Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Tuyên Quang

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN HOÀNG

TRẦN HOÀNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG

VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Mạnh Hùng

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

i

ii

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn “Nâng

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân

cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang”, tôi đã nhận

Chi nhánh Tuyên Quang” là trung thực, là kết quả nghiên cứu của riêng tôi.

được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được

, số liệu sử dụng trong luận văn do, ngân hàng BIDV Chi

Các

nhánh Tuyên Quang cung cấp, và ngoài ra là các số liệu do cá nhân tôi thu thập

bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp
đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.

khảo sát từ đồng nghiệp và khách hàng của ngân hàng,
nh
doanh - Đại học Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá

.
Tuyên Quang, ngày

tháng

năm 2014

Tác giả luận văn

trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS.
Nguyễn Mạnh Hùng các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong
Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.

Trần Hoàng

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo BIDV

Tuyên Quang, cùng các anh/chị đồng nghiệp và quý khách hàng.
Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè và gia đình đã giúp tôi thực
hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Tuyên Quang, ngày

tháng

năm 2014

Tác giả luận văn

Trần Hoàng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

iii

iv
1.4.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter ............................................ 21

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ................................................................................ viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2
4. Sơ lược về nghiên cứu trước đây ........................................................................ 3
5. Kết cấu của Luận văn.......................................................................................... 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH ................................................................................................ 5
1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh............................................. 5
1.1.1. Cạnh tranh ................................................................................................ 5
1.1.2. Năng lực cạnh tranh.................................................................................. 6
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ..................................................................................... 8
1.1.4. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM ............ 8
1.2. Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM ............. 10
1.2.1. Nhóm tiêu chí về tài chính ..................................................................... 10
1.2.2. Nhóm tiêu chí về kinh doanh ................................................................. 11
1.2.3. Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành ...................................................... 13
1.2.4. Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng ................................ 14
1.2.5. Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường .......... 15
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............. 15
1.3.1. Các nhân tố khách quan.......................................................................... 15
1.3.2. Các nhân tố chủ quan ............................................................................. 18
1.4. Ứng dụng các mô hình vào phân tích năng lực cạnh tranh của NHTM ........ 21
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng ở các

nước trên thế giới .................................................................................................. 26
1.5.1. Kinh nghiệm của các ngân hàng ở Thái Lan .......................................... 26
1.5.2. Kinh nghiệm của Malaysia ..................................................................... 27
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các ngân hàng Việt Nam...................... 28
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 28
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 30
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 30
2.2. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 30
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................. 30
2.2.2. Phương pháp xử lý thông tin .................................................................. 32
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu ............................................................... 33
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ......................................................................... 36
2.3.1. Nhóm chỉ tiêu về tài chính...................................................................... 36
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu về kinh doanh.................................................................. 36
2.3.3. Nhóm tiêu chí về Quản trị điều hành ..................................................... 36
2.3.4. Nhóm chỉ tiêu về hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ ngân hàng ..... 36
2.3.5. Nhóm chỉ tiêu khác ( uy tín và thương hiệu) .......................................... 37
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 37
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN TUYÊN QUANG ........ 38
3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang ........... 38
3.1.1. Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Tuyên Quang ........................................... 38
3.1.2. Giới thiệu chung về Ngân hàng Đầu tư và phát triển Tuyên Quang ...... 39
3.2. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những
năm qua ................................................................................................................. 44
3.2.1. Về cơ cấu tổ chức ................................................................................... 44
3.2.2. Về năng lực cung ứng dịch vụ ................................................................ 45
3.2.3. Về tiềm lực tài chính .............................................................................. 47
3.2.4. Năng lực Marketing ................................................................................ 51
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

v

vi

3.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Tuyên Quang trong

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

những năm qua ...................................................................................................... 52
3.3.1. Phân tích theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter ..................... 52

AGRIBANK

: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

3.3.2. Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT ............................... 63

ATM

: Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine)

3.4. Đánh giá về năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang .......... 75

BIDV

: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3.4.1. Kết quả đạt được..................................................................................... 76

CBNV

: Cán bộ nhân viên

3.4.2. Những hạn chế còn tồn tại ...................................................................... 77

CBTD

: Cán bộ tín dụng

3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ....................................................................... 77

CN

: Chi nhánh

Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 79

CNH-HĐH

: Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá

Chƣơng 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

DN

: Doanh nghiệp

DNNN

: Doanh nghiệp Nhà nước

GDP

: Tổng sản phẩm quốc nội

KCN

: Khu công nghiệp

NH

: Ngân hàng

NHĐT

: Ngân hàng Đầu tư

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NHTMCP

: Ngân hàng thương mại cổ phần

4.2.2. Nhóm giải pháp liên quan đến các sản phẩm ngân hàng ....................... 85

NHTMQD

: Ngân hàng thương mại quốc doanh

4.2.3. Nhóm giải pháp liên quan đến công tác nhân sự .................................... 88

PGD

: Phòng giao dịch

QTDND

: Quỹ tín dụng nhân dân

4.3.1. Kiến nghị chung đối với Chính phủ và các Cơ quan quản lý Nhà nước 91

TCKT

: Tổ chức kinh tế

4.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ................................ 92

TCTD

: Tổ chức tín dụng

4.3.3. Kiến nghị đối với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam .................................. 93

TTQT

: Thanh toán quốc tế

4.3.4. Kiến nghị đối với Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam ................ 94

Vietcombank

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Kết luận chương 4 ..................................................................................................... 95

Vietinbank

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 96

VN

: Việt Nam

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 98

VNĐ

: Việt Nam đồng

TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG ................................... 80
4.1. Quan điểm và định hướng nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh
của chi nhánh trong thời gian tới .......................................................................... 80
4.1.1. Quan điểm của chi nhánh ....................................................................... 80
4.1.2. Định hướng phát triển trong thời gian tới của chi nhánh ....................... 80
4.2. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng
BIDV Tuyên Quang .............................................................................................. 81
4.2.1. Nhóm giải pháp liên quan đến công tác quản trị .................................... 81

4.3. Một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và ngành ngân hàng ................. 91

PHỤ LỤC ............................................................................................................... 100
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

vii

viii

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1.Qũy mô mẫu điều tra …………………………………………………...30
Bảng 3.1. Tổng hợp kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức tại chi nhánh BIDV

HÌNH

Tuyên Quang ................................................................................................ 44

Hình 1.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter ..............................................22

Bảng 3.2. Phiếu điều tra đánh giá năng lực sản xuất tại chi nhánh ngân hàng

Hình 3.1. Mô hình áp lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang ...............63

BIDV Tuyên Quang ................................................................................. 46
Bảng 3.3. Tình hình huy động vốn theo thành phần kinh tế qua các năm tại
chi nhánh ...................................................................................... 47

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Mô hình tổ chức Chi nhánh theo các khối nghiệp vụ ..............................41

Bảng 3.4. Hoạt động tín dụng của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang năm 2011 - 2013 .... 49
Bảng 3.5. Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011-2013........... 50
Bảng 3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang và các
đối thủ cạnh tranh .................................................................................... 52
Bảng 3.7. Quy mô vốn điều lệ của một số NHTM Việt Nam ................................... 54
Bảng 3.8. Cơ cấu lao động của chi nhánh BIDV Tuyên Quang qua các năm .......... 55
Bảng 3.9. Chất lượng vốn tự có của BIDV Tuyên Quang năm 2011-2013 .............. 63
Bảng 3.10. Kết quả đánh giá của khách hàng đối với chi nhánh và các đối thủ
cạnh tranh................................................................................................. 64
Bảng 3.11. Mạng lưới các chi nhánh của BIDV và các đối thủ cạnh tranh trên địa
bàn tỉnh Tuyên Quang ............................................................................. 66
Bảng 3.12. Đánh giá của nhân viên về năng lực, trình độ chuyên môn của ban
lãnh đạo chi nhánh ................................................................................... 67

Bảng 3.13. Hệ số an toàn vốn của chi nhánh và các đối thủ cạnh tranh năm
2011-2013 ........................................................................................ 68
Bảng 3.14. Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh và một số đối thủ cạnh tranh ...................... 69
Bảng 3.15. Tỷ lệ dự phòng rủi ro của chi nhánh BIDV Tuyên Quang và các đối
thủ cạnh tranh .......................................................................................... 69

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

1

2

MỞ ĐẦU

mất thị phần và thiếu tính cạnh tranh, nguồn nhân lực còn thiếu và chất lượng còn hạn
chế, năng lực quản trị điều hành chưa bắt kịp với yêu cầu của quá trình phát triển,

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại
Thế giới (WTO). Việc ra nhập WTO là một cơ hội lớn không chỉ đối với nền kinh tế
nước ta nói chung, các doanh nghiệp nói riêng mà còn đặt ra những thách thức không
nhỏ đối với sự phát triển bền vững của hầu hết các doanh nghiệp. Cũng như nhiều
ngành kinh tế khác, ngành tài chính ngân hàng là lĩnh vực được mở cửa mạnh nhất song
cũng đối mặt với nhiều thách thức nhất, một trong những thách thức đối với các ngân
hàng Việt Nam đó chính là sự cạnh tranh quyết liệt không chỉ giữa các ngân hàng trong

nước với các ngân hàng nước ngoài mà còn bao gồm cả giữa các ngân hàng thương mại
trong nước với nhau.

