phân tích môi trường hoạt động của Kinh Đô

-1-

LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài
Tồn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả
các nền kinh tế trên thế giới. Việc chuẩn bị gia nhập WTO của Việt Nam đặt các doanh
nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển
trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải xác định
cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn.
Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập của người

-2-

3/ Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp định tính, thống kê, dự báo,
nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu hệ thống.
4/ Đóng góp của luận văn
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định kinh doanh, xây dựng
chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện
cụ thể. Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị
của Kinh Đơ.
5/ Kết cấu của luận văn

dân ngày càng cao. Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc sống nói chung

Luận văn gồm 3 chương:

và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói riêng cũng ngày càng cao. Cơng ty Cổ Phần Kinh Đô

Chương 1: những lý luận cơ bản của đề tài

là một doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm. Trong hoàn
cảnh nhu cầu về thực phẩm tăng nhanh và có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nuớc tham
gia đáp ứng nhu cầu này, Cơng ty Kinh Đơ cần phải có định hướng chiến lược nhằm giữ
vững vị trí hàng đầu và tiếp tục phát triển trong tương lai.
Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ Phần Kinh Đô, tôi xin chọn đề tài
“ Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011” cho đề tài luận văn cao học
của mình.
2/ Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu nghiên cứu môi trường bên trong của Kinh
Đơ, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Kinh Đô được biết đến như là đơn vị hoạt động trong nhiều
lĩnh vực như thực xây dựng, thực phẩm; sản xuất bánh kẹo, kem ăn, nước giải khát. Tuy
nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô
trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Đề tài không nghiên cứu đưa chiến lược chi tiết cho từng
ngành hàng công ty đang sản xuất kinh doanh mà chỉ nghiên cứu chiến lược tổng thể về
ngành bánh kẹo cho tịan cơng ty.

Chương 2: phân tích mơi trường hoạt động của Kinh Đô
Chương 3: chiến lược phát triển của Kinh Đô đến năm 2011


-3-

CHƯƠNG 1

-4-

1.1.2

Vai trị của quản trị chiến lược

Lợi ích của quản trị chiến lược

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận
biết, ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề

1.1

Tổng quan về hoạch định chiến lược

1.1.1

Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được

ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo
cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “ chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3, chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, “ chiến
lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”

quản trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt
động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có
những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự
phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng
cho phép tốn ít tài ngun và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai

sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ
phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp
cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho
chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội
phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ
luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp.

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược
kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất
kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của
chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược
điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi.
Việc xây dựng chiến lược địi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác
động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của
nhà quản trị.
Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có
tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngồi; phải được truyền đạt và
thơng hiểu trong tồn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có
khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hồn tồn của
tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong q trình hoạt động; phải có
tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro.

Trong bối cảnh tồn cầu hố đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ
thật và sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng
của mơi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát
triển của cơng ty.
1.2

Quy trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Tính chất của nhiệm vụ
kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của công ty.
Nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức tốt sẽ định rõ tính chất, mục tiêu của tổ chức, khách
hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ bản.
Theo Vern Mc Ginnis, một báo cáo nhiệm vụ nên:
- Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức đó mong muốn như thế nào ?
- Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho
phép phát triển sự sáng tạo.
- Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác.


-5-

- Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại
- Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong cơng ty đều có thể hiểu
được.

-6-

- Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ
gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mơ và tính chất của thị trường trong
tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn,

Và một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng là công ty rất

khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng khơng những chú trọng

thành cơng, có phương hướng và xứng đáng để bỏ thời gian vào nó. Nó phản ảnh sự đánh

đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp

giá về các chiến lược và chiều hướng phát triển trong tương lai trên sự phân tích về sự tiến

một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực

triển bên trong và bên ngoài. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho

hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách

việc chọn lọc các chiến lược có thể lựa chọn. Báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh nên có sự

hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn.

linh động trong việc định hướng cho phép đánh giá về các chiều hướng phát triển hứa hẹn

- Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy

nhất và chiều hướng được xem ít hứa hẹn hơn.

trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích

1.2.2

thích sự tăng trưởng của thị trường.

Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài được chia thành yếu tố vĩ mô và vi mô. Việc đánh giá, kiểm

- Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.

sốt các yếu tố bên ngồi sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ quan trọng mà một tổ chức

- Biến động trên thị trường chứng khốn.

có thể gặp phải. Do vậy, khi xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến môi trường bên

- Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay

ngồi để xác định những cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.
1.2.2.1

Mơi trường vĩ mơ
• Mơi trường kinh tế:

đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.
• Mơi trường chính trị, pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống

Hoạt động của doanh nghiệp ln luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi

pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị

trường vĩ mơ. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ

trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Mơi trường chính trị và pháp luật có thể tác

khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:

động đến doanh nghiệp như sau:

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến
xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu

- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc khơng cho phép hoặc những
ràng buộc địi hịi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc
gia. Chính phủ có vai trị to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách

thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu

kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với

người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị

doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trị là người kiểm sốt, khuyến khích, tài trợ, quy

trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.

định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trị là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đối có thể ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.

(trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trị là
nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác.

-7-

Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương
trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho

-8-

tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các
xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do mơi trường

• Mơi trường tự nhiên

này gây ra.

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho

thiên nhiên, sự trong sạch của mơi trường nước và khơng khí…

sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong mơi trường chính

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con

trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một

người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông

quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách

nghiệp, cơng nghiệp khai thác khống sản, du lịch, vận tải…

không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là môi trường

Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi

tốt cho hoạt động của các doanh nghiệp.

trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự

• Mơi trường văn hố xã hội

mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp

của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố

- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác

văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động

tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo

của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hố xã

và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.

hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức,

- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên,

thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những

đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng

quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những

các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.

khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và

- Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ mơi

cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy

trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động

sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà cịn là dự đốn những xu hướng thay đổi

của doanh nghiệp gây ra.

của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.
• Mơi trường dân số

Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng
quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ
tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan
trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược marketing, phân phối…Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao
gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi

• Mơi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối
với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường cơng nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực
cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.


-9-

-10-

• Khách hàng

- Sự bùng nổ của cơng nghệ mới càng làm cho vịng đời cơg nghệ có xu hướng ngắn
lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
1.2.2.2

Môi trường vi mô

Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh tốn của khách

Đây là mơi trường gắn liền với doanh nghiệp và hầu hết các hoạt động và cạnh

hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ.

tranh của doanh nghiệp diễn ra tại môi trường này. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố

• Nhà cung cấp

trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là:

• Đối thủ cạnh tranh

nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng

Hình 1.2:

ngân hàng; nguồn lao động.

Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh

Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh:

• Các đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh

Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Mục đích tương lai

Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại

nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết.
Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm
nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt
của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các địi hỏi về vốn, chi phí chuyển
đổi…

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lịng với vị trí hiện tại khơng
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa một cách mạnh mẽ và
hiệu quả nhất ?

• Sản phẩm thay thế
Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi
giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn
chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải khơng ngừng nghiên

cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Nhận định
Ảnh hưởng của nó và ngành
cơng nghiệp

Các tiềm năng
Các mặt mạnh và mặt yếu

Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.3

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Phân tích mơi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Việc phân tích mơi trường nội bộ cơ bản bao gồm:


-11-

1.2.3.1

-12-

• Các hoạt động hổ trợ

Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách

- Quản trị nguồn nhân lực: con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, do

hàng. Việc thực hiện hiệu quả dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung

vậy nâng cao kỹ năng lao động, đầu tư con người và duy trì những quan hệ lao động tốt sẽ

và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt động của doanh nghiệp được chia

tạo ra một giá trị gia tăng tốt cho doanh nghiệp.

thành 2 nhóm: nhóm hoạt động chủ yếu: gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các

- Mua sắm: đây là chức năng thu mua các yếu tố đầu vào trong chuỗi giá trị. Các

sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó là: hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt

nhân tố đầu vào được thu mua rất quan trọng đối với cả hoạt động chủ yếu cũng như hoạt

động đầu ra, marketing và bán hàng và dịch vụ; và nhóm hoạt động hổ trợ: quản trị nguồn

động giá trị.

nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của cơng ty.
• Các hoạt động chủ yếu

- Cấu trúc hạ tầng công ty: bao gồm các hoạt động như tài chính kế tốn, các vấn đề
pháp luật và chính quyền, hệ thống thơng tin và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai

- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận,

trị hổ trợ cho tồn bộ hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng

tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế

như các hoạt động hổ trợ khác. Những chỉ tiêu liên quan đến cơ sở hạ tầng đơi khi được

hoạch vận chuyển…những hồn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này

xem như những chi phí quản lý cố định và các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế

đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.

cạnh tranh.

- Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành

- Tài chính kế tốn: lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thơng qua năng lực trong việc

sản phẩm cuối cùng. Việc hoàn thành những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm

tăng vốn thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc lập tốt các nhân sách và việc

có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện thị

tổ chức tốt và có hiệu quả hệ thống kế tốn tài chính.
- Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: xử lý vấn đề này một cách

trường.

- Các hoạt động đầu ra: bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hố, vận hành các hoạt động

hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn đến khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.
- Các hệ thống thông tin: tất cả các hoạt động giá trị đều bị ảnh hưởng bởi hệ thống

phân phối, xử lý các đơn đặt hàng.
- Marketing và bán hàng: hoạt động này xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp
sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Với phân khúc thị trường mà cơng ty lựa

thơng tin. Q trình xử lý thông tin gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý và
truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động.
- Quản lý chung: bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hổ

chọn, cơng ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm nhiều chủng loại hay ít chủng
loại. Giá cả mà cơng ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường giá trị mà

trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.

công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành

1.2.3.2

Các vấn đề khác trong phân tích mơi trường nội bộ

cơng nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về quảng cáo, đầu tư mẫu mã sản

Để có một cách đánh giá hồn hảo về môi trường nội bộ của tổ chức chúng ta cần

phẩm…và sau cùng, có nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách đưa sản phẩm

xem xét thêm các nhân tố sau: phân tích tài chính – nhằm đánh giá vị trí tài chính của cơng

của mình đến khách hàng mục tiêu, những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan

ty, văn hoá và tổ chức lãnh đạo – yếu tố này cho thấy cách thức công ty tiến hành hoạt

trọng của nhà phân phối, việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ…

động kinh doanh, có ảnh hưởng quan trọng đến các mục tiêu chiến lược và các chính sách,

- Dịch vụ: ngày nay, vai trò của dịch vụ khách hàng được xem như là một trong
những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp.

tính hợp pháp và danh tiếng của cơng ty.


-13-

1.2.4

Phân tích chiến lược và lựa chọn

-14-

1.3.2

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến

trên những thơng tin khách quan. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến

lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất.

trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà cơng ty có thể hồn thành trách nhiệm và

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế

mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty kết hợp với các

và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh

thơng tin kiểm sốt bên trong và bên ngồi sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá

được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh

các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.

có thể được đem so sánh với các mức phân loại của cơng ty mẫu. Việc phân tích so sánh

Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thơng qua 3 giai đoạn. Giai
đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và

này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
1.3.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ

ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt các thơng tin cơ bản
đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược. Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp,

phận kinh doanh chức năng, ma trận này cũng cung cấp các cơ sở để xác định và đánh giá

tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp

mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước (phụ

các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỷ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2

lục 2).
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao

bao gồm ma trận SWOT, ma trận phân tích hành động và vị trí chiến lược (SPACE), ma
trận nhóm tham khảo ý kiến Boston….Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ

hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

bao gồm 1 kỷ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma

1.3.4

Ma trận SWOT
Kỷ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) là công

trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó
cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.

cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra

1.3

Một số công cụ hoạch định chiến lược

chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỷ thuật phân

1.3.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE):

tích SWOT.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh

1.3.4.1

Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt

giá các thơng tin kinh tế, văn hố, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật

-

pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp

thông thường trải qua 5 bước (phụ lục 1).

Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:

cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng

+ Các cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động đối với

số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ

phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là

hội đó đạt giá trị lớn nhất.

1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

+ Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ
xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất nguy cơ xảy ra đó đạt giá trị lớn nhất.
-

Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:


-15-

-16-

Việc phân tích đánh giá mơi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những

CHƯƠNG 2

nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện những mục tiêu

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ

chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.4.2

Liên kết các yếu tố bên trong và điều kiện bên ngoài
Sau khi liên kết các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà

quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về mơi trường theo bảng tóm tắt

Được thành lập từ năm 1993, công ty Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ
khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, cơng ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng

Bảng 1: Mơ hình ma trận SWOT

CÁC MỐI ĐE DOẠ - T
1.
2
3. Liệt kê các mối đe doạ
4.
……

Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Kinh Đô

tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng công nhân viên

ở dưới.

CÁC CƠ HỘI – O
1.
2.
3. Liệt kê các cơ hội
4.
…

2.1

NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S
1.
2.
3. Liệt kê những điểm mạnh
4.
…..

NHỮNG ĐIỂM YẾU – W
1.
2.
3. Liệt kê những điểm yếu
4.
…….

CÁC CHIẾN LƯỢC SO
Sử dụng các điểm mạnh để tận
dụng cơ hội.

1.
2.
3.
4.
…….
CÁC CHIẾN LƯỢC ST
Sử dụng các điểm mạnh để
ứng phó đe doạ
1.
2.
3.
4.
…….

CÁC CHIẾN LƯỢC WO
Kết hợp khắc phục điểm
yếu để tận dụng cơ hội
1.
2.
3.
4.
…….
CÁC CHIẾN LƯỢC WT
Khắc phục điểm yếu để
ứng phó đe doạ.
1.
2.
3.
4.
…….

Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp xem xét lại các chiến
lược bằng cách:
- Phân nhóm chiến lược.
- Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hổ trợ nhau và loại bỏ bớt các
chiến lược lượt nào khơng đảm bảo tính hệ thống.

bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước.
Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ
13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2.
Kinh Đơ đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất kẹo, chocolate, bánh Cookies, bánh
Crackers.
Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô. Công ty quyết
tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan,
Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan, … Tìm thêm thị trường mới thông
qua việc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế
về thực phẩm tại Singapore, Mỹ, … Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao bì mẫu mã phù hợp
với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài, …
Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các
nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo việc kinh doanh phân
phối được thông suốt và kịp thời. Với năng lực, kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó, hệ
thống các nhà phân phối và đại lý của Cơng ty đã góp phần đáng kể cho sự trưởng thành và
phát triển của mình.
Nói đến cơng ty Kinh Đơ phải nói đến Bánh Trung Thu Kinh Đô. Năm 2002 là năm
thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh Trung Thu, nhưng công ty đã hoàn toàn khẳng
định được thương hiệu và uy tín của mình.
Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Cơng Ty Kinh Đơ chính thức chuyển thể từ Cơng ty TNHH
Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đơ sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.

-17-

Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ

-18-

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng của GDP Việt Nam từ năm 1995 - 2005

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng hội nhập với q trình phát triển của các nước
trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003.
Việc đầu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tính ưu việt,
chất lượng cao ln được Ban Lãnh Đạo Cơng Ty chú trọng. Đây cũng chính là tiềm lực
và xu hướng phát triển trong tương lai.
Kinh Đô kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, những sản phẩm chính của Kinh
Đơ bao gồm:
•

Bánh Cookies

•

Bánh Snacks

•

Bánh Crackers

•

Kẹo Chocolate

•

Kẹo cứng và kẹo mềm các loại

•

Bánh mì và bánh bơng lan cơng nghiệp

Năm 2005, Cơng ty Cổ Phần Kinh Đơ đã chính thức lên sàn giao dịch chứng khóan
Thành Phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là KDC
2.2

Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi để xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Kinh

Nguồn: vneconomy

Khu vực cơng nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10%, đóng góp 4,2 điểm phần trăm
vào tăng trưởng GDP, trong khi ngành dịch vụ và nơng nghiệp đóng góp lần lượt 3,4 và
0,8 điểm phần trăm. Nông nghiệp (gồm lâm nghiệp và ngư nghiệp) tăng 4,9% (cao hơn tỷ
lệ 3,5% của năm ngối) bất chấp tình hình hạn hán và bão lũ.
Tất cả các khu vực kinh tế đều tăng trưởng với tốc độ nhanh hơn so với năm ngoái.
Riêng sản lượng công nghiệp tăng 17,2%, tốc độ cao nhất trong 5 năm (2001: 14,6%;
2002: 14,8%; 2003: 16,8%; 2004: 16%). Ngành dịch vụ (chiếm 38,1% GDP) đã cải thiện

Đơ, phân tích các yếu tố vĩ mơ được trình bày ở phần 2.2.1 và phân tích vi mơ được trình

đáng kể so với năm ngối, tăng 8,5% (7,3% trong năm 2004). Nhóm dịch vụ tăng trưởng

bày ở 2.2.2 như sau:

nhanh nhất là Khách sạn và nhà hàng, tăng 17% (8,1% trong năm 2004) vì Việt Nam đang

2.2.1

Phân tích các yếu tố vĩ mơ

trở thành điểm đến ưa thích của nhiều khách du lịch (số lượt khách quốc tế tăng 18,4%,

2.2.1.1

Tình hình kinh tế

lượng khách du lịch tăng 28,9% ).

