Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu Tư và Phát triển Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM THỊ HẰNG

PHẠM THỊ HẰNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. ĐỖ THỊ THÚY PHƢƠNG

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số

Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn Trƣờng Đại Học Kinh tế và Quản

liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố

trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong

trong bất kỳ công trình nào khác.

suốt thời gian học và làm luận văn cao học.
Thái Nguyên, tháng 10 năm 2014
Tác giả

Tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc, lời cảm ơn chân thành đến cô giáo
TS. Đỗ Thị Thúy Phƣơng ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn và động viên tôi

trong suốt thời gian hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã quan tâm, góp ý và
nhận xét cho bản luận văn của tôi. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy

Phạm Thị Hằng

cô giáo đã giảng dạy cho tôi trong suốt thời gian qua.
Xin kính chúc các thầy giáo, cô giáo và gia đình mạnh khỏe hạnh phúc,
tiếp tục sự nghiệp đào tạo cho các thế hệ học sinh, sinh viên đạt đƣợc nhiều
thành công hơn nữa trên con đƣờng học tập và nghiên cứu khoa học.
Xin trân trọng cảm ơn.
Thái Nguyên, tháng 10 năm 2014
Tác giả

Phạm Thị Hằng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

iii

iv

MỤC LỤC

1.3.5. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác ................................................. 17

1.4. Các nhân tố tác động đến năng lự c cạnh tranh của các NHTM .............. 18

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i

1.4.1. Các nhân tố khách quan ........................................................................ 18

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii

1.4.2. Nhóm nhân tố chủ quan ........................................................................ 20

MỤC LỤC ........................................................................................................ iii

1.4.3. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM ........ 21

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ vii

1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của NH Thƣơng mại .......... 22

DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................. viii

1.5.1. Kinh nghiệm của Trung Quốc về nâng cao năng lực cạnh tranh của

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ............................................................ ix

NHTM ............................................................................................................. 22

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1.5.2. Kinh nghiệm của Singapore .................................................................. 25

1.Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1

1.5.3. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................... 26

2. Mục tiêu của đề tài ........................................................................................ 2

1.5.4. Những bài học cho Việt Nam về tăng cƣờng năng lực cạnh tranh

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

của NHTM....................................................................................................... 26

4. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 3

Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 29

Chƣơng 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN NÂNG CAO NĂNG

2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 29

LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ...................... 4

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 29

1.1. Khái niệm về Ngân hàng Thƣơng mại ....................................................... 4

2.2.1. Cơ sở phƣơng pháp luận ....................................................................... 29

1.1.1. Khái niệm ngân hàng thƣơng mại ........................................................... 4

2.2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể ..................................................... 29

1.1.2. Chức năng của Ngân hàng Thƣơng mại ................................................. 5

2.2.3. Phƣơng pháp phân tích thông tin .......................................................... 30

1.2. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ....................................... 8

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................. 31

1.2.1. Cạnh tranh ............................................................................................... 8

2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ......................... 31

1.2.2. Ý nghĩa của cạnh tranh............................................................................ 9

Chƣơng 3: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN

1.2.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thƣơng mại................. 10

TÍCH NĂNG LỰC CẠNHTRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP

1.3.4. Các yếu tố của mô hình cạnh tranh tổng thể ......................................... 12

ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN THÁI NGUYÊN ........................................... 33

1.3. Nội dung năng lực cạnh tranh của ngân hàng Thƣơng mại ..................... 14

3.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên...... 33

1.3.1. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ ...................................................... 14

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ

1.3.2. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 14

và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên .......................................... 33

1.3.3. Năng lực công nghệ .............................................................................. 16

3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát

1.3.4. Năng lực quản trị điều hành ngân hàng ................................................ 16

triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ....................................................... 34

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

v

vi

3.1.3. Mô hình tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt

3.6. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng

Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ....................................................................... 35

TMCP Đầu Tƣ và phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên .................... 81

3.2. Phân tích môi trƣờng hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và

Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên theo mô hình SWOT ............... 39

TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ

3.2.1. Điểm mạnh ............................................................................................ 39

PHÁT TRIỂN THÁI NGUYÊN .................................................................. 86

3.2.2. Điểm yếu ............................................................................................... 40

4.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển

3.2.3. Cơ hội .................................................................................................... 41

Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên và tầm nhìn đến năm 2020....................... 86

3.2.4. Thách thức ............................................................................................. 41

4.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân

3.3. Kết quả hoạt động hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Đầu

hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triểnViệt Nam chi nhánh Thái Nguyên ............ 87

Tƣ và phát triển Việt Nam chi nhánhThái Nguyên ......................................... 42

4.2.1. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của

3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát

ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên ... 87

triển Thái Việt Nam chi nhánh Nguyên qua ba năm 2011 - 2013 .................. 42

4.2.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân

3.3.2. Thực trạng phát triển dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và

hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên ............ 91

Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên .................................................. 44

4.3. Những kiến nghị nhằm hoàn thiện năng lực cạnh tranh của Ngân

3.3.3. Về nghiệp vụ huy động vốn .................................................................. 45

hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên ........... 98

3.3.4. Dịch vụ tín dụng và đầu tƣ .................................................................... 46

4.3.1. Kiến nghị đối với chính phủ.................................................................. 98

3.3.5. Dịch vụ thanh toán và tài trợ thƣơng mại ............................................. 47

4.3.2. Kiến nghị đối với ngân hàng Nhà nƣớc ................................................ 99

3.3.6. Dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử ......................................................... 47

4.3.3. Kiến nghị đối với ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt

3.4. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và

Nam chi nhánh Thái Nguyên ........................................................................ 100

Phát triển Việt Nam chi nhánhThái Nguyên ................................................... 48

KẾT LUẬN .................................................................................................. 103

3.4.1. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm ....................................................... 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 105

3.4.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực ................................................................... 66
3.4.3. Công nghệ ............................................................................................. 71
3.4.4. Uy tín, thƣơng hiệu ............................................................................... 72
3.4.5. Năng lực quản trị, điều hành ................................................................. 75
3.4.6. Marketing sản phẩm dịch vụ ................................................................. 76
3.5. Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát
triểnViệt Nam chi nhánh Thái Nguyên thông qua mô hình SWOT ............... 80
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

vii

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngân hàng TMCP

NHBL

:

Ngân hàng bán lẻ

NHTM

:

Ngân hàng thƣơng mại

NHTMCP

:

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

Bảng 3.2: Tình hình huy động vốn ................................................................. 48

NHTMQD

:

Ngân hàng thƣơng mại quốc doanh

Bảng 3.3: Huy động vốn và thị phần huy động vốn của các NHTM trên

TCTD

:

Tổ chức tín dụng

TMCP

:

Thƣơng mại cổ phần

ĐT&PT

:

Đầu tƣ và phát triển

TP

:

Thành phố

VNĐ

:

Việt Nam đồng

Đầu tƣ và Phát triển Thái Nguyên qua các năm 2011- 2013 ............. 43

địa bàn năm 2011 - 2013 ............................................................... 50
Bảng 3.4: Dƣ nợ cho vay qua các năm của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Thái Nguyên ................................................................. 52
Bảng 3.5: So sánh tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng và thị phần dƣ nợ tín
dụng của các NHTM trên địa bàn năm 2011- 2013 ...................... 54
Bảng 3.6: Doanh số thanh toán quốc tế của BIDV từ 2011- 2013 ................. 56
ƣ

.... 58

Bảng 3.8: Tình hình kinh doanh thẻ của BIDV Thái Nguyên giai đoạn
2011 - 2013 .................................................................................... 59
Bảng 3.9: Hệ thống mạng lƣới của BIDV Thái Nguyên và các NHTM
trên địa bàn năm 2013 ................................................................... 61
Bảng 3.10: Kết quả dịch vụ BSMS giai đoạn năm 2011- 2013 ...................... 62
Bảng 3.11: Tình hình phát triển dịch vụ Internet Banking (2012- 2013) ....... 63

Bảng 3.12: Tình hình phát triển dịch vụ Internet Banking (2012- 2013) ....... 64
Bảng 3.13: Tổng hợp các sản phẩm chủ lực mà các NHTMCP tiêu biểu ...... 66
Bảng 3.14: Độ tuổi của cán bộ nhân viên của Chi nhánh ............................... 67
Bảng 3.15: Trình độ văn hoá của cán bộ nhân viên của Chi nhánh................ 69
Bảng 3.16: Số lƣợng nhân viên và trình độ văn hóa tại các NHTM CP
trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên năm 2013 ...................................... 70

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

ix

1

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU

Sơ đồ 1.1: Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của các
NHTM ........................................................................................... 18
Sơ đồ: 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên ..................................... 36
Biểu đồ 3.1: Tổng nguồn vốn huy động các năm 2011- 2013 ........................ 43
Biểu đồ 3.2: Tiền gửi qua các năm 2011- 2013 .............................................. 49
Biểu đồ 3.3: Thị phần huy động vốn của các Ngân hàng Thƣơng mại
năm 2011 - 2013 ........................................................................... 51

Biểu đồ 3.4: Tỷ lệ dƣ nợ cho vay .................................................................... 52
Biểu đồ 3.5: Thị phần tín dụng trên địa bàn tại thời điểm 31/12/2013 ........... 55
Biểu đồ 3.6: Tổng sản phẩm chủ lực............................................................... 66
Biểu đồ 3.7: Độ tuổi của cán bộ nhân viên trong chi nhánh ngân hàng
qua các năm 2011-2013 ................................................................ 67
Biểu đồ 3.8: Trình độ chuyên môn của chi nhánh 2011 - 2013 ...................... 69