thương hiệu Chi nhánh chưa được nhiều khách hàng biết đến….xây dựng và phát triển
doanh nghiệp vững mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng là một trong
những biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh.
Xuất phát từ tầm quan trọng để khẳng định thương hiệu và vị thế trong kinh
doanh, những thực tế, bất cập đặt ra trong quá trình hoạt động kinh doanh và sức cạnh
tranh của Chi nhánh nên đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang” đã được chọn làm
đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Cũng không nằm ngoài quy luật đó, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt

Đưa ra các các giải pháp có tính định hướng và khả thi, kịp thời nhằm nâng

Nam (BIDV) - Chi nhánh Tuyên Quang là một trong những ngân hàng thương

cao năng lực cạnh tranh hiện tại của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi

mại quốc doanh lớn của nhà nước trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng đang

nhánh Tuyên Quang trong giai đoạn hiện nay.

phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các ngân hàng thương mại khác đang phát

2.2. Mục tiêu cụ thể

triển nhanh chóng về thị phần, dịch vụ, mạng lưới, chất lượng hoạt động…. Để

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của NHTM

đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh khốc liệt như hiện nay,

+ Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang (BIDV Tuyên Quang)

trong thời gian qua.

phải tìm mọi cách để đứng vững và phát triển, kinh doanh thực sự ổn định và có

+ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh trạnh. Trên cơ sở đó đưa

hiệu quả, đóng góp to lớn vào sự phát triển của BIDV cũng như ngành ngân

ra một số giải pháp hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang

hàng Tuyên Quang. Một trong những vấn đề cấp thiết cần phải thực hiện hiện

trong thời gian tới.

nay đó chính là nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

của Chi nhánh.

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những năm qua đã đạt được

Đối tượng nghiên cứu là năng lực canh tranh của BIDV Tuyên Quang và các

những kết quả đáng khích lệ về các mặt như: Huy động tiền gửi, chất lượng tăng trưởng

giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang hiện nay.

tín dụng, thu dịch vụ, lợi nhuận, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều

3.2. Phạm vi nghiên cứu

hành…. Tuy nhiên, đánh giá chung cho thấy năng lực cạnh tranh của Chi nhánh vẫn còn
nhiều bất cập như: Hiệu quả hoạt động kinh doanh còn chưa tương xứng với tiềm năng

- Phạm vi không gian: Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trên địa
bàn tỉnh Tuyên Quang trong mối tương quan với các NHTM trên địa bàn.

phát triển, chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa cao, sản phẩm ngân hàng bán lẻ đang bị
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

3

4

- Phạm vi nội dung: Đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Chi nhánh Tuyên
Quang những năm qua và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong
những năm tới.
- Phạm vi thời gian: Đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang với
các chỉ tiêu, tiêu chí định tính và định lượng trong khoảng thời gian từ 2010 đến 2013.
4. Sơ lƣợc về nghiên cứu trƣớc đây
Cho đến thời điểm hiện nay, đã có khá nhiều các công trình nghiên cứu
của các bạn sinh viên, học viên cao học, các báo cáo, phân tích đánh giá của các
chuyên gia liên quan đến năng lực cạnh tranh trong các ngân hàng thương mại
quốc doanh cũng như NHTM cổ phần.
Đối với BIDV cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về năng lực cạnh
tranh của hệ thống. Tuy nhiên đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Tuyên Quang, chưa có công trình nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
của Chi nhánh.
Các công trình nghiên cứu trước đây chủ yếu nghiên cứu tập trung đánh
giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa trên các chỉ tiêu về tài chính, quản trị
kinh doanh, sản phẩm và công nghệ. Kết quả của các nghiên cứu đó mới chỉ
dừng lại ở việc xem xét, đánh giá từng chỉ tiêu, nhân tố, chưa xâu chuỗi lại
thành các nhân tố tổng hợp, các nhân tố mới có. Bản luận văn này sẽ tập trung
giải quyết các hạn chế, tồn tại trước đó.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục danh mục tài liệu
tham khảo, Luận văn được trình bày gồm 4 chương, tên các chương như sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại
Chƣơng 2. Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Tuyên Quang

Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

5

6

Chƣơng 1

phần xứng đáng so với khả năng của mình”. Theo quan niệm này cạnh tranh chủ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

yếu là cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh.
Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác cũng đã đưa ra khái
niệm về cạnh tranh: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt

1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất

1.1.1. Cạnh tranh

và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch”. Như vậy, cạnh tranh là

Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những

hoạt động của các doanh nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa với mục đích

năm gần đây được nhắc đến nhiều hơn, nhất là ở Việt Nam. Bởi trong nền kinh tế

ganh đua, giành giật những điều kiện thuận lợi tronh sản xuất và tiêu thụ hàng

mở hiện nay, khi xu hướng tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh

hóa để thu lợi nhuận cao.

là phương thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp. Nhưng “cạnh tranh

Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của các quan niệm về cạnh tranh

là gì” thì vẫn đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nhà nghiên cứu đưa ra

trước đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ

các khái niệm cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau.

thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh. Theo

Theo diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và

đó, chúng ta có thể quan niệm “cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ

Phát triển Kinh tế OECD: “Cạnh tranh là khả năng các doanh nghiệp, ngành, quốc

thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị

gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc

trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có

tế”. Định nghĩa trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp,

lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”.

của ngành và quốc gia.

Như vậy, về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người với người trong

Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp của Mỹ đưa ra khái niệm cạnh tranh đối

việc giải quyết lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục đích

với một quốc gia như sau: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình độ sản

lợi nhuận và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức kinh

xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy

doanh và uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những

trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những điều kiện

người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và trong mối

thị trường tự do và công bằng xã hội”. Trong định nghĩa này, người ta đề cao vai

quan hệ với người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác.

trò của các điều kiện cạnh tranh là “tự do và công bằng xã hội”.

Cạnh tranh là một trong những quy luật của nền kinh tế thị trường, nó chịu

Như vậy, xét trên góc độ vĩ mô, các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy

nhiều chi phối của quan hệ sản xuất giữ vị trí thống trị trong xã hội, nó có quan hệ

mục tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường

hữu cơ với các quy luật kinh tế khác như quy luật giá trị, quy luật lưu thông tiền tệ,

trong nước và quốc tế, tạo việc làm và thu nhập cao cho nền kinh tế.

quy luật cung cầu…, đây là một đặc trưng gắn với bản chất của cạnh tranh. Quy luật

Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm: “Cạnh tranh là

cạnh tranh chỉ ra cách thức làm cho giá trị cá biệt thấp hơn giá trị xã hội, do đó nó

một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra cho mỗi thành

làm giảm giá cả thị trường, nó tạo ra sức ép làm gia tăng hiệu quả sử dụng các yếu

viên thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một

tố sản xuất, nó chỉ ra ai là người sản xuất kinh doanh thành công nhất.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

7
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm

8
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được

năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như

các yếu tố lợi thế.

năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh

1.1.3. Lợi thế cạnh tranh

tranh của sản phẩm và dịch vụ... Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của

ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của

đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.

khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh

(Michael Porter, 1985, trang 3). Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh,

nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố

doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp

nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,

hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể

tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần

làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu

đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,

dài của doanh nghiệp.

cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong

Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh

doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với

tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt

các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh

chước của đối thủ.

tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng

1.1.4. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM

mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách

- Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao uy tín và vị thế của

hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. (Lê Công

NHTM. Ngân hàng là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ đặc biệt đối với nền

Hoa, 2006).
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh

nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống
thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
kinh tế, sự thành công hay thất bại trong hoạt động của NHTM gắn liền với các sản
phẩm dịch vụ do NHTM cung ứng. Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ của NHTM là hết sức cần thiết nhằm góp phần củng cố NHTM đó lớn
mạnh; nâng cao uy tín và vị thế của NHTM trong nền kinh tế.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh làm tăng lợi nhuận của NHTM. Trong hoạt
động của một NHTM hiện đại, lợi nhuận không chỉ tập trung chủ yếu từ sản phẩm
tín dụng mà còn được khai thác từ các sản phẩm dịch vụ khác. Sự gia tăng nhanh
chóng số lượng các NHTM đã làm tăng mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực ngân
hàng, phần nào giảm chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào và ảnh hưởng trực tiếp đến
lợi nhuận của NHTM. Vì vậy, để có thể duy trì và tăng trưởng lợi nhuận, các
NHTM phải nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch bằng việc đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ, tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại như bảo hiểm, bảo
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

9

10

lãnh, thẻ thanh toán, đại lý uỷ thác, tư vấn...gắn với nâng cao chất lượng sản phẩm

- Về năng lực tài chính: theo dự đoán của VAFI - Hiệp hội các nhà đầu tư tài

với mức giá hợp lý; qua đó có thể khai thác những khoảng trống trên thị trường để

chính Việt Nam, quy mô trung bình của các NHTM Việt Nam trong một vài năm

mở rộng thị trường và khách hàng.