Mặc dù gặp phải nhiều điều kiện không thuận lợi trong năm 2005 (hạn hán trầm

Trong năm 2005, cả hai công ty đánh giá tín nhiệm hàng đầu thế giới là Moody's và

trọng trong nửa đầu năm, bão lũ lớn trong nửa sau năm, dịch cúm gia cầm hoành hành, giá

S&P đều tăng chỉ số tín nhiệm của Việt Nam lên một bậc. Sự kết hợp của tốc độ tăng

năng lượng tăng) nhưng nền kinh tế vẫn tăng trưởng 8,4%, mức cao nhất trong 8 năm và

trưởng cao, nỗ lực cải cách thị trưòng tài chính với cam kết gia tăng sự tự do lưu chuyển

cao thứ 2 ở Châu Á trong năm 2005 (thấp hơn mức 9% của Trung Quốc).

của dòng vốn đã giúp tạo nên một cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn ở Việt Nam. Ví dụ điển hình
là việc phát hành lần đầu thành cơng trái phiêú chính phủ trên thị trường quốc tế vào tháng
10/2005. Trái phiếu 10 năm của Việt Nam được đặt mua với lãi suất 7,125% thấp hơn lãi
suất 8,1% và 7,8% của trái phiếu tương tự phát hành bởi Philippines và Indonesia.Việc


-19-

-20-

phát hành trái phiếu này đã chính thức kết nối Việt Nam với thị trường tài chính thế giới,

Dự kiến vào những tháng cuối năm 2006, Việt Nam sẽ gia nhập vào tổ chức thương

mở ra một kênh huy động vốn quan trọng để duy trì tốc độ tăng trưởng cao. Ngành dịch vụ

mại thế giới WTO, đây là cơ hội lớn để Việt Nam mở rộng thị trường ra thế giới, tuy nhiên

tài chính cũng tăng trưởng rất nhanh, hứa hẹn sẽ cải thiện được hiệu quả của việc sử dụng

nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ đứng trước những thách thức to lớn khi mà chính phủ phải

vốn.

thực hiện các cam kết khi gia nhập tổ chức này.
Tổng vốn đầu tư tiếp tục tăng mạnh: Tăng trưởng kinh tế cũng được tiếp sức bởi

2.2.1.2

Tình hình văn hố xã hội

mức đầu tư cao (21 tỷ USD), chiếm 38,9% GDP (cao nhất trong những năm gần đây). Đầu

Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải

tư từ khu vực tư nhân (chiếm hơn 32% tổng vốn) có tốc độ phát triển nhanh nhất, tăng

thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu

28%. Đầu tư của khu vực tư nhân có hiệu quả cao hơn so với khu vực nhà nước và giúp

chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm.

tạo ra nhiều việc làm cho nền kinh tế. Vốn đầu tư tăng trong khu vực này là một dấu hiệu

Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành

đáng mừng, cho thấy tiềm lực trong nước đang tăng lên và môi trường kinh doanh đang

phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng

được cải thiện.

cholesterol thấp”.

Vốn FDI năm nay đã tăng gần 40%, đạt 5,8 tỷ USD, mức cao nhất trong 10 năm

Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng

(trong đó, đầu tư mới là 4 tỷ USD, đầu tư bổ sung là 1,9 tỷ USD). Có thể nhận thấy rằng

của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ

năm 2005 đã khởi đầu cho một làn sóng đầu tư FDI mới (sau khi suy giảm từ sau cuộc

thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ

khủng hoảng kinh tế Châu Á) do nền kinh tế đang hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi: nền

giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua

kinh tế tăng trưởng mạnh, trong khi vẫn duy trì được những nền tảng kinh tế vĩ mô vững

khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người

chắc (tỷ lệ nợ thấp, lạm phát ở mức có thể chấp nhận được, tỷ lệ tiết kiệm cao và sự phân

tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví. Dự

hố giầu nghèo thấp).
Thị trường bán lẻ đang phát triển: tăng trưởng kinh tế trong năm nay được đẩy

báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hố thói quen tiêu dùng bằng việc giảm
tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.

mạnh bởi sự gia tăng của tiêu dùng trong nước, chiếm 70% tổng GDP (so với 57% của

Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản

Singapore, 59% của Malaysia và 68% của Thái Lan). Tổng mức bán lẻ đạt 31 tỷ USD,

xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế

tăng 20,5% so với năm 2004, đặc biệt là thương mại (19%), Khách sạn và nhà hàng

biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.

(28,6%) và các ngành dịch vụ (23,8%). Từ năm 1999, thị trường bán lẻ trong nước đã có
những bước phát triển nhanh, với tốc độ trung bình 16,6% trong giai đoạn 2001 - 2005 (so
với 12,7% trong giai đoạn 1996 - 2000), tạo ra nội lực mạnh mẽ cho tăng trưởng. Mức chi
tiêu bình quân đầu người một tháng tăng 16% trong năm 2005 (đạt 30 USD). Theo AC
Nelson và Phòng Thương mại Canada, 63% hộ gia đình ở thành phố Hồ Chí Minh có thu
nhập hơn mức 190 USD một tháng, tăng so với mức 36% của năm 2002. Mức chi tiêu của
họ cũng tăng theo; trong năm 2004, có 40% số hộ gia đình đã tiêu hơn 65 USD một tháng
(so với 16% trong năm 1996).

2.2.1.3

Tình hình chính trị pháp luật
Mơi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo

điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.
Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật
lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải
quan, chính sách cạnh tranh.


-21-

Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm yết
trên thị trường chứng khốn.
Chính sách hổ trợ xuất cho cho những sản phẩm chủ lực của ủy ban nhân nhân
Thành Phố Hồ Chí Minh.

-22-

cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003 xuống 79/104 năm 2004 và 80/116
năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh
tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp.
Trong Báo cáo Cạnh tranh Tồn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước

Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập nhằm

ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng

cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm xuất khẩu

các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với

trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm.

Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2)

Chính sách khuyến khích đầu tư vào các tỉnh có nguồn lao động nhàn rỗi

Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái

Vào tháng 10/2006, quyết định tăng mức lương tối thiểu lên 450.000đ cho người

Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử

lao động sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên đáng kể.

dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong

2.2.1.4

khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng

Khoa học – Cơng nghệ
Q trình tồn cầu hố đang diễn ra mạnh mẽ trên tồn thế giới và tác động đến hầu

hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của tồn cầu hố là sự định hình của nền

như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất
khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.

kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng

Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội

trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy

ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu

sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như:

mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ

- Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.
- Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường
nhật của xã hội.
- Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp
nhờ vào sự phát triển của hệ thống cơng cụ hiện đại, trong đó cơng nghệ thơng tin có vai
trị quyết định.
Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc tế
về phương diện thời gian cũng như chi phí.
Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng cơng nghệ cịn hết sức lạc hậu, chưa
được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất
lượng sản phẩm khơng đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh
tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới
(WEF) cơng bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta
từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và 81/117 năm 2005; Chỉ số

của khoa học kỷ thuật thế giới.
2.2.1.5

Tình hình lao động và dân số
Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông

nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến,
phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình độ tay nghề
thấp, tính đồng đều khơng cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch đào tạo.
Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu cơng nghiệp, khu đơ thị như TP.HCM,
Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khu vực ngồi quốc
doanh, từ nơng thơn chuyển ra thành thị... Đây là sự dịch chuyển tự nhiên theo quy luật
“nước chảy về chỗ trũng”, một sự điều tiết mang tính thị trường.

-23-

-24-

- Cơ hội đổi mới công nghệ và cách thức quản lý.

Biểu đồ 2.2: Lực lượng lao động Việt Nam qua các năm ( Triệu người )

Nguy cơ:
- Cạnh tranh khốc liệt hơn do có nhiều nhà cung cấp tham gia vào thị trường.
- Nguy cơ mất thị phần ngay trong nước.
2.2.1.6

Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi
Bảng đánh giá sau được đánh giá theo phương pháp chuyên gia, tác giả từ đánh giá

của những chuyên gia trong ngành cũng như những chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế
Bảng 2.1: Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi
TT

Các yếu tố bên ngoài

Nguồn: vneconomy

Hiện tại dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 82 triệu người. Mặc dù
dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả nước, sự di cư
vào các trung tâm đơ thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong
nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở Châu Á, chỉ sau
Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nước đang có số dân ngày
càng giảm.

Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi

nữa việc tiêu dùng.

Cơ hội:
- Dung lượng của thị trường tiêu thụ nội địa ngày càng tăng do nhu cầu tiêu thụ

Số
điểm
quan
trọng

Tiềm năng thị trường lớn.

