xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm gas công nghiệp công ty cổ phần gas petrolimex

Mục lục
Lời nói đầu .............................................................................................................. 1
Chương I: Lý luận chung về kế hoạch Marketing .................................................... 4
I. Tổng quan về kế hoạch Marketing .................................................................... 4
1.1. Khái niệm .................................................................................................. 4
1.1.1. Khái niệm Marketing .......................................................................... 4
1.1.2. Khái niệm kế hoạch Marketing ........................................................... 5
1.2. Vai trò của kế hoạch Marketing ................................................................. 5
1.3. Sự cần thiết của kế hoạch Marketing ......................................................... 6
II. Nội dung của kế hoạch Marketing ................................................................... 7
2.1. Chính sách sản phẩm ................................................................................. 7
2.2. Chính sách giá cả ....................................................................................... 8 2.3.
Chính sách phân phối ................................................................................ 8
2.4. Chính sách xúc tiến bán hàng .................................................................... 9
III. Quy trình xây dựng kế hoạch Marketing ...................................................... 10
Chương II: Thực trạng kế hoạch Marketing cho gas công nghiệp – Công ty cổ phần
Gas Petrolimex ...................................................................................................... 19
I. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Gas Petrolimex ................................. 19
1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 19
1.2. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................... 20
1.3. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 21
1.4. Phân tích môi trường bên trong................................................................ 23
1.4.1. Tình hình sản phẩm ........................................................................... 23
1.4.2. Cung ứng đầu vào ............................................................................. 25
1.4.3. Sản xuất ............................................................................................ 27 1.4.3.
Cung ứng đầu ra ................................................................................ 28 1.4.4. Tình
hình phân phối .......................................................................... 30
1.4.5. Nghiên cứu và phát triển ................................................................... 30
1.4.6. Quản trị nguồn nhân lực .................................................................... 31
1.4.7. Sản lượng sản phẩm .......................................................................... 34

1.4.8. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2004-2008 ..........................
35
II. Phân tích môi trường bên ngoài .................................................................... 40
2.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................... 40
2.1.1. Kinh tế .............................................................................................. 40
2.1.2. Văn hóa – xã hội ............................................................................... 42
2.1.3. Chính trị – pháp luật ......................................................................... 42
2.1.4. Các điều kiện tự nhiên ....................................................................... 43
2.1.5. Công nghệ ......................................................................................... 44
2.2. Môi trường ngành .................................................................................... 45
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................................ 45
2.2.2. Khách hàng ....................................................................................... 49
2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn ................................................................................. 50
2.2.4. Nhà cung cấp .................................................................................... 51


2.2.5. Sản phẩm thay thế ............................................................................. 52
III. Phân tích SWOT .......................................................................................... 53 3.1.
Điểm mạnh .............................................................................................. 53
3.2. Điểm yếu ................................................................................................. 54
3.3. Cơ hội...................................................................................................... 55
3.4. Thách thức ............................................................................................... 55
IV. Thực trạng hoạt động Marketing của công ty ............................................... 56
4.1. Chính sách sản phẩm ............................................................................... 56
4.2. Chính sách giá cả ..................................................................................... 58
4.3. Chính sách phân phối .............................................................................. 60
4.4. Chính sách xúc tiến bán hàng .................................................................. 62
V. Đánh giá chung về hoạt động Marketing của Công ty cổ phần Gas Petrolimex
.......................................................................................................................... 64
5.1. Nhận xét chung........................................................................................ 64