tới chỉ vào khoảng 200 triệu USD/NHTM, đây là khoảng cách rất xa so với mức

Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, theo cam kết giữa Việt Nam và các

trung bình 1-2 tỷ USD/ngân hàng ở trong khu vực và trên thế giới.

nước thành viên, năm 2010 các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu

- Về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: thế mạnh cung cấp sản

hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như một NHTM trong nước (trừ dịch vụ tư vấn

phẩm dịch vụ của ngân hàng nước ngoài với thu dịch vụ phi tín dụng chiếm tỷ trọng

và cung cấp thông tin ngân hàng). Cụ thể:

lớn (Ngân hàng HSBC với doanh thu thanh toán quốc tế chiếm 1/3 tổng doanh thu)

- Các ngân hàng nước ngoài được phép thiết lập sự hiện diện thương mại của
mình tại Việt Nam dưới các hình thức như văn phòng đại diện, chi nhánh NHTM,
các NHTM liên doanh với nước ngoài có vốn nước ngoài dưới 50% vốn điều lệ, các
công ty cho thuê tài chính liên doanh, các công ty tài chính cho thuê 100% vốn
nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước ngoài...

trong khi nguồn thu chủ yếu của các NHTM Việt Nam là lĩnh vực tín dụng với độ
rủi ro cao.
- Trình độ công nghệ ứng dụng vào các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng
nước ngoài vượt xa so với các NHTM Việt Nam.
- Trình độ quản lý của các ngân hàng nước ngoài với các chuyên gia quản lý

- Cũng như các pháp nhân Việt Nam, các chi nhánh, văn phòng đại diện và

ngân hàng cao cấp và lợi thế rất lớn đồng thời còn tăng nguy cơ thu hút nhân lực

ngân hàng nước ngoài này sẽ được hưởng quy chế đối xử không phân biệt khi Việt

của các NHTM Việt Nam về ngân hàng nước ngoài làm việc với môi trường chuyên

Nam đã là thành viên chính thức của WTO.

nghiệp và thu nhập cao.

Hiện nay, đã có nhiều động thái cho thấy nhiều ngân hàng nước ngoài có

Như vậy, các NHTM Việt Nam hiện nay đã và đang phải đối mặt với cuộc

tiềm lực mạnh mẽ đã và đang nhanh chóng chuẩn bị vào Việt Nam như Ngân hàng

cạnh tranh thực sự gay gắt không chỉ riêng thị trường trong nước mà cạnh tranh

Mizuho (Nhật Bản) đã chính thức khai trương chi nhánh thứ hai tại Thành phố Hồ

ngày càng quyết liệt hơn với hệ thống ngân hàng nước ngoài trên tất cả các phương

Chí Minh (sau chi nhánh Hà Nội đã có từ hơn 10 năm trước). Kết quả từ một cuộc

diện. Vì vậy, để có thể thích ứng được với môi trường cạnh tranh trong điều kiện

điều tra của chương trình Phát triển Liên Hiệp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch và

hội nhập kinh tế quốc tế các NHTM Việt Nam cần phải chú trọng và nhanh chóng

Đầu tư đã đưa ra những con số đáng lo ngại: có khoảng 45% khách hàng (doanh

nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của mình, qua đó có thể giữ vững

nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân hàng nước ngoài thay thế và

được thị phần hoạt động và đạt được kế hoạch lợi nhuận đề ra.

50% còn lại chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền, đặc biệt là ngoại tệ....với lý do

1.2. Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM

các ngân hàng nước ngoài có tính chuyên nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, sản

1.2.1. Nhóm tiêu chí về tài chính

phẩm dịch vụ tốt hơn. Như vậy, các NHTM trong nước có khả năng mất đi khoảng
50% thị phần cung cấp sản phẩm dịch vụ và tất yếu dẫn đến khả năng cạnh tranh

Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời
điểm nhất định, thể hiện qua các chỉ tiêu:

mạnh mẽ giữa một bên là các NHTM trong nước có nhiều hạn chế về vốn, trình độ

Hệ số an toàn vốn: Hệ số an toàn vốn (CAR) là một thước đo đo độ an toàn

quản lý và cả về chất lượng sản phẩm dịch vụ với một bên là các Tập đoàn tài chính

vốn của ngân hàng. Nó được tính theo tỷ lệ của vốn tự có so với tổng tài sản có rủi

- ngân hàng hùng mạnh, cụ thể:

ro điều chỉnh. Tỷ lệ này thường được dùng để bảo vệ những người gửi tiền trước rủi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
ro của ngân hàng và tăng tính ổn định cũng như hiệu quả của hệ thống tài chính
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>

11

12

ngân hàng. Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân

Mức sinh lợi: là tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng

hàng vả khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó. Cách thức mà một ngân hàng

thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh

có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh

lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: Tốc độ tăng trưởng

tiềm lực về vốn của một ngân hàng. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng

lợi nhuận cho thấy ngân hàng đang trong giai đoạn phát triển đi lên, đi ngang hay

nhất quyết định đến khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.

suy thoái; chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE phản ánh hiệu quả sử

Khả năng huy động vốn: Ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa trên nguồn vốn
huy động. Khi ngân hàng không huy động được vốn, tức là ngân hàng không có tiền

dụng vốn chủ sở hữu; và chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA để đánh
gía ngân hàng sử dụng tài sản hiệu quả như thế nào.

để cho vay, mở rộng nền khách hàng hoặc không có tiền để thanh toán các khoản

Hệ thống sản phẩm và thị phần hoạt động: Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ

huy động, các khoản phải trả đến hạn. Trong trường hợp thứ nhất, ngân hàng sẽ

cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.

không có lợi nhuận, trong trường hợp thứ hai, ngân hàng dễ mất thanh khoản, dẫn

Khách hàng sẽ ưa thích một ngân hàng có thể thoả mãn nhu cầu của mình hơn là

đến phá sản. Vì vậy, có thể nói nguồn vốn huy động rất quan trọng đối với hoạt

một ngân hàng có ít dịch vụ để lựa chọn. Sự đa dạng hoá sản phẩm một mặt tối đa

động của ngân hàng. Với nền huy động ổn định, ngân hàng có nhiều cơ hội gia tăng

hoá cơ hội đầu tư, một mặt sẽ phân phối, giảm thiểu rủi ro.

lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu của

Chất lượng tài sản có: Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một

thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh

ngân hàng. Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Tỷ lệ nợ

tranh. Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định

xấu, tỷ lệ nợ nhóm 2 trên tổng dư nợ, mức độ trích lập dự phòng rủi ro, mức độ tập

hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tất nhiên, sự đa

trung và đa dạng hoá danh mục tín dụng.

dang hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong mối tương quan so với các

Khả năng thanh khoản: Khả năng thanh khoản là khả năng thanh toán các

nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều các dịch vụ

khoản phải trả đến hạn. Chỉ tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Khả

có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn

năng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực

lực, không tập trung vào việc phát huy thế mạnh và sản phẩm dịch vụ có sức cạnh

quản lý thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh

tranh cao của chính bản thân ngân hàng đó.

khoản của NHTM. Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh

Thị phần thị trường chính là phần thị trường do sản phẩm dịch vụ của một

của ngân hàng. Thực tế chỉ ra rằng, những ngân hàng thiếu hụt khả năng thanh

NHTM chiếm lĩnh được, thị phần càng lớn chứng tỏ sức cạnh tranh sản phẩm

khoản là biểu hiện của tình trạng không lành mạnh, ngân hàng đang gặp khó khăn.

dịch vụ của NHTM càng mạnh và ngược lại. Để tồn tại và có sức cạnh tranh, sản

Khi ngân hàng thương mại không có khả năng thanh toán có thể chỉ một khoản phải

phẩm dịch vụ của NHTM phải chiếm giữ được một phần thị trường nhất định

trả nhỏ, có thể sẽ gây nên việc rút vốn ồ ạt từ các ngân hàng khác, có thể dẫn đến

trong đó có những khách hàng chiến lược và lâu dài, thường xuyên sử dụng các

phá sản của ngân hàng hoặc nhẹ hơn là sẽ gây ra mất uy tín, lòng tin rất lớn trong

sản phẩm dịch vụ mang lại doanh số và lợi nhuận ổn định cho NHTM.
Thị phần thị trường của dịch vụ ngân hàng là tỷ lệ dịch vụ nào đó mà một

lòng khách hàng.

ngân hàng giành được trong tổng số dịch vụ đó của tất cả các NHTM trên một thị

1.2.2. Nhóm tiêu chí về kinh doanh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
trường nhất định. Nếu một ngân hàng duy trì được thị phần của mình ổn định
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>

13

14

qua các năm thì chứng tỏ ngân hàng đó đã duy trì được sức cạnh tranh của mình

lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một ban giám

trên thị trường.

đốc hay hội đồng quản trị yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến

Mạng lưới phân phối: Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng
các chi nhánh và văn phòng giao dịch và sự phân bố các chi nhánh theo vị trí lãnh

lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường… sẽ làm lãng phí các nguồn
lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó.

thổ. Một ngân hàng có mạng lưới chi nhánh hay phòng giao dịch rộng lớn dễ dàng

Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chi

tiếp cận được với nhiều khách hàng ở nhiều vùng địa lý khác nhau, điều đó cũng

phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản

làm cho nhiều người biết đến ngân hàng hơn. Số lượng khách hàng giao dịch càng

ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình

tăng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng tăng.

độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu

Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng

của thị trường hay không. Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân

cách về không gian, thời gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh

chia các phòng, ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc…

rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của

Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng các phòng, ban, sự

một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là trong điều kiện

phân công, phân cấp các phòng ban mà còn phụ thuộc vào sự phối hợp giữa các

dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn rất phát triển như hiện nay ở nước ta.

phòng, ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động

Hiệu quả mạng lưới ngân hàng rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện tính

nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến

hợp lý thông qua phân bổ các đơn vị ở các vùng miền cũng như vấn đề quản lý,

động của ngành hay những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô…

giám sát hoạt động của Chi nhánh.
1.2.3. Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành

Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng: Thông qua công tác quản lý rủi
ro, NHTM sẽ có cái nhìn tổng thể về rủi ro hiện hữu cũng như đánh giá được rủi ro

Năng lực của Ban lãnh đạo: năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của

tiềm ẩn của hệ thống ngân hàng mình. Từ đó có những biện pháp phòng ngừa. Làm

nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu

tốt công tác quản lý rủi ro, NHTM sẽ tránh được trạng thái bị động, dẫn đến mất an

quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then

toàn trong hoạt động ngân hàng. Vì vậy, quản lý rủi ro tốt chính là một nguồn lợi

chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và dài hạn. Thông

thế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lược

thường, hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt

kinh doanh có hiệu quả hơn.

qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.

1.2.4. Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị cũng như

Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ ngân hàng là một trong

ban giám đốc của một ngân hàng. Năng lực quản lý được thể hiện ở mức độ chi phối và

những yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của các NHTM. Những sản phẩm ngân hàng

khả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc, mục tiêu, động cơ, mức

mới, hiện đại ( đối với Việt Nam) chủ yếu là những sản phẩm yêu cầu công nghệ

độ cam kết của Ban giám đốc cũng như Hội đồng quản trị đối với việc nâng cao năng

cao: Internet banking, thanh toán quốc tế, gửi tiền một nơi, rút tiền nhiều nơi, các

lực cạnh tranh của ngân hàng, chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám

dịch vụ thanh toán hộ, ngân hàng tự động ATM, POS, thẻ ghi nợ… Các sản phẩm

đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy

này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Việc phát triển được

trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán, kiểm soát nội bộ. Năng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

15

16

những sản phẩm dịch vụ này rất cần thiết một hệ thống công nghệ thông tin mạnh

cũng sẽ thay đổi để hạn chế sự suy giảm của lợi nhuận. Có thể nói, thể chế kinh tế

và bảo mật.

vĩ mô, đặc biệt là chính sách tài chính, tiền tệ…ảnh hưởng mạnh mẽ đến các yếu tố

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là

cấu thành sức cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động của NHTM, như tác động

một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân

các yếu tố đầu vào ( lãi suất huy động vốn cũng như lãi suất cho vay), thu hẹp hay

hàng. Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác

mở rộng mức độ cạnh tranh….

nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống

Môi trường chính trị pháp luật: Một đất nước có môi trường chính trị ổn

ATM… Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin

định, luật pháp được quy định rõ ràng và đầy đủ, minh bạch, sự thay đổi diễn ra phù

quản lý MIS, hệ thống cảnh báo rủi ro…. trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng

hợp với thông lệ quốc tế sẽ khuyến khích các doanh nghiệp nói chung và các tổ

cấp, đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công
nghệ của một ngân hàng. Vì với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông
tin nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung vào khả năng công
nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương lai thì
rất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng. Vì thế,
năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại

chức tín dụng nói riêng an tâm hơn trong hoạt động kinh doanh của mình đồng thời
bảo đảm vững chắc cho một hành lang pháp lý để các NHTM có thể hoạt động tốt.
Tác động của môi trường khoa học công nghệ: Môi trường khoa học công
nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng do thế mạnh của
các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức

mà còn bao gồm cả khả năng mở ( nghĩa là khả năng đổi mới) các công nghệ hiện

độ ứng dụng khoa học công nghệ. Những yếu tố chính của môi trường khoa học

tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế trong tương lai cùng với quá trình phát triển.

công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng là trình độ phát triển

1.2.5. Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường

công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công nghệ thông tin và chính sách

Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn với uy tín của ngân hàng đó,
tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động
của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại.

Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó
quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thị trường. Việc gia
tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuôc rất nhiều vào
uy tín của NHTM.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

của Nhà nước.
Tác động của môi trường văn hóa - xã hội - chính trị: Môi trường văn hóa
xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng. Chính vì thế, môi
trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng.
Một số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa đó là: thói quen tiêu dùng, cơ
cấu tuổi của tang lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư,… Với đặc điểm
trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ

1.3.1. Các nhân tố khách quan

thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh,

1.3.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ

Môi trường kinh tế và vai trò của nhà nước: Mỗi một biến động bất lợi của

NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ

kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bình thường của một ngân

của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào các

hàng. Khi các nhân tố vĩ mô biến động thì các chính sách, chiến lược kinh doanh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

17

18

chính sách tiền tệ, tài chính của chính phủ và NHNN. Ngoài những hệ thống và văn

Sự xuất hiện các sản phẩm có khả năng thay thế: Sản phẩm thay thế là

bản pháp luật trong nước, các NHTM còn phải chịu ảnh hưởng bởi những quy định,

những sản phẩm có thể thoả mãn những nhu cầu tương tự của khách hàng. Khả

chuẩn mực chung của các tổ chức thương mại, tín dụng trên thế giới trong việc quản

năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt giá cao và do đó

trị hoạt động kinh doanh của mình. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống
pháp luật, chuẩn mực quốc tế, cũng như chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM.

có thể hạn chế khả năng sinh lợi của ngân hàng. Mức độ đa dạng của các sản phẩm
thay thế càng tạo nên sức ép cạnh tranh hơn đối với doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm tương tự, vì nó làm “ loãng” nhu cầu của khách hàng.

Quyền lực thương lượng của người mua: Khách hàng là những tổ chức, cá

1.3.1.2. Môi trường ngành

nhân tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ cho doanh nghiệp. Nếu khách hàng là người mua

Đối với sự cạnh tranh trong môi trường ngành thì đối thủ cạnh tranh là yếu tố
tác động động trực tiếp đến khả năng duy trì vị thế của doanh nghiệp. Đó là lực
lượng đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi quyết định
hành động của đối thủ đều có những tác động nhất định đến hoạt động và kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải dự đoán hành động
của đối thủ để chủ động có những chiến lược đối phó nhằm củng cố và nâng cao vị
thế của mình trên thị trường. Nó bao gồm các đối thủ chủ yếu sau:
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Một hành động
của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó thì sẽ nhận được sự
đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất. Nếu cạnh tranh giữa
các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị
thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh
hiện tại phụ thuộc số lượng, quy mô và sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh; tốc
độ tăng trưởng sản phẩm và nhu cầu, tính khác biệt của sản phẩm….
Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đó là những

với khối lượng lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp thì họ có quyền ép giá
nhất định. Khi khách hàng có thu nhập thấp thường tạo áp lực buộc doanh nghiệp
sản xuất cung cấp với giá rẻ hơn, trong khi những khách hàng có thu nhập cao thì
lại đòi hỏi về chất lượng và các dịch vụ đi kèm. Áp lực từ phía cầu càng mạnh mẽ
hơn nếu khách hàng nắm được đầy đủ các thông tin về thị trường. Áp lực từ phía
người mua chủ yếu có là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt
hơn. Khi người mua ở vị thế cao hơn trong đàm phán thì ngân hàng sẽ bị giảm lợi
nhuận, và ngược lại thì ngân hàng sẽ có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn.

