Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––––



TRIỆU THỊ HƢƠNG ANH




NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Phạm Thị Hồng Điệp

THÁI NGUYÊN - 2013


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này do bản thân tự thực hiện. Các kết
quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa hề đƣợc sử
dụng để bảo vệ một học vị nào. Tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn
rõ ràng. Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực và nguyên
bản của luận văn.
Thái Nguyên, tháng 4 năm 2013
Tác giả luận văn


Triệu Thị Hƣơng Anh


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành tới Tiến sỹ Phạm Thị
Hồng Điệp - ngƣời đã chỉ bảo, hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi rất tận tình trong
suốt thời gian thực hiện và hoàn thành luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh

doanh Thái Nguyên, Khoa sau Đại học Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị
Kinh doanh Thái Nguyên là cơ sở đào tạo Thạc sỹ. Cùng sự giúp đỡ tận tình
của các Thầy, Cô Khoa sau Đại học đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Chi nhánh Ngân hàng TMCP
Đầu tƣ và Phát triển Thái Nguyên, các đồng nghiệp nơi tôi công tác đã ủng
hộ, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thành luận văn.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình, những ngƣời than và bạn bè luôn động
viên, ủng hộ giúp tôi tập trung nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Thái Nguyên, tháng 4 năm 2013
Tác giả luận văn


Triệu Thị Hƣơng Anh


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2

3. Đối tƣợng nghiên cứu 3
4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu 3
5. Những đóng góp mới của luận văn 3
6. Kết cấu luận văn 4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 5
1.1. Cơ sở lý luận 5
1.1.1. Khái quát về nguồn nhân lực 5
1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8
1.2. Cơ sở thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30
1.2.1. Bài học kinh nghiệm từ các nƣớc trên thế giới 30
1.2.2. Bài học rút ra cho Việt Nam 34
1.2.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số
ngân hàng trong nƣớc và bài học rút ra cho BIDV Thái Nguyên 36
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 41
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 41
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 41

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iv
2.2.1. Cơ sở phƣơng pháp luận 41
2.2.2. Các phƣơng pháp cụ thể 42
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 46
2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh tình hình hoạt động của BIDV
Thái Nguyên 46
2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh chất lƣợng nguồn nhân lực tại BIDV
Thái Nguyên 46
2.3.3. Các chỉ tiêu phản ánh thực trạng công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại BIDV Thái Nguyên 46

Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV THÁI NGUYÊN 47
3.1. Tổng quan về BIDV Thái Nguyên 47
3.1.1. Giới thiệu về BIDV Thái Nguyên 47
3.1.2. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực tại BIDV Thái Nguyên 49
3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
BIDV Thái Nguyên trong giai đoạn 2010 - 2012 54
3.2.1. Quy mô đào tạo 54
3.2.2. Cơ cấu đào tạo 55
3.2.3. Ngân sách cho đào tạo 56
3.2.4. Nội dung chƣơng trình đào tạo 57
3.2.5. Trích dẫn một số nội dung quan trọng trong quy chế đào tạo
của BIDV 59
3.2.6. Công tác thực hiện tại Chi nhánh 68
3.3. Tổng hợp các ƣu điểm và những hạn chế trong công tác Đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Thái Nguyên trong thời
gian vừa qua 77

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

v
3.3.1. Ƣu điểm 77
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 78
Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BIDV
THÁI NGUYÊN 81
4.1. Định hƣớng phát triển của BIDV Thái Nguyên trong thời gian tới 81
4.1.1. Định hƣớng trong hoạt động kinh doanh 81
4.1.2. Định hƣớng và mục tiêu về nguồn nhân lực 82

4.2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Thái Nguyên 84
4.2.1. Mở rộng trách nhiệm của các bên trong công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực 84
4.2.2. Trong khâu xác định nhu cầu đào tạo 86
4.2.3. Xây dựng khung chƣơng trình đào tạo cho từng đối tƣợng
cán bộ quản lý, nhân viên, nhân viên mới vào 89
4.2.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo 93
Ngoài ra, có thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng việc bổ sung việc
chuẩn bị áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế. 95
4.2.5. Một số giải pháp khác 96
KẾT LUẬN 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BIDV
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
BIDV Thái Nguyên
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam Thái Nguyên
CB
Cán bộ
CN
Chi nhánh
ĐH

