PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY FORD MOTOR

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
----------------------------

BÀI TẬP NHÓM
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Đề tài:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
CỦA CÔNG TY FORD MOTOR

GVHD : PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Nhóm :
1. Nguyễn Văn Lân
2. Lê Mai Phương
3. Lê Thúy Vân
4. Võ Nguyễn Cẩm Vinh
5. Nguyễn Anh Thư
Lớp
: K29.QTR.ĐN

Đà Nẵng, tháng 5 năm 2015


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................................. 1

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 3
CHƯƠNG I : CHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA............................................................5
1.Khái quát........................................................................................................... 5
2.Việc lựa chọn chiến lược đa nội địa..................................................................5
3.Các đặc tính quản trị của chiến lược đa nội địa.................................................6
4.Lợi ích và bất lợi của chiến lược đa nội địa.......................................................7
4.1 Ưu điểm..................................................................................................... 7
4.2 Nhược điểm................................................................................................ 7
5. Điều kiện áp dụng............................................................................................ 7
CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FORD ................................................9
1. Lịch sử hình thành: ......................................................................................... 9
2. Văn hóa kinh doanh: .....................................................................................10
3. Cấu trúc công ty: ..........................................................................................12
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ............................................................14
1. Chiến lược đa nội địa của Ford: .....................................................................14
1.1 Sức ép về chi phí của chiến lược: ............................................................14
1.2 Cơ cấu tổ chức: ........................................................................................ 14
1.3 Một số hoạt động của Ford: .....................................................................15
2. Chiến lược Ford 2000: ...................................................................................22
3. Những bước đi của Ford hiện nay: ................................................................24
3.1 Tổng quan về thị trường xe hơi toàn cầu hiện nay: ..................................24
3.1.1 Nhu cầu của thị trường Bắc Mỹ: .......................................................24
3.1.2 Nhu cầu thị trường châu Âu: .............................................................26
3.1.3 Nhu cầu của thị trường châu Á: ........................................................27
3.2 Chiến lược của công ty Ford: ..................................................................28

1


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor

Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

CHƯƠNG III: MỘT SỐ THÀNH CÔNG & THẤT BẠI ......................................30
ĐIỂN HÌNH CỦA FORD .....................................................................................30
1. Thành công của dòng xe thể thao đa dụng ( SUV Explorer): .........................30
2. Thành công của mẫu Fiesta: ..........................................................................31
3. Thất bại của dòng xe Edsel: ..........................................................................32
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 34
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................35

2


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

MỞ ĐẦU
Thời đại ngày nay theo xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, kinh doanh
quốc tế đang phát triển rất mạnh, phong phú và đa dạng. Rất quan trọng cho từng quốc
gia, từng tập đoàn luôn phấn đấu không ngừng để phát triển, tìm cách thâm nhập vào
thị trường nước ngoài nhằm tận dụng lợi thế so sánh để hoạt động kinh doanh và
hướng đến đạt mục tiêu. Để thành công ở môi truờng cạnh tranh quốc tế khốc liệt như
ngày nay thì việc hoạch định ra một chiến lược đúng đắn là chìa khóa dẫn đến sự
thành công.
Bài tiểu luận có cấu trúc gồm 3 phần: Phần đầu là giới thiệu về lịch sử hình
thành cũng như cấu trúc tổ chức của tập đoàn Ford và đang hoạt động tại Việt Nam.

Phần thứ hai trình bày về các hoạt động kinh doanh là các chiến lược chủ yếu
của Ford. Phần cuối cùng là những thành công và thất bại tại các thị trường lớn của thế
giới là Châu Mỹ, Châu Âu và Châu Á.
Ford là tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu thế giới. Để đạt được những thành công
như ngày hôm nay thì Ford cũng đã phải trải qua nhiều thuận lợi và khó khăn trên con
đường kinh doanh quốc tế. Các thách thức như về khoảng cách địa lý của các quốc gia
cũng như ngôn ngữ cũng khác nhau. Nhưng Ford tìm ra những triết lý, tìm hiểu chung
về con người, rồi phân khúc lại thị trường theo yếu tố tâm lý, sở thích, sau đó vạch ra
đường đi, chiến lựơc kinh doanh đã đem lại sự thành công và giá trị đích thực.

3


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

4


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

CHƯƠNG I : CHIẾN LƯỢC ĐA NỘI ĐỊA
1. Khái quát

Chiến lược đa nội địa (multidomestic strategy) là giải pháp thứ hai sẵn có đối với

các công ty đa quốc gia (MNC) bên cạnh các chiến lược như: chiến lược quốc tế, chiến
lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia.
Một tập đoàn đa nội địa xem bản thân nó như một tập hợp các công ty con hoạt
động tương đối độc lập, và mỗi công ty con tập trung vào một thị trường cụ thể trong
nước. Thêm vào đó, mỗi công ty con này được tự do tùy biến sản phẩm, các chiến dịch
marketing, và các kỹ thuật hoạt động để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của các khách
hàng địa phương.
Do vậy, một công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa thường định hướng để đạt
được tối đa hóa việc đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa
nội địa, đó là, họ cá biệt hóa một cách rộng rãi cả việc cung cấp sản phẩm và chiến lược
marketing của họ để đáp ứng với các điều kiện quốc gia khác nhau. Liên quan với cách
tiếp cận này, họ có khuynh hướng thiết lập một bộ các hoạt động sáng tạo giá trị - bao
gồm sản xuất, marketing và R&D trong mỗi thị trường chủ yếu mà nó tiến hành hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Vì mỗi công ty con thuộc tập đoàn đa nội địa phải đáp ứng thị trường địa phương
nên công ty mẹ phải ủy thác năng lực và quyền hạn quan trọng cho các nhà quản trị thuộc
các chi nhánh tại nhiều quốc gia khác nhau. Các tập đoàn đa quốc gia hoạt động trong
những năm trước chiến tranh thế giới thứ 2 đã áp dụng phương pháp này vì những khó
khăn trong việc điều khiển các công ty con đặt tại nước ngoài xa xôi với những kỹ thuật
liên lạc và vận chuyển của thời kỳ đó.
Kết quả là các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa khó có thể thực hiện giá trị
từ hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Do đó, nhiều hãng đa quốc
gia có cấu trúc chi phí cao và cũng có khuynh hướng khai thác một cách khiêm tốn các
năng lực cốt lõi mà công ty đã có được.
2. Việc lựa chọn chiến lược đa nội địa

Việc lựa chọn một trong bốn chiến lược kinh doanh quốc tế dựa vào hai tiêu chí là
sức ép đáp ứng địa phương và sức ép giảm chi phí. Các doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý
đến những điều kiện địa phương khi thị hiếu và sở thích của khách hàng biến đổi rất nhiều
qua các quốc gia, khi tồn tại những sự khác biệt trong luật pháp địa phương, điều kiện