Sức ép của nhà cung cấp: Đó là các nhà cung cấp những yếu tố đầu vào cho
doanh nghiệp. Mức độ dồi dào hay khan hiếm của các yếu tố đầu vào nói trên và số
lượng nhiều hay ít các nhà cung cấp các yếu tố đó sẽ quyết định vị thế, “quyền lực”
có thể gây sức ép từ thấp đến cao của các nhà cung ứng đối với doanh nghiệp.
Những người bán được xem là một đe đoạ khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất
lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của ngân hàng và ngược lại.

doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh

1.3.2. Các nhân tố chủ quan

trong tương lai. Số lượng các đối thủ này nhiều hay ít tuỳ thuộc ở mức độ thuận lợi

1.3.2.1. Cơ cấu tổ chức

hay khó khăn khi gia nhập một ngành kinh doanh nhất định. Sự suất hiện của những

Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung

đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy lớn đe doạ đến thị phần của các ngân hàng

và đối với ngành ngân hàng nói riêng được thông suốt, đòi hỏi vai trò rất lớn của

bằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới. Nếu có các rào cản hay có

xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp và ngân hàng. Ngân hàng hoạt động tốt

sự trả đũa quyết liệt của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của
các đối thủ mới rất thấp.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó,
lực lượng có lòng nhiệt thành và có nhiều sáng kiến trong công việc. Mọi yếu tố còn

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

19

20

lại: máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua bán, học

biến động đó có thể tạo ra cơ hội và cả thách thức không nhỏ với ngân hàng. Khó khăn

hỏi, sao chép. Do vậy trong nội bộ doanh nghiệp hay trong ngành ngân hàng thì cơ

chính mà các ngâ hàng phải đối mặt là tình trạng thiếu vốn, lãi suất vay và cho vay cao,

cấu tổ chức quyết định tới sự thành bại của chính ngân hàng đó. Trong ngân hàng,

chính sách tiền tệ, tình hình lạm phát, tốc độ phát triển kinh tế. Vì vậy, việc nâng cao

cơ cấu tổ chức thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được

năng lực tài chính là hết sức cần thiết đối với ngân hàng.

mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Ngân hàng có thể đạt được lợi thế cạnh

1.3.2.3. Năng lực cung ứng dịch vụ

tranh hay không chính là nhờ cơ cấu tổ chức. Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh
tranh cho ngân hàng mình, nhà quản trị cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý
phù hợp với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

năng lực cạnh tranh của các ngân hàng, chính vì thế năng lực cung ứng dịch vụ
chính là năng lực giới thiệu về các sản phẩm và các dịch vụ của ngân hàng thương

1.3.2.2. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của ngân hàng là nguồn lực tài chính của bản thân ngân hàng,
là khả năng huy động vốn, hoạt động tín dụng vay và cho vay, đảm bảo khả năng thanh
khoản thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản có và khả năng sinh lời... đủ để đảm bảo
và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành bình thường.
Có thể phân chia năng lực tài chính của ngân hàng thành các nhóm chỉ tiêu như
sau: khả năng huy động vốn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng, hiệu quả
sử dụng vốn, khả năng sinh lời... Thông qua các chỉ tiêu này người ta có thể đánh giá
năng lực tài chính của các ngân hàng khác nhau. Việc nâng cao năng lực tài chính của
ngân hàng có vai trò lớn trong sự cạnh tranh của chính bản thân nó.
Một là, nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng đảm bảo yêu cầu tối đa hóa
haotj động tín dụng của chính ngân hàng đó bởi thế chỉ tiêu huy động vốn là rất quan
trọng đối với quá trình phát triển của ngân hàng. Khi năng lực tài chính của ngân hàng
được nâng thì khách hàng sẽ tiếp cận được với nguồn vốn vay một cách thuận lợi, dễ
dàng hơn từ đó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua hoạt động
huy động vốn, vì vậy mà ngân hàng huy động được đầy đủ, kịp thời lượng vốn cần thiết
đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ góp phân nâng cao hiệu quả sử dụng vốn góp phần
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh cho ngân hàng.
Hai là, việc phân tích năng lực tài chính giúp ngân hàng tăng cường khả năng đối
phó với những biến động của nền kinh tế. Sự biến động của nền kinh tế ngày càng tăng

khi quy mô hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tăng từ cấp khu vực lên toàn cầu. Những
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

Năng lực cung ứng dịch vụ của các ngân hàng nói chung và khối ngân hàng
thương mại nói riêng ngày càng trở nên quan trọng và nó là yếu tố quyết định tới

/>
mại trong nền kinh tế hiện đại, đồng thời nó cũng là những vấn đề liên quan đến
chiến lược đưa những sản phẩm mới ra thị trường trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay giữa các định chế tài chính.
Như vậy, có thể đưa ra một khái niệm tổng quát năng lực cung ứng dịch vụ
bao gồm việc phát triển các sản phẩm hiện có tại ngân hàng và cao hơn thế nữa là
việc đưa ra được những chiến lược về sản phẩm mới, các dịch vụ mới nhằm đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì một trong
những việc cần làm trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng là
nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của chính bản thân nó để có được các sản
phẩm tốt nhất tới tay của khách hàng như dịch vụ thẻ, dịch vụ cho vay, dịch vụ tiền
gửi, dịch vụ bảo lãnh các giấy tờ có giá....Vấn đề đặt ra chó các doanh nghiệp nói
chung và đối với ngành ngân hàng nói riêng là cần nghiên cứu, đưa ra được những
sản phẩm, dịch vụ tốt nhất mà ít rủi ro nhất đem lại lợi nhuận tối đa cho ngân hàng
mà giá thành lại hạ, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng để đứng vững trên thị
trường cạnh tranh. Các yếu tố này thường bao gồm: yếu tố lao động, máy móc thiết
bị, công nghệ, yếu tố nhân lực quản lý tổ chức sản xuất.
1.3.2.4. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)
Năng lực nghiên cứu và phát triển là hoạt động điều tra của một doanh
nghiệp nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới
nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại. Hoạt động này được xem là phương
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>

21

22

thức trong đó các doanh nghiệp có thể xem xét đánh giá triển vọng tăng trưởng
trong tương lai bằng cách phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở
rộng hoạt động của công ty.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng cho sự thành
công lâu dài của ngân hàng và nó giúp cho ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình. Năng lực nghiên cứu và phát triển của ngân hàng càng mạnh thể hiện
năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng lớn. Bởi hoạt động nghiên cứu và phát triển
đòi hỏi tốn rất nhiều chi phí và thường gắn với các ngân hàng có trình độ kỹ thuật,
công nghệ cao, nắm trong tay những công nghệ mới, mũi nhọn hàng đầu. Vì vậy có
thể nói nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh
tranh của ngân hà

Hình 1.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter

1.3.2.5. Năng lực Marketing

(Nguồn: Michael E.Porter (1998)- Marketing Mix)

Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P
trong hoạt động Marketing, trình độ nguồn nhân lực Marketing.

Hiện nay, người ta thường sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh
của Michael Porter để nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo

Ngân hàng có năng lực Marketing càng mạnh thì khả năng cạnh tranh của

Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh

ngân hàng càng lớn. Khả năng Marketing của ngân hàng có tác dụng trực tiếp đến

xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có khả năng gia nhập

hoạt động chính của ngân hàng là vay và cho vay, đáp ứng nhu cầu của khách hàng,

ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của sự cạnh tranh giữa các đối thủ

làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh của

đang hiện hữu trong ngành.

ngân hàng.

1.4.1.1. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

1.4. Ứng dụng các mô hình vào phân tích năng lực cạnh tranh của NHTM
1.4.1. Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter

Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số
dễ dàng đo được. Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi của họ càng mang

Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ
cấu ngành do giáo sư Michael Porter- trường kinh doanh Harvard đưa ra. Phương
pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau:

tính "Cartel hoá" và "độc quyền nhóm". Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hoặc

ít gay gắt phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sự tăng trưởng của ngành
Tăng trưởng của ngành là yếu tố then chốt. Nếu ngành đang tăng trưởng
nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không phải chiếm thị phần của
các đối thủ do đó thời gian quản lý sẽ được giành cho việc duy trì sự tăng trưởng
cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành, chứ không phải là để giành tấn công các
đối thủ.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

23

24

Thương hiệu: Thương hiệu luôn là yếu tố quyết định tới tâm lý của người

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên

tiêu dùng vì vậy để so sánh với các đối thủ cạnh tranh thì cũng cần quan tâm tới uy

trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn

tín về thương hiệu của ngân hàng để từ đó có những giải pháp nâng cao năng lực

nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành ngân hàng mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các

cạnh tranh. Thực tế, đã chứng minh những doanh nghiệp nào có thương hiệu trên thị

yếu tố sau:

trường rồi thì dễ chiếm được niềm tin của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ
mà doanh nghiệp đó cung cấp ra thị trường.

+ Sức hấp dẫn của ngành ngân hàng: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ
tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng các ngân hàng trong ngành.

Chiến lược về giá cả: Trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thì giá của

+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

sản phẩm luôn là chiến lược quan trọng để nâng cao sức tiêu thụ về sản phẩm của

ngành ngân hàng khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại :

mình. Người tiêu dùng luôn có xu hướng mua được sản phẩm rẻ mà chất lượng lại

Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ... Các nguồn lực đặc thù:

tốt. Nếu chất lượng sản phẩm là như nhau nhưng doanh nghiệp nào có chiến lược

Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân

giá hợp lí thì doanh thu tiêu thụ sẽ lớn. Vấn đề về giá là vấn để rất nhạy cảm quyết

lực, sự bảo hộ của chính phủ ....

định chủ yếu tới nguồn thu của doanh nghiệp nên các doanh nghiệp không ngừng
chạy đua về chiến lược giá để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường.

Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh
sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao”

Sự đa dạng hóa của sản phẩm: Nếu một doanh nghiệp đưa ra được nhiều sản

của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ

phẩm mới và đa dạng hóa về hình thức thì sẽ thu hút được sự chú ý của khách hàng

được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ

bởi lúc này khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn. Và ngành ngân hàng cũng vậy,

bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng

với cùng một phân khúc thị trường mà ngân hàng nào đưa ra được nhiều loại sản

Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.

phẩm đa dạng về hình thức, mẫu mà, lợi ích cho khách hàng thì ngân hàng đó sẽ có

Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường

khả năng huy động vốn, cho vay, rồi cung cấp dịch vụ thanh toán nhiều hơn bởi nhu

mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ

cầu của mỗi khách hàng là khác nhau và họ luôn có xu hướng tìm tới sản phẩm tiện

sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng

ích nhất so với nhu cầu mong muốn của mình.

