chất lượng tốt, phối hợp với các bộ phận phục vụ ăn

khách sạn, duy tu bảo dưỡng các trang thiết bị điện, đảm bảo hệ thống chiếu sáng, hệ

uống thiết kế các thực đơn phong phú đa dạng, duy trì tốt các món ăn truyền thống mà

thống âm thanh, mạng internet, hệ thống báo cháy, hệ thống chống sét, hệ thống các

khách ưa thích, nghiên cứu phát triển các món ăn mới lạ, độc đáo nhằm đáp ứng đầy

kênh truyền hình, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống camera quan sát... để khách sạn

đủ nhu cầu của khách. Chế biến các món ăn, thức uống đảm bảo chất lượng, vệ sinh.

vận hành tốt trong quá trình phục vụ khách.


29

30

Nhà hàng Xanh: có thể chứa được 500 khách, chuyên phục vụ các món ăn Việt

Bộ phận liên doanh
Đây là bộ phận liên doanh với công ty TNHH Lan Vy bao gồm các dịch vụ như:
massage, karaoke. Các dịch vụ trên nằm trong tổng thể các dịch vụ bổ sung của khách
sạn, mục đích của liên doanh nhằm tạo ra những sản phẩm mới, đặc trưng của đơn vị.

Nam, Châu Á, Châu Âu. Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và phục vụ tận tình chu
đáo.
Ngoài ra, bộ phận này còn có nhận đặt tiệc cho các đơn vị trong và ngoài tỉnh,

2.2. Thực trạng kinh doanh của KSCĐ BRVT

phục vụ cho hội nghị, hội thảo, đám cưới, sinh nhật, các tiệc Buffet và các ngày lễ lớn

2.2.1. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn

với trang thiết bị âm thanh, ánh sáng hiện đại...

+ Dịch vụ lưu trú: đây là dịch vụ quan trọng nhất vì doanh thu của dịch này chiếm

+ Kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác: để đáp ứng đồng thời cùng với những nhu

tỷ trọng cao nhất trong kinh doanh khách sạn. Hiện tại khách sạn có 58 phòng luôn sẵn

cầu lưu trú, ăn uống, vận chuyển của du khách, khách sạn đã tổ chức kinh doanh các

sàng đón khách. Với trang trí theo truyền thống Việt Nam. Tất cả các phòng được

dịch vụ bổ sung khác như dịch vụ hướng dẫn viên du lịch, dịch vụ giặt là, Massage,

trang bị nhiều thiết bị hiện đại với tiêu chuẩn 2 sao bao gồm: bàn làm việc, truyền hình

Karaoke, internet, đổi tiền ... Đây là những dịch vụ không chỉ có tác dụng làm tăng

cáp, điện thoại, internet tốc độ cao, tủ lạnh, điều hoà nhiệt độ, tủ đựng đồ cá nhân,

doanh thu cho khách sạn mà còn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất

phục vụ phòng 24/24...

lượng phục vụ khách.

Khách sạn có 4 loại phòng đó là standard, superior, Deluxe và Vip cùng với diện
tích tương ứng được thể hiện trong bảng 2.1 :

Cơ cấu về số lượng du khách đến khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu được
thể hiện trong biểu đồ 2.2 sau:

Bảng 2.1: Bảng phân loại phòng.
Loại phòng
Kích thước

Standard
2

25 m

Superior
2

25 m

Deluxe
2

25 m

2.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn

VIP
38 m2

Đồng thời khách sạn còn có 3 phòng hội nghị phục vụ cho khách đoàn ở trong và
ngoài tỉnh tổ chức hội nghị, sự kiện với sức chứa tương ứng được thể hiện trong bảng
2.2:
Bảng 2.2: Bảng phân loại phòng hội nghị.
Loại phòng hội
nghị
Sức chứa

Hội Trường I

Hội Trường II

Hội Trường III

40 người

70 người

200 người

+ Dịch vụ ăn uống: nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách, khách sạn đã đầu
tư nâng cấp và xây dựng mới hệ thống nhà hàng đưa vào phục vụ và đã gây nhiều ấn
tượng mạnh đến du khách trong và ngoài nước, tình hình chung như sau:

Nguồn: Phòng tổ chức KSCĐ BRVT
Hình 3.2: Biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn.