0.1

4

0.4

2

Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho người tiêu dùng lựa

0.2

4

0.8

chọn (cạnh tranh khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO.
3

Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh dưỡng cao cấp.

0.2

4

0.8

4

Sự thay đổi trong lối sống của nhân khẩu.

0.05

2

0.1

5

Khuyến khích xuất khẩu những sản phẩm chủ lực của

0.05

2

0.1

0.1

3

0.3

0.1

4

0.4

0.05

3

0.15

TPHCM.
6

Chuẩn hố trong chính sách pháp luật của chính phủ phù
hợp với tình hình quốc tế.

7

Sự thay đổi công nghệ.

8

Sự dịch chuyển luồng vốn từ quốc gia này sang quốc gia

9

Sự dịch chuyển lao động giữa các ngành.

0.05

2

0.1

10

Hệ thống thông tin ngày càng phát triển.

0.1

3

0.3

Như vậy, từ việc phân tích mơi trường vĩ mơ, ta thấy có những cơ hội và nguy cơ
sau:

Phân
loại

1

trong vịng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng những
người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích thích hơn

Mức độ
quan
trọng của
các yếu tố

khác.

Tổng cộng

1

3.45

tăng.
- Cơ hội xuất khẩu ra thị trường quốc tế khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại
quốc tế.

Nhận xét: tổng số điểm quan trọng là 3.45 cho thấy Kinh Đô đang phản ứng khá tốt với
các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động.


-25-

2.3

Phân tích các yếu tố vi mơ

2.3.1

Các đối thủ cạnh tranh

-26-

2.3.1.2

Công ty Bánh Kẹo Quãng Ngãi

Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp &

Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản xuất

Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở Miền

kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và

Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả nước biết

phong phú.

đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây,

Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Kinh Đô trên thị trường Việt Nam

kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bị, kẹo mềm sơcơla, kẹo

khá tốt. Tuy nhiên, khơng ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối. Sau

xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. Mỗi

đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với Kinh Đô

năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi

2.3.1.1

hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an tồn thực phẩm” ln

Cơng Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hịa (Bibica)
Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake,

là mối quan tâm hàng đầu.

chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu,

Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate

mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu

(Chocovina) của cơng ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc.

dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho

Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn

phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động

về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An tồn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền

với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động.

Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.

Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica
sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000

Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn
sản phẩm/năm.

tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản

Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài

xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo

Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm:

cứng của Bibica có hương vị khá tốt.

2.500 tấn/năm.
Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng

Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết
bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm

suất: 1.500 tấn/năm.

với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.

2.3.1.3

Công ty Vinabico

Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của

Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo

Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên,

và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack,

Bibica cịn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ

bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh

chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường

nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v.

khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.

Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập
từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản,


-27-

thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương

-28-

2.3.3

Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu

châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”.
2.3.1.3

Công ty Bánh Kẹo Hải Hà
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí

Đối thủ tiềm năng

tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có
nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.
Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập

nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh
kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm

ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng

Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngồi nước bao gồm các lĩnh vực

trong q trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến

bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy

người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho cơng ty tạo ra sự khác

móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hố tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa

biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh

khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm

tranh nhờ đầu tư đúng mức.
Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đơ sẽ phải đối

bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bán h Crackers, và

mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh

kẹo các loại.
2.3.2

Nhà cung cấp
Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu.

Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao.

kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan
Mạch, Malaysia…
2.3.4

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đơ có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột,

Sản phẩm bánh kẹo khơng phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu

nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hố chất…

cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu

Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm ngun liệu chính cho Kinh Đơ:
- Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đơng, Đại Phong- Nhóm đường: nhà máy
đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú n…
- Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đơ chủ yếu sử dụng từ nước ngồi thơng qua
việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.
- Nhóm hương liệu, phụ gia hố chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngồi, Kinh Đơ mua
thơng qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu
mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…

cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm
tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời
điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản
xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với với những
nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
2.3.5

Khách hàng
Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown (Millward Brown là tập đồn chun về

quảng cáo, truyền thơng tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thương hiệu,

Về bao bì: Kinh Đơ chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đơ sử

có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia) phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường Custumer

dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của Kinh Đô

Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm: Nokia, Dutch Lady,

đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), Mỹ Châu (bao bì thiết).

Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe, Doublemint và Sony. Báo
cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai là Kinh Đô,
Flex, Sachi (tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô), Sá xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk,


-29-

-30-

Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu trên 4.000 người tiêu dùng tại Hà Nội và

Nhận xét:

TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể thấy các chiến lược của

Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60

Kinh Đô ứng phó tốt nhất đối với các yếu tố có vai trị thiết yếu cho sự thành cơng như

thương hiệu và 10 loại sản phẩm.

được biểu hiện bởi tổng số điểm quan trọng là 3.39

Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng như

2.3

những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm.

Môi trường nội bộ của Kinh Đô sẽ được phân tích thơng qua kết quả hoạt động kinh

Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong
ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy nhiên, áp lực
về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không
tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng.
2.3.6

Phân tích mơi trường nội bộ của Công Ty Cổ Phần Kinh Đô.

doanh của công ty qua 3 năm từ 2003 đến 2005 và các yếu tố chủ yếu của môi trường nội
bộ của Kinh Đơ.
2.3.1

Tình hình sản xuất kinh doanh
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kinh Đô từ 2003 - 2005

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Chọn 3 cơng ty tiêu biểu trong cùng lĩnh vực hoạt động và với sản phẩm phẩm cung

cấp ra thị trường đồng dạng. Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá xếp
hạng cho mỗi cơng ty với những tiêu chí đánh giá sau:
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Kinh Đơ

Bánh kẹo
Qng Ngãi

Bibica

Mức
độ
quan
trọng

Hạng

1 Thị phần

0.12

4

0.48

3

0.36

2

2 Khả năng cạnh tranh giá

0.05

3

0.15

3

0.36

3

0.36

0.1

3

0.3

3

0.36

2

0.24

0.12

4

0.48

2

0.24

2

0.24

STT

Các yếu tố thành công

3 Sự đột phá về chất lượng sản phẩm
4 Mạng lưới phân phối

Điểm
quan
trọng Hạng

Điểm
quan
trọng Hạng

Điểm
quan
trọng
0.24

Năm

2003

(Đơn vị tính : tỷ đồng)
2004
2005

Chỉ tiêu
Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Lãi gộp
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
Thu nhập / chi phí tài chính
Thu nhập / chi phí tài khác
Lợi nhuận trước thuế
Thuế TNDN
Lợi nhuận sau thuế

623
462
161
47

30
84
-7
0
77
77

718
516
202
61
40
101
-13
0
88
7
81

825
595
230
64
50
116
-11
6
111
13
98

5 Hiệu quả Marketing

0.1

3

0.3

3

0.36

1

0.12

6 Lòng trung thành của khách hàng

0.1

3

0.3

3

0.36

2

0.24

0.15

4

0.6

2

0.24

2

0.24

Nhận xét:
Tốc độ tăng trưởng bình qn hàng năm của Kinh Đơ khoảng 15% ( bảng 2.4).

7 Sức mạnh tài chính

Nguồn: Cơng ty Cổ Phần Kinh Đơ

8 Bí quyết cơng nghệ và kỷ thuật chế biến

0.14

3

0.42

3

0.36

3

0.36

9 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp

0.12

3

0.36

2

0.24

2

0.24

Doanh thu thực hiện năm 2005 là 825 tỷ đồng đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Trong năm

2.28

2005, bằng những biện pháp giảm giá thành hợp lý, kết hợp với việc đẩy mạnh tiêu thụ

Tổng số

1

3.39

2.88

những sản phẩm có tỷ lệ lãi gộp cao đã làm cho tổng tỷ lệ lãi gộp của công ty đã tăng lên
so với các năm trước. Tỷ lệ chi phí quản lý cũng tăng lên hàng năm cho thấy Kinh Đô


-31-

-32-

cũng ngày càng quan tâm đến đội ngũ nguồn nhân lực, đầu tư thêm nguồn nhân lực có chất

Bảng 2.6: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận ngành hàng năm 2005

lượng cao. Mặc dù trong những năm qua, tình hình thị trường nguyên vật liệu đầu vào luôn

ĐVT

1, Chỉ số tăng trưởng

%

2, Tỷ lệ lãi gộp

%

3, Tỷ lệ chi phí bán hàng
4, Tỷ lệ chi phí quản lý
5, Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

15%

15%

25.8%

28%

28.8%

%

7.5%

8.5%

8%

%

4.8%

5.5%

6.4%

%

12.3%

11.2%

khác

Tổng

73.0%

75.2%

75.1%

112.4%

72.0%

27.0%

24.8%

24.9%

-12.4%

28.0%

9.4%

9.6%

7.4%

7.9%

0.0%

7.7%

8.6%

8.7%

7.2%

9.3%

0.0%

6.2%
14.1%

Tỷ lệ giá vốn hàng bán

60.7%

72.1%

Tỷ lệ lãi gộp

39.3%

27.9%

- Tỷ lệ chi phí bán hàng

7.5%

- Tỷ lệ chi phí quản lý

3.3%

muốn từ 11 – 12% (bảng 2.4).