5


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

kinh tế, và cơ sở hạ tầng, hoặc khi chính phủ của nước chủ nhà đóng vai trò quan trọng
trong một ngành công nghiệp đặc biệt. Áp lực đối với sức ép giảm chi phí gia tăng khi
doanh nghiệp bán một mặt hàng đạt tiêu chuẩn với rất ít khả năng khiến sản phẩm của họ
khác biệt về các đặc tính hay chất lượng, ví dụ như những mặt hàng nông sản, hóa chất
khối lớn, quặng, và những vi mạch bán dẫn cấp thấp. Nếu những rào cản thương mại và
chí phí vận chuyển thấp thì các doanh nghiệp như thế phải cố gắng sản xuất hàng hóa với
mức chi phí thấp nhất có thể. Ngược lại, nếu các tính năng của sản phẩm mong muốn bởi
các khách hàng khác nhau theo từng nước hoặc nếu doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt
cho sản phẩm của họ thông qua thương hiệu, các dịch vụ hỗ trợ sau khi bán, và chất lượng
nổi trội thì áp lực đối với sự giảm chi phí được giảm bớt.
Phương pháp đa nội địa thường được sử dụng khi sức ép địa phương cao nhưng áp
lực đối với sự giảm chi phí lại thấp. Rất nhiều công ty bán sản phẩm thức ăn dựa trên
thương hiệu đã áp dụng phương pháp này. Trong khi các công ty chuyên về marketing
như Kraft quan tâm đên việc kiếm lợi nhuận từ việc cắt giảm chi phí sản xuất thì Unilever
và Cadbury Schweppes lại chú ý hơn đến việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng địa
phương, đảm bảo rằng các khách hàng này sẽ tiếp tục trả giá cao cho những hàng hóa
mang thương hiệu những công ty này bán. Hơn nữa, họ thường dựa vào những điều kiện
thuận lợi trong sản xuất của địa phương để đảm bảo rằng các khách hàng địa phương sẽ
sẵn sàng tìm kiếm những sản phẩm tươi mới và chất lượng cao trên các kệ hàng siêu thị.
3. Các đặc tính quản trị của chiến lược đa nội địa

H
K
U

C

K

hile

US
A

Liên bang phân quyền (Decentralized Federation)- Nhiều tài sản, trách nhiệm và quyết định chính được đia phương hóa
Kiểm soát cá nhân - quan hệ trụ sở chính- chi nhánh phi chính thức, kiểm soát tài chính đơn giản

J

I

apan

ndia

Tâm lý đa nội địa- Ban quản lý xem các hoạt động hải ngoại như danh mục các mảng kinh doanh độc lập

Me
xico

6

Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

4. Lợi ích và bất lợi của chiến lược đa nội địa
4.1 Ưu điểm

Ưu điểm chủ yếu của chiến lược đa nội địa là đáp ứng được yêu cầu địa phương.
Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị
trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của
người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là
người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,
cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần
lớn hơn. Chiến lược đa nội địa hợp lý khi có sức ép cao về phản ứng địa phương và sức ép
thấp về giảm chi phí.
4.2 Nhược điểm

Tuy nhiên, nhược điểm của chiến lược đa nội địa là không cho phép các công ty
khai thác lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản
phẩm. Như vậy, thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty
quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó.
Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh
tranh bằng giá cả. quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công
ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy công ty khó có
thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm tàng xuyên suốt nhằm tạo
lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế hay toàn cầu và các công
ty địa phương của các công ty chủ nhà.

5. Điều kiện áp dụng

Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật.
Các chính quyền của các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động của
các công ty là phải phù hợp với lợi ích của nước sở tại
Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc
phục vụ từng phân khúc thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó. Với
một nhà cung ứng địa phương có khả năng tạo ra sản phẩm đơn chiếc phù hợp với nhu cầu
cụ thể, khách hàng sẽ không còn bị ép buộc phải chấp nhận các sản phẩm được thiết kế
cho quốc gia khác. Việc phân phối và bán hàng là hai yếu tố cần được thích nghi với mỗi
nước. Mặc dù tên nhãn và việc quảng cáo có thể giống nhau ở các nước nhưng sự phân

7


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

phối và tổ chức bán hàng không thể tiêu chuẩn hóa được vì việc tiết kiệm do quy mô thì
chẳng bao nhiêu mà để cho thích hợp thì có nhiều vấn đề.
Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và
bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít. Ngay việc dùng một cái tên chung cũng
có nhiều bất tiện vì sự liên kết về ngôn ngữ mỗi nơi mỗi khác. Ví dụ xe tải của Ford hiện
là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói tiếng Tây Ban Nha. Một nhãn
hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối với những truyền
thông hay đặc điểm của địa phương. Còn một tên nhãn mang tính toàn cầu có thể có ý
nghĩa xấu ở một số địa phương hoặc có thể liên kết vào chính trị của một nước và do đó
cũng thăng trầm theo những biến cố quốc tế.

Ví dụ: Chiến lược đa thị trường nội địa của Matshushita
Một chuyên viên tiếp thị của Matsushita về lò viba đã nhận xét như sau: “ dân Anh
thích mặt trên của miếng thịt phải giòn cho nên phải thêm một chi tiết làm cho nhiệt độ
thật cao trong lò của họ. Dân Đức muốn miếng thịt phải thật chín còn dân Anh chỉ thích
nhai nghe giòn, do đó phải thiết kế các nút kiểm soát khác nhau”.

8


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY FORD
1. Lịch sử hình thành:
Ford là tập đoàn ôtô đa quốc gia của Mỹ, được sáng lập bởi Henry Ford, đến
năm 1903 Ford đã trở thành tập đoàn công nghiệp ô tô hàng đầu thế giới, trụ sở chính
được đặt tại Dearbon, bang Michigan, ngoại ô của Metro Detroit. Lĩnh vực hoạt động
chính là: Sản xuất máy móc tự động chủ yếu là xe ôtô.
Khởi đầu với dòng xe A và sau đó là các dòng xe với những cái tên đặc thù
trong bảng chữ cái Alphabet. Có lẽ loại xe nổi tiếng nhất của Ford trong loạt xe này là
dòng xe loại T được sản xuất từ năm 1908 đến năm 1927. Loại xe này đã bán được
16,5 triệu chiếc trong suốt 20 năm đó và giá cả của chúng cũng rất hợp lý để công
nhân tại các nhà máy của Ford cũng có thể mua được. Ngay từ những năm đầu tiên
hãng đã sử dụng dây chuyền lắp ráp di động rất hiệu quả và sáng kiến này cũng trở
thành cơ sở cho toàn bộ quy trình sản xuất của hãng sau này.
Ford quyết định phát triển sang thị trường xe sang qua việc mua lại công ty ô tô
Lincoln vào năm 1925. Vài năm sau đó, Ford mở rộng phát triển và lập nên phân
nhánh Mercury để sản xuất xe ô tô có mức giá trung bình. Vào cuối thập kỷ 30, Ford