được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại

Công nghệ thông tin: Yếu tố về công nghệ thông tin sẽ giúp cho các ngân
hàng cung cấp các sản phẩm của mình tới tay khách hàng một cách nhanh nhất,
chính xác nhất và tiết kiệm chi phí nhất. Hơn nữa, đặc thù của ngành ngân hàng là
tính bảo mật vì thế công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp cho khách hàng yên tâm
hơn về các khoản tiền gửi mà họ gửi gắm vào đó cũng như nhu cầu về vay vốn.
Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Mạng lưới chi nhánh, thị phần hoạt

của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
1.4.1.3. Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có
thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)

động, năng lực marketing.

• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán

1.4.1.2. Mối đe doạ của những người gia nhập mới

• Là nơi cho vay tiền

• Là nơi hoạt động kiều hối

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

25

26

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không
cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa
đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.

1.4.1.5. Sức mạnh của người cung ứng
Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là
những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu

Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến

trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng

cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì

thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo

khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng.

điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ

Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có
khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức
bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất.
Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi
suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng.

không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung
cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân
hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng
quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không

1.4.1.4. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ

nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói
đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của

hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của

+Khách hàng cá nhân

một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ

+Khách hàng các doanh nghiệp, công ty, tổ chức chính phủ, phi chính phủ…

cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản

khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.

phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông

1.5. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng ở các

qua quyết định mua hàng.

nƣớc trên thế giới

Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là

1.5.1. Kinh nghiệm của các ngân hàng ở Thái Lan

việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng

Mặc dù có bề dầy hoạt động hàng trăm năm nhưng vào năm 1997 - 1998, hệ

không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của

thống ngân hàng Thái Lan vẫn bị chao đảo trước cơn khủng hoảng tài chính - tiền

mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của

tệ. Trước tình hình đó, các ngân hàng Thái Lan đã có một loạt thay đổi căn bản

khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách

trong hệ thống tín dụng.
Thứ nhất, họ tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ phận và tuân thủ các

hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn
huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách
hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
khâu trong quy trình giải quyết các khoản vay. Có thể thấy điều này ở các ngân
hàng Bangkok bank và Siam comercial bank (SCB). Còn quy trình cho vay của
Kasikorn bank lại được tổng kết nh ưsau: tiếp xúc khách hàng/phân tích tín
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

27

28

dụng/thẩm định tín dụng/đánh giá rủi ro/quyết định cho vay/thủ tục giấy tờ hợp

việc cho phép thành lập “ mới” các ngân hàng 100% vốn nước ngoài và cho phép

đồng/đánh giá chất lượng, xem lại khoản vay.

mua các cổ phần thiểu số mang tính chất đối tác chiến lược trong các ngân hàng

Thứ hai, tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính nguyên tắc trong tín dụng.

thương mại quốc doanh trung bình hoặc lớn hơn nhưng không được quyền chi phối.

Rất nhiều ngân hàng của Thái Lan trước đây chỉ quan tâm đến tài sản thế chấp,

Các ngân hàng thương mại quốc doanh lớn sẽ thu hút các luồng vốn quốc tế thông

không quan tâm đến dòng tiền của khách hàng vay. Vì thế, hậu quả tín dụng là nợ

qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu trên các thị trường quốc tế và có thể bán cho

xấu có lúc lên tới 40% (năm 1997 - 1998). Sở dĩ có điều này là do một số ngân hàng

các đối tác chiến lược. Quá trình cải cách này được tiến hành đồng thời với các biện

đã không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc tín dụng trong quá trình cho vay.

pháp tăng cường công tác thanh tra, giám sát (thiết lập một cơ quan thanh tra ngân

Nhưng giờ đây, nhiều ngân hàng không chỉ triệt để chấp hành nguyên tắc tín dụng

hàng độc lập) nhằm phát triển các thị trường vốn, cải thiện các công cụ và điều hành

mà còn quan tâm rất nhiều đến thông tin của khách hàng như: tư cách/hiệu quả kinh

chính sách kinh tế vĩ mô.

doanh/ mục đích vay/dòng tiền và khả năng trả nợ/khả năng kiểm soát vay/năng lực

1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các ngân hàng Việt Nam

quản trị và điều hành/thực trạng tài chính...
Thứ ba, tiến hành cho điểm khách hàng (Credit Scoring) để quyết định cho
vay. Điển hình cho hình thức này là Siam city bank hay Kasikorn bank.

Ở nước ta, hội nhập quốc tế nhìn chung mới diễn ra trong những năm gần
đây, phần lớn là do yêu cầu cải cách lại hệ thông ngân hàng đã bị tổn thất nghiêm
trọng do quá trình khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Quá trình hội nhập kinh tế của

Thứ tư, tuân thủ thẩm quyền phán quyết tín dụng. Theo đó, họ quy định

nước ta có một số đặc điểm: Các ngân hàng bị sụp đổ và yếu kém được sáp nhập và

việc quyết định tín dụng theo mức tăng dần: mức phán quyết của một người,

một số bị quốc hữu hóa khi chính phủ phải đứng ra xử lý các khoản nợ của ngân

một nhóm người hay hội đồng quản trị. Ví dụ: >10 triệu Baht: 1 người chịu

hàng. Các ngân hàng này được tư nhân hóa ngay khi đã phục hồi thông qua việc cấp

trách nhiệm; = 100 triệu Baht: phải qua 2 người chịu trách nhiệm; = 3 tỷ Baht

vốn bổ sung và bán danh mục nợ xấu. Các ngân hàng nước ngoài được mời làm đối

phải do HĐQT quyết định.

tác chiến lược để tiếp quản điều hành các ngân hàng yếu kém. Đồng thời chính phủ

Thứ năm, giám sát khoản vay. Sau khi cho vay, ngân hàng rất coi trọng việc

cũng cần mở rộng phạm vi dịch vụ mà các ngân hàng nước ngoài được phép cung

kiểm tra, giám sát các khoản vay bằng cách tiếp tục thu thập thông tin về khách

cấp và thực hiện cải cách mạnh mẽ trong lĩnh vực thanh tra, giám sát an toàn theo

hàng, thường xuyên giám sát và đánh giá xếp loại khách hàng đểcó biện pháp xử lý

hướng làm cho ngân hàng trung ương độc lập hơn. Một số tác riêng vai trò thanh

kịp thời các tình huống rủi ro".

tra, giám sát và chính sách tiền tệ bằng cách thành lập cơ quan thanh tra riêng.

1.5.2. Kinh nghiệm của Malaysia

Ngoài ra, cũng cần tăng cường và áp dụng nghiêm túc các luật điều chỉnh về quyền

Malaysia là trường hợp điển hình thực hiện hội nhập quốc tế khu vực ngân

sở hữu của các ngân hàng.

hàng thông qua các cam kết trong quá trình đàm phán gia nhập WTO. Tiến trình hội
nhập quốc tế của Malaysia được tiến hành từng bước và được hỗ trợ bằng các
chương trình cải cách nhằm củng cố khu vực ngân hàng và các khu vực tài chính

khác, đồng thời với quá trình cải cách khu vực doanh nghiệp Nhà nước. Phương
pháp hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng của Malaysia gồm tự do hoá các
hạn chế đối với sự tham gia và hoạt động của các ngân hàng nước ngoài thông qua
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu
/>
Kết luận chƣơng 1
Trong chương này đề tài đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về cạnh
tranh, năng lực cạnh tranh, vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và nhóm
các chỉ tiêu, nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Ngoài ra, qua
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

29

30

việc tìm hiểu một số bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một

Chƣơng 2

số nước như Thái Lan, Malaysia trong lĩnh vực ngân hàng, đề tài đã rút ra được một

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

số bài học kinh nghiệm có giá trị tham khảo cho các NHTM ở Việt Nam nói chung
và NHTM Cổ phần Đầu tư Việt Nam - chi nhánh Tuyên Quang nói riêng. Đây cũng
được xem là cơ sở để phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong
những chương tiếp theo. Qua những phần trình bày ở chương 1, để có thể đưa ra
được những giải pháp khả thi và hữu hiệu về năng lực cạnh tranh của BIDV chi

nhánh Tuyên Quang thì trước tiên cần phải phân tích được những điểm mạnh, điểm

2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn đưa ra các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Vì sao phải nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang, những tồn tại
và hạn chế?
-Tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh?

yếu, cơ hội, thách thức của NH thông qua ma trận SWOT và đánh giá những tác

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

động của các nhân tố, của đối thủ thủ trong ngành qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh

2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu

của M.Porter thì mới có thể đưa ra được những giải pháp phù hợp để nâng cao năng

2.2.1.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
Chọn điểm nghiên cứu tại chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang để thấy

lực cạnh tranh của BIDV- chi nhánh Tuyên Quang.

rõ được năng lực cạnh tranh của chi nhánh so với các ngân hàng khác trên cùng địa
bàn, từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho
ngân hàng BIDV Tuyên Quang. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh
trong giai đoạn hiện nay là rất cần thiết trong bối cảnh kinh doanh ngân hàng ngày
càng khó khăn cùng với những khó khăn của nền kinh tế và việc tái cơ cấu hệ thống
ngân hàng.