Các chỉ số tài chính

Kẹo

Crackers

Khoản mục

Bảng 2.4: Phân tích một số chỉ số chi phí và lợi nhuận từ 2003 - 2005

Bánh
mì

Cookies

biến động tăng bất thường nhưng Kinh Đơ vẫn duy trì được mức lợi nhuận sau thuế mong

Snack

Tỷ lệ EBIT

28.5%

9.9%

8.6%

10.1%

7.7%

-12.4%

Tỷ lệ lãi trước thuế

27.0%

7.2%

5.6%

7.7%

4.9%

15.8%

13.6%

Tỷ lệ lãi sau thuế

23.6%

6.5%

4.8%

6.8%

4.2%

13.6%

12.3%

Ghi chú:
- Doanh thu và lợi nhuận bánh Cookies bao gồm cả doanh thu và lợi nhuận của
bánh Trung Thu và bánh bơ

12.3%

- Doanh thu của khoản mục “ khác “ là doanh thu bán nguyên vật liệu cho các
công ty thành viên trong hệ thống Kinh Đô. Lợi nhuận của khoản mục “khác” bao gồm lợi

Nguồn: Công ty Cổ Phần Kinh Đô
Sau đây là bảng kết quả kinh doanh và các chỉ số tài chính từng ngành hàng trong

nhuận từ bán nguyên vật liệu và lợi nhuận từ hoạt động tài chính.
Nhận xét: trong hoạt động của các ngành hàng thì ngành Cookies là ngành đóng góp lợi

năm 2005

nhuận cao nhất vào tổng lợi nhuận, sau đó đến ngành bánh mì và ngành Crackers. Lợi

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh từng ngành hàng năm 2005

nhuận đạt được thấp nhất là ngành kẹo.

ĐVT: tỷ đồng

2.3.2

Năm 2005

Khoản mục

Bánh
mì

Cookies

Cracker

Snack

254

167

89

216

Giá vốn hàng bán

154

120

65

Lãi gộp

100

47

24

19

16

8

14

EBIT

72

Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế

1. Doanh thu thuần

- Chi phí bán hàng
- Chi phí quản lý

Kẹo

khác

Tổng

51

48

825

163

38

54

594

54

13

-6

231

9

16

4

0

63

8

16

5

0

51

17

8

22

4

-6

116

68

12

5

17

2

8

112

60

11

4

15

2

7

98

Phân tích các yếu tố chủ yếu của mơi trường nội bộ

Sơ đồ tổ chức


-34-

Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, bao gồm tất
cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được cổ đơng uỷ quyền.
- Hội đồng quản trị: hiện tại hội đồng quản trị có 5 thành viên, nhiệm kỳ của mỗi
-33-

thành viên là 3 năm.
- Ban kiểm soát: do đại hội đồng cổ đơng bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

pháp hợp lý trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của cơng ty.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban kiểm sốt cơng ty gồm có 3 thành viên, nhiệm kỳ của mỗi thành viên là 3 năm.
- Ban Tổng Giám Đốc: do hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức điều

TỔNG GIÁM ĐỐC

hành và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo chiến lược và kế
P.TGĐ
Kinh Doanh

P. Phát Triển
Kinh doanh

P.TGĐ
KD Quốc Tế

P. KDoanh

Quốc Tế

P.TGĐ
Điều Hành

P.TGĐ
Tài Chính

P. Nhân Sự

P. KTTC và
KTQT

P. Marketing

P. Hành
Chánh

P. Tín dụng

P. PR

P. Dự Án và
IT

P. Chứng
Khoan

P.TGĐ
Kế Hoạch

P. Kế Hoạch

P.TGĐ
Pháp Chế&
Đối ngoại

P. Pháp Chế

P. QA

P.TGĐ
Cung Ứng
Vật Tư

P.TGĐ
Sản xuất

P. Quản trị
đơn hàng và
cung ứng

P. RD
P. QC
P. Kỷ Thuật

P. Thiết Kế

P. Kiểm toán

Bộ
phận
dự án
phát
triển
kinh
doanh

hoạch đã được hội đồng quản trị và đại hội cổ đông thông qua. Các thành viên ban
Tổng Giám đốc có nhiệm kỳ 3 năm.
Cơng ty có bộ máy tổ chức rõ ràng, tổ chức của Kinh Đô phân theo nhiệm vụ,
được cấu trúc trực tuyến theo chiều dọc, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp
trên của mình. Bên cạnh đó cơng ty cịn tổ chức bộ phận dự án phát triển kinh doanh
nhằm phát triển các mảng kinh doanh mới có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh hiện tại của cơng ty.

PX.Snacks
PX. Cookies
PX. Cracker
PX. Bánh mì

2.3.2.1

Các hoạt động chính
Hoạt động cung ứng đầu vào
Hoạt động thu mua: Tất cả các loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất của

Kinh Đơ được thực hiện bởi phịng cung ứng vật tư. Phòng Cung Ứng Vật Tư gồm
Giám Đốc cung ứng và 3 phó phịng mua hàng phụ trách 3 nhóm hàng nguyên liệu, bao

PX. Kẹo

bì, vật tư, chịu trách nhiệm thu mua tất cả nguồn nguyên vật liệu đầu vào cho Kinh Đơ
từ trong nước cũng như ngồi nước. Họ phải đảm bảo mua được nguồn hàng với giá tốt
nhất, chất lượng đảm bảo, nguồn hàng ổn định liên tục khơng gián đoạn. Bên cạnh đó,
bộ phận này cũng phải thường xuyên tìm kiếm nguồn cung cấp mới, nhà cung cấp mới.


-35-

-36-

Bộ phận này phối hợp chặt chẽ với bộ phận kế hoạch sản xuất và bộ phận kho để tiến

sử dụng. Do không xử lý vấn đề này nên sau 1 thời gian loại nguyên liệu này sẽ hư

hành thu mua.

hỏng.

Hoạt động quản lý dự trữ tồn kho của công ty được tính tốn trên cơ sở mơ

Vận hành:

hình tồn kho tối ưu, và thường thực hiện việc tồn trữ đầu cơ đối với một số mặt hàng

Tình hình máy móc thiết bị sản xuất

mà cơng ty sử dụng số lượng lớn và giá giá thường xuyên biến động trên thị trường.

Hiện Kinh Đô đang sản xuất trên dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất

Định kỳ hàng tháng bộ phận quản lý kho, bộ phận kế hoạch sản xuất kết hợp với kế

Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á Thái

toán để kiểm tra kho. Nội dung của việc kiểm tra bao gồm kiểm tra số lượng và chất

Bình dương. Máy móc được đầu tư mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản

lượng của nguyên vật liệu tồn trữ trong kho.

phẩm là sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.

Việc lưu trữ, bảo quản được thực hiện theo quy trình quản lý chất lượng. Tất cả

Các dây chuyền sản xuất chính gồm:
- Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:

các nguyên vật liệu nhập kho đều ghi rõ ngày tháng nhập theo từng lô, nhân viên kiểm
tra hàng nhập.

¾ Dây chuyền cơng nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn / ngày

Tất cả các loại nguyên vật liệu dùng cho các phân xưởng sản xuất đều được tập
trung chung ở kho nguyên vật liệu.

được đưa vào sản xuất năm 2000
¾ Dây chuyền sản xuất gồm các máy móc thiết bị của Đan mạch, Hà Lan, Mỹ trị
giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn / ngày, được đưa vào sản xuất năm 2003.

Những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động cung ứng đầu vào.