giới thiệc chiếc xe Lincoln Zephyr kiểu cách, động cơ V8 giá thấp và kết quả là hơn 25
triệu chiếc Zephyr đã được tiêu thụ.
Ngôi vị của Ford càng được củng cố khi vào đầu những năm 1960, hãng giới
thiệu loại xe compact Falcon và đặc biệt là chiếc xe thể thao Mustang. Người tiêu
dùng yêu thích Mustang vì mức giá thấp, động cơ V8 khoẻ, kiểu dáng bóng bẩy và
chiếc xe này đã trở thành một trong những mẫu xe bán được nhiều nhất vào thời điểm
đó.
- Sang đến thập kỷ 70, cũng giống như các nhà sản xuất nội địa khác, Ford gặp

rất nhiều khó khăn bắt nguồn từ sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng và các quy
định mới của chính phủ Mỹ. Tuy nhiên đến năm 1979, hãng vẫn thu được chút lợi
nhuận qua thương hiệu Mazda – Ford nắm giữ 25% cổ phần của nhà sản xuất ô tô
Nhật Bản này. Chính điều này đã mở ra một giai đoạn mới cho Ford bằng những dự án
hợp tác phát triển.

9


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

- Đến cuối thập kỷ 80, Ford đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng

cách mua lại thương hiệu Jaguar và Aston Martin đồng thời cho thấy một sức mạnh
mới khi ra mắt các loại xe kiểu mẫu như Escort và Taurus.
- Những năm 1990, Ford đã rất thành công trong việc định hướng thị hiếu

người tiêu dùng qua mẫu xe thể thao việt dã SUV hạng trung Explorer. Thành công

này đã đóng góp vai trò to lớn trong việc mở ra một kỷ nguyên của dòng xe thể thao
đa dụng. Phạm vi hoạt động của hãng lại càng được mở rộng khi quyết định mua lại
phân nhánh sản xuất xe con của Volvo vào năm 1999 và Land Rover vào năm 2000.
- Và cũng trong thời gian này, ngày 01/04/1994 Ford thông báo 01/01/1995

công ty sẽ chính thức thay đổi chiến lược kinh doanh quốc tế từ chiến lược đa thị
trường nội địa sang chiến lược toàn cầu hóa.
Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995, nhà
máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe
một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape,
Mondeo, Everest, Focus.
Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế của công ty
Ford Motor, và 10 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Ford Việt Nam đã đạt được
nhiều thành công tại thị trường đang phát triển này. Từ vị trí thứ 7 trên thị trường khi
bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát triển
và đến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên thị trường với 14%
thị phần (nguồn; />2. Văn hóa kinh doanh:
Văn hóa kinh doanh của công ty Ford mang đậm hình tượng của người sáng
lập ra công ty chính là Herry Ford. Tất cả những lời phát biểu của Herry Ford thường
là kim chỉ nam cho hoạt đông kinh doanh của công ty.
- Phát triển sản phẩm: Việc đầu tư nghiên cứu phát triển luôn được Ford quan

tâm đúng mức. Hiện nay với chương trình One Ford, tầm nhìn phát triển sản phẩm và
phân phối với phạm vi toàn cầu, kết hợp với những thành quả kinh doanh đạt được
Ford kì vọng mang đến sự hài lòng cho khác hàng với những chiếc xe hiện đai tiết
kiệm nhiên liệu. Trong đó Ford đặc biệt chú trọng sản xuất để cạnh tranh ở các dòng
xe ở phân khúc chung của thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á đến năm 2013, bao

10

Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

gồm: Fiesta- and Focus-sized small cars, Fusion- and Mondeo-sized midsize cars and
utilities, and commercial vans.
- Về sản xuất: Ford luôn hướng đến sự hoàn thiện về chất lượng sản phẩm,

không ngừng đổi mới sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị của khách hàng. Hoạt
động sản xuất của Ford không tập trung vào vấn đề tài chính mà vấn đề dịch vụ xã hội
mới là chính yếu. Với Ford điều được quan tâm nhiều nhất là làm sao để sản xuất tốt
hơn đảm bảo mang lại lợi nhuận cho công ty trong dài hạn.
- Dịch vụ khách hàng: Đối với Ford không phải chỉ cần bán được hàng là đủ

và là thời điểm kết thúc mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất. Ngược lại chỉ
là thời điểm bắt đầu mối quan hệ này.Ford luôn lo rằng khách hàng không vừa ý sẽ
mất lòng tin vào sản phẩm của mình Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, khi ta bán được
hàng thì đó mới là giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Theo quan điểm này, giá cả và chất
lượng của loại xe này đã tạo ra một thị trường, thậm chí là một thị trường lớn. Khách
hàng mua ô tô của Ford được phục vụ chu đáo. Do đó đã tạo nên một thương hiệu
Ford nổi tiếng khắp thế giới.
- Hoạt động xã hội: Ford luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một

phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều
chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thong, bảo vệ môi trường và gìn giũ di
sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác.
Điển hình với chương trình Ford Grants tài trợ cho các dự án bảo vệ môi
trường và gìn giữ di sản văn hóa của Ford Motor là một trong những chương trình tài

trợ lớn nhất trên toàn cầu, được khởi động từ năm 1983 và tính đến nay có hơn
120.000 cá nhân và tổ chức tại hơn 60 nước tham gia. Tại Việt Nam, đây là năm thứ 7
liên tiếp chương trình được thực hiện với tổng số tiền tài trợ trong thời gian qua đã lên
tới 280.000 USD và kể từ năm 2000, 64 dự án trên hơn 20 tỉnh, thành trong cả nước đã
được nhận tài trợ. Năm 2006, Ford Việt nam tiếp tục mở rộng cơ hội cho các dự án
vừa và nhỏ của cá nhân, tổ chức mong muốn biến ý tưởng của mình thành giải pháp
hữu ích cho sự phát triển bền vững các giá trị về văn hóa và môi trường tại Việt Nam.
Trong 5 năm qua, Ford tài trợ nhân đạo nhiều xe Ford trị giá gần 150.000 USD
cho Quỹ Cựu chiến binh Mỹ tại Việt Nam. Những chiếc xe Ford này được trang bị các
thiết bị y tế cần thiết và mang đến các dịch vụ khám chữa bệnh, phục hồi chức năng

11


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

cho các bệnh nhân khuyết tật vùng sâu, vùng xa. Ngoài ra, Ford Việt Nam còn có các
chương trình như xây dựng Làng An toàn cho học sinh tiểu học tại công viên Thống
Nhất – Hà Nội, tặng mũ bảo hiểm cho học sinh tiểu học và sinh viên tại Hà Nội và Hồ
Chí Minh, Chương trình Tập huấn Sơ cấp cứu cho lái xe Taxi, hỗ trợ xe cứu thương
Ford cho Hội Chữ thập Đỏ và cấp phát mũ bảo hiểm cho toàn bộ cán bộ nhân viên
Ford VN và đại lý của Ford trên toàn quốc.