Đại học
GĐ
Giám đốc
HSC
Hội sở chính
HĐQT
Hội đồng quản trị
LĐ
Lao động
PGD
Phòng giao dịch
QLRR
Quản lý rủi ro
TCHC
Tổ chức hành chính
TMCP
Thƣơng mại cổ phần
TSC
Trụ sở chính


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9
Bảng 1.2. Tổng kết các ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp
đào tạo trong và ngoài công việc 15
Bảng 3.1. Kết quả kinh doanh của BIDV Thái Nguyên giai đoạn
2010 - 2012 48

Bảng 3.2. Tăng trƣởng lao động tại BIDV Thái Nguyên giai đoạn
2010 -2012 51
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động tại BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2010 - 2012 51
Bảng 3.4. Tổng kết điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực tại
BIDV Thái Nguyên 54
Bảng 3.5. Quy mô đào tạo của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2010 - 2012 54
Bảng 3.6. Cơ cấu đào tạo của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2010 - 2012 55
Bảng 3.7. Ngân sách cho đào tạo của BIDV Thái Nguyên giai đoạn
2010 - 2012 56
Bảng 3.8. Nội dung chƣơng trình đào tạo của BIDV Thái Nguyên từ
2010 - 2012 58
Bảng 4.1. Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo 87
Bảng 4.2. Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau 90
Bảng 4.3. Kế hoạch đào tạo theo vị trí chức danh 91

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo/phát triển
nguồn nhân lực 25
Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức của BIDV Thái Nguyên 50

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Hội nhập kinh tế thế giới là xu thế tất yếu và là yêu cầu khách quan đối
với nền kinh tế của một quốc gia trong quá trình phát triển. Ngày 07/11/2006,
Việt Nam chính thức đƣợc kết nạp vào tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO)
sau gần 12 năm đàm phán. Đây là sự kiện có ảnh hƣởng mạnh mẽ và sâu sắc
tới toàn bộ đời sống kinh tế xã hội của nƣớc ta.

Trong bối cảnh đó, hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
đang phải “thay hình đổi dạng”, chuyển sang đa năng. Bên cạnh những đối
thủ cạnh tranh truyền thống trƣớc đây, các ngân hàng còn phải đƣơng đầu với
các định chế tài chính khác nhƣ các quỹ đầu tƣ, công ty tài chính, tổ chức phi
ngân hàng khác và sự xuất hiện của các ngân hàng nƣớc ngoài gia nhập thị
trƣờng Việt Nam. Sức ép cạnh tranh đối với các ngân hàng trong nƣớc tăng
lên. Nhƣ vậy, các Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam sẽ phải đối mặt với những
thách thức và tận dụng cơ hội nhƣ thế nào để ứng phó khi hội nhập?
Lý luận và thực tiễn đã chỉ ra rằng một doanh nghiệp muốn phát triển
cần phải có vốn, có công nghệ tiên tiến và con ngƣời, trong đó con ngƣời là
nhân tố quyết định. Chính yếu tố con ngƣời sẽ tạo ra sự khác biệt và quyết
định sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Trong vòng 05 năm trở lại đây, thị trƣờng tài chính - ngân hàng
trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên phát triển nhanh chóng với sự xuất hiện của
hàng loạt các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần. Cạnh tranh giữa các Ngân
hàng ngày một gay gắt để giành thị phần đặt ra cho khối các Ngân hàng
thƣơng mại nhà nƣớc nói chung và Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Thái Nguyên nói riêng nhiều thách thức. Khi vốn, công nghệ
giữa các ngân hàng tƣơng đồng, thì nguồn nhân lực là vũ khí quan trọng
nhất trong cạnh tranh.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