- Hai dây chuyền sản xuất bánh Cookies:

Điểm mạnh:
- Do Kinh Đô thường giao dịch với những đơn hàng lớn nên sức đàm phán

¾ Một dây chuyền của Đan mạch trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn / ngày được

mạnh, do đó thường mua được hàng với giá rẻ, chất lượng tốt.
- Có sự phối hợp chuyên nghiệp giữa bộ phận mua hàng, kế hoạch sản xuất và

đưa vào sử dụng từ năm 1996.
¾ Một dây chuyền sản xuất bánh Cookies Copo trị giá 1,2 triệu USD được lắp đặt

sản xuất nên cơng ty ln có đủ ngun vật liệu cho sản xuất, mặc dù có những đơn

và đưa vào sử dụng tháng 5 / 2005.
- Một dây chuyền sản xuất bánh Trung Thu với thiết bị của Nhật Bản và Việt

hàng phát sinh ngoài kế hoạch.
Điểm yếu:
- Việc kiểm tra số lượng chất lượng tồn kho được thực hiện tốt nhưng báo cáo
cịn thiếu sót trong việc thể hiện mức độ sử dụng của nguyên vật liệu. Ví dụ: trong kho
cịn tồn một lượng bột mì để sản xuất một loại bánh Cookies cho đơn hàng xuất khẩu
và đơn hàng này bây giờ đã không thực hiện nữa. Như vậy, báo cáo báo cáo tồn vẫn thể
hiện số lượng, chất lượng của loại nguyên vật liệu này tuy nhiên nó đã khơng cịn được

Nam.

- Ba dây chuyền sản xuất bánh mì và bánh bơng lan cơng nghiệp:
¾ Dây chuyền sản xuất trị giá 1.2 triệu USD, công suất 25tấn / ngày được đưa vào
sản xuất năm 1997.
¾ Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp, trị giá 1 triệu USD đưa vào sử dụng
năm 2004


-37-

-38-

¾ Dây chuyền sản xuất bánh bơng lan cơng nghiệp của Ý, trị giá 3 triệu USD được
đưa vào sản xuất năm 2005
- Hai dây chuyền sản xuất bánh Snacks: một dây chuyền của Nhật Bản, trị giá
750,000USD được đưa vào sử dụng năm 1994 và một dây chuyền của Italia.
- Một dây chuyền bánh quế của Malaysia.
- Một dây chuyền Chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài Loan trị giá

- Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản
phẩm.
- Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của
khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.
Đối với hoạt động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trị rất quan
trọng. Hiện nay bộ phận R&D của Cơng ty có hơn 20 chuyên gia về lĩnh vực chế biến

800,000USD được đưa vào sản xuất năm 1998, đầu năm 2005 công ty đã nhập thêm

thực phẩm được đào tạo cơ bản từ các trường Đại học trong và ngồi nước, có nhiều

một dây chuyền định hình chocolate từ Châu Âu.

kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Cơng ty từ những ngày đầu thành lập. Ngoài việc cử

- Một dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trị giá 2 triệu USD, công suất 2 tấn
/ giờ được đưa vào sử dụng năm 2001.

nhân viên sang nước ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn, hàng năm, Cơng ty cịn
mở các khóa đào tạo ngắn hạn về cơng nghệ sản xuất mới cho đội ngũ nhân viên R&D

Mỗi dây chuyền sản xuất thuộc các ngành hàng khác nhau được bố trí tại mỗi

với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngồi. Cơng ty ln tạo điều kiện tốt nhất

xưởng khác nhau để dễ dàng hơn trong việc kiểm soát theo quy trình sản xuất riêng cho

cho nhân viên R&D tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ

mỗi sản phẩm.

mới, xu hướng mới của thị trường,....

Tình hình bố trí mặt bằng sản xuất tại Kinh Đô cũng được sắp xếp một cách
khoa học, tận dụng tối đa mặt bằng trong nhà xưởng.
Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
Công ty Kinh Đô đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản
phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứu Phát triển
(R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc. Hoạt
động nghiên cứu phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:
- Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế ngun vật liệu, chế biến,
định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm.

- Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng,

Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty đã
mang lại những kết quả khả quan. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã đưa ra thị trường
hơn 100 sản phẩm mới trong đó hầu hết thuộc nhóm thực phẩm dinh dưỡng và thực
phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ăn ngon miệng và bổ dưỡng của người tiêu dùng,
bao gồm: nhóm dinh dưỡng bổ sung DHA (hỗ trợ cho sự phát triển trí tuệ trẻ em),
nhóm dinh dưỡng bổ sung canxi (củng cố sự vững chắc của xương), nhóm dinh dưỡng
bổ sung vitamin nhóm B và D, nhóm dinh dưỡng bổ sung chất xơ,....
Kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000, do tổ chức BVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002. Hệ thống

bao bì.
- Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Công ty mới đầu tư
hoặc dự kiến đầu tư.

quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được Công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002
đến nay, Công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất
lượng của Công ty 7 lần (theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần) với kết quả tốt.


-39-

-40-

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý Kiểm
soát Đảm bảo Chất lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D).
Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm: đây là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem

Hoạt động Marketing và bán hàng
Cuộc sống hiện nay đang thay đổi nhanh chóng kèm theo đó là những thay đổi
trong hành vi và thoái quen tiêu dùng. Khách hàng ngày càng mong đợi những sản

đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô. Việc

phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh và marketing của

đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu sản

Kinh Đô phải thực hiện là: ngăn chặn sự tụt giảm và làm tăng doanh số bán hàng, ngăn

xuất đến khâu bán hàng rất chặt chẽ

chặn sự phát triển chậm chạp, xây dựng lòng trung thành của khách hàng và tăng khả

Tóm lại, sau đây là các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động vận hành là:

năng sinh lời cho công ty.
Hoạt động nghiên cứu thị trường: công ty triển khai nghiên cứu thị trường

Điểm mạnh:
- Công nghệ sản xuất hiện đại so với ngành và so với các nước trong khu vực.

dưới nhiều hình thức khác nhau như thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình

- Những cán bộ chủ chốt trong bộ phận R&D có năng lực cao và gắn bó lâu dài

bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của cơng ty và các nhà phân phối, từ đó

với công ty. Đây là yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển và bảo tồn bí quyết

cơng ty sẽ nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản

công nghệ.

phẩm mới hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò thị

Điểm yếu:

trường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công ty.

- Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của bộ phận R&D chưa đáp

Hoạt động quảng cáo tiếp thị và quan hệ cộng đồng:
+ Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa

ứng được yêu cầu của công ty
- Một số máy móc thiết bị chưa sử dụng hết cơng suất.

đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để

Các hoạt động đầu ra

không làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa

Sản phẩm đầu ra được tập trung ở kho thành phẩm của cơng ty, vịng quay hàng

đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làm quà biếu

tồn kho thành phẩm được quản lý chặt chẽ theo số ngày tồn kho. Bình quân tồn kho

vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra

thành phẩm của Kinh Đô là từ 7 đến 10 ngày. Sản phẩm của Kinh Đô được đưa đến

thị trường; quảng cáo các chương trình do cơng ty tài trợ.
+ Cơng ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết,

người tiêu dùng thông qua các công đoạn sau:
Kho thành phẩm
Kinh Đơ

Kho Nhà Phân
Phối

Các Đại lý

Người Tiêu
Dùng

các chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùng
cuối cùng sản phẩm của công ty.
+ Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ

Các đơn đặt hàng về công ty được xử lý bởi bộ phận Xử Lý Đơn Hàng. Bộ phận
này này cũng có trách nhiệm điều xe vận chuyển đến nhà phân phối.

hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu.
+ Bằng việc tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hố, thể

thao, cơng ty đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đơ trong lịng người tiêu dùng.


-41-

-42-

Hệ thống phân phối: mạng lưới phân phối của công ty cổ phần Kinh Đô chủ

-

Giá phù hợp cho nhiều phân khúc tiêu dùng

yếu qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô

-

Ngân sách đầu tư cho hoạt động chiêu thị khá lớn.

Bakery (thuộc công ty Cổ Phần Kinh Đô Sài Gịn) và Siêu Thị và cơng ty Cổ Phần

-

Hoạt động giao tế công cộng tốt.

Kinh Đô Miền Bắc (phân phối cho các tỉnh phía Bắc) và thơng qua các đối tác đồng

-

Ý tưởng sáng tạo và có kinh nghiệm lập kế hoạch chương trình chiêu thị.

minh chiến lược.

-

Đội ngũ marketing trẻ, năng động, nhiệt tình, có trình độ và nghiệp vụ.

-

Có mối quan hệ tốt với các cơ quan hữu quan, nhà cung cấp và các phòng

+ Hệ thống nhà phân phối và đại lý: với khoảng 260 nhà phân phối và gần
40.000 điểm bán lẻ trên tồn quốc, cơng ty là doanh nghiệp bánh kẹo có hệ thống đại lý
trong nước lớn nhất. Hệ thống đại lý này tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công

ban
Điểm yếu:
- Sản phẩm nhiều nhưng chưa quy hoạch thương hiệu cho từng ngành. Cụ thể:

ty.
+ Hệ thống siêu thị: chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, hệ thống Siêu

ngành Snacks, Crackers, bánh tươi
- Chưa phát huy hết những sản phẩm chủ lực, sản phẩm tiềm năng để phát triển

Thị tiêu thụ khoảng 10% doanh số của công ty.
+ Hệ thống Bakery: được xây dựng từ năm 1999, hiện nay phát triển với 25 cửa

nhiều phân khúc: bánh tươi, Crackers, bánh quế.
- Một số sản phẩm lỗ nhưng vẫn duy trì, chưa có biện pháp khắc phục như kẹo,

hàng có quy mơ lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Chính sách giá: cơng ty thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị

bánh Cookies đóng gói dạng ký.

trường. Tỷ tệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ

- Các sản phẩm chưa có khác biệt nhiều so với đối thủ cạnh tranh

cạnh tranh nên việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng.