2.2.1.2. Thu thập số liệu thứ cấp
- Báo cáo Tổng kết hàng năm của Chi nhánh Tuyên Quang ( Các chỉ tiêu về
tài chính, các chỉ tiêu sinh lời, các chỉ tiêu năng lực quản trị điều hành, các chỉ tiêu
về hạ tầng công nghệ và uy tín, thương hiệu)
- Báo cáo tổng kết của ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang (
Các chỉ tiêu về tài chính, các chỉ tiêu sinh lời, các chỉ tiêu năng lực quản trị điều
hành, các chỉ tiêu về hạ tầng công nghệ và uy tín, thương hiệu của các NHTM khác)
- Báo cáo tổng kết hàng năm của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
2.2.1.3. Thu thập số liệu sơ cấp
- Địa điểm nghiên cứu: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên
Quang trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

31

32

- Đối tượng thu thập thông tin: Các thông tin về các chỉ tiêu, tiêu chí ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang cũng như các
ngân hàng trên địa bàn.

BIDV Tuyên Quang.
- Phiếu điều tra: Phiếu điều tra được lựa chọn trên cơ sở mẫu phiếu điều tra

- Tiêu chí lựa chọn mẫu: Mẫu lựa chọn trong phân tích, đánh giá các chỉ
tiêu định tính lựa chọn trên cơ sở đảm bảo các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh
tranh của BIDV như: Khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền
gửi, tín dụng; Khách hàng doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm tín dụng trong 2
năm hoặc nhiều hơn nữa thuộc các loại hình doanh nghiệp và các thành phần
kinh tế khác nhau.

đo lường đánh giá của Khách hàng, của Chi nhánh do Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam thiết kế theo quy trình nghiệp vụ hiện hành.
Một số câu hỏi được sử dụng để phát phiếu điều tra bao gồm:
+ Đối với nhóm khách hàng :
Anh/Chị có hài lòng về trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ của nhân viên
tại chi nhánh BIDV Tuyên Quang không?;

- Quy mô mẫu:

Anh/Chị có hài lòng về các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh không?;

Sử dụng công thức của Sloven,s như sau:

Anh/Chị thấy cơ sở vật chất của BIDV Tuyên Quang có hiện đại không?;

n = N/ (1+N*e2)

Theo Anh/Chị BIDV Tuyên Quang có là một ngân hàng uy tín hay không?....

Trong đó: + n: Lượng mẫu chọn tối thiểu.

+ Đối với đội ngũ cán bộ nhân viên:

+ e: Độ chính xác (0,05)

Anh/Chị đánh giá như thế nào về năng lực lãnh đạo của Ban Giám đốc

+ N: Tổng thể mẫu

Chi nhánh?;

Bảng 2.1. Dung lƣợng mẫu phỏng vấn
Danh mục

STT

+ Quy mô mẫu điều tra được xác định trên tổng số 85 CBCNV chi nhánh

Tổng thể

Mẫu chọn

Tỷ lệ
(%)

1

Cán bộ ngân hàng

105

85

45.94

2

Khách hàng

130

100

54.06

168

115

100

Tổng số

Nguồn: Tính toán của tác giả

Các chiến lược phát triển sản phẩm và cung ứng dịch vụ của chi nhánh được
Anh/Chị đánh giá như thế nào?;
Chế độ đãi ngộ của BIDV Tuyên Quang với cán bộ nhân viên đã thật sự
tốt chưa?;...
2.2.2. Phương pháp xử lý thông tin
2.2.2.1. Đối với số liệu thứ cấp
Thông tin thu thập sẽ được tập hợp, phân loại và được xử lý bằng phần mềm

Sau khi tính toán thì số mẫu cần phải phỏng vấn là 115 mẫu như bảng trên
Các phiếu phỏng vấn được xây dựng sẵn có nội dung phỏng vấn cụ thể, với thang
đo thái độ đơn giản, loại thang đo nhiều lựa chọn, nhiều trả lời (Multiple-choicemultiple-response scale-checklist), đồng thời tính toán theo tỷ lệ %.

Excel để tổng hợp và hệ thống hóa theo những tiêu thức cần thiết. Trên cơ sở đó, xây
dựng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ minh họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu.
2.2.2.2. Đối với số liệu sơ cấp
Trên cơ sở thu thập bằng phiếu điều tra đủ số lượng theo kích thước mẫu đã

+Quy mô mẫu điều tra được xác định trong khoảng 100 Khách hàng trong đó bao

xác định, tiến hành phân loại, sắp xếp theo các yêu cầu đặt ra cần hướng đến của đối

gồm khách hàng là các TCKT, khách hàng cá nhân.

tượng nghiên cứu. Sau đó, thông tin cũng sẽ được tổng hợp và hệ thống hóa theo

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

33

34

những tiêu thức cần thiết. Trên cơ sở đó, xây dựng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ minh

Những cơ hội (O)

họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu.

Tác giả sẽ tiến hành liệt kê Tác giả tiến hành liệt kê

Trên cơ sở các số liệu thu thập được, tác giả sử dụng các phương pháp diễn

Những thách thức(T)

các cơ hội

các thách thức:

-O1

-T1

trạng năng lực cạnh tranh và những tồn tại, hạn chế trong năng lực cạnh tranh của

-O2

-T2

đơn vị.

-O3

-T2

2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu

……………..

…………….

Các chiến lƣợc SO:

Các chiến lƣợc ST

dịch, quy nạp, phân tích thống kê miêu tả, so sánh đối chiếu nhằm đánh giá thực

- Phương pháp thống kê so sánh: Dùng để so sánh, đánh giá các chỉ tiêu nghiên
cứu theo các đối tượng, nội dung, cấc loại hình nghiệp vụ và đơn vị thời gian.
- Phương pháp thống kê mô tả: Nội dung của phương pháp là thống kê số

SWOT

Những điểm mạnh (S)

Tác giả tiên hành liệt kê Kết hợp ma trận giữa S và O Kết hợ ma trận giữa S và
những điểm mạnh :

nhăm sử dụng thế mạnh để T nhằm

liệu theo đơn vị thời gian, loại hình nghiệp vụ, đối tượng, nội dung phân tích để mổ

-S1

nắm bắt cơ hội

tả đối tượng, nội dung nghiên cứu.

-S2

sử dụng thế

mạnh để vượt qua thách
thức

- Phương pháp thống kê phân tích

-S3

- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đơn vị thời gian

………………………..

- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo loại hình nghiệp vụ

Những điểm yếu (W)

- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đối tượng, nội dung phân tích

Tác giả tiến hành liệt kê Kết hợp ma trận giữa W và Kết hợp ma trận giữa W

- Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT

những điểm yếu:

O nhằm tối thiểu hóa điểm và T nhằm tối thiểu hóa
yếu để tránh đe dọa

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp

-W1

xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

-W2

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các

-W3

mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói

……………………….

Các chiến lƣợc WO

Các chiến lƣợc WT

điểm yếu để tránh những
đe dọa

quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma
trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và
Threats theo mẫu sơ đồ sau:

Thứ nhất, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích các yếu
tố bên trong của công ty: nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan
hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương
đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung.
Thứ hai, phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn
gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

35

36

Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền

phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa

kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo

hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh

Theo đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của các NHTM, có hệ thống các

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

chỉ tiêu đánh giá, phản ảnh năng lực cạnh tranh của một NHTM cần nghiên cứu,

- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những

trong đó tập trung vào nhóm các chỉ tiêu sau:

điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả

2.3.1. Nhóm chỉ tiêu về tài chính

các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh

Hệ thống các chỉ tiêu về tài chính phản ánh khả năng tài chính của một

bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi

NHTM, là thước đo sức mạnh từ hoạt động kinh doanh và sự phát triển của NHTM

trường bên ngoài..

gồm các chỉ tiêu cấu thành sau:

- Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện

Hệ số an toàn vốn ( CAR)

những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi

Khả năng huy động vốn

những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu

Chất lượng tài sản có

bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ

- Chiến lược ST (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh
của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối

Khả năng thanh khoản
Tỷ lệ về khả năng chi trả
Tỉ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung dài hạn.
2.3.2. Nhóm chỉ tiêu về kinh doanh

đe dọa từ bên ngoài.
- Chiến lược WT (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài.

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh kết quả, hiệu quả của hoạt động KD của một
NHTM gồm:

Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong

- Khả năng sinh lời

có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một

- Hệ thống các sản phẩm dịch vụ và thị phần

tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá
sản hay phải chịu vỡ nợ.