2
Thực hiện mục tiêu chung của hệ thống là tiến tới xây dựng Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam thành một Ngân hàng thƣơng mại hiện
đại, luôn coi con ngƣời là nhân tố quyết định mọi thành công theo phƣơng
châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực
chuyên môn và phẩm chất đạo đức, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Thái Nguyên thƣờng xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân

lực qua các thời kỳ và đạt đƣợc những thành công đáng kể trên nhiều mặt:
Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán
bộ nhân viên cả về số lƣợng và chất lƣợng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh
doanh từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện
đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn có những bất cập,
tồn tại cần phải giải quyết.
Xuất phát những lý do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Nâng cao
chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên” để nghiên cứu, nhằm góp phần
giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó
đánh giá thực trạng công tác này tại địa bàn nghiên cứu để tìm ra những mặt tích
cực cũng nhƣ những mặt hạn chế, đƣa ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao
chất lƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại địa bàn nghiên cứu.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề chung về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực:
- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực tại Chi
nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

3
- Mô tả thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi
nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên, phân tích các
yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; xác
định những kết quả, những tồn tại, tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất những giải pháp cụ thể để nâng cao chất lƣợng đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Thái Nguyên.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên bao gồm quy trình, phƣơng
thức, các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Không gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá thực trạng và đƣa ra giải pháp
đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi Chi
nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên.
Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2010 - 2012.
5. Những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, về công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên; đánh giá
những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất
lƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Thái Nguyên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

4
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung của luận văn đƣợc chia thành
04 Chƣơng nhƣ sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.

Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
BIDV Thái Nguyên.
Chương 4: Các giải pháp nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại BIDV Thái Nguyên.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái quát về nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Một cách khái quát, Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là: tổng thể các tiềm
năng lao động của một tổ chức, một địa phƣơng, một quốc gia trong thể thống
nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã
hội của con ngƣời, nhóm ngƣời, tổ chức, địa phƣơng, vùng quốc gia. Tính
thống nhất đó đƣợc thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con ngƣời thành vốn
con ngƣời đáp ứng yêu cầu phát triển trong hiện tại và tƣơng lai.
Hiểu một cách đơn giản khi xem xét trong một tổ chức: nguồn nhân lực
của một tổ chức bao gồm nguồn lực của tất cả những ngƣời lao động làm việc
trong tổ chức đó, bao gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khỏe của từng ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của mỗi ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính…
Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng

khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con ngƣời.
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống thƣờng tập trung vào tận dụng
các tiềm năng về thể lực con ngƣời và có thể nói đã đƣợc khai thác đến mức
gần cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực con ngƣời còn mới mẻ,
nhiều tiềm năng vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con ngƣời.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

6
1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
* Đối với sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung
Nhƣ đã nêu ở trên, nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời. Đây là một
trong những nguồn lực có vai trò quan trọng nhất đối với sự phát triển kinh tế
- xã hội, vai trò đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con ngƣời.
Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc
đẩy. Phát triển kinh tế - xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực (nguồn
lực con ngƣời), vật lực (nguồn lực vật chất), tài lực (nguồn lực về tài chính,
tiền tệ)… song chỉ có nguồn lực con ngƣời mới tạo ra động lực cho sự phát
triển, những nguồn lực khác muốn phát huy đƣợc tác dụng thì chỉ có thể
thông qua nguồn lực con ngƣời. Ngay cả trong điều kiện đạt đƣợc tiến bộ
khoa học kỹ thuật hiện đại nhƣ ngày nay thì cũng không thể tách rời nguồn
lực con ngƣời, bởi lẽ:
Chính con ngƣời tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó, điều đó thể
hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con ngƣời.
Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại nếu thiếu sự điều khiển,
kiểm tra của con ngƣời thì chúng chỉ là vật chất, chỉ có tác động của con
ngƣời mới phát động chúng và đƣa chúng vào hoạt động.
Vì vậy nếu xem xét nguồn lực là tổng thể những năng lực của con
ngƣời đƣợc huy động vào quá trình sản xuất thì năng lực đó là nội lực của con
ngƣời. Trong phạm vi xã hội đó là một trong những nguồn lực quan trọng cho

sự phát triển.
Lịch sử phát triển của loài ngƣời đã chứng minh rằng trải qua quá
trình lao động hàng triệu năm mới trở thành ngƣời lao động nhƣ ngày nay
và trong quá trình đó, mỗi giai đoạn phát triển của con ngƣời lại làm tăng
thêm sức mạnh chế ngự tự nhiên, tăng thêm động lực cho sự phát triển
kinh tế - xã hội.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