- Bao bì sản phẩm ít đổi mới, cải tiến
- Quản lý hệ thống bán lẻ chưa đủ mạnh cho việc phát triển một số dịng sản.

Tóm lại, sau đây là những điểm mạnh và yếu trong hoạt động Marketing và
bán hàng:

phẩm như: snacks, kẹo, bánh tươi.
- Hệ thống thông tin hai chiều giữa marketing và hệ thống phân phối còn hạn

Điểm mạnh:
-

Thương hiệu Kinh Đô hổ trợ tốt cho các sản phẩm

-

Luôn đi tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

- Hổ trợ quảng cáo tại các điểm bán lẻ chưa mạnh và toàn diện

-

Ngành hàng đa dạng: một số ngành mạnh như ngành Crackers ( có các nhãn

- Chưa nghiên cứu thẩm định giá kỹ lưỡng trước khi đưa sản phẩm ra thị trường.

chế.

hiệu như AFC, Marie, Cream ), ngành Cookies ( bánh bơ nhân mứt, bánh

- Phối hợp tổ chức chương trình khuyến mãi giữa các bộ phận chưa cao.

Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi cơng nghiệp (bánh mì, bơng

- Chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá các chương trình khuyến mãi, quảng

lan)
-

Hệ thống phân phối sĩ mạnh và rộng.

-

Giá cạnh tranh tốt (cả thị trường nội địa và xuất khẩu)

cáo.
- Thiếu cơ sở dữ liệu kinh doanh, thông tin tiếp thị phục vụ cho công tác lập kế
hoạch, đánh giá đo lường.

-43-

2.3.2.2

Các hoạt động hổ trợ

-44-

hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định của nhà nước, phù hợp với trình độ, năng lực và

Cấu trúc hạ tầng:

công việc của từng người. Về chính sách thưởng, bên cạnh việc xét thưởng định kỳ,

Đóng vai trị quan trọng trong tồn bộ các hoạt động của dây chuyền giá trị của

cơng ty cịn có chính sách bán cổ phếiu ưu đãi cho cán bộ công nhân viên. Công ty

Kinh Đô. Các bộ phận trong công ty được tổ chức theo chức năng, hổ trợ chặt chẽ với
nhau, cùng hướng tới mục tiêu phát triển của cơng ty. Kinh Đơ có cơ cấu tổ chức rõ

cũng trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng quy định của pháp luật.
Phát triển công nghệ:

ràng, có thực hiện việc phân cấp quản lý, tuy nhiên do Kinh Đô phát triển từ cơ sở sản

Về công nghệ sản xuất: ban tổng giám đốc của Kinh Đơ ln nhận thấy rằng đầu

xuất gia đình, chủ cơng ty vẫn cịn điều hành nên cịn có tình trạng vượt cấp, nhiều

tư công nghệ sản xuất là một lợi thế cạnh tranh mạnh của Kinh Đơ. Do đó, trong quá

trường hợp một số nhân viên không báo cáo cho cấp quản lý của mình mà báo cáo

trình phát triển của mình, Kinh Đơ ln quan tâm đến việc đầu tư và đổi mới công nghệ

thẳng lên ông chủ.

sản xuất. Bên cạnh đó, cơng ty cũng rất quan tâm đến việc đầu tư phát triển công nghệ

Quản trị nguồn nhân lực:

thông tin trong công tác quản lý và xem đây là công tác không thể tách rời trong quá

Tuyển dụng: mục tiêu tuyển dụng của công ty là thu hút người lao động có

trình phát triển của Kinh Đơ. Hiện tại, công ty đang tiến hành đánh giá lựa chọn phần

năng lực vào làm việc để đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của công

mềm quản lý doanh nghiệp Oracle và SAP để đầu tư.

ty. Tùy theo từng vị trị cụ thể mà công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song

Tài chính – kế toán:

tất cả các chức danh đều đáp ứng các u cầu cơ bản như: trình độ chun mơn cơ bản,

Bộ máy tổ chức của bộ phận tài chính kế toán bao gồm: bộ phận kế toán, bao

cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại chuyên ngành, nhiệt tình, ham học hỏi, u thích

gồm kế tốn tài chính- thực hiện báo cáo theo quy định của nhà nước và kế tốn quản

cơng việc. Đối với các vị trí quan trọng, yêu cầu tuyển dụng khá khắc khe với các tiêu

trị - thực hiện các báo cáo quản trị phục vụ cho việc ra quyết định của ban tổng giám

chuẩn về kinh nghiệm cơng tác, khả năng phân tích, trình độ ngoại ngữ và tin học.

đốc; bộ phận tài chính bao gồm: bộ phận quản lý tiền, bộ phận tín dụng – chịu trách

Chính sách thu hút nhân tài: cơng ty có chính sách lương thưởng đặc biệt đối

nhiệm huy động vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các cơng ty

với nhân viên giỏi và có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan một mặt để giữ

khác trong hệ thống Kinh Đô, bộ phận chứng khoán – phụ trách việc quản lý, theo dõi

chân nhân viên lâu dài, mặt khác để thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau để

chứng khốn của cơng ty và thực hiện đầu tư chứng khoán cho danh mục đầu tư của

làm việc cho công ty.

công ty. Sau đây là tình hình tài chính của cơng ty qua các năm:

Đào tạo: công ty rất chú trọng trong việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng trình độ nghiệp vụ chun mơn cũng như trình độ quản lý của nhân viên. Việc
đào tạo đuợc thực hiện tại Trung tâm đào tạo Kinh Đô và tại các trường đại học trong
và ngồi nước.
Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: cơng ty xây dựng chính sách lương riêng
phù hợp với đặc trưng của ngành nghề hoạt động và đảm bảo cho người lao động


-45-

-46-

Bảng 2.7: Bảng cân đối kế tốn cơng ty Cổ Phần Kinh Đơ

Bảng 2.8: Một số chỉ số tài chính
(ĐVT : Triệu đồng)

Chỉ tiêu
A. Tài sản lưu động & ĐTNH

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

274.966

353.251

380.346

42.517

9.390

44.724

5

10

29.808

171.499

169.493

215.989

Hàng tồn kho

48.391

108.910

65.953

Tài sản lưu động khác

12.553

65.446

23.873

196.882

255.025

403.901

Tài sản cố định

179.397

219.647

227.554

Nguyên giá

198.953

261.981

Tiền mặt
Các khoản đầu tư ngắn hạn
Các khoản phải thu

B. Tài sản cố định và ĐTDH

Giá trị hao mịn
Các khoản đầu tư dài hạn
Chi phí xây dựng dở dang

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm
2003

Năm
2004

Năm
2005

1. Chỉ số khả năng thanh toán
Hệ số thanh toán ngắn hạn

Lần

1,36

1,33

1,8

Hệ số thanh toán nhanh

Lần

1,12

0,92

1,5

Hệ số nợ / Tổng tài sản

Lần

0,52

0,55

0,35

(*)

Hệ số nợ / Vốn chủ sỡ hữu

Lần

1,09

1,23

0,54

(*)

Vòng quay tổng tài sản

Lần

1,81

1,33

1,05

(**)

300.611

Vòng quay tổng tài sản cố định

Lần

4,41

3,18

3,63

Ngày

75

86

95

2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

-19.556

-42.333

-73.057

Số ngày phải thu

11.515

20.000

131.350

Số ngày tồn kho

Ngày

32

55

40

Số ngày phải trả

Ngày

57

23

30

729

77

5.240

15.300

44.997

4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

Tổng tài sản

471.848

608.276

784.247

Lợi nhuận ST/ Vốn chủ sở hữu

%

34%

29%

19%

A. Nợ phải trả

245.754

335.269

274.518

Lợi nhuận ST / Vốn điều lệ

%

38%

40%

39%

Nợ ngắn hạn

201.596

266.410

212.663

40.013

61.004

61.856

Lợi nhuận ST / Tổng tài sản

%

16%

13%

12,5%

4.144

7.854

B. Vốn chủ sỡ hữu

226.094

273.007

509.279

Vốn kinh doanh

200.000

200.000

250.000

20.518

66.383

123.646

5.576

6.624

135.633

471.848

608.276

784.247

Khoản ký quỹ, trả trước dài hạn

Nợ dài hạn
Nợ khác

Lợi nhuận chưa phân phối
Thặng dư, các quỹ khác
Tổng nguồn vốn

Ghi
chú

(***)