1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng việc cạnh tranh trong hoạt động kinh
doanh của các tổ chức kinh tế nói chung và các Ngân hàng Thƣơng mại nói
riêng, là tất yếu. Cạnh tranh gay gắt ở cả trong nƣớc và nƣớc ngoài nhƣ hiện
hay, để đứng vững và phát triển mỗi Ngân hàng Thƣơng mại phải tự tìm cho
mình một hƣớng đi phù hợp trong từng giai đoạn, trên cơ sở thực tế của từng
đơn vị của đất nƣớc, và môi trƣờng quốc tế. Với chiến lƣợc đúng đắn bản thân
Ngân hàng Thƣơng mại phải xây dựng cho mình những mục tiêu, kế hoạch và
biện pháp cụ thể mang tính khả thi đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao
và đạt đƣợc những thắng lợi trong cạnh tranh.
Những năm gần đây, số lƣợng các Ngân hàng Thƣơng mại ngày càng
nhiều khoàng gần 100 ngân hàng do đó sự xâm nhập ngày càng sâu rộng của
ngân hàng nƣớc ngoài vào thị trƣờng Việt Nam, cũng nhƣ những cam kết về
mở cửa khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập của Việt Nam, đã làm
làm cho cuộc cạnh tranh giữa các Ngân hàng Thƣơng mại tại Việt Nam ngày
càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn.
Thái Nguyên có 21 Ngân hàng Thƣơng mại mức độ cạnh tranh trên đại
bàn là không nhỏ.Trong những năm qua, Ngân hàng Thƣơng Mại cổ phần
Đầu tƣ và Phát triển Thái Nguyên đã đạt đƣợc một số kết quả quan trọng
bƣớc đầu trong hoạt động kinh doanh và đã có những lợi thế nhất định trong
cạnh tranh, nhƣng cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức phía trƣớc.
Để tận dụng tốt những cơ hội và phát huy lợi thế cạnh tranh của mình
trên cơ sở xác định đúng những điểm mạnh, điểm yếu, nhằm vƣợt qua những

khó khăn, thách thức mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh
nhƣng với xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới thì nhu cầu vay vốn để đầu tƣ
cũng nhƣ gởi tiết kiệm tăng cao. Để đáp ứng những nhu cầu đó hàng loạt các

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
ngân hàng mọc lên. Từ đó dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng, xuất
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>

2

3

phát từ lý do trên. Em đã chọn đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu Tư và Phát triển Thái Nguyên" để

* Phạm vi về thời gian: Số liệu đánh giá thực trạng đƣợc thu thập từ
năm 2011 đến 2013.

nghiên cứu với mong muốn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực

* Phạm vi về nội dung

cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát triển Thái

Luận văn tập trung vào một số vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về

Nguyên trong giai đoạn hiện nay và những năm tới.

năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng Thƣơng mại đánh giá thực trạng. Đề

2. Mục tiêu của đề tài

xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng

2.1. Mục tiêu chung

mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên.

Nghiên cứu cơ sở khoa học của năng lực cạnh tranh và thực trạng năng

4. Kết cấu của luận văn

lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mai, nhằm tìm hiểu những nhân tố ảnh

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau:

hƣởng đến năng lực cạnh tranh và đề xuất những giải pháp chủ yếu nâng cao

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn nâng cao năng lực cạnh tranh của

năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát

Ngân hàng Thƣơng mại

triên Thái Nguyên.

Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu

2.2. Mục tiêu cụ thể

Chương 3: Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng thƣơng mại.

Thƣơng Mại cổ phần Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên
Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

- Đánh giá thực trạng và tìm ra nguyên nhân chủ yếu ảnh hƣởng tới

Thƣơng Mại cổ phần Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên.

năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát
triển Thái Nguyên.
- Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng lực cạnh tranh của
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát triểnThái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
* Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Ngân hàng Thƣơng mại
Cổ phần Đầù tƣ và Phát triển trên địa bàn Tỉnh Thái Nguyên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

4

5

Chƣơng 1

thƣơng mại là loại hình ngân hàng đƣợc thực hiện tất cả các hoạt động ngân

CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN NÂNG CAO

hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Khái niệm về Ngân hàng Thƣơng mại
1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại
Ngân hàng thƣơng mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm
năm gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá. Sự phát triển hệ thống
ngân hàng thƣơng mại (NHTM) đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá
trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá, ngƣợc lại kinh tế hàng hoá phát triển
mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị trƣờng thì NHTM cũng
ngày càng đƣợc hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể
thiếu đƣợc.
Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về NHTM:
- Ở Mỹ: Ngân hàng thƣơng mại là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên
cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ
tài chính.

- Đạo luật ngân hàng của Pháp (1941) cũng đã định nghĩa: “Ngân hàng
Thƣơng mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thƣờng xuyên là
nhận tiền bạc của công chúng dƣới hình thức ký thác, hoặc dƣới các hình thức
khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết
khấu, tín dụng và tài chính”.
- Nếu xét trên phƣơng diện những loại hình dịch vụ cung cấp có thể
hiểu: “Ngân hàng là các tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ
tài chính đa dạng nhất, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và
thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh
doanh nào trong nền kinh tế”.
Luật các tổ chức tín dụng do Quốc hội Nƣớc Cộng hoà Xã hội Chủ
nghĩa Việt Nam thông qua ngày 16 tháng 06 năm 2010 có nêu: “Ngân hàng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
mục tiêu lợi nhuận” (Nguyễn Thị Mùi (2008)).
Từ những nhận định trên có thể thấy NHTM là một trong những định
chế tài chính mà đặc trƣng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với
nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh
toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ khác nhằm thoả mãn tối
đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của xã hội.
Với nội dung của đề tài nghiên cứu, luận văn sẽ đi theo khái niệm về
NHTM dựa trên những loại hình dịch vụ cung cấp và trên các hoạt động chủ
yếu của nó.
1.1.2. Chức năng của Ngân hàng Thương mại
1.1.2.1. Chức năng của ngân hàng thương mại.
Tầm quan trọng của NHTM đƣợc thể hiện qua các chức năng của nó.
Các chức năng của NHTM có thể đƣợc nêu ra dƣới nhiều khía cạnh khác
nhau, nhƣng nhìn chung có các chức năng sau:
1.1.2.2. Chức năng trung gian thanh toán
Chức năng trung gian thanh thanh toán có nghĩa là ngân hàng đứng ra

thanh toán hộ cho khách hàng bằng cách chuyển từ tài khoản này sang tài
khoản khác theo yêu cầu của họ. Thông qua chức năng này, Ngân hàng đóng
vai trò là ngƣời “thủ quỹ” cho các doanh nghiệp và cho các cá nhân bởi ngân
hàng là ngƣời giữ tiền của khách hàng, chi tiền hộ cho khách hàng. Nền kinh
tế thị trƣờng càng phát triển thì chức năng này của ngân hàng ngày càng đƣợc
mở rộng.
Thông qua chức năng trung gian thanh toán, hệ thống NHTM góp phần
phát triển kinh tế. Khi khách hàng thực hiện thanh toán qua ngân hàng sẽ làm
giảm rủi ro, giảm chi phí thanh toán cho khách hàng đồng thời tốc độ luân
chuyển vốn kinh doanh của khách hàng nhanh hơn, làm cho hiệu quả sử dụng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

6

7

vốn của khách hàng tăng. Đối với NHTM, chức năng này góp phần tăng lợi

cơ bản và lâu dài của NHTM. NHTM dùng những khoản vốn huy động đƣợc

nhuận của ngân hàng thông qua việc thu lệ phí thanh toán. Hơn nữa, nó lại

để cho vay đối với nền kinh tế, nhằm giúp những ngƣời có nhu cầu có đƣợc

tăng nguồn vốn cho vay của ngân hàng thể hiện trên số dƣ có tài khoản tiền

vốn để thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của mình hoặc đảm bảo các

gửi của khách hàng. Chức năng này cũng chính là cơ sở để hình thành chức

nhu cầu khác. Với việc cho vay này NHTM đã tạo cho sự phát triển kinh tế

năng tạo tiền của NHTM.

đƣợc thông suốt và hiệu quả. Bởi nếu không có nguồn vốn vay từ ngân hàng

1.1.2.3. Chức năng tạo tiền

thì rất nhiều doanh nghiệp không thể tiến hành quá trình sản xuất kinh doanh

Để phục vụ cho lƣu thông, giúp cho nền kinh tế phát triển, Ngân hang

đƣợc,và hầu nhƣ mọi doanh nghiệp hiện nay đều vay vốn ngân hàng. Bên

nhà nƣớc(NHNN) đƣa một khối lƣợng tiền nhất định vào trong lƣu thông.

cạnh đó hoạt động cho vay mang lại thu nhập cho ngân hàng dƣới dạng lãi

Lƣợng tiền đó phải đảm bảo đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế, nhƣng lƣợng tiền

vay. Càng cho vay đƣợc nhiều thì lãi thu đƣợc càng lớn. Tuy nhiên hoạt động

cung ứng vƣợt quá nhu cầu của nền kinh tế sẽ gây ra lạm phát có hại cho nền

tín dụng tiềm ẩn nhiều rủi ro, vì vậy việc nâng cao các khoản tín dụng là mục

kinh tế. Với một lƣợng tiền cung ứng ban đầu, thông qua hoạt động nhận tiền

tiêu hàng đầu, sống còn trong hoạt động kinh doanh của mình để vừa đảm bảo

gửi và cho vay của hệ thống NHTM đã làm tăng lƣợng tiền cung ứng so với

có thu nhập cao vừa an toàn, hiệu quả (Tô Ngọc Hƣng (2002)).

ban đầu. Đây là chức năng chủ yếu của NHTM, chức năng tạo tiền. Và thông

1.1.2.6. Tài trợ hoạt động ngoại thương

qua chức năng này của NHTM mà NHNN với những công cụ của mình nhƣ dự

Ngày nay, khi mà hoạt động thƣơng mại quốc tế ngày một phát triển,

trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu… có thể thực hiện các chính sách tiền tệ quốc

xuất nhập khẩu giữa các nƣớc đã diễn ra mạnh mẽ thì đòi hỏi việc thanh toán

gia nhằm đƣa ra một khối lƣợng tiền phù hợp, ổn định đƣợc giá trị đồng tiền.

quốc tế cũng nhƣ những hộ trợ khác cho thanh toán ngày càng nhiều. Việc đảm

1.1.2.4 Hoạt động huy động tiền gửi

bảo thanh toán cho các doanh nghiệp giữa các nƣớc đòi hỏi một tổ chức đứng

Để có đƣợc nguồn vốn để thực hiện việc đầu tƣ tín dụng, NHTM đã

ra phải có đủ khả năng và uy tín nhƣ NHTM mới đảm trách đƣợc. Các NHTM

tiến hành đã tiến hành huy động vốn từ các tổ chức kinh tế và dân cƣ. Việc

giúp cho các doanh nghiệp có hoạt động đối ngoại thực hiện việc thanh toán

huy động vốn này giúp cho NHTM có đủ lƣợng vốn đáp ứng cho nhu cầu của

đƣợc hiệu quả, an toàn và đặc biệt là giảm đƣợc chi phí cho họ. Ngoài ra

nền kinh tế. Tạo ra thu nhập cho ngƣời gửi tiền là một lợi ích mà hoạt động

NHTM còn có hỗ trợ về vốn, nghiệp vụ giúp cho các doanh nghiệp có thể thực

huy động vốn của ngân hàng mang lại. Những ngƣời gửi tiền vào NHTM sẽ

hiện một cách thuận lợi và an toàn các hoạt động ngoại thƣơng. Cụ thể ngân

đƣợc nhận tiền lãi, tạo thu nhập cho những khoản tiền nhàn rỗi của họ. Ngày

hàng thực hiện các nghiệp vụ mở L/C, séc chuyển tiền, hối phiếu...