3. Cấu trúc công ty:
Hiện nay Ford đang sử dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo cấu trúc ma trận
với sơ đồ như sau:
đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu. Ma trận cơ cấu tổ chức sản xuất,

tiếp thị và mua bán hàng. Trong cơ cấu ma trận, các nhà quản lý có hai ông chủ- một
trong VPC và một người khác đảm nhận trong khu vực chức năng. Cấu trúc này có hai
lợi thế chính. Đầu tiên là những kĩ năng được hoàn thiện tốt hơn. Điều này được hiểu
như thế nào? Trong các hoạt động sáng tạo như thiết kế, phát triển, sản xuất và bán xe
ô tô, cá nhân có nhu cầu như vậy gọi là kỹ năng T, có nghĩa là, chuyên môn sâu và làm
việc kỷ luât cao kết hợp với kiến thức đủ rộng trong những chuyên môn khác để xem
các mối liên kết giữa chúng. Một ma trận cho phép tổ chức, cá nhân để duy trì các kỹ
năng này bằng cách lưu trú tại các khu chức năng của họ trong khi tích cực tham gia
phát triển sản phẩm hoặc hoạt động của dự án khác. Thứ hai là chia sẻ của chuyên
môn, các chức năng chuyên môn của một cá nhân đặc biệt tốt có thể được sử dụng
trong nhiều dự án. Những hạn chế của các tổ chức ma trận là hiện tượng ông chủ kép.
12


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

Không biết ai có trách nhiệm để đánh giá và khen thưởng hoặc trừng phạt hiệu suất có
thể là một vấn đề đặc biệt là khi một công ty có giá trị và mục tiêu không được chia sẻ
bởi tất cả các nhà quản lý.

13


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1. Chiến lược đa nội địa của Ford:
1.1 Sức ép về chi phí của chiến lược:
Là một công ty đa quốc gia có qui mô hoạt động khá lớn nên khi sử dụng chiến
lược đa thị trường nội địa Ford phải đối mặt với áp lực cao về chi phí. Vì mỗi thị
trường của từng quốc gia có chuỗi giá trị riêng và thiết kế với các bộ phận của riêng
của từng thị trường. Điều này làm cho Ford phải đối mặt với một sức ép về chi phí rất
cao và có ít quyền lực thỏa ước với nhà cung cấp.
Với từng khu vực khác biệt Ford có từng bộ phận độc lập phát triển sản phẩm
phục vụ cho thị trường của mình. Các chiến lược sản xuất, marketing, cung ứng, bán
hàng cũng được thực hiện riêng biệt cho từng khu vực như. Và Ford có 3 tổ chức hoạt
động độc lập nhau: North American Operations, European Operations, an Automotive
Component Group. Do đó chi phí sản phẩm sẽ tăng cao gây áp lực cho các nhà quản lý
Ford.
1.2 Cơ cấu tổ chức:
Để phục vụ cho chiến lược của mình Ford đã dùng cơ cấu tổ chức cấu trúc thứ
bậc theo chức năng.
Những bộ phận hoạt động sản xuất của công ty từ Bắc Mỹ, Châu Âu đến Hiệp
Hội sản xuất bộ phận ô tô- tất cả đều phát triển, sản xuất và bán sản phẩm của mình
một cách độc lập. Điều này hỗ trợ rất nhiều cho công ty trong việc đáp ứng nhu cầu
địa phương nhưng lại tạo ra một gánh nặng lớn về khả năng tài chính cho công ty.
Hơn thế nữa những sự đổi mới kiềm hãm nhất là các tổ chức trong phạm vi
chức năng cấp bậc trong hoạt động trong khu vực đã được miêu tả là "ống khói" cho
độ sâu thứ bậc của họ. Mặc dù rất nhiều bằng chứng cho thấy sự phát triển sản phẩm
và các hoạt động sáng tạo khác là sự đảm bảo tốt nhất cho nhiều sự hợp tác và sự
tương tác giữa các nhóm chức năng hay nhóm sử dụng dự án, thì các ống khói của
Ford dường như được thiết kế để ngăn cản bất kỳ sự hợp tác nào như vậy. Cơ cấu tổ
chức sự ưu đãi và các hệ thống, tiến trình khuyến khích các loại hình hợp tác sâu sắc
rằng sự đổi mới nên phụ thuộc vào nó. Mỗi chức năng có mục tiêu và quan điểm riêng.

14


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

Không thống nhất được với nhau nên có thể đây là nguyên nhân làm cho cấu trúc tổ
chức này trở nên kém hiệu quả.
1.3 Một số hoạt động của Ford:
a) Hoạt động sản xuất được sớm thành lập:

Các cỗ máy của Ford hoạt động đầu tiên ở châu Âu là Anh. Năm 1909 một
công ty chi nhánh của Anh được thành lập và sức mạnh của thị trường đã dẫn đến việc
xây dựng vào cuối tháng 10 năm 1911 một nhà máy đầu tiên của Ford ở ngoài Bắc
Mỹ, tại Công viên Trafford, Manchester. Một vài năm sau đó, lắp ráp bắt đầu tại cơ sở
ở Bordeaux, ban đầu do các đại lý hàng đầu của Pháp, nhưng nhanh chóng được thực
hiện bởi các nhân viên của Ford Motor Company.
Trong chiến tranh thế giới thứ nhất, Ford xây dựng một nhà máy máy kéo tại
Ai-len. 1919. Ford Ai-len là một liên doanh tư nhân của gia đình Ford cho đến năm
1920.
b) Mô hình Model T được mở rộng ở Châu Âu:

Các Model T là ô tô đầu tiên được hình thành như là một chiếc xe hơi chuẩn
trên thế giới, và một chuỗi các cửa hiệu bán hàng quốc gia châu Âu và các công ty
kiểm soát từ Detroit đã được thành lập vào đầu những năm 1920 để hỗ trợ cho sự
thành công vang dội của nó. Ngoài sự khác biệt nhỏ của sơn và sự trang trí để đáp ứng
các sở thích từng quốc gia, các sản phẩm cuối cùng là giống hệt nhau trong từng thị

trường.
Các nhà máy châu Âu đã được mở rộng sau chiến tranh tại Copenhagen, Đan
Mạch, nơi Ford được thành lập vào ngày 25 Tháng Sáu 1919. Henry Ford tin tưởng
vào sự liên kết sản xuất giữa William Knudsen và Charles Sorensen, hai người Đan
Mạch, và nó đã được Knudsen người đóng góp vào sự mở rộng của Ford trên toàn
châu Âu vào đầu những năm 1920.
Lo lắng về việc mở một nhà máy để phục vụ miền nam Châu Âu, Ford đề xuất
xây dựng một nhà máy mới tại Bordeaux, nhưng các giới chức Pháp đã không cho
phép và vì thế một nhà máy lắp ráp được mở ra ở Cadiz, Tây Ban Nha. Một trong
những nhà máy đáng chú ý nhất của Ford được thành lập trong một nhà kho cũ ở
Trieste, miền Bắc Italia năm 1922. Trong thập niên 1920, nó có 75 phần trăm cổ phần