31

32

Nhận xét: Qua biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn ta thấy khách sạn chủ yếu là
khách đoàn và khách hội nghị còn khách lẻ chỉ chiếm một lượng rất ít chỉ 9%. Vì
vậy khách sạn cần duy trì lượng khách đoàn, khách hội nghị đồng thời nên có
những chính sách thu hút thêm khách lẻ để phong phú hơn nguồn khách của khách

Bảng 2.4: Bảng tóm tắt tình hình khai thác khách hàng của khách sạn Công
Đoàn BR-VT trong 05 năm gần đây:
Năm

Lượng khách

Ngày lưu trú bình quân

2014

25612

2

2013

25034

2

2012

24423

2

sạn.
Bảng 2.3: Bảng tóm tắt doanh thu của khách sạn Công Đoàn BR-VT trong 05
năm gần đây:
Phòng khách Các dịch vụ Tổng doanh Tỷ

lệ

tăng

sạn

khác

số

doanh số

2011

24396

2

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

(%)

2010

20864

2

2014

14,3

10,2

24,5

5,1

2013

13,6

9,65

23,25

4,95

2012

13,2

8,9

22,1

2,72

2011

12,1

9,4

21,5

10,69

2010

11,6

7,6

19,2

Năm

Từ bảng tóm tắt tình hình khai thác cho thấy: từ năm 2010 đến năm 2011 lượng

Từ bảng tóm tắt doanh thu cho thấy: từ năm 2010 đến năm 2011 doanh thu tăng
10,69% doanh thu lúc này tăng cao vì nhu cầu đi du lịch vũng tàu tăng mạnh đồng
thời phục vụ được nhiều hội nghị dài ngày từ các ban nghành. Từ năm 2011 đến

khách tăng cao vì nhu cầu đi du lịch vũng tàu tăng mạnh đồng thời phục vụ được
nhiều hội nghị dài ngày từ các ban nghành. Từ năm 2011 đến năm 2014 lượng
khách tăng đều qua các năm.
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT
2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong ảnh hƣởng đến năng lực cạnh
tranh của KSCĐ BRVT
2.3.1.1. Nguồn nhân lực
 Trình độ đội ngũ lãnh đạo

năm 2014 doanh thu tăng đều qua các năm cụ thể là: doanh thu năm 2012 tăng

Đội ngũ lãnh đạo của khách sạn hiện có 09 người giữ cương vị từ giám đốc đến

2,72% so với doanh thu năm 2011, doanh thu năm 2013 tăng 4,95% so với doanh

các tổ trưởng của các tổ bộ phận, chiếm tỷ lệ 13,24 % trong tổng số cán bộ nhân viên

thu năm 2012, doanh thu năm 2014 tăng 5,1% so với doanh thu năm 2013.

là 68 người. Với 09 cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao từ cao đẳng

Doanh thu năm 2014 tăng 21,6% so với doanh thu năm 2010.

đến đại học với nhiều lĩnh vực khác nhau, được đào tạo cơ bản về nghiệp vụ quản lý
khách sạn đã phần nào phát huy được năng lực của mình. Tuy nhiên, vẫn còn một số
cán bộ chưa phát huy tốt năng lực của mình, làm việc còn thụ động, chủ quan, quản lý
lỏng lẻo, né tránh công việc, năng suất lao động chưa cao, phần nào làm ảnh hưởng
chung đến quá trình hoạt động của khách sạn.


33

34

Trình độ đội ngũ lãnh đạo của khách sạn là từ trình độ cao đẳng trở lên được thể hiện

thêm lao động có chất lượng, phù hợp với tình hình thực tế, tăng cường cho các bộ

trong bảng 2.5 sau:

phận để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.0.4Bảng 2.5: Bảng phân loại trình độ đội ngũ lãnh đạo.
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Trình độ đội ngũ
Tỷ
Tỷ
Tỷ
Số lượng
Số lượng
Số lượng
lãnh đạo
trọng
trọng
trọng
(người)
(người)
(người)
(%)
(%)
(%)
Đại học
6
66,67
8
88,89
9 100,00

Cao Đẳng
3
33,33
1
11,11
0
0
Tổng

9

100,00

9 100,00
9 100,00
Nguồn: Phòng tổ chức KSCĐ BRVT

Phân theo giới tính thì tỷ lệ lao động nữ cao hơn lao động nam (năm 2014 nữ
chiếm 66,18%; nam chiếm 33,82%). Nhưng theo xu hướng biến động qua các năm thì
lao động nam tăng nhiều hơn so với lao động nữ. Năm 2012 so với năm 2014 thì lao
động nam tăng 05 người tương ứng tăng 35,29%, trong khi đó thì lao động nữ tăng 04
người tương ứng tăng 9,76%. Trong khách sạn, những công việc nặng nhọc tại các bộ
phận như kỹ thuật, bảo trì điện, bảo vệ... rất cần các yếu tố ở nam giới như sức khoẻ,
độ dẻo dai, nhanh nhẹn, tính kỹ thuật cao... Còn lao động nữ thì lại tập trung nhiều ở
các bộ phận như lễ tân, phục vụ buồng, phục vụ bàn, bếp...các công việc này đòi hỏi ở