nay để huy động đƣợc nhiều tiền gửi, NHTM đã phát triển rất nhiều loại tiền

1.1.2.7 Hoạt động bảo lãnh

gửi khác nhau: Có kỳ hạn hoặc không có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán hoặc tiền
gửi tiết kiệm
1.1.2.5. Hoạt động tín dụng
Hoạt động tín dụng là hoạt động chủ yếu của NHTM bởi nó tạo ra thu
nhập chính cho NHTM, duy trì sự tồn tại của NHTM. Đây cũng là hoạt động
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Một số doanh nghiệp khi thực hiện các dự án lớn mà đòi hỏi về vốn và
uy tín vƣợt qua khả năng tài chính của mình, nhƣng dự án đó là có hiệu quả.
Vì vậy các doanh nghiệp này rất cần một tổ chức đứng ra bảo lãnh cho họ để
họ ký kết hoạt động thực hiện dự án. Ngân hàng chính là ngƣời bảo lãnh tốt
cho các doanh nghiệp bởi NHTM có tiềm lực về vốn và uy tín.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

8

9

Mặt khác, NHTM có thể tƣ vấn cung cấp tiền tệ, nghiệp vụ giúp cho

Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những

doanh nghiệp quản lý tốt dự án. Hiện nay, việc NHTM bảo lãnh cho các

điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trƣớc mắt và trong

doanh nghiệp là khách hàng của mình ngày càng phổ biến, điều đó mang lại

tƣơng lai, để từ đó có những hƣớng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào

lợi ích cho cả hai bên: NHTM và doanh nghiệp.

quá trình cạnh tranh.

Ngoài ra NHTM còn có nhiều chức năng khác nhƣ: Dịch vụ uỷ thác,

Vậy cạnh tranh là “sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh

bảo đảm an toàn vật có giá...

tế có chức năng nhƣ nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để

1.2. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình”. Các

1.2.1. Cạnh tranh

mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng...

Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời nhƣ lý

Một doanh nghiệp đƣợc xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể thƣờng

thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman…v.v.. Trong đó, phải kể

xuyên đƣa ra các sản phẩm thay thế, mà các sản phẩm này có mức giá thấp

đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter (Giáo sƣ của Đại học

hơn so với các sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm

Harvard, Hoa Kỳ; nhà tƣ tƣởng chiến lƣợc và là một trong những “bộ óc”

tƣơng tự với các đặc tính về chất lƣợng hay dịch vụ ngang bằng hay tốt hơn.

quản trị có ảnh hƣởng nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lƣợc và

1.2.2. Ý nghĩa của cạnh tranh

chính sách cạnh tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh

Cạnh tranh có một ý nghĩa hết sức quan trọng đối với các ngân hàng.

của các quốc gia), ông giải thích hiện tƣợng khi doanh nghiệp tham gia cạnh

Xuất phát từ sự cạnh tranh đòi hỏi các ngân hàng phải hoàn thiện mình hơn về

tranh thƣơng mại quốc tế cần phải có “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế so sánh”.

mọi mặt:

Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp,
của quốc gia, còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao
động, môi trƣờng tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất
cũng nhƣ trong thƣơng mại (TS. Lê Văn Luyện (2009)).
Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ
với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi
thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh.
Qua những quan điểm trên cho thấy, cạnh tranh không phải là sự triệt
tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của khoa học,
cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết quý trọng hơn những cơ hội và
lợi thế mà mình có đƣợc, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nƣớc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
- Thứ nhất, về nhân sự, ngân hàng sẽ quan tâm nhiều về việc tạo ra một
đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, siêng năng, nhiệt tình trong công việc.
- Thứ hai, về sản phẩm dịch vụ, ngân hàng sẽ đề ra các chiến lƣợc
marketing phục vụ tốt các nhu cầu của khách hàng.
- Thứ ba, bản thân ngân hàng không ngừng phấn đấu tìm kiếm, mở
rộng thêm địa bàn giao dịch rộng khắp cả nƣớc.
- Thứ tƣ, ngân hàng sẽ củng cố và xây dụng thƣơng hiệu của, mình để
có thể đứng vững trên thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ thị trƣờng nƣớc ngoài.
Tuy nhiên, việc cạnh tranh giữa các ngân hàng không phải là sự giẫm
đạp lên nhau mà các ngân hàng phải chứng tỏ đƣợc năng lực thật sự của mình
qua các chỉ tiêu trên. Vì đây là một lĩnh vực hoạt động hết sức đặc biệt, nếu
một ngân hàng đi vào giai đoạn phá sản thì sẽ kéo theo uy tín của các ngân
hàng khác.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

10

11

1.2.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt

1.2.3.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

đƣợc lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là

Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực

cũng là sự tranh đua, giành giật khách hàng dựa trên tất cả những khả năng

cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị

mà ngân hàng có đƣợc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp

trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trƣờng cạnh tranh, bảo đảm

những sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng cao, có sự đặc trƣng riêng của mình so

thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu

với các NHTM khác trên thị trƣờng, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi

của doanh nghiệp, đồng thời đạt đƣợc đƣợc những mục tiêu của doanh nghiệp

nhuận ngân hàng, tạo đƣợc uy tín, thƣơng hiệu và vị thế trên thƣơng trƣờng.

đặt ra. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt
đƣợc tăng trƣởng bền vững, thu hút đƣợc đầu tƣ, đảm bảo ổn định kinh tế, xã
hội, nâng cao đời sống của nhân dân.

Với những đặc điểm riêng biệt sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
cũng có những đặc thù nhất định:
- Thứ nhất, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp

đến tất cả các ngành, các mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Do đó: NHTM

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở

cần có hệ thống sản phẩm đa dạng, mạng lƣới chi nhánh rộng và liên thông

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh

với nhau để phục vụ mọi đối tƣợng khách hàng và ở bất kỳ vị trí địa lý nào.

trong và ngoài nƣớc. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu

NHTM phải xây dựng đƣợc uy tín, tạo đƣợc sự tin tƣởng đối với khách hàng

quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó

vì bất kỳ một sự khó khăn nào của NHTM cũng có thể dẫn đến sự suy sụp của

có đựơc.

nhiều chủ thể có liên quan.

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: đƣợc đo bằng thị phần

- Thứ hai, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là

của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trƣờng. Khả năng cạnh tranh của sản

dịch vụ có liên quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực nhạy cảm nên: Năng lực

phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất

của đội ngũ nhân viên ngân hàng là yếu tố quan trọng nhất thể hiện chất

lƣợng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản

lƣợng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Yêu cầu đối với đội ngũ nhân viên

phẩm dịch vụ đó (Nguyễn Thu Trang (2010)).

ngân hàng là phải tạo đƣợc sự tin tƣởng với khách hàng bằng kiến thức,

1.2.3.2. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc điểm

phong cách chuyên nghiệp, sự am hiểu nghiệp vụ, khả năng tƣ vấn và đôi khi

cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

cả yếu tố hình thể.

Cũng giống nhƣ mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp

Dịch vụ của ngân hàng phải nhanh chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật

và là một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối

và đặc biệt quan trọng là có tính an toàn cao đòi hỏi ngân hàng phải có cơ sở hạ

cùng là lợi nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp

tầng vững chắc, hệ thống công nghệ hiện đại. Hơn nữa, số lƣợng thông tin, dữ

sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với

liệu của khách hàng là cực kỳ lớn nên yêu cầu NHTM phải có hệ thống lƣu trữ,

mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ

quản lý toàn bộ các thông tin này một cách đầy đủ mà vẫn có khả năng truy xuất

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

12

13

một cách dễ dàng. Ngoài ra, do dịch vụ tiền tệ ngân hàng có tính nhạy cảm nên

Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở mức độ cao và những công nghệ có

để tạo đƣợc sự tin tƣởng của khách hàng chọn lựa sử dụng dịch vụ của mình,

tính độc quyền.Trong dài hạn thì đây là những yếu tố có quyết định, phải

ngân hàng phải xây dựng đƣợc uy tín và gia tăng giá trị thƣơng hiệu theo thời

đƣợc đầu tƣ một cách đầy đủ, đúng mức và phát triển lâu dài

gian (Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (2011)).

1.2.4.2. Nhu cầu của khách hàng

- Thứ ba, để thực hiện kinh doanh tiền tệ, NHTM phải đóng vai trò tổ
chức trung gian huy động vốn trong xã hội.

Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của Ngân hàng
(NH). Thông qua nhu cầu của khách hàng mà NH có thể tận dụng đƣợc lợi

Nguồn vốn để kinh doanh của ngân hàng chủ yếu từ vốn huy động

thế theo quy mô. Từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của

đƣợc và chỉ một phần nhỏ từ vốn tự có của ngân hàng. Do đó yêu cầu ngân

mình. Nhu cầu của khách hàng còn có thể gợi ý cho NH để phát triển rộng

hàng phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh

rãi ra thị trƣờng bên ngoài và khi đó, NH sẽ là ngƣời trƣớc tiên có đƣợc lợi

cũng nhƣ có khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro hữu hiệu để đảm bảo

thế cạnh tranh.

kinh doanh an toàn, hiệu quả.

1.3.4.3. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ

- Cuối cùng, chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là

Sự phát triển của NH không thể tách rời sự phát triển của lĩnh vực có

một công cụ đƣợc Nhà nƣớc sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế. Do đó,

liên quan và phụ trợ nhƣ thị trƣờng tài chính. Sự phát triển của công nghệ

chất liệu này đƣợc Nhà nƣớc kiểm soát chặt chẽ. Hoạt động kinh doanh của

thông tin đối với NHTM là yếu tố có quyết định sống còn, sự phát triển của

NHTM ngoài tuân thủ các quy định chung của pháp luật còn chịu sự chi phối

công nghệ đã rút ngắn đƣợc khoảng cách về không gian và thời gian.Các ngân

bởi hệ thống luật pháp riêng cho NHTM và chính sách tiền tệ của Ngân hàng

hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trƣờng tài chính 24/24 giờ trong ngày.