15


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

của một thị trường bao gồm 36 quốc gia trên ba châu lục, trong đó có Tiệp Khắc,
Hungary, Nam Tư, Romania, Bulgaria, Albania, Georgia và Azerbaijan.
Đáng ngạc nhiên Đức, nơi đầu tiên thực hiện xe có động cơ đã được phát minh
ra trong những năm 1880, đến cuối năm tại châu Âu đề án của Ford đã được triển khai,
và công ty Ford Đức đầu tiên đã không được thành lập cho đến năm 1925, bắt đầu lắp
ráp tại một nhà kho dọc theo nhà máy cho thuê tại Berlin năm
1926. Các hoạt động ở Berlin được thành lập bởi đội ngũ nhân viên của Ford
Đan Mạch từ Copenhagen, và trong khi thư ký giám đốc, người chạy kinh doanh rất
hiệu quả, có thể đọc tiếng Đức, ông được ban đầu không thể nói ngôn ngữ này
Hàng loạt nhà máy lắp ráp trước chiến tranh đã được đặt tại Bỉ (Công ty được

thành lập năm 1922), Hà Lan (Công ty thành lập 1924 - lắp ráp bắt đầu 1932); Thổ
Nhĩ Kỳ (Chi nhánh thành lập 1928 - lắp ráp bắt đầu 1929); Rumani (Công ty thành lập
1931 - lắp ráp bắt đầu 1936) và Hungary (Công ty được thành lập năm 1938 - đã bắt
đầu lắp ráp 1941). Công ty không có cơ sở lắp ráp trước chiê ́n tranh đã được Thụy
Điển (Công ty thành lập 1924); Ai Cập (Chi nhánh thành lập 1926); Phần Lan (Công
ty thành lập 1926); Bồ Đào Nha (Công ty thành lập 1932) và Hy Lạp (Công ty thành
lập 1932).
Các đại lý đầu tiên của Nga đã được bổ nhiệm vào năm 1907, nhưng Ford đã
mang vào sự nổi bật trong thời kỳ cách mạng công nghiệp của N ga. Fordson máy kéo
có sự đóng góp lớn vào phục hưng kinh tế của Nga sau cuộc Cách mạng, với hơn
25.000 Fordsons sử dụng trên toàn Liên bang Xô viết của năm 1926, chuyển đổi
phương pháp nông nghiệp Nga. Người Nga coi các Fordson như vậy rất hiệu quả và
họ thành lập một nhà máy ở Leningrad để xây dựng bản sao của nó với tỷ lệ 20 chiếc
một tháng.
c) Cuộc sống của Ford sau Model T:
Henry Ford đã phân chia quyền lợi của châu Âu sau chiến tranh, thành mười hai
công ty riêng biệt, nhưng, như phát triển những năm 1920, ông đã công nhận sự cần
thiết phải phối hợp các công ty này để làm cho các doanh nghiệp châu Âu có hiệu quả
hơn - một động thái cho thấy tầm nhìn xa tuyệt vời, khi thiết lập chống lại đường đi
phân chia châu Âu hiện đại mà các công ty đang thực hiện.

16


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

Cơ sở của chiến lược này là tập trung các hoạt động châu Âu của Ford tại Anh

và hình thành của một công ty mới, Ford Motor Company Limited để phục vụ mục
đích này. Tại trung tâm của "Kế hoạch 1928" là một nhà máy mới - "của Detroit của
châu Âu" - được xây dựng trên Marshland khai hoang ở Dagenham ở Anh, như là
trung tâm của các hoạt động của Ford Châu Âu. Được xây dựng với chi phí khổng lồ
£ 5.000.000, nhà máy Dagenham đã lắp ráp chiếc xe đầu tiên, một mẫu xe tải, vào
ngày 1 tháng 10 năm 1931.
Nhưng kể từ khi khánh thành nhà máy trong tháng 5 năm 1929 trên thế giới đã
bị rơi suy thoái. Nhu cầu về xe A (ra đời năm 1928)giảm mạnh, SP mà mặc dù giá rẻ
nhưng bị đánh thuế cao và chi phí vận hành cũng tăng. Trong ba tháng đầu tiên hoạt
động, Dagenham chỉ bán được năm chiếc xe Model A và Ford mới của Anh công ty đã
phải đối mặt với khủng hoảng, và chỉ giữ doanh số nhờ vào doanh số của xe thương
mại tăng.
Cơ hội kinh doanh đã được thúc đẩy bởi sự ra đời của Ford lần đầu tiên được
thiết kế riêng cho châu Âu, 933cc Mẫu Y. Thiết kế trong năm tháng, Mẫu Y được
hiển thị ở dạng nguyên mẫu cho thấy động cơ đặc biệt của Ford trên khắp châu Âu, bắt
đầu với một trong Ford của Anh Quốc-được triển lãm tại hội trường Albert, London,
vào tháng 2 năm 1932. Tháng tám sau nó đã được đưa vào sản xuất. Mười tháng kể từ
vẽ bảng để sản xuất đầy đủ là một thành tựu đáng kể, khi mà tình hình đã trở nên khó
khăn.
Tầm nhìn của Henry Ford đã trở thành hiện thực. Khi Ford Anh, đang trong
tình thâm hụt năm 1932-1933, ghi lại một lợi nhuận của £ 1.390.000 năm tiếp theo,
với Mẫu Y thị phần của Ford đã chiếm 54 phần trăm thị trường Anh. Nó cũng được
lắp ráp tại nhà máy của Ford tại Cologne, Paris, Cork, Copenhagen và Barcelona và
thiết kế cơ bản còn tồn tại cho đến 1959 tại Anh.
Cùng với Dagenham nhà máy mới ở Đức được xây dựng cùng với Rhine tại
Cologne. Tuy nhiên, trong không khí chính trị của những năm 1930, các nhà máy
Cologne của Ford đối mặt với những khó khăn thực sự, với hàng nhập khẩu nguyên
liệu như cao su và đồng tiền giao dịch cho phép là đô la .
Năm 1929, Ford Mỹ bắt đầu giúp đỡ người Nga để xây dựng một nhà máy lắp
ráp ngay bên ngoài Nizhni Novgorod. Như một khúc dạo đầu, Ford Mẫu xe A và xe