5.2. Vấn đề Marketing sản phẩm gas công nghiệp .......................................... 65
5.3. Về đội ngũ nhân lực................................................................................. 66
Chương III: Một số giải pháp xây dựng kế hoạch Marketing cho sản phẩm gas công
nghiệp ................................................................................................................... 68 I.
Định hướng hoạt động của công ty ................................................................. 68
1.1. Định hướng phát triển chung ................................................................... 68
1.2. Định hướng hoạt động Marketing ............................................................ 69
II. Giải pháp xây dựng kế hoạch Marketing ....................................................... 70
2.1. Mục tiêu .................................................................................................. 70
2.2. Nội dung của kế hoạch Marketing ........................................................... 72
2.2.1. Sản phẩm .......................................................................................... 72
2.2.2. Giá cả ................................................................................................ 73
2.2.3. Phân phối .......................................................................................... 74
2.2.4. Xúc tiến bán hàng ............................................................................. 74
III. Giải pháp thực hiện kế hoạch Marketing ...................................................... 76
3.1. Giải pháp nhân lực................................................................................... 76
3.2. Các giải pháp thực hiện 4 nội dung của kế hoạch Marketing ....................
79 3.3. Giải pháp kiểm soát và kiểm tra việc thực hiện kế
hoạch ......................... 81
Kết luận ................................................................................................................. 83
Tài liệu tham khảo ................................................................................................. 85
Phụ lục .................................................................................................................. 86


Lời nói đầu
I. Sự cần thiết của đề tài
Marketing từ lâu đã không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh mà
đóng vai trò một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát
hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng. Việc xây dựng kế hoạch
Marketing vì vậy cũng thực sự trở nên cần thiết, giúp doanh nghiệp đưa ra được các

chính sách cụ thể về sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại và đối phó với
những biến động của thị trường.
Trong những năm gần đây, thị trường khí hóa lỏng biến động rất thất thường,
giá gas thế giới liên tục tăng cao đã gây khó khăn lớn cho các doanh nghiệp kinh
doanh gas Việt Nam bởi lượng gas nhập khẩu vẫn chiếm tới hơn 70% sản lượng tiêu
thụ. Đứng trước thách thức này, nhiều doanh nghiệp kinh doanh gas đã chú trọng
phát triển hoạt động Marketing nhằm thỏa mãn ngày một tốt hơn nhu cầu của khách
hàng và giảm thiểu những tác động bất lợi từ môi trường kinh doanh.
Công ty cổ phần Gas Petrolimex là đơn vị đầu ngành trong lĩnh vực khí hóa
lỏng, đi tiên phong trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm gas công nghiệp cho các doanh
nghiệp, nhà máy... trong cả nước. Tuy nhiên, do sự cạnh tranh khốc liệt của các công
ty nước ngoài cũng như các doanh nghiệp trong nước và thị phần của công ty đang
có chiều hướng suy giảm. Cộng thêm vào đó, việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh
không theo kịp những thay đổi của thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận
của công ty. Những khó khăn và thách thức đó đòi hỏi Công ty cổ phần Gas
Petrolimex phải có những thay đổi trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt cần quan
tâm đến hoạt động Marketing – vấn đề mà công ty chưa thực sự coi trọng.
Với những lý do trên, tôi xin chọn “Xây dựng kế hoạch Marketing cho sản
phẩm gas công nghiệp – Công ty cổ phần Gas Petrolimex” làm đề tài Khóa luận tốt
nghiệp để nghiên cứu.

4

4


II. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu chính của khóa luận này là xây dựng kế hoạch Marketing cho sản phẩm
gas công nghiệp phù hợp và khả thi nhất với Công ty cổ phần Gas Petrolimex.
Do đó, mục đích nghiên cứu cụ thể là:

Tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của công ty thông qua việc phân môi trường
bên trong, đồng thời nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới hoạt động
của công ty nhằm xác định các cơ hội và thách thức.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt
động Marketing, đưa ra nội dung cụ thể của kế hoạch Marketing sản phẩm gas công
nghiệp dựa trên 4 tiêu chí: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại.
Đề ra các giải pháp để Công ty cổ phần Gas Petrolimex có thể thực hiện kế
hoạch Marketing này một cách hiệu quả nhất

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Khóa luận chủ yếu tập trung phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng
các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến bán hàng trong hoạt động
Marketing của Công ty cổ phần Gas Petrolimex từ năm 2002 đến năm 2008. Do
công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nên đề tài chỉ chọn mặt hàng chủ lực của
công ty là sản phẩm gas công nghiệp để đi sâu vào nghiên cứu cụ thể.