Trung ƣơng.

1.2.4.4. Chiến lược của Ngân hàng, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh

1.3.4. Các yếu tố của mô hình cạnh tranh tổng thể
Theo Micheal Porter thì cạnh tranh của Ngân hàng nói chung và của

Sự phát triển các hoạt động NH sẽ thành công nếu đƣợc quản lý và tổ
chức trong một môi trƣờng phù hợp và kích thích đƣợc các lợi thế cạnh tranh

Ngân hàng nói riêng gồm 4 yếu tố:

của nó. Sự cạnh tranh giữa các NH sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay

1.3.4.1. Các yếu tố của bản thân Ngân hàng

đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lƣợng dịch vụ.

Bao gồm các yếu tố về con ngƣời nhƣ chất lƣợng, kỹ năng, chi phí; các

Trong 4 yếu tố trên, yếu tố bản bản thân ngân hàng, chiến lƣợc của

yếu tố về trình độ nhƣ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trƣờng; các yếu tố

ngân hàng cấu trúc và đối thủ cạnh tranh đƣợc coi là yếu tố nội tại của NH,

về vốn. Các yếu tố này có thể chia thành 2 loại:

yếu tố nhu cầu của khách hàng, các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ là những

- Các yếu tố cơ bản nhƣ môi trƣờng tự nhiên, địa lý, lao động không có

hai yếu tố mà NH còn tính đến là những cơ hội và vai trò của chính phủ. Vai

kỹ năng.
- Các yếu tố nâng cao nhƣ thông tin, lao động có trình độ cao.Trong đó
yếu tố thứ hai có ý nghĩa quyết định đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng. Ngoài ra còn

/>
trò của Chính Phủ có tác động tƣơng đối lớn tới khả năng cạnh tranh của NH,
nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo, trợ cấp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

14

15

1.2.4.5. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng

ngũ nhân viên của ngân hàng chính là ngƣời trực tiếp đem lại cho khách hàng

Đó là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả các lợi thế so sánh để

những cảm nhận về ngân hàng đối với ngân hàng. Đó chính là những đòi hỏi

giành thắng lợi trong quá trình cạnh trang với các NHTM khác. Một số nét cơ

quan trọng đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm

bản về khái niệm năng lực cạnh tranh của các NHTM:

giữ thị phần cũng nhƣ tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh

- Các lợi thế so sánh (hiện có và đƣợc tạo ra) chỉ là những yếu tố tiềm
năng, điều quan trọng là các lợi thế này phải đƣợc sử dụng một cách hợp lý,

tranh của mình. Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải
đƣợc xem xét trên cả hai khía cạnh số lƣợng và chất lƣợng lao động.

có hiệu quả, đồng thời phải đƣợc đầu tƣ nhằm duy trì và tăng cƣờng thêm

- Về số lƣợng lao động

năng lực một cách bền vững.

Để có thể mở rộng mạng lƣới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách

- Cạnh tranh là một hoạt động có chủ đích, do vậy, năng lực cạnh tranh

hàng, các NHTM nhất định phải có lực lƣợng lao động đủ về số lƣợng. Tuy

thƣờng gắn liền với kết quả hoạt động cạnh tranh, tức mức độ đạt đƣợc các

nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tƣơng quan với hệ thống mạng

mục tiêu cạnh tranh đã đặt ra (Phạm Minh Thƣ (2009)).

lƣới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của ngƣời lao

1.3. Nội dung năng lực cạnh tranh của ngân hàng Thƣơng mại

động trong ngân hàng.

- Về chất lƣợng lao động

1.3.1. Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Với đặc tính riêng của ngành ngân hàng là các sản phẩm dịch vụ hầu

Chất lƣợng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể hiện qua các tiêu chí:

nhƣ không có sự khác biệt thì các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của

+ Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động bao gồm trình độ học vấn và

mình không chỉ bằng những sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo,

các kỹ năng hỗ trợ nhƣ ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra

sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình.

quyết định, giải quyết vấn đề,... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng

Một ngân hàng mà có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho từng loại sản
phẩm của mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục

thể hiện khả năng của ngƣời lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt
công việc để thực hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.

sản phẩm của mình trở nên đa dạng hơn, điều này sẽ đáp ứng đƣợc hầu hết

+ Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp

các nhu cầu cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm

vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên, đây là tiêu chí quan

lĩnh thị phần và làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng.

trọng quyết định đến chất lƣợng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách

Ngoài ra, các NHTM còn sử dụng các sản phẩm dịch vụ bổ trợ khác để

hàng. NHTM cần một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận

thu hút khách hàng, tạo thu nhập cho ngân hàng nhƣ cung cấp sao kê định kỳ,

hành hiệu quả và một đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả

tƣ vấn tài chính (Nguyễn Quốc Thịnh (2004)).

năng tƣ vấn cho khách hàng để tạo đƣợc lòng tin với khách hàng và ấn tƣợng

1.3.2. Nguồn nhân lực

tốt về ngân hàng.

Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhƣ NHTM thì yếu tố con

Đây là những yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh giành khách

ngƣời có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lƣợng của dịch vụ. Đội

hàng. Nhƣ vậy, chất lƣợng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

16

17

đối với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lƣợng nguồn nhân lực là kết

hàng có một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thƣờng

quả của sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lự c tranh

đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một ngân hàng ngƣời ta

của ngân hàng trong tƣơng lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên

xem xét đánh giá các chuẩn mực và các chiến lƣợc mà ngân hàng xây dựng

giỏi, có khả năng sáng tạo và thực thi chiến lƣợc sẽ giúp ngân hàng hoạt động

cho hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trƣởng theo thời

ổn định và bền vững. Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lƣợng và đầy

gian và khả năng vƣợt qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị

về chất lƣợng là một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM.

cao của ngân hàng... (Nguyễn Thị Mùi (2008)).

1.3.3. Năng lực công nghệ

Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của ngân hàng là

Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong

- Chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lƣợc marketing

những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh của các NHTM. Để năng cao chất

(xây dựng uy tín, thƣơng hiệu), phân khúc thị trƣờng, phát triển sản phẩm

lƣợng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng thì nhu

dịch vụ,….

cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ sẽ góp phần tạo nên những
chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, nó giúp các NHTM. Ngày
nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công
nghệ cao, và sử dụng các sản phẩm dịch mang tính chất công nghệ làm thƣớc
đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phƣơng thức quản trị ngân hàng
hiệu quả.

- Sự tăng trƣởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
1.3.5. Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác
Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn liền với yếu tố uy tín của
NHTM đó, tâm lý của ngƣời tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn

dịch vụ điện tử khác.
Trong diễn đàn quốc tế “banking vietnam” khẳng định việc sử dụng công

đến hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của ngƣời tiêu

nghệ thông tin là công cụ chính để khẳng định năng lực cạnh tranh của các

dùng mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng

NHTM, sự phát triển các sản phẩm dịch vụ E- banking là xu hƣớng thời thƣợng,

to lớn, nó quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thƣơng

công nghệ là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các NHTM trong kinh doanh.

trƣờng. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lƣới hoạt động, tăng thu nhập phụ

1.3.4. Năng lực quản trị điều hành ngân hàng

thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM (Phạm Minh Thƣ (2009)).

Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động
kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những ngƣời lãnh đạo
doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hƣởng đến toàn bộ hoạt

khá dài thông qua hình thức sở hữu, đội ngũ nhân viên, việc ứng dụng các sản
phẩm mang tính công nghệ cao, việc đáp ứng đầy đủ và thỏa đáng các nhu
cầu của ngƣời tiêu dùng. Vì vậy, để tạo đƣợc uy tín và danh tiếng trên thƣơng

động của doanh nghiệp.
Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân
hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong
hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

Tuy nhiên, uy tín của NHTM chỉ đƣợc tạo lập sau một khoảng thời gian

/>
trƣờng, các NHTM phải nỗ lực và luôn luôn cải biến sản phẩm dịch vụ để đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Ngày nay, ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

18

19

thể hiện đƣợc sự liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự

+ Có động cơ và ƣớc vọng giành đƣợc thị phần.

kiện một NHTM hợp tác với một tổ chức tín dụng (TCTD) có uy tín và danh

+ Đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động.

tiếng khác trên thƣơng trƣờng, hoặc sự hợp tác chiến lƣợc giữa các ngân hàng

+ Có đƣợc những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trƣờng…

hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào cũng góp phần năng cao sự

Nhƣ vậy, bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM

mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thƣơng trƣờng... (Ngân hàng TMCP Đầu

hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ; ngoài ra, các

Tƣ và Phát triển Việt Nam (2012)).

NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chƣa thể

Có thể khái quát hóa các yếu tố nói trên qua sơ đồ sau:

có thông tin và chiến lƣợc ứng phó.
- Tác nhân là các NHTM hiện tại

CHẤT LƢỢNG CAO:
- Chất lƣợng nhân viên.
- Thủ tục giao dịch.
- Độ an toàn chính xác

Đây là những mối lo thƣờng trực của các NHTM trong kinh doanh. Đối
thủ cạnh tranh ảnh hƣởng đến chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của NHTM

trong tƣơng lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân

KINH DOANH
CÓ HIỆU QUẢ:
- ROE
- ROA
- Chi phí/Thu nhập.
- Chiến lƣợc dài hạn

THỎA MÃN
KHÁCH HÀNG:
- Tiện ích tối ƣu
- Dịch vụ đa dạng.
- Kênh phân phối rộng.
- Quan hệ khách hàng tốt

NĂNG LỰC
CẠNH
TRANH
CỦA NHTM

hàng phải thƣờng xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lƣợng
các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.
- Tác nhân là sức ép từ phía khách hàng
Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả
các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các ngân
hàng khác cũng đều có thể vừa là ngƣời mua các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng, vừa là ngƣời bán sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng. Những ngƣời bán

LIÊN TỤC ĐỔI MỚI:

- Dịch vụ mới.
- Địa điểm cung ứng mới.
- Công nghệ tiên tiến

Sơ đồ 1.1: Hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh
của các NHTM
1.4. Các nhân tố tác động đến năng lự c cạnh tranh của các NHTM
1.4.1. Các nhân tố khách quan
- Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị trƣờng
Các NHTM mới tham gia thị trƣờng với những lợi thế quan trọng nhƣ:
+ Mở ra những tiềm năng mới.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho
vay đều có mong muốn là nhận đƣợc một lãi suất cao hơn, trong khi đó những
ngƣời mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay
vốn nhỏ hơn thực tế. Nhƣ vậy, ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn
giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân đƣợc khách hàng cũng
nhƣ có đƣợc nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể.
- Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới
Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các
NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng nhƣ các dịch vụ truyền
thống vốn vẫn do các NHTM đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

20
khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho ngƣời mua sản

21
hoạt động kinh doanh của NHTM.

phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trƣờng ngân hàng mở rộng hơn.