17


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

tải đã được lắp ráp tại một nhà máy nhỏ ở Moscow. Các nhà máy mới tại Nizhni - đó
được đổi tên thành Gorky năm 1932 - khai trương vào mùa xuân năm 1931. Nó vật lộn
từ đầu năm 1932 và sản xuất hơn 24.000 thấp hơn nhiều so với mục tiêu ban đầu là
140.000. Hợp đồng của Ford đã bị chấm dứt vào năm 1935, nhưng Nga đã xây dựng
lại nhà máy của Ford, được biết đến như GAZ, tiếp tục sản xuất trong thập kỷ tới và
giúp đặt nền tảng cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô của Nga.
Suy thoái, Bảo hộ mậu dịch và Chiến tranh ở châu Âu: Vấn đề với kế hoạch
1928 đã được bộc lộ, rằng nó đã không thể dự đoán mức độ bảo hộ sẽ phát sinh tại các
thị trường Châu Âu lục địa trong năm 1930 là kết quả của sự suy thoái, không thù
địch lẫn nhau giữa các công ty con mà sẽ được chuyển trực tiếp chống lại Ford, họ
vẫn còn cảm nhận Ford như là một "người Mỹ" làm ngay cả khi nó đã được kinh
doanh tại Châu Âu trước các nhà sản xuất bản địa.
Ở Pháp, nơi một chiến dịch ( Mua xe người Pháp trước tiên) đã được bắt đầu
vào năm 1931, được hỗ trợ bởi Renault và Citroen, một quản trị viên của FordMaurice Dollfus chỉ ra rằng sự đóng góp của Ford cho nền kinh tế Pháp: "Các động
cơ, trục phía sau, cơ thể tấm và bánh xe đều nhận được từ nước ngoài; các khung, trục
phía trước, đèn tản nhiệt, thiết bị điện, dynamos, lốp và bộ phận khi kết thúc là tiếng
Pháp ... 30.000 người dân phụ thuộc vào sự tồn tại của Ford Pháp cho cuộc sống của
họ. "
Nhưng nó đã làm không được tốt và Ford Pháp đã cố gắng để thúc đẩy hình ảnh
của mình bằng cách thành lập một liên minh với các công ty Mathis cũ của Strasbourg
được thành lập để xây dựng chiếc xe V8 dưới tên "Matford". Liên doanh kéo dài

trong vài năm. Một nhà máy của Ford mới được xây dựng vào những năm 1930 vào
cuối phía nam của Paris tại Poissy, nhưng nó đã bắt đầu sản xuất, thì Thế chiến thứ 2
bùng nổ Nhà máy lắp ráp Ford của Tây Ban Nha tại Barcelona là một nạn nhân đầu
của cuộc nội chiến. Chính phủ đã bị phe đối lâp bao vây năm 1936, nhà máy vật lộn
cho đến khi Barcelona rơi vào tay quân đội Quốc gia vào năm 1939. Nó bị quốc hữu
hóa,và được giao cho địa phương quản lý năm 1954.
Vào cuối những năm 1930 kế hoạch cho một sản phẩm đồng nhất ở châu Âu
của Ford đã bị phá sản, với cả Đức và Pháp xây dựng mô hình trong đó có ít điểm
chung với các sản phẩm của Anh. Trớ trêu thay, đã có thêm rất có thể phối hợp của

18


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

các cơ sở của Ford Châu Âu lục địa châu Âu trong chiến tranh (khi các nhà máy chiếm
đóng ở Pháp, Hà Lan, Bỉ và Đan Mạch đã được kiểm soát bởi Ford Đức) cái điều mà
Ford không có được trong thời bình!
Các công ty của Anh đóng góp cho nỗ lực chiến tranh rất đáng kể; Dagenham
cung cấp trên 13.000 xe vận tải có bánh xích Universal, hơn 250.000 động cơ V8 và
hơn 185.000 xe quân sự, trong khi một nhà máy đặc biệt được xây dựng tại
Manchester, cũng được sản xuất trên 30.000 lít tăng áp 27-Rolls-Royce Merlin
động cơ V12 cho các máy bay chiến đấu nổi tiếng người Anh là Hurricane, Mosquito
và Lancaster.
d) Hồi sinh sau chiến tranh:
Được sự hỗ trợ từ Dagenham, Cologne đã nhanh chóng trở lại trong sản xuất,
sau khi tuyên bố hòa bình vào năm 1945, nhưng các phân kỳ trong thiết kế sản phẩm

đó đã bắt đầu trong những năm 1930 tăng lên trong năm 1950 và 1960, tới mức mà ở
nhiều thị trường Châu Âu lục địa các sản phẩm của Ford ,Ford Anh và Đức đã trở
thành các đối thủ của nhau trên thị trường.
Cho đến khi, Ford Motor Company được lãnh đạo bởi một nhà lãnh đạo trẻ,
năng động, Henry Ford II, người đã thay thế ông nội của mình trong tháng 9 năm
1945, ba ngày sau khi sinh nhật 28 của ông. Mặc dù Ford đã được hoạt động tại hầu
hết các thị trường thế giới từ khi nó được thành lập, công ty đã không có cơ quan điều
phối chính thức cho các hoạt động trên toàn thế giới của mình cho đến khi một bộ
phận quốc tế đã được thành lập vào tháng 9 năm 1946.
Đầu năm 1948, ngay sau khi ông đã thực hiện việc tái tổ chức cần thiết cho
Ford Mỹ, Henry đã đến kiểm tra công ty châu Âu của mình. Sự tương phản
giữa Anh và Đức đã được thể hiện sinh động trong chuyến thăm của Henry Ford II.
Tại Dagenham, sẵn sàng xuất khẩu 6.000 xe ôtô đến Hoa Kỳ trong vòng sáu tháng, Xe
hơi sang trọng đã trở thành một thị trường bị bỏ ngỏ.
Cologne đã tung ra xe đầu tiên sau chiến tranh của nó, một chiếc xe hơi rất nổi
tiếng " Buckel" (Hunchback) Taunus, trong năm 1948. Với hai chiếc cửa được khí
động học để mở dể dàng hơn và với đèn pha tích hợp vào bộ phận hãm xung. Nó tiếp
tục được sản xuất đến năm 1952, cho đến khi Taunus được sản xuất.Trong khi đó,
Dagenham đã được định vị cho phân khúc xe gia đình cho thị trường Châu Âu, bốn xi

19


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

lanh - Consul và sáu xi-lanh- Zephyr. Những chiếc xe mới gây ra cảm giác một hệ
thống đó sẽ trở thành một chuẩn công nghiệp trong ngày khởi động của họ tại London