IV. Phương pháp nghiên cứu
Thứ nhất, sử dụng phương pháp thu thập số liệu để thu thập các số liệu sơ cấp
thông qua phỏng vấn các cán bộ trong công ty và quan sát hoạt động làm việc thực tế
các tại phòng ban. Tiến hành thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo, tài liệu lưu trữ
của công ty, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, Internet.

5

5


Đối với các dữ liệu thu thập được xử lý bằng nhiều phương pháp như: so sánh,
tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản
Đồng thời sử dụng phương pháp SWOT để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu bên

trong doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp.
V. Kết cấu của đề tài
Ngoài lời nói đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bản khóa
luận gồm có 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về kế hoạch Marketing
Chương II: Thực trạng kế hoạch Marketing cho sản phẩm gas công nghiệp của
Công ty cổ phần Gas Petrolimex
Chương III: Các giải pháp xây dựng kế hoạch Marketing cho sản phẩm gas
công nghiệp

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo – Tiến sĩ Lê Thị Thu Thủy,
người đã tận tình hướng dẫn tôi trong việc hoàn thành khóa luận này. Tôi cũng xin
được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo, bạn bè, các anh chị, cô chú công tác tại
Công ty cổ phần Gas Petrolimex và Thư viện trường Đại học Ngoại thương đã giúp
đỡ, tạo điều kiện để khóa luận được hoàn thành. Tuy nhiên, do thời gian và trình độ
có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót hạn chế. Tôi rất mong
nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô nhằm rút ra những kinh nghiệm quý báu
phục vụ cho việc hoàn thiện đề tài này cũng như việc học tập và nghiên cứ sau này.

Chương I: Lý luận chung về kế hoạch Marketing
I. Tổng quan về kế hoạch Marketing
1.1. Khái niệm

1.1.1. Khái niệm Marketing

6

6

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm Marketing được đưa ra bởi các tác giả khác
nhau. Tuy nhiên, chưa có một khái niệm nào được coi là duy nhất đúng bởi sự khác
biệt trong quan điểm về Marketing của các tác giả. Có thể nêu ra một vài khái niệm
về Marketing như sau:
Theo Hiệp hội Marketing Mỹ thì “Marketing là tiến hành các hoạt động kinh
doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ người sản
xuất đến người tiêu dùng ”.1
Viện Marketing của Anh định nghĩa “Marketing là quá trình tổ chức và quản
lý toàn bộ các hoạt động sản xuất - kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua
của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến việc sản xuất
và đưa các hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng, nhằm đảm bảo cho công ty thu
được lợi nhuận dự kiến”.2
Theo Philip Kotler thì Marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá
trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì
họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm
có giá trị với những người khác.3
Như vậy, Marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới
thỏa mãn, gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để đạt được
mục tiêu lợi nhuận.

1.1.2. Khái niệm kế hoạch Marketing
Kế hoạch Marketing là một khái niệm được các nhà nghiên cứu và các doanh
nghiệp hiểu với nhiều các khác nhau.
Theo Philip Kotler thì kế hoạch Marketing là một phần trong quá trình quản
trị Marketing. Trong phần kế hoạch Marketing người quản trị Marketing phải thông
1 . Tập thể tác giả trường Đại học Ngoại, Giáo trình Marketing lý thuyết, trang 6.
2 . Tập thể tác giả trường Đại học Ngoại, Giáo trình Marketing lý thuyết, trang 6.
3
. Philip Kotler, Marketing căn bản , trang 10.

7

7


qua các quyết định về thị trường mục tiêu, xác định vị trí trên thị trường, phát triển
sản phẩm, định giá, các kênh phân phối, thông tin liên lạc và khuyến mãi.3
Bên cạnh đó, cũng có cách hiểu “kế hoạch Marketing là hình thức văn bản
chính thức của chiến lược Marketing, nó được sáng tạo ra từ một loạt các kế hoạch
năng, như kế hoạch sản phẩm, kế hoạch bán, kế hoạch, quảng cáo, kế hoạch kênh
tiêu thụ”.4
Như vậy, có thể thấy một kế hoạch Marketing sẽ được soạn thảo trên cơ sở
các thông tin đã nắm bắt được về tình hình môi trường kinh doanh và bao gồm 4 nội
dung chính về sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng.