- Tác nhân về đặc điểm khách hàng: Khách hàng của NHTM không

Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM,

phải là khách hàng luôn “trung thành” mà rất dễ bị lôi kéo và thay đổi quan hệ

suy giảm thị phần.

giao dịch. Mức độ trung thành của khách hàng phụ thuộc vào sự đối xử của

Ngày nay, ngƣời ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn

NHTM với họ, mà cao nhất là lợi ích trực tiếp thu đƣợc từ quan hệ giao dịch

luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt

với ngân hàng. Khách hàng có thể ngay lập tức thay đổi quan hệ với ngân

hơn sau các cú sốc của nền kinh tế.

hàng để tìm mối lợi lớn hơn nếu họ biết rằng mức lãi mà họ nhận đƣợc cao

1.4.2. Nhóm nhân tố chủ quan

(nếu là sản phẩm bán) và mức lãi suất thấp (nếu là sản phẩm mua) so với ngân

Bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của

hàng họ quan hệ. Nhƣ vậy, sự cạnh tranh của ngân hàng cũng đƣợc nhân lên

các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống

do đặc điểm khách hàng rất dễ thay đổi quan hệ với ngân hàng. Các đặc điểm

NHTM cũng ảnh hƣởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng

nêu trên đƣợc coi là các nhân tố về phía NHTM tạo nên tính cạnh tranh cao

này, chúng bao gồm:

của kinh doanh ngân hàng.

- Năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng.
- Quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM.

1.4.3. Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực NHTM
Một khi mà vấn đề cạnh tranh của các NHTM đƣợc xem là một trong

- Công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng.

những vấn đề sống còn của các NHTM thì các NHTM sẽ tìm đủ mọi cách để

- Chất lƣợng nhân viên.

gia tăng năng lực cạnh tranh của mình, điều này tất yếu sẽ có không ít các

- Cấu trúc tổ chức.

NHTM sử dụng các hành vi cạnh tranh không lành mạnh của mình. Dƣới đây

- Danh tiếng và uy tín của NHTM.

là một số các định nghĩa mà theo điều 16 Luật các Tổ chức tín dụng định

Bên cạnh đó, đặc điểm sản phẩm và đặc điểm khách hàng của NHTM

nghĩa là cạnh tranh không lành mạnh là.

cũng là nhân tố chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh

- Khuyến mãi bất hợp pháp;

của NHTM Cụ thể:

- Cung cấp thông tin dễ gây hiểu nhầm (dƣới bất kỳ hình thức nào) có

-Tác nhân về đặc điểm sản phẩm: Cạnh tranh trong kinh doanh của
NHTM bị chi phối bởi các đặc điểm hoạt động kinh doanh của nó. Sản phẩm
chính sử dụng trong hoạt động kinh doanh của NHTM là tiền, đó là loại sản
phẩm có tính xã hội và có tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ (thay đổi
lãi suất) cũng có ảnh hƣởng to lớn đến hoạt động kinh doanh của các NHTM

hại cho các TCTD và khách hàng khác.
- Đầu cơ dẫn đến lũng đoạn tỷ giá ngoại tệ, vàng và thị trƣờng tiền tệ;

và các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác.
Theo công văn số 339/NHNN- CSTT ngày 07/04/2004 của Ngân hàng
Nhà nƣớc thì hành vi cạnh tranh không lành mạnh là:

nói riêng và hoạt động của toàn xã hội nói chung. Từ đặc điểm này dẫn đến

+ Lạm dụng việc tăng lãi suất để thu hút tiền gửi;

cạnh tranh giữa các NHTM ngày càng trở nên quyết liệt. Có nghĩa là, chính vì

+ Lạm dụng cơ chế lãi suất để cạnh tranh trong cho vay (chẳng hạn nhƣ

sản phẩm kinh doanh có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
một số TCTD không tuân thủ các nguyên tắc và điều kiện cấp tín dụng để thu
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>

22

23
- Luật NHTM năm 1995 đã chuyển đổi hệ thống ngân hàng theo định

hút khách hàng);
Hành vi cạnh tranh không lành mạnh là việc các NHTM sử dụng những

hƣớng thị trƣờng, đa dạng sở hữu và hoạt động độc lập hơn.

chƣơng trình, cách thức khác nhau nhằm gây ra sự hiểu lầm, hoặc dễ gây ra sự

- Chuyển đổi các NHTM nhà nƣớc thành NHTM cổ phần có khả năng

hiểu lầm của ngƣời tiêu dùng về việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của mình,

cạnh tranh quốc tế, với cấu trúc quản trị thích hợp, an toàn về vốn, kiểm soát

hoặc bán những sản phẩm dịch vụ của mình dƣới giá thành, mà có thể gây thiệt

nội bộ chặt chẽ, hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả, với dịch vụ có chất

hại đến các TCTD khác hoặc cho ngƣời tiêu dùng, hoặc cho nền kinh tế.

lƣợng và có mức lợi nhuận mong muốn.

1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại

- Năm 1998 Bộ Tài chính Trung Quốc đã phát hành 270 tỷ nhân dân tệ

1.5.1. Kinh nghiệm của Trung Quốc về nâng cao năng lực cạnh tranh của

trái phiếu đặc biệt để tăng cƣờng vốn cho những ngân hàng lớn, nâng tỷ lệ an

NHTM

toàn vốn tối thiểu trung bình của các ngân hàng này từ 4,4% lên 8% đúng

Để có đƣợc hệ thống NHTM vững mạnh nhƣ hiện nay, Trung Quốc đã

theo Luật Ngân hàng Thƣơng mại Trung Quốc.

phải trải qua 1 quá trình cải cách toàn diện mạnh mẽ, quyết liệt với những

- Cổ phần hoá 4 NHTM lớn của Trung Quốc và khuyến khích các ngân

bƣớc đi thận trọng, chắc chắn. Trung Quốc đã quyết tâm cao độ, trong việc

hàng này bán cổ phiếu trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, coi đây nhƣ một

triển khai các giải pháp nhằm nâng cao tiềm lực nội tại và thế chủ động trong

cách để tăng vốn, đồng thời tăng cƣờng năng lực quản lý, đổi mới các mặt

cạnh tranh của các NHTM trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Những nội dung

hoạt động, để năng cao năng cạnh tranh của các NHTM Trung Quốc.

cơ bản Trung Quốc đã thực hiện trong những năm qua là:
- Tách cho vay chính sách ra khỏi cho vay thƣơng mại, thông qua việc

- Cuối năm 1998 Trung Quốc đã đƣa ra các tiêu chuẩn kế toán quốc tế
và yêu cầu các NHTM Trung Quốc thực hiện, nhằm tăng cƣờng công tác
quản lý và giám sát tài chính đối với hệ thống NHTM .

thành lập 3 ngân hàng cho vay chính sách.
- Từng bƣớc tăng cƣờng khả năng cạnh tranh của các NHTM, giảm sự
can thiệp của chính quyền địa phƣơng vào hoạt động ngân hàng.
-Tài trợ vốn cho các NHTM nhà nƣớc xử lý tài sản gây nợ xấu. Nhà nƣớc
đã bỏ ra 33 tỷ USD cho các NHTM để xử lý nợ xấu trƣớc năm 1996 là 170 tỷ

- Cải cách lãi suất nhằm đƣa các mức lãi suất về sát với cung cầu thị
trƣờng để tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao chất lƣợng tài sản của các
ngân hàng. Bƣớc đầu ngân hàng Trung ƣơng Trung Quốc đã tự do hoá lãi suất
thị trƣờng liên ngân hàng.

USD. Các khoản nợ xấu phát sinh từ sau năm 1996 các ngân hàng phải xử lý

- Cải cách quản trị ngân hàng bắt đầu từ việc thay đổi tổ chức. Chuyển

bằng nguồn lực của mình. Kết quả 3 NHTM nhà nƣớc lớn ở Trung quốc đã giảm

đổi các NHTM nhà nƣớc sang NHTM cổ phần. Giám đốc hội đồng giám sát

tỷ lệ nợ xấu năm 2002 từ 15% - 25,3% xuống còn 2,4%- 3,9% vào năm 2006.

và hội đồng giám đốc đƣợc chỉ định từ những ngƣời đã hoạt động ngân hàng

(Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên).

có kinh nghiệm.

- Đóng cửa hoặc sáp nhập các NHTM yếu kém. Chuyển các HTX tín
dụng ở những đô thị lớn thành những NHTM địa phƣơng. Thành lập một số
NHTM mới và các định chế tài chính khác.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

- Quản lý rủi ro toàn diện, quản lý rủi ro từ dƣới lên trên, theo nguyên
tắc đơn giản hiệu quả.
- Tháng 6/2004 hai ngân hàng China Construction Bank (CCB) và

/>
Bank of China (BOC) đã xử lý 300 tỷ nhân dân tệ (tƣơng đƣơng khoảng 36,2
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>

24

25

tỷ USD) nợ khó đòi, giảm tỷ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74% và chuẩn

mình lên gấp 2 lần trong 2 năm đầu thực hiện chiến lƣợc và đã thu đƣợc giá

bị cho lần đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng.

trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ (482 triệu USD) mỗi ngày. ICBC cũng

- Tháng 5/2006 International Commercial Bank of China (ICBC) cũng
bán cổ phiếu ra công chúng và trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn

dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến cƣớc điện thoại
cố định và di động tại thị trƣờng nội địa.