Motor Show 1950.
Ford Pháp, đã theo sau một khóa học độc lập sau Thế chiến thứ hai, việc xây
dựng một mô hình V8 gọi là Vedette đã ngừng sản xuất năm 1954 và nhà máy
Poissy, vốn đã không bao giờ đạt được tiềm năng của mình, đã được bán cho
các công ty Simca Pháp.
Trong nước Anh năm 1950 lên giữ đà với một loạt các mô hình Zephyrs và
Anglia 105E. Nhưng Ford Anh và Đức,đang phát triển mô hình cạnh tranh trên dòng
thời gian này, có ý thức làm kinh doanh nhỏ. Mặc dù trong một dịp ít nhất, điều này tỏ
ra ganh đua rất có lợi. Khi ông Patrick Hennessy Chủ tịch của Ford Anh phát hiện ra
rằng Ford Đức đã làm việc trên một mặt trận mới-ổ bánh xe Taunus tên mã là "Hồng
y", ông ra lệnh nhà kế hoạch sản phẩm và kỹ sư của mình để phát triển một chiếc xe
gia đình mới đến những sản phẩm tốt hơn đối thủ. Kết quả của những nỗ lực cạnh
tranh là hai người đoạt giải: các Cortina 1962, một dòng mô hình đã trở thành một
huyền thoại công nghiệp và các Taunus 12M, được trang bị một động cơ V4 mới và đã
phá vỡ mặt đất mới cho Ford, như nó đã được các công ty đầu tiên bao giờ phía trước
bánh lái xe.
e) Hướng tới châu Âu hội nhập:
Ngày càng rõ ràng rằng mô hình phát triển hai dòng riêng là một trùng lặp
không cần thiết của những nỗ lực của các công ty châu Âu của Ford, và một nhóm
nghiên cứu thuộc John Andrews, California điều tra một cách Ford kết hợp tổ chức có
thể hoạt động trong vòng một phổ biến trên thị trường châu Âu
Phát triển chương trình đầu tiên được thực hiện bởi Anh và Đức là "Dự án
Redcap", nơi sản sinh ra rất thành công vượt qua xe tải. Xuất xưởng vào năm 1965, nó
nhanh chóng trở thành một ngành công nghiệp bán tốt nhất - và đã duy trì được vị trí
đó trong một khoảng thời gian dài.
Nó cũng là mũi nhọn đổi mới của Ford hoạt động tại Thổ Nhĩ Kỳ, nơi mà một
phiên bản đặc biệt của xe tải phổ biến được phát triển với sự giúp đỡ từ các kỹ sư của
Ford, xe thương mại cho sản xuất của công ty Otosan Thổ Nhĩ Kỳ. Đây là một phần
của Tập đoàn Koç (mà bắt đầu bán xe Ford năm 1928) và trong đó Ford đã có 30% cổ

20


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

phần vào năm 1983. Ford Otosan hôm nay là một liên doanh giữa Ford và Koc, mỗi
với 41 cent / cổ phiếu.
Bây giờ nó đã được chứng minh rằng hình thức liên doanh có thể làm việc hợp
tác thành công, vào mùa hè năm 1967 Henry Ford II đã kết luận rằng thời gian đã đến
để tạo thành một tổ chức của Ford châu Âu và đặt John Andrews phụ trách của nó. Từ
đó hai công ty làm việc với nhau trên tất cả các chương trình như một mô hình trong
tương lai.
Những khó khăn về địa lý gây tại các trung tâm nằm 400 dặm ngoài tại
Dunton tại Anh và Merkenich ở Đức đã được khắc phục bằng cách thành lập
một hãng hàng không của công ty mà đã hành động như một sự gắn kết để giữ các tổ
chức châu Âu với nhau. Trong năm sau đó, Ford đã đi tiên phong cho các phương
pháp giao tiếp khác như truyền hình hội nghị để liên kết các thành phần khác nhau của
Ford Châu Âu.
Ford của Châu Âu không chỉ phối hợp nghiên cứu và các chương trình kỹ thuật
cho Ford tại châu Âu, mà còn tích hợp các quy trình sản xuất và mua bán qua các hoạt
động của châu Âu, nó được thực hiện một cách quy mô ở các nền kinh tế quan trọng .
Đối với năm 1967, đây là một khởi đầu phát triển, dự đoán sự mở rộng của Cộng đồng
Châu Âu và sự ra đời của thị trường đồng nhất.
g) Sản xuất chính được mở rộng:
Thêm phương pháp sản xuất hiệu quả khi thực hiện việc cung cấp từ nhà máy
lắp ráp tại địa phương nhỏ của Ford tại các thị trường châu Âu cho các đơn vị sản
xuất lớn sau đó cung cấp cho các công ty bán hàng quốc gia với chiếc xe hoàn thành.

Những năm 1960 chứng kiến sự mở đầu của các nhà máy lớn mới tại
Halewood tại Vương quốc Anh và Genk tại Bỉ. Halewood bắt đầu sản xuất các Anglia
năm 1962 và Genk bắt đầu lên trong năm 1964, xây dựng Taunus và sau đó được quá
cảnh. Sau đó mở rộng hơn nữa với việc mở cửa các nhà máy Saarlouis Ford của nước
Đức năm 1970.
Một nhà máy truyền dẫn mới ở Bordeaux đã được bổ sung năm 1973 và một
nhà máy động mới tại Bridgend tại xứ Wales vào năm 1980. Một nhà máy sản xuất xe
hơi lớn đã mở ra ở Valencia vào năm 1976 để phục vụ thị trường quan trọng ở miền

21


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

nam châu Âu. Sản phẩm ban đầu của nó lần đầu tiên được bánh xe của Ford trước ổ
minicar, các Fiesta phi thường thành công.
Một cơ sở quan trọng để được thêm vào trong thập kỷ này và một nửa của việc
mở rộng chính là lý do chính của Ford tại Lommel, Bỉ. Lommel cho cơ sở được thành
lập vào năm 1965 trở lại và kết hợp nhiều bài nhạc thử nghiệm, từ một tốc độ cao
banked mạch hình bầu dục, nơi chiếc xe có thể được hướng "ra tay" ở tốc độ
200 km / h (125 mph) /Lommel cũng đã đạt được những ngọn đồi dốc nhất tại
vùng đất trũng khi thử nghiệm
2. Chiến lược Ford 2000:
Ngày 1/4/1994 Ford tuyên bố chuyển từ chiến lược đa thị trường nội địa sang
chiến lược toàn cầu mang tên Ford 2000. Khi Ford 2000 đã được công bố, vị trí tài
chính của Ford trông rất mạnh. Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất ô tô của nó năm 1994
đã được $ 3.800.000.000.