- Về phát triển mạng lưới và kênh phân phối sản phẩm
2.3.3. Nhóm tiêu chí về Quản trị điều hành

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

Nhóm các chỉ tiêu về quản trị điều hành phản ánh khả năng quản trị, điều
hành của Ban lãnh đạo Chi nhánh. Các thước đo cụ thể gồm:

thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

- Năng lực của ban lãnh đạo

chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

- Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng bao gồm: Quản lý rủi ro tín dụng,

hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

Quản lý rủi ro thanh khoản, quản lý rủi ro tác nghiệp.
2.3.4. Nhóm chỉ tiêu về hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ ngân hàng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

37

38

Chỉ tiêu này phản ảnh khả năng trang bị hạ tầng cơ sở, công nghệ ngân hàng

Chƣơng 3

và khả năng ứng dụng các sản phẩm ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ thông

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

tin. Hệ thống các chỉ tiêu này đo lường mức độ hiện đại, tiên tiến, khả năng tiên

TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN TUYÊN QUANG

phong của một NHTM bao gồm:
- Dịch vụ thẻ ATM (Automatic Teller Machine): Các sản phẩm thẻ
ATM, thẻ VISA…

3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Tuyên Quang
3.1.1. Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Tuyên Quang
Tuyên Quang là tỉnh miền núi có nền kinh tế với xuất phát điểm thấp, sản

- POS (Point of Sale):

xuất nông, lâm nghiệp chiếm ưu thế. Nền sản xuất hàng hoá đang trong quá trình

- Dịch vụ ngân hàng trực tuyến( IBMB)

hình thành. Nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp và lâm nghiệp, mô hình kinh tế

2.3.5. Nhóm chỉ tiêu khác ( uy tín và thương hiệu)

trang trại tương đối phát triển.

Uy tín và thương hiệu của BIDV và Chi nhánh

Năm 2010, cơ cấu kinh tế có công nghiệp - xây dựng chiếm 30,7%, dịch vụ

- BIDV: Các giải thưởng của BIDV nhận được do các tổ chức trong nước và
Quốc tế công nhận từ 2008 đến nay.

chiếm 33,6%, nông - lâm - ngư nghiệp là 35,7%. GDP bình quân hàng năm là
13.6%. Những năm vừa qua, Tuyên Quang không ngừng đổi mới và đạt được

- Chi nhánh: Các giải thưởng mà Chi nhánh, ban lãnh đạo Chi nhánh đạt

những kết quả khả quan. Tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao. Cơ cấu các
ngành kinh tế chuyển dịch theo hướng tiến bộ, tạo đà cho việc phát triển các ngành

được trong những năm qua.

kinh tế mũi nhọn. Đời sống nhân dân từng bước được nâng cao.
Về nông nghiệp, đây là nền kinh tế luôn giữ vai trò hàng đầu trong nền kinh

Kết luận chƣơng 2

tế của Tuyên Quang nhằm cung cấp lương thực, thực phẩm cho nhu cầu trong tỉnh,

Trong chương 2, luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu
khác nhau bao gồm phương pháp phân tích, Phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả
và so sánh... đặc biệt là phương pháp điều tra xã hội học, khảo sát thực tế, thu thập
tổng hợp thông tin sơ cấp, thứ cấp giúp cho quá trình phân tích và đánh giá năng lực
cạnh tranh của ngân hàng BIDV- chi nhánh Tuyên Quang được chính xác hơn và
đạt hiệu quả tốt nhất để có thể có những biện pháp hữu hiệu giúp nâng cao năng lực
cạnh tranh của ngân hàng.

nguyên liệu cho công nghiệp chế biến và cung cấp một phần cho xuất khẩu. Nông
nghiệp và kinh tế nông thôn của tỉnh đang có những chuyển biến tích cực. Cơ cấu
ngành nông nghiệp đã có sự thay đổi, mặc dù còn chậm. Tỉ trọng cây lương thực có
xu hướng giảm, tỉ trọng cây công nghiệp và chăn nuôi có chiều hướng tăng lên.
Một trong những điểm đặc biệt của Tuyên Quang là sự xuất hiện mô hình
kinh tế trang trại và bước đầu đã có những thành công đáng kể, góp phần phát huy
nội lực, khơi dậy tiềm năng đất đai, lao động, vốn trong dân để đầu tư cho sản xuất
nông, lâm, ngư nghiệp và phát triển nông thôn
Như vậy, Tuyên Quang là tỉnh chủ yếu phát triển mạnh về nhóm ngành
nông, lâm, ngư nghiệp nên bình quân GDP trên đầu người thấp, tốc độ tăng trưởng
kinh tế chậm so với cả nước, cơ sở hạ tầng chưa phát triển.
Đứng trước tình hình khó khăn về kinh tế, xã hội toàn huyện, lãnh đạo uỷ

ban nhân dân tỉnh đã thực hiện những chính sách cải cách về kinh tế, kêu gọi và thu
hút các nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước, khuyến khích phát triển kinh tế

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>

39

40

nhiều thành phần, củng cố và khôi phục các doanh nghiệp quốc doanh, thực hiện
việc chuyển đổi các hợp tác xã nông nghiệp và các hợp tác xã theo mô hình kiểu

Chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển tỉnh Tuyên Quang thực hiện các
nhiệm vụ chính như sau:

mới và đã đạt được nhiều thành tích đáng kể, nhiều dự án đầu tư bằng vốn nước

- Nhận tiền gửi dưới mọi hình thức: TGKKH, TGCKH, tiền gửi bậc thang,

ngoài được cấp giấy phép hoạt động và có những dự án đã đi vào hoạt động, nhiều

tiền gửi tiết kiệm gửi góp theo từng kỳ cụ thể, tiền gửi tiết kiệm dự thưởng, tiết

doanh nghiệp quốc doanh hoạt động có hiệu quả. Nhiều làng nghề truyền thống

kiệm siêu linh hoạt, kỳ phiếu bằng VNĐ và ngoại tệ (USD) từ các tổ chức kinh tế

được khôi phục và phát triển. Đạt được kết quả trên có sự đóng góp rất quan trọng

và cá nhân với mức lãi suất linh hoạt, hấp dẫn.

của Ngân hàng BIDV Tuyên Quang. Mặc dù trong năm gần đây hoạt động của

- Cho vay các thành phần kinh tế với các loại hình cho vay đa dạng: ngắn

ngành ngân hàng nói chung và ngân hàng BIDV Tuyên Quang nói riêng gặp rất

hạn, trung hạn và dài hạn, nhận vốn cho vay Uỷ thác tín dụng đầu tư cho chính phủ.

nhiều khó khăn. Nhưng với sự vượt khó đi lên của toàn thể các đồng chí lãnh đạo

- Bảo lãnh ngân hàng: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo

và cán bộ công nhân viên ngân hàng BIDV Tuyên Quang đã vượt qua được những

lãnh thanh toán, bảo lãnh cho vay.
- Kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế qua hệ thống SWIFT đảm bảo

khó khăn, giành được nhiều kết quả tốt.
Do đặc điểm tình hình kinh tế, xã hội như vậy nên khách hàng của Ngân
hàng BIDV Tuyên Quang chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ nông dân sản

nhanh chóng chính xác và an toàn, chi trả kiều hối qua dịch vụ chuyển tiền nhanh
Western Union.

xuất nhỏ lẻ, manh mún, sản xuất phụ thuộc nhiều vào thời tiết, thu nhập thấp. Đặc

- Chuyển tiền điện tử nội, ngoại tỉnh nhanh chóng và thuận tiện.

điểm này quyết định đến một phần trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của

- Cung ứng tiền mặt và phương tiện thanh toán, dịch vụ ngân hàng … cho

ngân hàng BIDV Tuyên Quang.

mọi khách hàng thuận tiện, nhanh chóng.

3.1.2. Giới thiệu chung về Ngân hàng TCMCP Đầu tư và phát triển Tuyên Quang
3.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển

có đủ tiềm năng về vốn và uy tín để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường tài chính.

- Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh

* Mục tiêu: Trở thành Ngân hàng chất lượng - uy tín hàng đầu tại Việt Nam
3.1.2.3. Bộ máy tổ chức tại Ngân hàng BIDV Tuyên Quang

Tuyên Quang
- Tên viết tắt: BIDV

BAN GIÁM ĐỐC

- Địa chỉ: Đường Bình Thạnh, Phường Minh Xuân, Thị xã Tuyên Quang
- Điện thoại: 0273822453

PHÓ GIÁM ĐỐC

- Fax: 0273822453

phụ trách QHKH

PHÓ GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC

phụ trách tác nghiệp

- Email:
- Website:
Được thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết

KHỐI QUAN HỆ

KHỐI QUẢN

KHỐI QUẢN LÝ

Việt Nam. Ngày 24 tháng 6 năm 1981 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Xây

KHÁCH HÀNG

LÝ RỦI RO

NỘI BỘ

dựng Việt Nam. Ngày 14 tháng 11 năm 1990 chuyển tên thành Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam.
3.1.2.2. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của ngân hàng TMCP đầu tư và phát

-Phòng

QHKH

doanh

- Phòng
Quản lý rủi ro

nghiệp
- Phòng QHKH cá nhân

- Phòng KHTH
- Phòng TCKT
- Phòng TCHC

KHỐI TÁC
NGHIỆP
-Phòng Quản trị TD
-Phòng Giao dịch
khách hàng, kho quỹ
- Các phòng giao dịch

triển Tuyên Quang
* Phƣơng hƣớng hoạt động:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu

/>