đầu tƣ nƣớc ngoài cao nhất, chiếm khoảng 8,89% vốn điều lệ. Tỷ lệ an toàn

Thực chất các NHTM nƣớc ngoài tại Trung Quốc cũng rất mạnh và có

vốn tối thiểu của ICBC đƣợc tăng lên tới 10,26% và tỷ lệ nợ xấu giảm xuống

kinh nghiệm về dịch vụ E-banking nhƣng họ chƣa hiểu sâu sắc, chƣa tạo đƣợc

còn 4,43%.

lòng tin của khách hàng nhƣ các NHTM Trung Quốc. Các NHTM Trung

- Sau khi Trung Quốc gia nhập WTO nhiều chuyên gia tài chính ngân
hàng tại Trung Quốc cho rằng E-banking sẽ là điểm trọng yếu để các ngân

Quốc đã tận dụng đƣợc lợi thế này cùng với việc hiện đại hoá công nghệ,
nâng cao chất lƣợng dịch vụ và họ đã thành công trong cuộc cạnh tranh.

hàng nƣớc ngoài cạnh tranh với các NHTM Trung Quốc. Để có thể cạnh tranh

Hơn 30 năm qua, Chính phủ Trung Quốc đã có chiến lƣợc toàn diện,

với các Ngân hàng nƣớc ngoài trong dịch vụ này các NHTM Trung Quốc đã

mạnh mẽ, quyết liệt với những bƣớc đi thận trọng và cơ chế, chính sách kịp

áp dụng chiến lƣợc nhanh chóng, linh hoat, chính xác và an toàn cao.

thời, đúng hƣớng. Hệ thống NHTM của Trung Quốc và khả năng cạnh tranh

Các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên tục nâng cấp hệ thống ngân

của nó, không ngừng đƣợc củng cố lớn mạnh. Mở cửa thị trƣờng tài chính và

hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo lớn về sự tiện dụng

sự tham gia của các ngân hàng nƣớc ngoài đã trở thành động lực cho NHTM

của dịch vụ E-banking. Đồng thời, các NHTM Trung Quốc ƣu tiên tuyển

Trung Quốc trong việc cải cách thể chế, cơ cấu, không những không bị tổn

dụng những nhân viên giỏi nhất, thành thạo nghiệp vụ nhất vào làm việc tại

thƣơng, khủng hoảng, mà còn mạnh lên một cách toàn diện và vững chắc.

bộ phận E-banking.

1.5.2. Kinh nghiệm của Singapore

Các NHTM Trung Quốc áp dụng nhiều biện pháp để tăng tính an toàn

Các ngân hàng ở Singapore từng bƣớc xây dựng chiến lƣợc phát triển

và bảo mật cho dịch vụ E-banking bằng các biện pháp: Xây dựng hệ thống cơ

dịch vụ NHBL. Một trong những ngân hàng thành công về kinh doanh dịch

sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lƣu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của

vụ NHBL tại Singapore là ngân hàng Standard Chartered. Các ngân hàng ở

khách hàng; Áp dụng biện pháp “lƣu dấu vết” đối với các giao dịch E-

Singapore đã khai thác sự phát triển của công nghệ trong việc triển khai dịch

banking để tăng cƣờng việc kiểm tra nội bộ trong ngân hàng ; Đặc biệt chú

trọng việc bảo mật thông tin E-banking để giữ cho các thông tin thiết yếu
không bị rò rỉ và không bị truy cập trái phép khi các giao dịch này hoàn toàn
đƣợc thực hiện qua Internet và đƣợc lƣu trữ trong cơ sở dữ liệu.
Các NHTM Trung Quốc đã thành công và đạt đƣợc kết quả tốt trong
việc thực hiện chiến lƣợc này. Kết quả đạt đƣợc tại ngân hàng ICBC là một
chứng minh điển hình. ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
vụ bán lẻ tại các ngân hàng, theo thống kê đến nay có hơn 60% giao dịch của
ngân hàng đƣợc thực hiện qua các kênh tự động. Những bài học kinh nghiệm
trong việc kinh doanh dịch vụ NHBL đó là:
- Hệ thống chi nhánh rộng lớn đã tạo điều kiện cho việc quản lý vốn hiệu
quả, giúp cho các ngân hàng thành lập nên những quỹ tiền tệ cung cấp cho
khách hàng, điều này đã làm tăng thị phần của các ngân hàng ở Singapore.
- Những sáng kiến quản lý tiền tệ đã cung cấp các dịch vụ giúp khách
hàng quản lý tốt tài chính của họ.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

26

27

- Thành lập mạng lƣới kênh phân phối dịch vụ tự động nhƣ: máy nhận

- Thứ nhất: Ban hành một hệ thống văn bản pháp lý đầy đủ, đồng bộ.

tiền gửi, internet Banking, Phone Banking, Home Banking… để phục vụ cho

Tạo một môi trƣờng kinh doanh tiền tệ theo nguyên tắc thị trƣờng, đảm bảo

khách hàng. Việc sử dụng các kênh tự động đã mang lại hiệu quả và tiện ích

công bằng, minh bạch, bình đẳng giữa các NHTM. Có lộ trình giảm bớt sự

cho khách hàng.

can thiệp bằng biện pháp hành chính của nhà nƣớc vào hoạt động kinh doanh

1.5.3. Kinh nghiệm của Nhật Bản

của NHTM.

Các chuyên gia về ngân hàng đã đánh giá hệ thống ngân hàng của Nhật

- Thứ hai: Từng bƣớc tự do hoá lãi suất, có sự kiểm soát của nhà nƣớc,

Bản là hệ thống ngân hàng cồng kềnh, đôi khi còn lệ thuộc vào hệ thống

đƣa các lãi suất tiền gửi, tiền vay, lãi suất liên ngân hàng về sát với cung cầu

chính trị. Vì vậy các ngân hàng nƣớc ngoài rất khó khăn khi tiếp cận với môi

thị trƣờng.

trƣờng tài chính tại nƣớc này. Tuy nhiên Citibank chi nhánh ở Nhật Bản đã có

- Thứ ba: Chính phủ cũng cần có những biện pháp để hỗ trợ tăng cƣờng

cách tiếp cận riêng về lĩnh vực phát triển dịch vụ ngân hàng, các kế hoạch đa

năng lực tài chính của các NHTMQD và NHTMCP nhà nƣớc nắm vốn chi

dạng, những sản phẩm tốt và số lƣợng ngƣời tham gia đông đảo đã làm cho

phối, nhƣ tăng vốn điều lệ; xử lý nợ xấu; khuyến khích các NHTM bán một

Citibank đã trở nên thành công trong kinh doanh. Cách tiếp cận độc đáo của

phần cổ phiếu cho nhà đầu tƣ nƣớc ngoài; có chính sách thúc đẩy, tạo điều

Citibank đó chính là hình thức kinh doanh ngân hàng bán lẻ, đây là điểm khác

kiện để tăng cƣờng năng lực quản lý, năng lực quản trị, năng lực tài chính,

biệt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Những bài học kinh nghiệm về kinh

tiếp thu công nghệ mới, nâng cao công tác kiểm tra, giám sát, của các NHTM

doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng ở Nhật Bản đó là:

theo thông lệ quốc tế.

- Chiến lƣợc tiếp thị năng nổ kết hợp với tiềm lực tài chính vững mạnh.
- Vị trí các điểm giao dịch thuận lợi, gần nơi đông dân cƣ tạo điều kiện
cho ngƣời dân tiếp cận nhanh với các sản phẩm, dịch vụ NHBL.
- Có chiến lƣợc đánh bóng thƣơng hiệu và phô trƣơng sức mạnh tài
chính bằng cách mua lại cổ phần của các ngân hàng khác để khuếch trƣơng

1.5.4.2. Về phía các Ngân hàng thương mại
Cũng qua kinh nghiệm hơn 30 năm đổi mới hệ thống ngân hàng và
nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các NHTM của Trung Quốc, các NHTM
Việt Nam rút ra bài học kinh nghiệm sau:
- Thứ nhất: Tăng cƣờng năng lực cạnh tranh thông qua việc tăng cƣờng

tiềm lực tài chính của mình.

qui mô hoạt động, năng lực tài chính, cơ cấu lại các khoản nợ, phát triển công

1.5.4. Những bài học cho Việt Nam về tăng cường năng lực cạnh tranh của

nghệ, đổi mới tổ chức nhân sự, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ nhân viên

NHTM

để giữ vững và chiếm lĩnh thị phần .

1.5.4.1. Về phía chính phủ

- Thứ hai: Mở rộng và nâng cao chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ, đặc

Qua kinh nghiệm của Trung Quốc, để tạo điều kiện cần thiết và môi

biệt là các dịch vụ ngân hàng điện tử, coi đây là một chiến lƣợc quan trọng

trƣờng pháp lý phù hợp với kinh tế thị trƣờng, tăng cƣờng tính chủ động, tự

phải đƣợc thực hiện kiên quyết, triệt để trên cơ sở xem xét các thế mạnh cũng

chịu trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và

nhƣ điểm yếu của các NHTM trong nƣớc trong tƣơng quan so sánh với

hiệu quả hoạt động của các NHTM, bài học cho Việt Nam là:

NHTM nƣớc ngoài.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

28
- Thứ ba: Tận dụng lợi thế đi trƣớc và sự am hiểu truyền thống, tập
quán văn hoá xã hội của quốc gia để phát triển các dịch vụ ngân hàng nhƣ

29
công việc cấp bách và quan trọng hiện nay, là cở sở để ngân hàng tồn tại và
phát triển.

một thế mạnh trong cạnh tranh. Tạo sự tin tƣởng và lòng trung thành của

Chƣơng 2

khách hàng đối với ngân hàng là hết sức quan trọng để làm cơ sở vững chắc

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

cho ngân hàng đƣa ra những sản phẩm dịch vụ mới.
1.5.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu Tư
và Phát triển Thái Nguyên
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Thái Nguyên
cần mở rộng, đa dạng hóa mạng lƣới phục vụ khách hàng và triển khai các
chiến lƣợc phát triển khách hàng hiệu quả nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ
khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng. Đi đôi với việc phát

2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài giải quyết được mục tiêu đáp ứng nội dung nghiên cứu của đề
tài cần trả lời câu hỏi sau:
- Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh gồm những nội dung gì? Các nhân tố
nào ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần

triển mạng lƣới cũng nên rà soát lại những điểm giao dịch hoạt động không

Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên hiện nay nhƣ thế nào? Cơ hội, thách thức,

còn hiệu quả để cắt giảm chi phí.

thuận lợi và khó khăn đối với Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và

- Gia tăng khách hàng một cách ổn định: Các khách hàng truyền thống,
khách hàng cũ duy trì đều đặn các giao dịch với ngân hàng. Đồng thời lƣợng