 Lao động

lao động nữ tính uyển chuyển, nhẹ nhàng, cẩn trọng, trẻ trung, tính thu hút và lôi

Nguồn nhân lực của khách sạn là vốn quý nhất vì nguồn nhân lực phong phú sẽ đáp

cuốn...những yếu tố này của lao động nữ rất phù hợp với ngành nghề phục vụ khách

ứng đầy đủ nhu cầu của du khách khi đến ở khách sạn. Vì vậy đây là yếu tố rất quan

sạn, nhà hàng.

trọng đối với khách sạn.

Và trình độ của nhân viên KSCĐ BRVT được thể hiện trong bảng 2.7 sau:

Số lượng nguồn nhân lực của khách sạn phân theo giới tính qua các năm được thể
hiện trong bảng 2.6 sau:
Bảng 2.6: Bảng phân loại nguồn nhân lực theo giới tính của KSCĐ BRVT.
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
2014/2012
Số

Tỷ

Số

Tỷ

Số

Tỷ

Số

Tỷ

CHỈ

lượng

trọng

lượng

trọng

lượng

trọng

lượng

trọng

TIÊU

(Người)

(%)

(Người)

(%)

(Người)

(%)

(Người)

(%)

Tổng

58

100

Nam

17

29,31

Nữ

41

70,69

65

100

68

100

10 117,24

17 26,15

23

33,82

05 135,29

48 73,85

45

66,18

04 109,76

Nguồn: Phòng tổ chức KSCĐ BRVT
Ở số liệu bảng 2.5, ta thấy rằng số lượng lao động của khách sạn tăng đều qua
các năm. Theo xu hướng biến động thì năm 2014 tăng so với năm 2012 là 10 người
tương ứng tỷ lệ 17,24%. Trong các năm qua, khách sạn đã được nâng cấp, tăng các
dịch vụ bổ sung... Vì vậy để đảm bảo tốt cho kinh doanh, khách sạn đã tuyển dụng

Bảng 2.7: Bảng phân loại trình độ nhân viên của KSCĐ BRVT.
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Tỷ
Số
Tỷ
Số
Tỷ
Trình độ
Số lượng
trọng
lượng
trọng
lượng
trọng
(người)
(%)
(người)
(%)
(người)
(%)
Đại học
16
27,59
18
27,69
28
41,18

Cao đẳng

10

17,24

15

23,08

14

20,59

Trung cấp

05

8,62

05

7,69

03

4,41

Nghiệp vụ

20

34,48

22

33,85

18

26,47

Phổ thông

07

12,07

05

7,69

05

7,35

Tổng

58

100,00

65

100,00

68

100,00

Chất lượng lao động rất quan trọng trong mọi hoạt động của khách sạn, để có
những sản phẩm dịch vụ tốt nhất phục vụ du khách, làm thỏa mãn nhu cầu của khách
thì việc nâng cao trình độ cho nhân viên là công việc mà lãnh đạo luôn quan tâm. Năm
2012, khách sạn có 16 người đạt trình độ đại học chiếm 27,59%, đến năm 2014 thì con
số này đã là 28 người, tăng 12 người so với năm 2012 tương ứng tăng 75,00%. Tương


35

36

tự, ta nhận thấy rằng lao động có trình độ cao đẳng cũng tăng lên, vì thế số lao động

quyết định đầu tư mạnh vào dịch vụ vận chuyển bằng cách mua thêm những loại xe

trình độ trung cấp, nghiệp vụ và phổ thông giảm xuống. Điều đó chứng tỏ khách sạn

đời mới, chất lượng cao để khai thác vào lĩnh vực này.

luôn quan tâm đến việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, luôn

1

Bảng 2.8: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của KSCĐ BRVT.
Năm
Năm
Năm
Chỉ tiêu
ĐVT
2012
2013
2014
Tổng số phòng
phòng
58
58
58

2.3.1.2. Nguồn lực về vật chất kỹ thuật của khách sạn

2

Tổng số giường

 Cơ sở vật chất, quy mô, thứ hạng của khách sạn

3

Số nhà hàng

Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, cở vật chất đóng vai trò rất quan trọng bao