7
* Đối với một Doanh nghiệp
Trong các nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của một doanh
nghiệp thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt.
Xét về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản trị
đều là quá trình lao động. Đó là quá trình ngƣời lao động sử dụng công cụ lao
động tác động vào đối tƣợng lao động theo một công nghệ nào đó nhằm tạo ra
sản phẩm có hƣớng đích. Trong các yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ có
yếu tố “ngƣời lao động” là chủ thể - làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ
quá trình. Các yếu tố khác là khách thể, bị động. Chính kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, thái độ của ngƣời lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất
lƣợng, hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của Doanh nghiệp. Cũng chính
nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trƣớc nhất đến tiến độ, chất lƣợng và
hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá trình quản trị doanh
nghiệp. Nói cách khác nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu quyết định năng suất,
chất lƣợng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nguồn lực đặc biệt bởi trong khi năng lực sản xuất
của đa phần các nguồn lực khác bị giới hạn thì năng lực sản xuất của nguồn
nhân lực có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu đƣợc sử dụng hợp
lý và đƣợc tạo động lực. Bởi lẽ, ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ, bên trong con
ngƣời còn có yếu tố tinh thần và tâm lý. Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên năng

lực tiềm tàng vô tận của con ngƣời.
* Nhận xét: nhƣ vậy xét ở cả góc độ vĩ mô và vi mô thì nguồn nhân lực
đều có vai trò là yếu tố năng động nhất, quyết định nhất đối với sự phát triển.
Bởi vậy xây dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao, tạo ra lợi thế cạnh tranh
luôn là mục tiêu chiến lƣợc của mỗi quốc gia cũng nhƣ từng doanh nghiệp
trong quá trình phát triển.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

8
1.1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Khái niệm
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hanh vi nghề nghiệp của ngƣời lao động.
Trƣớc hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động
học tập đƣợc tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngƣời
lao động. Các hoạt động đó đƣợc cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm
chí vài năm, tùy theo mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp cho ngƣời lao động theo hƣớng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả
năng và trình độ nghề nghiệp của họ [nguồn].
Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động
là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: đƣợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con
ngƣời bƣớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới,
thích hợp hơn trong tƣơng lai.
- Đào tạo: đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao

động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công
việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc
trƣớc mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

9
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tƣơng lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến
thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tƣơng lai
* Mục tiêu và vai trò:
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về
nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách
tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhƣ nâng cao khả năng thích ứng của họ
với công việc trong tƣơng lai.
Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
- Với xã hội, đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của
một đất nƣớc, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải
pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tƣ cho giáo dục đào tạo là những khoản
đầu tƣ chiến lƣợc chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nƣớc.
Đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng đƣợc
nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi
đáng kể, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để
một doanh nghiệp có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
Cụ thể đào tạo nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
+ Nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
+ Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có khả
năng tự giám sát.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

10
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp.
+ Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực.
+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào quản lý doanh nghiệp
+ Tạo ra đƣợclợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Với cá nhân ngƣời lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân
lực thể hiện ở chỗ:
+ Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp cho ngƣời lao động
+ Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động đối với công việc hiện tại và
tăng khả năng thích ứng với công việc trong tƣơng lai
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng học tập của ngƣời lao động, là một
trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt
+ Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc
của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công việc.
1.1.2.2. Các phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Phƣơng pháp đào tạo là cách thức mà ngƣời dạy sử dụng để truyền đạt
kiến thức cho ngƣời học. Có nhiều phƣơng pháp để đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, mỗi phƣơng pháp có cách thức thực hiện, ƣu - nhƣợc điểm
riêng. Tổ chức cần cân nhắc và lựa chọn phƣơng pháp phù hợp với điều kiện
công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Vệc lựa
chọn đúng phƣơng pháp đào tạo sẽ giúp quá trình đào tạo và phát triển hiệu
quả và chất lƣợng.
Một số phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang
đƣợc thực hiện:
a/ Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó ngƣời học sẽ học đƣợc những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thƣờng là dƣới sự
hƣớng dẫn của những ngƣời lao động lành nghề hơn.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