Phát triển Thái Nguyên ra sao?
- Những giải pháp nào có thể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của

khách hàng mới, khách hàng tiềm năng của ngân hàng cũng không ngừng gia

Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần và Đầu Tƣ Phát triển Thái Nguyên?

tăng. Chính sự hài lòng, sự thỏa mãn về tiện ích, chất lƣợng, thái độ giao dịch,

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

tính an toàn… của các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung ứng cho khách

2.2.1. Cơ sở phương pháp luận

hàng tạo nên mối quan hệ hiệu quả với khách hàng.
- Đƣa các sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng đƣợc chấp nhận nhanh
chóng trên trên thị trƣờng: Các sản phẩm và dịch vụ mới lần đầu đƣợc cung
cấp ra thị trƣờng sẽ đi kèm với các hoạt động Marketing. Theo đó, khách
hàng, thị trƣờng nhanh chóng chấp nhận các sản phẩm dịch vụ đó với mức độ
không ngừng gia tăng và mở rộng. Nhƣ vậy nó cũng thể hiện giá trị của
thƣơng hiệu ngân hàng.
Tóm lại, luận văn đã khái quát những vấn đề cơ sở lý luận về nâng cao

Lựa chọn điểm nghiên cứu là vấn đề quan trọng, bởi vì điểm nghiên
cứu ảnh hƣởng khách quan tới kết quả phân tích và mang tính đại diện cho
toàn bộ địa bàn nghiên cứu và lĩnh vực nghiên cứu.
Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái
Nguyên là một chi nhánh ngân hàng lớn, ra đời sớm nhất, có quy mô và uy tín
trên địa bàn nhƣng dịch vụ ngân hàng hiện đại vẫn còn chƣa đạt đƣợc mức độ
ảnh hƣởng lớn xứng tầm so với các ngân hàng bạn, nhƣ: Ngân hàng TMCP

năng lực cạnh tranh có vai trò trực tiếp cũng nhƣ gián tiếp ảnh hƣởng đến nền

Công thƣơng, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn... nên đề tài sẽ

kinh tế, Việt nam hiện nay, trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, sự cạnh tranh

tập trung nghiên cứu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại.

gay gắt của các ngân hàng nƣớc ngoài theo cam kết hội nhập, viêc quan tâm

2.2.2. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể

đến công tác xây dựng, phát triển về nâng cao năng lực cạnh tranh là một
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
2.2.2.1. Phương pháp thu thập tài liệu
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

30

31

Thu thập thông tin từ các tài liệu đã công bố trong và ngoài nƣớc.

Thông qua số bình quân, tần suất, số tối đa, tối thiểu. Phƣơng pháp

Nguồn tài liệu chủ yếu từ các thƣ viện, trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân,

thống kê so sánh gồm cả so sánh số tuyệt đối và so sánh số tƣơng đối để đánh

Cục thống kê, Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên, Ngân

giá động thái phát triển của hiện tƣợng, sự vật theo thời gian và không gian.

hàng nhà nƣớc Thái Nguyên và một số thông tin của sở, ban, ngành liên

Sau khi tính toán số liệu ta tiến hành so sánh theo thời gian, so sánh ý kiến

quan của tỉnh cung cấp; trong các Website Thời báo kinh tế.... Các tài liệu

đánh giá của khách hàng về dịch vụ ngân hàng hiện đại giữa các ngân hàng

này sẽ đƣợc tổng hợp, phân loại và sắp xếp theo từng nhóm phù hợp với

thƣơng mại trên địa bàn với nhau từ đó đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng

nội dung nghiên cứu.

hiện đại của BIDV Thái Nguyên.

2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin

2.2.3.5. Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo
Sử dụng các tài liệu có liên quan, lấy ý kiến chuyên gia trong quá trình

2.2.3.1.Phương pháp thống mô tả
Là phƣơng pháp nghiên cứu các hiện tƣợng kinh tế - xã hội vào việc

phân tích đánh giá để tìm ra đƣợc những kết luận chính xác và khoa học.

mô tả sự biến động, cũng nhƣ xu hƣớng phát triển của hiện tƣợng kinh tế - xã

2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

hội thông qua số liệu thu thập đƣợc. Phƣơng pháp này đƣợc dùng để tính,

2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Thương mại

đánh giá các kết quả nghiên cứu từ các phiếu điều tra.

* Năng lực cạnh tranh của sản phẩm

2.2.3.2. Phương pháp phân tích ma trận SWOT

Là tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Thƣơng Mại. Nếu sản phẩm của các Ngân hàng Thƣơng mại không thể cao

Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và

đƣợc.Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dựa trên các tiêu chí cơ

Threats (Thách thức)- là một mô hình nổi tiếng trong việc phân tích.

bản sau: Chất lƣợng sản phẩm, giá cả sản phẩm. Mức độ đáp ứng nhu cầu

Phân tích SWOT là việc phân tích các thế mạnh, điểm yếu, những cơ hội,

của khách hàng của sản phẩm, Khả năng cạnh tranh về phân phối sản

thách thức đối với một tổ chức hay cá nhân. Đây là một công cụ trong lập kế

phẩm, lƣu thông sản phẩm cạnh tranh bằng hoạt động quảng cáo, tiếp thị,

hoạch chiến lƣợc, so sánh đánh giá các phƣơng án … cho tổ chức hay cá nhân

tiếp thị bán hàng.

Sử dụng mô hình phân tích SWOT để đánh thực trạng phát triển doanh
nghiệp nhỏ và vừa, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách
thức, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao và phát triển dịch vụ ngân

* Thị phần của các Ngân hàng Thương mại
Thị phần là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng
Mại, thị phần càng lớn thể hiện năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng
Mại càng mạnh. Để tồn tại và có sức cạnh tranh Ngân hàng Thƣơng Mại phải

hàng hiện đại tại BIDV Thái Nguyên.

chiếm lĩnh đƣợc một phần thị trƣờng, dù ở địa phƣơng, quốc gia hay trên thế

Lý thuyết về mô hình SWOT nhƣ sau:
Điểm mạnh (Strengths - S)

Điểm yếu (Weaknesses - W)

Cơ hội (Opportunities - O)

Thách thức (Threats - T)

giới, điều này phản ánh đƣợc quy mô tiêu thụ của các Ngân hàng Thƣơng Mại
Thái Nguyên. Tiêu chí Ngân hàng Thƣơng Mại đánh giá này gồm hai yếu tố:
là thị phần và tốc độ tăng thị phần.

2.2.3.4. Phương pháp so sánh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

32

33

* Hiệu quả kinh doanh của các Ngân hàng Thương Mại
Tiêu chí này thể hiện qua một số chỉ tiêu nhƣ: Tỷ suất lợi nhuận của
Ngân hàng Thƣơng mại Chi phí đơn vị sản phẩm.
* Năng suất các yếu tố sản xuất

Chƣơng 3
THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH NĂNG
LỰC CẠNHTRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN THÁI NGUYÊN

Năng suất phản ánh lƣợng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu
vào, là chỉ tiêu phản ánh năng lực khai thác, sử dụng các yếu tố dịch vụ của
Ngân hàng Thƣơng mại đƣợc thể hiện bằng các chỉ tiêu: Năng suất lao động;
Hiệu suất sử dụng vốn; Năng suất sử dụng toàn bộ tài sản.
* Khả năng thu hút nguồn lực tại các Ngân hàng Thương mại
Việc thu hút các đầu vào có chất lƣợng cao nhƣ: nguồn nhân lực có
trình độ, tay nghề cao, nguồn vốn, công nghệ hiện đại giúp ngân hàng Thƣơng
mại có thể nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, năng suất và hiệu quả kinh
doanh dịch vụ của Ngân hàng Thƣơng mại
* Khả năng liên kết và hợp tác của các Ngân hàng Thương mại trong
điều kiện hiện nay, cạnh tranh không hoàn toàn đồng nghĩa với tiêu diệt lẫn
nhau mà đặt trong sự liên kết và hợp tác để cạnh tranh cao hơn. Tiêu chí này
thể hiện qua số lƣợng và chất lƣợng các mối quan hệ với các đối tác, các liên
doanh, hệ thống mạng lƣới kinh doanh theo lãnh thổ.

3.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và
Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên
Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam- chi nhánh Thái
Nguyên (BIDV Thái Nguyên), trực thuộc ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt
Nam, thành lập ngày 26/04/1957 với tên gọi ban đầu là Phòng cấp phát vốn
Kiến thiết cơ bản trực thuộc Ty Tài chính Bắc Thái, tiền thân của Ngân hàng
Kiến thiết Bắc Thái. Đến năm 1996, trên cơ sở tách Ngân hàng ĐT&PT Bắc
Thái thành 02 chi nhánh cấp I là Thái Nguyên và Bắc Kạn. BIDV Thái
Nguyên chính thức đƣợc thành lập theo quyết định số 267/QĐ - TCCB ngày
20/12/1996 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt
Nam. Chi nhánh có trụ sở đặt tại số 653 Đƣờng Lƣơng Ngọc Quyến, Tổ 22Phƣờng Phan Đình Phùng, TP Thái Nguyên.
BIDV Thái Nguyên là ngân hàng Đầu tiên trên địa bàn đã thực hiện
xong dự án hiện đại hoá công nghệ ngân hàng từ tháng 04/2005. Mọi thông
tin, dữ liệu đều đƣợc quản lý tập trung tại hội sở chính. Là ngân hàng hàng

đầu trên địa bàn tỉnh trong việc ứng dụng khoa học công nghệ thông tin hiện
đại vào phục vụ hoạt động ngân hàng. Hệ thống máy móc trang thiết bị của
chi nhánh đã đƣợc đổi mới đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng. Tất
cả các giao dịch tại Hội sở chính và các điểm giao dịch đều đƣợc thực hiện
trên hệ thống máy tính và các trang thiết bị chuyên dụng hiện đại. Hiện nay
BIDV Thái Nguyên là ngân hàng có mạng lƣới ATM lớn nhất trong số các
ngân hàng trên địa bàn tỉnh với 13 máy ATM, tham gia kết nối thanh toán thẻ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
với hệ thống Banknet, Smartlink bao gồm các ngân hàng: Công thƣơng, Nông
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>