4

Số phòng họp - Hội nghị

phòng

3

3

3

gồm tất cả các phương tiện vật chất tham gia vào quá trình thực hiện các dịch vụ, khai

5

Mặt bằng cho thuê

cái

10

10

10

thác các tiềm năng nhằm thõa mãn nhu cầu của du khách. Du lịch là một nhu cầu cao

6

Máy phát điện

máy

1

1

1

cấp vì vậy đòi hỏi rất nhiều về tiện nghi của khách sạn. Muốn khách sạn tồn tại và

7

Bếp chế biến

cái

1

1

1

8

Phương tiện vận chuyển (ôtô)

chiếc

2

2

2

khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên phấn đấu tự học tự rèn, nhằm đáp ứng tốt
các nhiệm vụ được giao.

phát triển thì việc nâng cao, hoàn thiện cơ sở vật chất rất cần thiết. Cơ sở vật chất là
tiêu chuẩn để đánh giá xếp hạng “sao” cho khách sạn.
Khách sạn Công Đoàn BR-VT là khách sạn hai sao do Tổng cục Du lịch xếp hạng.
Cơ sở vật chất của khách sạn được đầu tư, nâng cấp, mang tính đặc trưng riêng, đảm
bảo năng lực kinh doanh, thoả mãn nhu cầu của khách.
Hiện tại, khách sạn có 58 phòng với 121 giường với 04 loại phòng khách nhau
gồm: 02 phòng VIP, 03 phòng 02 khách, 14 phòng 03 khách, 39 phòng 04 khách.
Trang thiết bị trong phòng rất tiện nghi, hiện đại và trang nhã.

STT

giường

121

121

121

cái

1

1

1

Nhìn chung, cơ sở vật chất của khách sạn là tốt. Trong những năm qua được sự
quan tâm của lãnh đạo Công ty, lãnh đạo khách sạn trong việc hoàn thiện và củng cố
các dịch vụ trong khách sạn, nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao năng lực kinh
doanh, cạnh tranh vì vậy số lượng cơ sở vật chất tăng lên rất nhiều.
2.3.1.3. Trình độ tổ chức và điều hành quản lý
Khách sạn Công Đoàn BRVT là một đơn vị trực thuộc Liên Đoàn Lao Động Tỉnh

Hệ thống nhà hàng, khách sạn có 02 phòng họp & 01 hội trường lớn. Hội trường

Bà Rịa Vũng Tàu, hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn luôn tuân thủ, chấp

lớn có sức chứa 200 đại biểu, được trang bị các phương tiện hiện đại như máy ghi âm,

hành tốt chủ trương chính sách của Đảng, Pháp luật của Nhà nước, nội quy, quy chế

máy chiếu, màn chiếu lớn 150 inch, hệ thống âm thanh ....

của Công ty. Đối với khách sạn, việc nâng cao nhận thức hiểu biết về chủ trương

Có bãi đỗ xe và diện tích sân phía trước rất rộng rãi thoáng mát với các dịch vụ

đường lối chính sách của Đảng, Pháp luật của Nhà nước, nội quy của Công ty cho cán

nằm kề nó như nhà hàng, Karaoke và dịch vụ massage rất đẹp và tiện nghi, đáp ứng

bộ công nhân viên là rất quan trọng nhằm mục đích nâng cao vị thế, hình ảnh của

các nhu cầu của khách lưu trú như: vui chơi, giải trí, chăm sóc sức khoẻ, ăn uống….

khách sạn, tạo môi trường lao động tốt cho người lao động, hạn chế các biểu hiện tiêu

Để phục vụ tốt hơn trong việc đón tiễn khách, đưa khách đến những điểm tham quan,

cực, tư tưởng lệch lạc. Làm tốt nhiệm vụ này đòi hỏi phải có một đội ngũ quản lý có

các trung tâm mua sắm... khách sạn đã đầu tư các phương tiện vận chuyển. Hiện tại

đầy đủ năng lực, phẩm chất, trình độ đáp ứng được các công việc được giao. Vì vậy

khách sạn có 02 xe ô tô dùng để kinh doanh vận chuyển cũng như phục vụ cho khách

việc đào tạo, tuyển dụng, bố trí cán bộ quản lý là công việc rất nhạy cảm và phức tạp

sạn, trong đó có: 01 xe loại 07 chỗ, 1 xe loại 15 chỗ. Trong thời gian tới, công ty đã

đối với khách sạn. Việc một số khách sạn có hạng sao cao ra đời và đi vào hoạt động