Nguyên nhân của sự thay đổi:
Chuyển đổi từ một chiến lược đa thị trường nội địa (multidomestic) sang chiến
lược toàn cầu hóa, công ty có thể có những bước cải tiến tốt hơn như việc sử dụng
kiến thức mới để mang đến chi phí thấp và phân biệt các sản phẩm khác nhau mà
khách hàng muốn. Các kết luận chỉ ra rằng chiến lược này thực sự là thích hợp. Những
thay đổi làm giảm chi phí bằng cách loại bỏ các hoạt động của chuỗi giá trị là đặc
trưng của chiến lược đa nội địa( multidomestic). Các chiến lược toàn cầu của Ford cho
phép nó tăng vị thế của mình có quyền mặc cả với nhà cung cấp, điều đó có nghĩa là
công ty sẽ có được hưởng những quyền lợi như chi phí thấp hơn, thời gian giao hàng
ngắn hơn, đây là những bước tiền đầu tiên, và hợp tác tốt hơn trong quá trình phát triển
sản phẩm; tất cả những điều này đang ngày càng giữ vài trò quan trọng,. Ngoài ra, nó
cho phép một công ty xác định vị trí chức năng quan trọng như phòng R & D tại
những địa điểm tối ưu nhất. Điểm hạn chế chính trong việc thay đổi từ chiến lược đa
nội địa (multidomestic) sang toàn cầu (global) sẽ là một giảm khả năng đáp ứng với
nước (địa phương) thị hiếu của khách hàng, sở thích, mong đợi và chính phủ hay đặc
tính của của địa phương
Những dự án và cơ cấu tổ chức của Ford như là việc quản lý một dự án lớn có
thể giúp nó giảm chi phí , cải thiện thuộc tính của sản phẩm và tiết kiệm thời gian. Nỗ

22


Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

lực của Ford là lan truyền chiến lược mới của mình để các công nhân hiểu lý do chọn
chiến lược và tiềm năng của nó. Nỗ lực này cũng giúp các đội ngũ tập trung vào nhiệm
vụ của mình hơn và tránh những chuyện tiêu cực khác.

Sự thay đổi trong chiến lược này gắn liền với sự thay đổ các chiến lược cấp
chức năng để phục vụ nó. Những hoạt động toàn cầu về phát triển sản phẩm, sản xuất,
cung ứng, marketing và bán hàng của Ford đều được thống nhất lại với nhau. Những
bộ phận hoạt động sản xuất của công ty từ Bắc Mỹ, Châu Âu đến Hiệp Hội sản xuất bộ
phận ô tô đều được sáp nhập thành 1 bộ phận duy nhất gọi là Hiệp hối sản xuất oto
Ford. Bộ phận phát triển sản phẩm, cái mà trước đây được đảm nhận bởi từng nơi
riêng biệt (operation), đã được liên kết thành 5 VPCs, mỗi VPC có trách nhiệm toàn
cầu trong việc thiết kế, phát triển và lắp ráp những mẫu xe mới cho từng thị phần riêng
biệt trên toàn cầu.
Cơ cấu tổ chức:
Để hỗ trợ các chiến lược toàn cầu của nó, Ford đã hoạt động một cách hiệu quả
khi chuyển từ một cấu trúc thứ bậc theo chức năng của nó đến hai loại cấu trúc; một
cấu trúc cho các dự án phát triển sản phẩm và cấu trúc một ma trận cho sản xuất, bán
hàng, cung cấp và sản xuất cung cấp
Chức năng của dự án phát triển sản phẩm:
Trong cơ cấu dự án Vehicle Program Centers (VPCs), cho phép sự phối hợp tốt
hơn các thành viên trong nhóm, và đã được thể hiện là hiệu quả nhất trong phát triển
sản phẩm. Trước đây Ford phải mất đến 22 cuộc họp và hơn hai tháng để có được một
chiếc xe mới được phê duyệt thành dự án. Nhưng ở năm 2000, Ford chỉ phải mất ít
hơn một tháng.
Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một trong những bất lợi của dự án tái cấu trúc là do
nhân viên giao việc với chức năng khác nhau của dự án, kiến thức của họ có thể trở
nên lỗi thời vì đó không phải là chức năng của họ, nhưng họ có nhiều khả năng để bắt
kịp các thay đổi trong kiến thức với nền tảng kinh nghiệm của họ.
Chức năng theo ma trận cho sản xuất, tiếp thị và mua bán hàng:
Ford 2000 sử dụng ma trận cơ cấu tổ chức sản xuất, tiếp thị bán và mua hàng.
Trong cơ cấu ma trận, các nhà quản lý có hai ông chủ - một trong VPC và một người
khác đảm nhận trong khu vực chức năng. Cấu trúc này có hai lợi thế chính:

23

Chiến lược KDQT của Công ty Ford Motor
Liêm

GVHD: PGS. TS. Nguyễn Thị Như

- Đầu tiên: Là những kĩ năng được hoàn thiện tốt hơn. Điều này được hiểu

như thế nào? Trong các hoạt động sáng tạo như thiết kế, phát triển, sản xuất và bán xe
ô tô, cá nhân có nhu cầu như vậy gọi là kỹ năng T, có nghĩa là, chuyên môn sâu và làm
việc kỷ luât cao kết hợp với kiến thức đủ rộng trong những chuyên môn khác để xem
các mối liên kết giữa chúng. Một ma trận cho phép tổ chức, cá nhân để duy trì các kỹ
năng này bằng cách lưu trú tại các khu chức năng của họ trong khi tích cực tham gia
phát triển sản phẩm hoặc hoạt động của dự án khác.
- Thứ hai: Là chia sẻ của chuyên môn, các chức năng chuyên môn của một cá

nhân đặc biệt tốt có thể được sử dụng trong nhiều dự án.
Những hạn chế của các tổ chức ma trận là hiện tượng ông chủ kép. Không biết
ai có trách nhiệm để đánh giá và khen thưởng hoặc trừng phạt hiệu suất có thể là một
vấn đề đặc biệt là khi một công ty có giá trị và mục tiêu không được chia sẻ bởi tất cả
các nhà quản lý
3. Những bước đi của Ford hiện nay:
3.1 Tổng quan về thị trường xe hơi toàn cầu hiện nay:
Ngành xe hơi toàn cầu sẽ được định hình lại khi mảnh vỡ của cuộc khủng
hoảng kinh tế được dọn sạch nhưng các nhà phân tích đang rất mơ hồ về chuyện bao
nhiêu gã khổng lồ sẽ hoạt động mạnh trở lại, những ai sẽ bỏ cuộc và xe hơi sẽ được
sản xuất ở đâu. Các nhà sản xuất đang đối mặt với nhiều thách thức hơn khi nhu cầu
về xe hơi vẫn còn khá ảm đạm.cụ thể diễn biến tại một số thị trường như sau:
3.1.1 Nhu cầu của thị trường Bắc Mỹ:

Tuy nhiên thị trường Bắc Mỹ đang có những biến động mới vào kỳ nghỉ ngơi
mua sắm cuối năm nay,cụ thể là có 2 xu hướng chính:
Thứ nhất: Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế khách hàng không còn mạnh
tay chi tiêu cho những món hàng xa xỉ, nhất là xe hơi.
Thứ hai: Người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang sử dụng các loại xe tiêu
thụ ít nhiên liệu do giá nhiên liêu đang biến đông mạnh và tăng cao trong vài tháng
gần đây.
Với hai xu hướng trên đã tạo ra một trật tự mới cho ngành công nghiệp ô tô tai
khu vực Bắc Mỹ. Những đại gia trong ngành xe hơi Mỹ không còn nắm giữ vị trí độc

24