34

35

nghiệp, An Bình, Techcombank, Navibank... Là ngân hàng đầu tiên triển khai

- Là một đơn vị thành viên của hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và

lắp đặt và vận hành các máy chấp nhận thẻ tại các cửa hàng, siêu thị lớn với

Phát triển Việt Nam. Với đội ngũ nhân viên đƣợc đào tạo ở trình độ cao với

hệ thống 54 máy chấp nhận thẻ (POS).

tác phong làm việc chuyên nghiệp cùng hệ thống trang thiết bị hiện đại, BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam- chi nhánh Thái

Thái Nguyên luôn mang đến cho khách hàng các những sản phẩm dịch vụ

Nguyên cũng nhƣ hệ thống ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam với phƣơng

trọn gói, chất lƣợng và cạnh tranh.

châm hoạt động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động”,

3.1.3. Mô hình tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt

“Chia sẻ cơ hội - Hợp tác thành công”, “Chất lƣợng - Tăng trƣởng bền vững -

Nam - Chi nhánh Thái Nguyên

Hiệu quả an toàn”, đang từng bƣớc thực hiện mục tiêu của mình: “Xây dựng

Do sự phát triển các điều kiện kinh tế và xã hội của địa phƣơng cũng

ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam thành tập đoàn Tài chính-

nhƣ một số nhân tố khách quan, nên trong quá trình hình thành và phát triển,

Ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực với các hoạt động tài chính, ngân

BIDV Thái Nguyên vẫn có những đặc điểm riêng biệt của mình trong mô

hàng, bảo hiểm, chứng khoán và đầu tƣ tài chính - tài sản - bất động sản ngang

hình tổ chức và hoạt động để phù hợp mô hình TA2 của ngân hàng đầu tƣ

tầm các tập đoàn tài chính ngân hàng tiên tiến trong khu vực Đông Nam Á”.

Trung ƣơng và phù hợp với định hƣớng phát triển kinh tế của ngành ngân

Năm 2011 Ngân hàng Đầu Tƣ và Phát Triển Việt Nam đã cổ phần hóa

hàng cũng nhƣ của địa phƣơng.

thành công với tỉ lệ nắm giữ của nhà nƣớc lên tới 96%, hoạt động theo hình

Đến 31/12/2013, tổng số cán bộ công nhân viên của Chi nhánh BIDV

thức cổ phần với mô hình hiện đại và chuyên nghiệp phù hợp với thông lệ

Thái Nguyên là 174 ngƣời, trong đó số lao động có trình độ từ đại học trở lên

quốc tế đáp ứng nhu cầu hội nhập thế giới.

chiếm trên 80%. Nguồn nhân lực không ngừng đƣợc bổ sung, trẻ hoá. Công

3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển

tác tuyển dụng đƣợc tiến hành hàng năm một cách công khai, nghiêm túc đảm

Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên

bảo tuyển chọn đƣợc ngƣời tài phục vụ cho Chi nhánh. Các cán bộ trong Chi

- Nhiệm vụ đƣợc giao: Là đại diện pháp nhân của Ngân hàng TMCP
ĐT & PT Việt Nam, có con dấu riêng, đƣợc tổ chức hoạt động theo điều lệ tổ
chức và hoạt động của Ngân hàng TMCP ĐT & PT Việt Nam.

nhánh luôn có ý thức tự học tập, nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu công
tác ngày càng cao.
Mô hình tổ chức của chi nhánh theo TA2 bao gồm: Ban giám đốc.

- Đặc điểm hoạt động của đơn vị: Là một Ngân hàng thƣơng mại quốc

Dƣới Ban Giám đốc là 11 phòng và 02 tổ nghiệp vụ tƣơng ứng với 05 khối:

doanh đóng trên địa bàn, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ tín dụng,

Khối quan hệ khách hàng - Khối quản lý rủi ro - Khối tác nghiệp - Khối Quản

thanh toán. Nhiệm vụ chủ yếu của chi nhánh là huy động vốn, cung ứng vốn

lý nội bộ - Khối trực thuộc.

phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn trên cơ sở chiến
lƣợc phát triển của địa phƣơng, của ngành trong từng giai đoạn.
- Mục tiêu phƣơng châm kinh doanh: “Chất lượng - tăng trưởng bền
vững - hiệu quả - an toàn”.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

36

Phó giám đốc

Khối Quan hệ khách
hàng

Phòng
QHKH
1

Phòng
QHKH
2

Phòng
QHKH
3

37

Phó giám đốc

Phó giám đốc

Khối trực
thuộc

PGD
07,08,SC
3,4,5,9,
PY,ĐH

Khối quản lý
rủi ro

Phòng
quản
lý rủi
ro

Phòng
DVKH
cá
nhân

Khối quản tác
nghiệp

Phòng DVKH
doanh nghiệp
(Tổ thanh
toán quốc tế
trực thuộc)

Phòng
quản lý
và dịch

vụ kho
quỹ

Phòng
Quản
trị tín
dụng

Khối quản lý nội bộ

Phòng
Tổ
chức
hành
chính

Phòng
Tài
chính
kế toán

Phòng Kế
hoạch tổng
hợp(Tổ
điện toán
trực thuộc)

: Quan hệ Chỉ đạo
: Quan hệ tác nghiệp

Sơ đồ: 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Thái Nguyên
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

38
- Khối quan hệ khách hàng: gồm 02 Phòng Quan hệ khách hàng

39
3.2. Phân tích môi trƣờng hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và

doanh nghiệp và 01 Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân làm nhiệm vụ trực

Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên theo mô hình SWOT

tiếp tiếp xúc với khách hàng, giới thiệu về các sản phẩm, thực hiện việc kiểm

3.2.1. Điểm mạnh

tra các điều kiện và đề xuất tín dụng để cho vay với khách hàng. Theo mô
hình cũ đây chính là các phòng tín dụng.
- Khối quản lý rủi ro: gồm 01 Phòng Quản lý rủi ro thực hiện việc
thẩm định các dự án lớn, quyết định phê duyệt cho vay đối với các khách
hàng lớn hoặc trình Hội đồng tín dụng với những trƣờng hợp vƣợt thẩm
quyền. Phối kết hợp với các phòng Quan hệ khách hàng trong việc đánh giá
tài sản bảo đảm của khách hàng.
- Khối tác nghiệp: gồm 01 Phòng Quản trị tín dụng thực hiện việc vào
máy, giải ngân các hợp đồng tín dụng sau khi đã qua các bƣớc xét duyệt tại các

- Có lịch sử hơn 55 năm hình thành và phát triển với quy mô đứng thứ
2 về nguồn vốn và đứng thứ nhất về dƣ nợ tín dụng so với các ngân hàng trên
địa bàn.
- Duy trì đƣợc cơ cấu tài sản hợp lý và hệ thống khách hàng lớn. BIDV
Thái Nguyên đang dần chuyển dịch cơ cấu tài sản một cách chủ động và hợp
lý. Dƣ nợ cho vay đối với khách hàng cá nhân đang tăng dần, cơ cấu khách
hàng doanh nghiệp cũng đa dạng hơn, dần chú trọng đến cho vay các doanh
nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp ngoài quốc doanh.

phòng Quan hệ khách hàng và quản lý rủi ro. 02 phòng Dịch vụ khách hàng

- Hệ thống mạng lƣới các phòng giao dịch tƣơng đối lớn, BIDV Thái

thực hiện các dịch vụ nhƣ thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu, mở tài khoản,

Nguyên có lợi thế cung cấp các dịch vụ ngân hàng truyền thống, dịch vụ ngân

nhận tiền gửi… Nói chung là hầu hết các dịch vụ ngoài tín dụng. Phòng Quản

hàng hiện đại và các dịch vụ giá trị gia tăng đến với mọi thành phần kinh tế.

lý và dịch vụ kho quỹ thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến kho quỹ, kiểm
đếm tiền mặt và cất giữ các loại giấy tờ tài sản đảm bảo của khách hàng.
- Khối Quản lý nội bộ: gồm Phòng Tài chính Kế toán thực hiện việc
hạch toán kế toán, xác định kết quả kinh doanh, quản lý thu chi nội bộ. Phòng
Tổ chức hành chính: Thực hiện việc quản lý, bố trí, sắp xếp nhân sự và các
công tác hậu cần phục vụ hoạt động của Chi nhánh. Phòng Kế hoạch Tổng
hợp: Thực hiện việc tổng hợp các số liệu tổng quát, làm các loại báo cáo tổng
kết, báo cáo định kỳ, xây dựng kế hoạch kinh doanh cho chi nhánh và trực

tiếp thực hiện nghiệp vụ mua bán ngoại tệ với khách hàng và với Hội sở chính
của BIDV Việt Nam. Trong phòng Kế hoạch Tổng hợp có Bộ phận điện toán
chuyên trách mảng công nghệ thông tin, mạng, phần mềm và tất cả các nghiệp
vụ có liên quan đến công nghệ.

- Đã chuyển đổi thành công sang mô hình hoạt động ngân hàng cổ phần
từ tháng 05/2012, ngoài cơ hội tăng vốn tự có, BIDV sẽ có cơ hội tiếp nhận
kỹ năng, kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp hiện đại, đổi mới nền tảng công
nghệ và phát triển những dịch vụ mới mà phía đối tác có nhiều kinh nghiệm.
- Khả năng tăng trƣởng mạnh nhờ vào các lợi thế quy mô về nguồn vốn
và dƣ nợ tín dụng. Với cơ chế chính sách điều hành hiện nay của NHNN Việt
Nam, các ngân hàng thƣơng mại có quy mô lớn sẽ có đƣợc lợi thế trong hoạt
động của mình vì với cùng một tỷ lệ tăng trƣởng, ngân hàng nào có quy mô
lớn hơn sẽ có đƣợc mức độ mở rộng hoạt động lớn hơn.
- Có đội ngũ nhân lực trẻ, nhiệt huyết, đƣợc đào tạo tại các trƣờng đại
học uy tín trong và ngoài nƣớc, giàu kinh nghiệm chuyên môn và tận tâm với

- Khối trực thuộc: Gồm 9 phòng giao dịch ngoài trụ sở chi nhánh thực

công việc. BIDV Thái Nguyên có đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý đều

hiện các nghiệp vụ nhƣ nhận tiền gửi, phát hành thẻ, thực hiện các dịch vụ

đƣợc đào tạo bài bản, chính quy, chuyên nghiệp, có khả năng sử dụng ngoại

thanh toán và ngân quỹ.

ngữ và phần mềm tin học và đặc biệt là có nhiều kinh nghiệm thực tiễn.