11
Nhóm này gồm những phương pháp như:
(1) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phƣơng pháp phổ biến
dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản
xuất và kể cả một số công việc gián tiếp, quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu

bằng sự giới thiệu và giải thích của ngƣời dạy về mục tiêu của công việc và
chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bƣớc về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử
cho tới khi thành thạo dƣới sự chỉ dẫn và hƣớng dẫn chặt chẽ của ngƣời dạy.
(2) Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phƣơng pháp này, chƣơng trình
đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên đƣợc đƣa
đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm,
đƣợc thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất
cả các kỹ năng của nghề. Phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh
cho công nhân.
(3) Kèm cặp và chỉ bảo: Phƣơng pháp này thƣờng dùng để giúp cho các
cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học đƣợc các kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc trƣớc mắt và công việc tƣơng lai thông qua sự
kèm cặp, chỉ bảo của những ngƣời quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
- Kèm cặp bởi một cố vấn
- Kèm cặp bởi ngƣời quản lý có kinh nghiệm hơn
(4) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phƣơng pháp chuyển
ngƣời quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ
những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
Những kinh nghiệm và kiến thức thu đƣợc qua quá trình đó sẽ giúp họ có khả
năng thực hiện đƣợc những công việc cao hơn trong tƣơng lai. Có thể luân
chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

12
- Chuyển đối tƣợng đào tạo đến nhận cƣơng vị quản lý ở một bộ phận
khác trong tổ chức nhƣng vẫn với chức năng và quyền hạn nhƣ cũ.
- Ngƣời quản lý đƣợc cử đến nhận cƣơng vị công tác mới ngoài công

việc chuyên môn của họ.
- Ngƣời quản lý đƣợc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội
bộ một nghề chuyên môn.
* Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:
- Đào tạo trong công việc thƣờng không yêu cầu một không gian hay
những trang thiết bị riêng biệt đặc thù;
- Có ý nghĩa thiết thực vì học viên đƣợc làm việc và có thu nhập trong
khi học;
- Mang lại sự chuyển biến gần nhƣ ngay tức thời trong kiến thức và kỹ
năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo);
- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ
chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc;
- Tạo điều kiện cho học viên đƣợc làm việc cùng với những đồng nghiệp
tƣơng lai của họ và bắt chƣớc những hành vi lao động của các đồng nghiệp.
* Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
- Lý thuyết đƣợc trang bị không có hệ thống;
- Học viên có thể bắt chƣớc những kinh nghiệm, thao tác không tiên
tiến của ngƣời dạy;
- Không đáp ứng đƣợc yêu cầu đào tạo về cả số lƣợng và chất lƣợng
đối với các nghề tƣơng đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù.
* Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:
+ Ngƣời dạy phải đƣợc lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu
cầu của chƣơng trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo
công việc và khả năng truyền thụ;
+ Chƣơng trình đào tạo phải đƣợc tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

13
b/ Đào tạo ngoài công việc:

Đào tạo ngoài công việc là phƣơng pháp đào tạo mà trong đó ngƣời
học đƣợc tách ra khỏi sự thực hiện công việc thực tế.
Các phƣơng pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với các nghề tƣơng đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù
thì việc kèm cặp không đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số lƣợng và chất lƣợng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp để đào tạo với các
phƣơng tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Với các lớp này, chƣơng trình
đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết đƣợc giảng giải
tập trung do các giảng viên có trình độ chuyên môn phụ trách; phần thực hành
đƣợc tiến hành ở các đơn vị thực thập do ngƣời lao động lành nghề hƣớng dẫn.
Phƣơng pháp này giúp cho ngƣời đƣợc đào tạo học tập có hệ thống hơn.
(2) Đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử lao động đến học tập ở các trƣờng
dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ƣơng tổ chức. Trong
phƣơng pháp này, ngƣời học sẽ đƣợc trang bị tƣơng đối đầy đủ cả kiến thức
lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phƣơng pháp này tốn nhiều thời
gian và kinh phí đào tạo.
(3) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp ở một
hội nghị bên ngoài, có thể đƣợc tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chƣơng
trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, các học viên sẽ thảo luận theo
từng chủ đề dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lãnh đạo nhóm, và qua đó họ học
đƣợc các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
(4) Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phƣơng pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