(****)

5. Chỉ tiêu liên quan đến cổ phần
Thu nhập trên cổ phiếu

Đồng

3.846

4.051

3.920

Giá trị sổ sách của cổ phiếu

Đồng

11.147

13.440

20.371

Nhận xét:
- Chỉ số mức động tăng trưởng (bảng 2.4: phân tích một số chi phí và lợi nhuận).
Hiện tại Kinh Đơ đang ở mức tăng trưởng 15% hàng năm, năm 2006 dự kiến sẽ là


-47-

-48-

20%, đây là mức tăng trưởng khá tốt so với các đơn vị cùng ngành, điều này nói lên

hơn (hạn chế cơng nợ, chiết khấu thanh tốn, tiềm khách hàng có tài chính mạnh….)

tiềm năng cịn tăng trưởng của cơng ty rất lớn.

hoặc dùng những công cụ của ngân hàng để giảm thiểu rủi ro (như: chiết khấu L/C, bao

- Chỉ số về chi phí quản lý (bảng 2.4: phân tích một số chi phí và lợi nhuận): Tỷ

thu hồi nợ….)

lệ chi phí quản lý Kinh Đơ tăng từ 5,5% lên 6,4%, Công ty đang tái cấu trúc bộ máy,

(****) Chỉ số ROE của công ty xấu hơn những năm trước, do công ty phát hành thêm

đầu tư vào nguồn nhân lực rất lớn để chuẩn bị cho các bước phát triển tiếp theo.

cổ phiếu, nhưng lượng tiền dư đầu tư không mang lại hiệu quả cao. Để khắc phục khi

- Mức độ đầu tư tài sản của doanh nghiệp : Giá trị tổng tài sản tăng 28% nói lên
Cơng ty đang đầu tư lớn cho năm 2005 chuẩn bị khai thác thị trường cho những năm

công ty phát hành thêm cổ phiếu hoặc gia tăng vốn công ty cần phải chuẩn bị các dự án
đầu tư hiệu quả.
Tóm lại những điểm mạnh và điểm yếu chính trong tình hình tài chính của Kinh

tiếp theo
- Mức độ gia tăng ngành nghề kinh doanh : Cơng ty có gia tăng thêm các ngành
hàng Solite, mua lại Tribeco, Kido’s, để hỗ trợ cho mục tiêu tăng trưởng

Đô là:
Điểm mạnh:

Kết luận : Dưạ vào những chỉ số trên có thể kết luận Kinh Đơ đang ở giai đoạn

-

Cơ cấu tài chính phù hợp với tình hình phát triển hiện tại của Kinh Đơ

tăng trưởng, có thể tăng trưởng rất mạnh cho những năm tiếp theo khi Việt nam gia

-

Lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh tốt

-

Khả năng huy động vốn lớn

nhập WTO
Một số chỉ tiêu tài chính Cơng ty đang có xu hướng xấu cần cải tiến :

Điểm yếu:

(*) Đòn bẩy nợ : Tình hình 2005 thì cơng ty sử dụng địn bẩy nợ xấu hơn những năm

-

Tình hình cơng nợ xấu, đặc biệt là cơng nợ nước ngồi

trước, hiện tại nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng rất ổn định, nên

-

Lượng tiền mặt dư thừa khi phát hành cổ phiếu chưa được sử dụng để đầu tư
sinh lời do đó đã làm giảm tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.

Công ty cần gia tăng việc vay nợ để đầu tư vào mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư mở
rộng các ngành hàng, đầu tư liên doanh hoặc mua lại công ty cùng ngành, đầu tư tài

chính. Khi làm những điều trên hiệu quả sẽ làm cho tình hình tài chính cơng ty tốt hơn
và khả năng sử dụng đòn bẩy hiệu quả hơn.
(**) Chỉ số vịng quay tổng tài sản cơng ty xấu hơn những năm trước. Để cải thiện công
ty cần phải tăng doanh thu bằng cách mở rộng thị trường (xuất khẩu, vùng sâu, vùng
xa, tăng độ phủ, tăng chương trình quảng bá, khuyến mãi…), công ty cần gia tăng năng
suất (nhận gia công...), khi thực hiện những yếu tố này sẽ giúp cơng ty sử dụng vịng
quay tốt hơn.
(***) Chỉ số thu hồi nợ của công ty xấu hơn những năm trước, đang tiềm ẩn khả năng
rủi ro về thu hồi nơ. Để cải thiện cơng ty cần có những chính sách công nợ thắt chặt

2.3.6

Ma trận trận đánh giá môi trường nội bộ
Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để tổng hợp ma trận IFE của công ty


-49-

-50-

Bảng 2.9: Ma trận IFE của công ty Cổ Phần Kinh Đô
TT
1
2
3
4
5
6
7
8

9
10
11
12
13
14

Mức độ quan Phân Số điểm
trọng của các loại
quan
yếu tố
trọng
Thực hiện tốt việc quản lý chi phí sản xuất
0.1
3
0.3
Chưa sử dụng hết công suất máy sản xuất
0.05
2
0.1
Hệ thống kiểm tra chất lượng chuyên nghiệp
0.05
3
0.15
Chất lượng sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của
0.1
3
0.3
người tiêu dùng
Hệ thống kênh phân phối rộng

0.1
4
0.4
Thương hiệu Kinh Đô được người tiêu dùng, nhà
0.1
4
0.4
đầu tư tin cậy
Tăng chi phí quản lý nhằm tái tổ chức bộ phận quản
0.1
3
0.3
lý
Cơ cấu tổ chức phù hợp với giai đoạn phát triển
0.04
3
0.12
Cơ cấu tổ chức chưa gọn nhẹ
0.02
2
0.04
Đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm
0.02
3
0.06
Vốn luân chuyển nhanh
0.02
3
0.06
Tiềm lực tài chính mạnh

0.15
4
0.6
Quản lý tốt hệ thống thơng tin
0.05
3
0.15
Văn hố quản lý kiểu gia đình làm hạn chế việc phát
0.1
1
0.1
huy năng lực của người tài
Tổng cộng
1
3.08

CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

Các yếu tố bên trong

Nhận xét: điểm yếu quan trọng nhất của cơng ty đó là văn hố quản lý kiểu gia

KINH ĐƠ ĐẾN NĂM 2011
3.1

Xác định sứ mạng và mục tiêu

3.1.1

Sứ mạng và tầm nhìn:
Những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống. Kinh Đô trân trọng và

quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài bằng cách tạo lập một phong cách
năng động đi đầu, chuyên nghiệp, hiệu quả - một môi trường làm việc thân thiện và
hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng, với sự hoàn thiện liên tục
những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong các sản phẩm, các hệ thống và các nguồn
lực của công ty Kinh Đô.
3.1.2

- Nâng cao chuỗi giá trị của Kinh Đô thông qua tinh thần tham gia hợp tác, trách
nhiệm của người chủ và đào tạo thích hợp.
- Giữ vững sự phát triển, tăng trưởng, mức tăng trưởng hàng năm từ 15% trở lên
và khả năng sinh lời với mức sinh lời trên vốn chủ sở hữu tư 25% trở lên thông qua sự
phát huy thương hiệu.
- Phát triển một mạng lưới phân phối hiệu quả

đình làm hạn chế việc phát huy năng lực của người tài. Thực vậy, mặc dù công ty đã tổ
chức phân cấp, phân quyền rõ ràng nhưng tình trạng báo cáo vượt cấp từ nhân viên báo
cáo lên thẳng ông chủ - là ban Tổng Giám Đốc mà không qua cấp quản lý trung gian
vẫn thường xuyên xảy ra, đây là nguyên nhân khiến cho nhiều cấp quản lý trung gian
có tài khơng muốn cơng tác lâu dài. Điểm mạnh nhất của công ty là hệ thống kênh phân
phối, thương hiệu và sức mạnh tài chính. Số điểm quan trọng tổng cộng của Kinh Đô là
3.08 cao hơn mức mức trung bình cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ.

Mục tiêu
- Cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng với giá cả hợp lý

- Mở rộng các hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên
toàn cầu.

- Hoàn thành tất cả các mục tiêu mà công ty theo đuổi
3.2

Xây dựng chiến lược – Ma trận trận SWOT
Từ những phân tích ở chương 2, ta có thể sử dụng phương pháp ma trận SWOT

để đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với cơng ty Cổ Phần Kinh
Đơ từ đó là cơ sở để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp.