ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG tác QUẢN TRỊ NHÂN lực tại CHI NHÁNH CÔNG TY cổ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ QUẢNG TRỊ THÔNG QUA các NHÓM CHỈ số KPI

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ QUẢNG TRỊ
THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Duy

Th.s Lê Thị Phương Thảo

Lớp: K44B QTKDTH
Niên khoá: 2010-2014

Huế, 5/2014


Để hoàn thành được đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi
đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ của các thầy cô, bạn bè và các anh chị cán
bộ tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị!
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình
hoàn thành đề tài này. Thực sự, đó là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu. Đặc
biệt, để hoàn thành tốt đề tài này, tôi xin chân thành cảm ơn cô, Thạc Sĩ Lê Thị

Phương Thảo, người đã hướng dẫn tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc lựa
chọn đề tài cũng như trong suốt quá tình hoàn thiện đề tài.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của tất
cả cán bộ, công nhân viên và người lao động của chi nhánh công ty Cổ phần may
hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị. Đặc biệt, cho tôi gửi lời cảm ơn chân
thành và sâu sắc tới Phòng Nhân sự của chi nhánh Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi
nhất để tôi hoàn thành kỳ thực tập và hoàn thành luận văn này.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân - những người luôn đứng
đằng sau tôi để cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên
cứu này một cách tốt nhất có thể.
Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực
hiện luận văn này, bài luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn
chế. Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để khóa
luận được hoàn thiện hơn!
Một lần nữa, tôi xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó.
Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Duy


MỤC LỤC
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: 1
Nguyễn Thị Duy Th.s Lê Thị Phương Thảo 1
Lý do chọn đề tài 1
Mục tiêu nghiên cứu 2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1.1 Đối tượng nghiên cứu 2
3.1.2 Phạm vi nghiên cứu 2
1. Phương pháp nghiên cứu 3
4.1.1 . Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.2. Phương pháp phân tích 4
4.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá 5

1.1.1.4.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị
nhân lực 20
Để nâng cao ý thức công nhân viên trong chi nhánh công ty, ban lãnh đạo của chi nhánh công ty đã
áp dụng phương pháp kiểm soát giờ giấc bằng cách quét thẻ từ, kiểm tra, theo dõi và đánh giá thực
trạng đi làm muộn của từng công nhân viên từ đó có một chế độ đãi ngộ, chế độ lương phù hợp
cho từng người. 79
Trong những năm vừa qua, số giờ đi làm muộn của công ty khá cao. Theo bảng 2.17 thì năm 2011,
tổng thời gian đi làm trễ của công ty là 4849,68 giờ, thời gian đi làm muộn bình quân đầu người
của công ty trong năm 2011 là 6,08 giờ. Đến năm 2012, tổng thời gian đi làm muộn của toàn bộ
công nhân viên trong công ty là 4202,57 giờ, như vậy giảm so với năm 2011 là 647,11giờ, số lượng
giờ làm muộn trung bình đầu người là 5,03 giờ. Năm 2013, số giờ đi là muộn trung bình của mỗi
công nhân viên trong công ty là 3,15 giờ, giảm so với giờ trễ trung bình của năm 2012 là 1,88 giờ.
Thời gian đi làm trễ bình quân của công ty có xu hướng giảm rõ rệt. 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109
DANH MỤC PHỤ LỤC 111


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
WTO

:

Tổ chức thương mại thế giới

KPI

:

Key Performance Indicators

KRI

:

Key Result Indicators

PI

:

Performance Indicators

SXKD XNK :

Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu

AT, VSLD

:

An toàn, vệ sinh lao động

NLĐ

:

Người lao động

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

PCCC

:

Phòng cháy chữa cháy

Sig.

:

(Significance) Mức ý nghĩa


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo từng bộ phận công tác 4
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của chi nhánh công ty qua 3 năm 48
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh
công ty qua 3 năm Đơn vị tính: triệuđồng 53
Bảng 2.3: Tổng số hồ sơ tham gia tuyền dụng tại chi nhánh công
ty trong 3 năm 2011-2013 55
Trong công tác tuyển dụng, "đúng người, đúng việc" là một

nguyên tắc quan trọng hàng đầu bởi điều này ảnh hưởng rất lớn
đến thành tích làm việc của nhân viên, để thực hiện nguyên tắc
này, doanh nghiệp phải xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển
và truyền đạt tiêu chuẩn đó đến thị trường lao động mục tiêu rõ
ràng, hiệu quả. Các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương
tiện khác nhau để các ứng viên tiếp cận được với thông báo tuyển
dụng của mình. Tuy nhiên, mỗi một phương tiện truyền thông đều
có ưu và nhược điểm riêng, chính vì vậy để có thể đạt hiệu quả cao
nhất thì cách thức mà các công ty sử dụng đó là kết hợp nhiều
hình thức khác nhau. 56
Trong các năm vừa qua, chi nhánh công ty đã sử dụng các kênh
truyền thông là đăng quảng cáo tuyển dụng qua truyền hình (đài
QTV Quảng Trị); trung tâm giới thiệu việc làm; băng rôn, tờ rơi
và qua các kênh khác. Kết quả của công tác tuyển dụng qua từng
kênh được thể hiện qua bảng 2.4 56
Nhìn vào bảng số liệu, ta thấy số lượng hồ sơ mà công ty tiếp nhận
được qua các kênh là khác nhau, cụ thể: Năm 2011, có 420 hồ sơ


nhận được từ kênh tuyền hình, chiếm 58,25%; số hồ sơ có được từ
trung tâm giới thiệu việc làm là 166 hồ sơ, chiếm 23,02%; qua
băng rôn và tờ rơi công ty tiếp nhận 93 hồ sơ và 42 hồ sơ còn lại là
từ quan hệ của công nhân viên công ty. Sang năm 2012 thì tổng số
hồ sơ nận được từ kênh truyền hình là 565 bộ nhiều hơn năm 2011
là 145 bộ, tương đương tăng 34,52%; 202 bộ hồ sơ là kết quả
tuyển dụng từ trung tâm giới thiệu việc làm; 108 bộ hồ sơ có được
từ kênh băng rôn, tờ rơi và từ kênh khác là 60 bộ hồ sơ. Năm
2013, trong tổng số 1081 bộ hồ sơ mà công ty nhận được thì có 618
bộ từ kênh truyền hình; 285 bộ từ trung tâm giới thiệu việc làm;
125 bộ có được từ băng rôn, tờ rơi và 53 bộ là từ kênh khác. 57

Như vậy, có thể thấy kênh truyền hình và trung tâm giới thiệu
việc làm là hai phương tiện mà các ứng viên tìm việc có khả năng
tiếp cận với thông báo tuyển dụng của công ty nhất. 57
Tuy nhiên, hiệu quả của kênh tuyển dụng không phải được đo
bằng số lượng hồ sơ nhận được từ mỗi kênh mà nó được đo bằng
số tiền mà doanh nghiệp bỏ ra để có được một bộ hồ sơ đó. Xét về
chi phí cho mỗi bộ hồ sơ qua các kênh như sau: 57
Kênh truyền hình (Đài QTV Quảng Trị) 57
Năm 2011, công ty bỏ ra 12,5 triệu đồng để đăng quảng cáo tuyển
dụng và số hồ sơ nhận được là 420 hồ sơ, như vậy chi phí cho mỗi
bộ hồ sơ là 29.726 đồng. Năm 2012, chi phí cho tuyển dụng qua
truyền hình là 14 triệu đồng, nhiều hơn so với năm 2011 là 1,5
triệu đồng, tương đương tăng 34,52% nhưng chi phí cho mỗi bộ
hồ sơ thì giảm 4.983 đồng, tương đương giảm 16,74%, (24.779


đồng/bộ hồ sơ) do số hồ sơ mà doanh nghiệp nhận được từ kênh
này tăng lên 565 bộ. Năm 2013 thì chi phí cho kênh này là 14,5
triệu đồng và số hồ sơ nhận được là 618 bộ, mỗi bộ hồ sơ chiếm
23.463 đồng, giảm 1.316 đồng hay giảm 5,31% so với năm 2012. 57
Kênh trung tâm giới thiệu việc làm 57
Năm 2011, chi phí cho công tác tuyển dụng từ trung tâm giới thiệu
việc làm là 3,5 triệu đồng và số hồ sơ doanh nghiệp nhận được là
116 hồ sơ, chi phí cho mỗi hồ sơ là 21.084 đồng, như vậy khi tuyển
dụng từ kênh này doanh nghiệp tiết kiệm được 8.678 đồng / bộ vì
chi phí trung bình từ kênh này nhỏ hơn kênh truyền hình. Năm
2012, chi phí trung bình là 20.792 đồng, giảm 292 đồng so với năm
2011. Và mỗi bộ hồ sơ có được từ kênh này chiếm 17.544 đồng
trong năm 2013, giảm 3.248 đồng hay giảm 15,62% so với năm
2012. 58

Kênh băng rôn, tờ rơi 58
Chí phí cho mỗi bộ hồ sơ từ kênh này là 16.129 đồng trong năm
2011. Năm 2012, chi phí này tăng lên là 18.519 đồng. Doanh
nghiệp bỏ ra 2,8 triệu đồng cho công tác tuyển dụng từ kênh băng
rôn, tờ rơi trong năm 2013 và nhận được số hồ sơ là 125 bộ, như
vậy chi phí trung bình là 22.400 đồng, tăng 3.881 đồng hay tăng
20,96% so với năm 2012. 58
Kênh khác (bạn bè, người quen là trong công ty) 58
Đây là kênh đem lại cho doanh nghiệp số lượng hồ sơ ít nhất, tuy
nhiên doanh nghiệp sẽ không phâỉ tốn chi phí cho kênh tuyển
dụng này. 58


Bảng 2.4: Kết quả tuyển dụng qua các kênh tuyển dụng của chi
nhánh công ty trong 3 năm 2011-2013 59
Bảng 2.5: Chi phí tuyển dụng trung bình của chi nhánh công ty
trong 3 năm 60
Bảng 2.6: Tổng số công nhân mới được tuyển dụng nghỉ việc 61
Đơn vị tính: Người 61
Bảng 2.7: KPI thời gian đào tạo và chi phí đào tạo của chi nhánh
công ty 66
Bảng 2.8: Số liệu nhân viên cần đào tạo và số nhân viên được đào
tạo 69
Bảng 2.9: Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương 70
(Đơn vị tính: triệu đồng) 70
Bảng 2.10: Tỷ lệ công nhân được áp dụng vào công việc sau khi
đào tạo 71
Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ 73
Bảng 2.12: Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy 74
Bảng 2.13: Số lượng vắng mặt của công nhân viên 74

Bảng 2.14: Thời gian tăng ca của công ty trong ba năm 76
Bảng 2.15: Tỷ lệ tăng ca so với tổng thời gian làm việc 76
Đơn vị tính: giờ 76
Bảng 2.16: Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế của chi nhánh công ty
77
Bảng 2.17:Thời gian đi làm muộn trung bình của chi nhánh công
ty 80


Bảng 2.18: Tình hình lao động nghỉ việc trong 3 năm 2011 - 2013
81
Bảng 2.19: Tỷ lệ nghỉ việc của công ty trong ba năm 2011 - 2013
81
Bảng 2.20: Lương trung bình năm của nhóm chức danh trong chi
nhánh công ty 83
Bảng 2.21: Tình hình tai nạn lao động tại chi nhánh công ty trong
3 năm qua 87
Bảng 2.22: Số liệu về hiệu quả đầu tư của chi nhánh công ty trong
3 năm 2011 - 2013 89
Bảng 2.23: Tình hình năng suất của chi nhánh công ty 94
Bảng 2.24 : Kiểm định các yếu tố đánh giá mức độ hài lòng của
nhân viên 95
đối với chi nhánh công ty 95
Bảng 2.25: Thống kê mức độ mức độ hài lòng đối với công ty của
nam và nữ 96
Bảng 2.26: Kiểm định Independent Samples 96


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất....................................................23

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chi nhánh công ty.........................................................46


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Lý do chọn đề tài
Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có được đều là từ sự tổng
hợp sức mạnh của nhiều con người trong quốc gia đó. Thực tế lịch sử đã chứng minh
vượt lên sự khắc nghiệt của thiên tai bằng sức mạnh của mình, con người Nhật Bản đã
làm được những gì, nhân dân Trung Quốc đã làm được những gì, từ một quốc gia non
trẻ người dân Mỹ đã làm được những gì. Đối với Việt Nam chúng ta, trong các cuộc
kháng chiến chống giặc ngoại xâm, quần chúng nhân dân đã tỏ rõ sức mạnh quyết định
của mình. Ngày nay, đất nước Việt Nam đang chuyển mình, vươn xa hội nhập quốc tế
và trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), một trong những yếu
tố tạo nên thành công đó chính là chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam.
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định đến sự thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp. Bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào có công nghệ sản xuất hiện đại,
chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng phát triển nhưng nếu thiếu lực lượng lao động
làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được
lợi thế cạnh tranh. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại
lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay cả bản thân người lao động, nhu cầu có những
con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nhân lực trở thành
mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp. KPI hay còn được gọi bằng tên
phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh
nghiệp trong và ngoài nước với những hiệu quả lớn mà nó mang lại.
Chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị trực

thuộc công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX - PPJ thành phố Hồ Chí Minh,
chính thức hoạt động độc lập vào cuối năm 2010. Với tính chất đặc thù của ngành dệt
may là lực lượng lao động cần phải có chuyên môn nghề nghiệp. Lao động trực tiếp
chiếm tỷ lệ lớn, cường độ lao động và tay nghề tác động rất lớn đến chất lượng sản
phẩm. Sản phẩm chủ yếu là xuất khẩu sang các nước nên sản phẩm yêu cầu chất lượng
cao. Vấn đề của các nhà quản trị phải thu hút nguồn nhân lực trẻ, giỏi, có tay nghề. Vì
vậy, để làm được điều này, chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 1


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

– PPJ Quảng Trị phải chú ý đến công tác quản trị nhân lực như là một yêu cầu khách
quan. Xuất phát từ yêu cầu đó việc nghiên cứu đề tài: “đánh giá hiệu qủa công tác
quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX –
PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI” là rất cần thiết.
Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng quát
Đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần
may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI. Từ đó
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực của chi nhánh
công ty.
 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa lý luận về những vấn liên quan đến nguồn nhân lực, quản trị nhân
lực và chỉ số KPI trong quản trị nhân lực.

Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng
gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI.
Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân
lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị
thông qua các nhóm chỉ số KPI.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1.1

Đối tượng nghiên cứu

Mức độ hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may
hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI.
3.1.2

Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: đề tài thực hiện nghiên cứu trong không gian của chi nhánh
công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị.
Phạm vi thời gian:
+ Số liệu thứ cấp: thu thập các số liệu, tài liệu trong giai đoạn 2011 – 2013.
+ Số liệu sơ cấp: thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phỏng vấn trực tiếp
người lao động làm việc tại các phòng ban, phân xưởng sản xuất, tổ sản xuất thuộc chi
nhánh công ty từ tháng 2/2014 đến tháng 4/2014.
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 2


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

1. Phương pháp nghiên cứu
4.1.1

. Phương pháp thu thập dữ liệu

 Số liệu thứ cấp:
Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận như phòng nhân sự, phòng kế toán…, các
tài liệu đó như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, quy mô lao động, cơ cấu lao động,
tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo, số lượng công nhân nghỉ việc tại chi nhánh của
công ty.
Những cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực được lấy từ
giáo trình các trường đại học và thông tin internet.
 Số liệu sơ cấp:
Tiến hành áp dụng các công thức của các nhóm chỉ số KPI để tính toán đưa ra
được các tỷ số cụ thể nhằm đánh giá mức độ hiệu quả quản trị nhân lực tại chi nhánh
công ty.
Tiến hành thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp công nhân viên của công ty
bằng bảng câu hỏi để biết được mức độ hài lòng của họ đối với công ty từ đó có một
cái nhìn tổng quát KPI về lòng trung thành của công nhân viên.
+ Kích cỡ mẫu: nghiên cứu sử dụng công thức sau để tính kích cỡ mẫu:

Trong đó:
n : kích cỡ mẫu
z2: là giá trị tương ứng với miền thống kê (1- α )/2 tính từ trung tâm của miền
phân phối chuẩn. Trong kinh doanh, độ tin cậy được chọn là 95%. Lúc đó z= 1,96
p: tỷ lệ những người đồng ý trả lời phỏng vấn.
q: (q=1-p) tỷ lệ những người không đồng ý trả lời phỏng vấn.

ε : sai số mẫu cho phép, ta chọn ε = 0,08
Do đặc điểm p + q = 1 cho nên p*q lớn nhất là 0,25 khi p = q = 0,5. Có nghĩa là
khi ta chọn p và q bằng 0.5 và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì kích
cỡ mẫu được chọn là lớn nhất. Vậy ta sẽ chọn p = q = 0, 5 để cỡ mẫu là lớn nhất nhằm
đảm bảo tính đại diện của mẫu cho tổng thể. Ta thay p = q = 0,5 vào công thức trên,
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 3


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

n ư=ư

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

z2 * p * q
ε

2

=ư

1,962 * 0,5 * 0,5
0.08

=ư 150

2

Vậy kích cỡ mẫu được chọn là 150. Số lượng bảng hỏi phát ra là 150 bảng, tuy nhiên
chỉ thu lại được 140 bảng hợp lệ.
+ Phương pháp chọn mẫu:
 Cách thức chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng
Chia tổng thể nghiên cứu ban đầu thành các phần khác nhau theo tiêu thức là bộ phận
công tác.Trong từng bộ phận trên, sử dụng danh sách có được từ phòng hành chính
nhân sự của chi nhánh công ty chọn ngẫu nhiên các đối tượng theo một quy luật nhất
định. Số lượng đối tượng điều tra ở mỗi bộ phận được xác định theo tỷ lệ công nhân
viên trong các bộ phận.
 Cơ cấu mẫu nghiên cứu được tính toán cụ thể trong bảng sau:

Bảng 1.1 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo từng bộ phận công tác
Bộ phận công tác

Số nhân viên
(người)

Cơ cấu mẫu
Số lượng
Tỷ lệ (%)
(người)
8
5,33
91
60,67

Khối văn phòng
Xưởng may

56
688

Bộ phận QC

61

18

12,00

Bộ phận hoàn thành

66

15

10,00

Tổ cắt

62

10

6,67

Tổ đa năng (may mẫu)

11

2

1,33

Tổ cơ điện

14

2

1,33

Bộ phận kho

13

2

1,33

Bộ phận nhà ăn

12

1

0,67

Bộ phận tạp vụ

7

1

0,67

Tổng cộng

990

150

100,00

4.2. Phương pháp phân tích
 Đối với dữ liệu thứ cấp:
Sử dụng phương pháp thống kê, tính toán, tổng hợp, phân tích theo các tiêu thức
khác nhau nhằm mô tả khái quát được tổng quan hoạt động kinh doanh cũng như về

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 4


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

nhân sự và nguồn lực của chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEXPPJ Quảng Trị.
Phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối, các chỉ tiêu của
dãy số thời gian và phương pháp so sánh để phân tích kết quả và hiệu quả qua các năm
nhằm đánh giá chất lượng lao động, đồng thời đưa ra kết luận về mối liên hệ về các chỉ
số KPI quản trị nhân lực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh công ty.
 Đối với dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê với phần mềm SPSS 16.0 để tổng hợp,
phân tích số liệu và kiểm định mức độ ý nghĩa các số liệu sơ cấp thu thập được như kiểm
định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbanch’s alpha với những các biến có hệ số
tương quan biến tổng <0.3 sẽ bị loại, và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy
Cronbach's alpha đạt được yêu cầu là >0.6, tiến hành kiểm định One-Sample-Test để biết
được mức độ hài lòng, kiểm định Independent Sample T-Test để xem mức độ hài lòng
của công nhân viên được phân theo các tiêu thức khác nhau có sự khác biệt hay không
khi trả lời các câu hỏi phỏng vấn.
4.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá
Hệ thống các chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực gồm 11 chỉ số:
- Chỉ số KPI về lương, thưởng, phúc lợi
- Chỉ số KPI về đánh giá công việc
- Chỉ số KPI về tuyển dụng
- Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc
- Chỉ số KPI về an toàn lao động
- Chỉ số KPI về đào tạo
- Chỉ số KPI về giờ làm việc
- Chỉ số KPI lòng trung thành
- Chỉ số KPI năng suất của nguồn nhân lực
- Chỉ số KPI về hoạt động cải tiến
- Chỉ số KPI đánh giá nguồn nhân lực khác
1. Kết cấu đề tài
Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 5


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục
tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương1: Những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp thông qua các nhóm chỉ số KPI.
Chương 2: Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ
phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng
Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI.
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Phần này tóm tắt kết quả nghiên cứu của đề tài sau đó rút ra kết luận và kiến nghị
đối với nhà nước và nội tại doanh nghiệp.

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 6


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI
1.1 . CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 . Những vấn đề chung về nguồn nhân lực
1.1.1.1 . Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nhân lực
 Khái niệm nguồn nhân lực
Cho đến nay đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa khác
nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát tiển của mỗi cá
nhân và đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm
thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như vậy, ở đây nguồn lực
con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền
tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Theo GS. Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao
động nào đó”.
Xét về nghĩa hẹp theo bộ luật lao động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng nghĩa
với nguồn lao động: nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc trong các
ngành kinh tế quốc dân.
Tổng hợp từ những quan niệm trên thì nguồn nhân lực được hiểu là tổng hòa thể
lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong
đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 7


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện
tại và tương lai của đất nước.
 Khái niệm quản trị nhân lực
Khi đề cập đến quản trị nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì quản trị nhân lực là
công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức
doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con
người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ
và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Theo Tiến Sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nhân
lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai
mục tiểu cơ bản:
Một là: sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là: đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “quản trị nhân sự là nghệ thuật

chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và
chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”.
Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới,
tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nhân lực được hiểu với những ý
nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền
kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nhân lực. Đối
với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp hoá – hiện đại
hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nhân lực được hiểu “là sự phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu
Thân 2004, Quản Trị Nhân Sự, NXB thống kê).
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 8


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nhân lực. Như vậy, quản
trị nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức
1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nhân lực
 Vai trò nguồn nhân lực
 Con người là động lực của sự phát triển
Nói đến nhân lực là nói chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội.
Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẽ mà là những chủ thể được tổ chức

về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động.
Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và phát triển.
Vì vậy, khi nói đến “con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếu nói đến những
phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúc đẩy sự phát triển. Vì
vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phát triển, thể hiện những mặt
tích cực của mình và hạn chế những mặt tiêu cực.
 Con người là mục tiêu của sự phát triển
Phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là những mục tiêu nhằm phục vụ con người,
làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh, hiện đại
hơn. Con người là những chủ thể chính sản xuất ra của cải vật chất và cũng là lực lượng
tiêu thụ chính đối với những sản phẩm do họ sản xuất ra.
Ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng tăng gắn liền với sự phát triển kinh tế.
Bởi vì nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở ăn no, mặc ấm mà còn thỏa mãn về
mặt tinh thần như: khoa học, trí tuệ, ẩm thực…bởi vì chính những nhu cầu đó để con
người vươn lên những đỉnh cao của nhân loại.
Kinh nghiệm của nhiều nước và chính những thực tiễn của nước ta cho thấy, bất
kỳ quá trình phát triển kinh tế xã hội nào cũng phụ thuộc chủ yếu vào việc hoạch định,
đường lối, chính sách cũng như tổ chức thực hiện. Điều này một lần nữa khẳng định
vai trò của nguồn nhân lực, được xem như là mục tiêu của sự phát triển.
 Vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 9


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

Một quốc gia muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có nguồn lực để phát triển
kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người… Trong
các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định
trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước
cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc, khoa học kỹ thuật hiện đại đến
đâu nhưng không có những con người có trình độ, có khả năng khai thác các nguồn
lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đến sự phát triển như mong muốn. Xã hội càng
phức tạp và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu.
Mấu chốt của nhà quản trị là quản trị nhân lực.
Chính những cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của
tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng của tổ chức đó hay
còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty.
“ Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp”, chính vì vậy, các tổ
chức muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như ngày nay thì
phải tổ chức bộ máy mình gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, chiêu đãi hiền tài thì
lúc đó doanh nghiệp mới có thển tồn tại và phát triển tốt.
1.1.1.3 . Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực
1.1.1.3.1 Chức năng của quản trị nhân lực
 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
với công việc của doanh nghiệp như là :
 Phân tích công việc
 Hoạch định nhu cầu nhân viên
 Tuyển dụng và sa thải nhân viên
 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
 Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Xác định nhu cầu
 Lựa chọn hình thức và nội dung đào tạo
 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 10


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

Bên cạnh đó, chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo cho công nhân
viên trong doanh nghiệp có trình độ kỹ thuật, trình độ tay nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân.
 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đánh giá đúng năng lực, trả công cho người lao động, đồng thời nhóm này gồm hai
chức năng nhỏ đó là:
 Khuyến khích, động viên nhân viên.
 Giải quyết bằng cách duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp

trong công ty.
1.1.1.3.2 Nội dung của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là hoạt động liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa
vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức lẫn nhân viên.
Hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ
chức. Nhưng nội dung chung của phát triển nhân lực gồm những hoạt động sau:
 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn
nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh.

Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch định
bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm
đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng.
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 11


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

 Phân tích công việc
Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần phải được thực
hiện bởi các cá nhân, nhóm; việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và các điều
kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện.
Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là một quy
trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể.
Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là
bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt

kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc,
yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu
được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn
bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công
tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp
nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp
cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:
Bước 1: xác định mục tiêu của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý.
Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp.
Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc như nhau.
Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 12


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin qua các nhân viên thực
hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó
Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc.
 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ
chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu
hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định
hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay
gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu.
 Nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng từ nội bộ có tác dụng
khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh
nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên và tiết
kiệm chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên, có những hạn chế như không thu hút được những
người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng rập khuôn làm theo
cách cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng bên ngoài gồm
những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo như các
trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, nhân
viên của các doanh nghiệp khác…
 Phương pháp tuyển dụng
Một số phương pháp tuyển dụng chủ yếu sau: quảng cáo trên các phương tiện thông
tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào
tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên
thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu…
 Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng gồm các công việc:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn

của hội đồng tuyển dụng.
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 13


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo
-

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp

liên quan đến công tác tuyển dụng.
-

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn như tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu

chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện
công việc.
Bước 2: thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin về yêu cầu
trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm,
nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương
bỗng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách
thức liên hệ.
Các doanh nghiệp có thể kết hợp các hình thức tuyển dụng sau: quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng, các trung tâm giới thiệu việc làm, niêm yết bảng tại cơ
quan, thông qua các trường, các trung tâm đào tạo…

Bước 3: thu thập, nghiên cứu hồ sơ
Cần phải ghi sổ, lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụng sau này.
Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau
như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý để
thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên như học vấn,
kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề,…đồng thời cũng loại bỏ bớt những hồ sơ
không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức và chi phí tuyển dụng cho doanh
nghiệp.
Bước 4: phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những
ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.
Bước 5: kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được
ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về
các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 14


Khóa luận tốt nghiệp
Thảo

GVHD: Th.S Lê Thị Phương

Bước 6: phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…
Bước 7: xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng
viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh
đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh
nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số việc đòi hỏi tính chất an ninh cao, có thể
xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: khám sức khỏe
Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách…nhưng
nếu sức khỏe không đảm bảo thì không thể tuyển dụng.
Bước 9: ra quyết định tuyển dụng
Cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin ứng viên để việc ra quyết định
được chính xác. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính
xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức ra quyết
định tuyển dụng. Đây là bước quan trọng nhất
Bước 10: ký hợp đồng lao động
Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ
thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bỗng…sẽ đi đến bước tiếp theo là ký
hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới nhanh chóng
hòa nhập môi trường làm việc.
Trên thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm
hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của doanh
nghiệp.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là một quá trình lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về
chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện
công việc. Nhờ có đào tạo, người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp,
cách thức, kỹ năng và thái độ làm việc.
Nguyễn Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 15