14

doanh nghiệp ở nhiều nƣớc đang sử dụng rộng rãi. Trong phƣơng pháp này,
các chƣơng trình đào tạo đƣợc viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, ngƣời học
chỉ việc thực hiện theo các hƣớng dẫn của máy tính. Phƣơng pháp này có thể
sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có ngƣời dạy.
(5) Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là phƣơng thứ đào tạo mà giữa ngƣời dạy và ngƣời học
không cần trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua
phƣơng tiện nghe nhìn trung gian. Phƣơng tiện trung gian này có thể là sách,
tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD, internet…Cùng với sự phát triển của khoa
học công nghệ, thông tin từ các phƣơng tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Phƣơng thức đào tạo này có ƣu điểm nổi bật là ngƣời học có thể chủ
động bố trí thời gian để học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; ngƣời
học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia đƣợc những khóa
học, chƣơng trình đào tạo có chất lƣợng cao. Tuy nhiên hình thức đào tạo này
đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng
và chƣơng trình đào tạo phải có sự đầu tƣ lớn.
(6) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phƣơng pháp đào tạo này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó
sử dụng các kỹ thuật nhƣ: bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, trò
chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện
đại ngày nay nhằm giúp cho ngƣời học thực tập giải quyết các tình huống
giống nhƣ trên thực tế.
(7) Mô hình hóa hành vi
Đó cũng là phƣơng pháp diễn kịch nhƣng các vở kịch đã đƣợc thiết kế
sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
(8) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập trong đó ngƣời quản lý nhận đƣợc một loạt các
tài liệu, các bản ghi nhớ, các tƣờng trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

15
các thông tin khác mà một ngƣời quản lý có thể nhận đƣợc khi vừa tới nơi
làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh tróng và đúng đắn. Phƣơng
pháp này giúp cho ngƣời quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng
trong công việc hàng ngày.
Bảng 1.2. Tổng kết các ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp
đào tạo trong và ngoài công việc
Phƣơng pháp
Ƣu điểm
Nhƣợc điểm
A. Đào tạo trong công việc:
1. Đào tạo theo chỉ
dẫn công việc
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến
thức và kỹ năng cần thiết đƣợc dễ
dàng hơn;
- Không cần phƣơng tiện và trang
thiết bị riêng cho học tập.
- Can thiệp vào sự tiến
hành công việc;
- Làm hƣ hỏng các trang
thiết bị.
2. Đào tạo theo
kiểu học nghề
- Không can thiệp (ảnh hƣởng) tới
việc thực hiện công việc thực tế
- Việc học đƣợc dễ dàng hơn
- Học viên đƣợc trang bị một lƣợng
khá lớn các kiến thức và kỹ năng

- Mất nhiều thời gian
- Tốn kém chi phí
- Có thể không liên quan
trực tiếp đến công việc
3- Kèm cặp và chỉ
bảo
- Việc tiếp thu và lĩnh hội các
kỹ năng, kiến thức cần thiết khá
dễ dàng
- Có điều kiện làm thử các công
việc thật
- Không thực sự đƣợc làm
các công việc đó một cách
đầy đủ
- Học viên có thể bị lây
nhiễm một số phƣơng
pháp, cách thức làm việc
không tiên tiến
4- Luân chuyển và
thuyên chuyển
công việc
- Đƣợc làm thật nhiều công việc
- Học tập thực sự
- Mở rộng kỹ năng học tập của
học viên
- Không hiểu biết đầy đủ
về một công việc
- Thời gian ở lại một công
việc hoặc một vị trí công
việc quá ngắn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

16
Phƣơng pháp
Ƣu điểm
Nhƣợc điểm
B- Đào tạo ngoài công việc:
1. Tổ chức các lớp
học tập tại doanh
nghiệp
- Học viên đƣợc trang bị hóa đầy
đủ và có hệ thống các kiến thức lý
thuyết và thực hành
- Cần có các phƣơng tiện
và trang thiết bị riêng cho
học tập
- Tốn kém
2. Cử ngƣời đi học
ở các trƣờng chính
quy
- Không can thiệp (ảnh hƣởng)
đến việc thực hiện công việc của
ngƣời khác, bộ phận
- Học viên đƣợc trang bị đầy đủ
và có hệ thống các kiến thức lý
thuyết và thực hành
- Không đắt khi cử đi nhiều
- Tốn kém
3. Bài giảng, hội

nghị hay thảo luận
- Đơn giản, dễ tổ chức
- Không đòi hỏi phƣơng tiện,
trang thiết bị riêng
- Tốn nhiều thời gian
- Phạm vi hẹp
4. Đào tạo theo
kiểu chƣơng trình
hóa với sự trợ giúp
của máy tính
- Có thể sử dụng để đào tạo rất
nhiều kỹ năng mà không cần
ngƣời dậy
- Học viên có điều kiện học hỏi
cách giải quyết các tình huống
giống thực tế mà chi phí lại thấp
hơn nhiều
- Cung cấp cho mọi học viên cơ
hội học tập trong thời gian linh
hoạt, nội dung học tập đa dạng và
tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá
nhân và đặc biệt là cung cấp tức
thời những phẩn hồi đối với câu
trả lời của những ngƣời học là
đúng hay sai và sai ở đâu thông
qua việc cung cấp lời giải ngay
sau câu trả lời của ngƣời học.
- Việc học tập diễn ra nhanh hơn
- Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến
độ học, trả bài là do học viên

quyết định
- Tốn kém, nó chỉ hiệu quả
về chi phí khi sử dụng cho
số lớn học viên
- Yêu cầu nhân viên đa
năng để vận hành

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

17
Phƣơng pháp
Ƣu điểm
Nhƣợc điểm
5. Đào tạo từ xa
- Cung cấp cho học viên một
lƣợng lớn thông tin trong nhiều
lĩnh vực khác nhau
- Các thông tin cung cấp cập nhật
và lớn về mặt số lƣợng
- Ngƣời học chủ động trong bố trí
kế hoạch học tập
- Đáp ứng đƣợc nhu cầu học tập
của các học viên ở xa trung tâm
đào tạo
- Chi phí cao
- Đầu tƣ cho việc chuẩn bị
bài giảng rất lớn
- Thiếu sự trao đổi trực
tiếp giữa học viên và giáo
viên

6. Đào tạo theo
kiểu phòng thí
nghiệm
- Học viên ngoài việc đƣợc trang
bị các kiến thức lý thuyết còn có
cơ hội đƣợc đào luyện những kỹ
năng thực hành
- Nâng cao khả năng/kỹ năng làm
việc cũng nhƣ ra quyết định
- Tốn nhiều công sức, tiền
của và thời gian để xây
dựng lên các tình huống
mẫu.
- Đòi hỏi ngƣời xây dựng
lên tình huống mẫu ngoài
giỏi lý thuyết còn phải giỏi
thực hành.
7. Đào tạo kỹ năng
xử lý công văn,
giấy tờ
- Đƣợc làm việc thật sự để học hỏi
- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm
việc và ra quyết định
- Có thể ảnh hƣởng đến
việc thực hiện công việc
của bộ phận
- Có thể gây ra những thiệt
hại.
(Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sư JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncto,
Ca-na-da và Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa Đại học KTQD)

1.1.2.3. Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không diễn ra
riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau và bị ảnh hƣởng bởi các chức năng khác
của quản trị nhân lực, đặc biệt là đánh giá thực hiện và quan hệ lao động. Chính
vì vậy các hoạt động đào tạo và phát triển phải đƣợc thiết lập và đáp ứng các