1.2. Vai trò của kế hoạch Marketing
Kế hoạch Marketing cho phép doanh nghiệp nhận biết nhanh chóng và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, giảm thiểu những thay đổi và tác động bất lợi của môi
trường kinh doanh. Một bản kế hoạch Marketing sẽ giúp doanh nghiệp không bị
động trước các tác động bất ngờ của tình hình thị trường mà còn thấy hoặc dự báo
được cơ may và hiểm họa đến từ môi trường, từ đó chủ động đưa ra các quyết định
kịp thời, làm tăng khả năng thành công trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt
trên thương trường.
Việc xây dựng một bản kế hoạch Marketing cụ thể cũng tạo thuận lợi doanh
nghiệp phân bổ có hiệu quả các nguồn lực (thời gian, tài chính, nhân lực) cho các
mục tiêu đã xác định và phối hợp hành động giữ các bộ phận chức năng trong doanh
nghiệp ở mức tốt nhất. Khi đã hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của mình và định vị
được doanh nghiệp của mình trong cuộc cạnh tranh thì điều cần thiết là phải phối
hợp được các hoạt động trong doanh nghiệp một cách thống nhất, đồng bộ và linh
hoạt để gây ảnh hưởng tốt nhất lên thị trường.

3 . Philip Kotler, Marketing căn bản, trang 20.
4 .ThS. Hồ Thanh Lan, Marketing công nghiệp, trang 116.

8

8


Cuối cùng, kế hoạch Marketing có vai trò lớn trong việc khuyến khích tư duy
đổi mới và phát huy tính năng động sáng tạo trong kinh doanh, nâng cao khả năng
thích ứng của doanh nghiệp với tình hình môi trường và thị trường. Kế hoạch
Marketing đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn suy nghĩ về viễn cảnh tương lai và để
ra chiến lược phát triển về lâu dài. Quá trình thực hiện kế hoạch đòi hỏi doanh
nghiệp phải theo sát những diễn biến của thị trường và dự báo những thay đổi của
môi trường trong tương lai để lập, thực hiện và điều chỉnh các kế hoạch của doanh
nghiệp cho phù hợp với các điều kiện khác quan. Một mặt doanh nghiệp cần định
hướng rõ quá trình phát triển của minh, xác định được các mục tiêu cần đạt được,
một mặt khác không ngừng thích nghi với những gì đang diễn ra xung quanh để tồn
tại và vươn lên.

1.3. Sự cần thiết của kế hoạch Marketing
Một kế hoạch Marketing với vai trò là một dự đoán có hệ thống và là sự phân
tích các thay đổi trong tương lai, được liên kết với các phương pháp luận sẽ cho
phép người quản lý Marketing tận dụng được những thay đổi đó để tiếp cận mục tiêu
và giành ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Nội dung của một bản kế hoạch sẽ phối
hợp và trả lời các câu hỏi về loại hàng hóa dịch vụ đưa ra thị trường, giá cả của sản
phẩm, những phương phân phối dùng đến hay các biện pháp quảng cáo và truyền
thông mà doanh nghiệp sẽ sử dụng.
Kế hoạch Marketing chỉ là một phần của kế hoạch thị trường kiêm chiến lược

của công ty, như những phần khác là kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất. Tuy
nhiên, nó thực sự cần thiết trong hoạt động của mỗi doanh nghiệp khi liên kết các
hoạt động từ nghiên cứu thị trường đến quyết định về sản phẩm, giá cả cho đến việc
thực hiện các chính sách phân phối và xúc tiến thương mại. Nếu không có một kế
hoạch Marketing hoàn chỉnh, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn lớn khi thực hiện các
mục tiêu đề ra đối với từng loại sản phẩm hay dịch vụ, và nhất là đối phó với những
thay đổi của thị trường. Việc lập ra và hoàn thành kế hoạch Marketing cho phép
doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi đã được dự đoán hoặc không, phù hợp

9

9


với những mục tiêu đã được xác định kỹ lưỡng cho từng giai đoạn cụ thể 1 năm, 3
năm, thậm chí 5 năm.

II. Nội dung của kế hoạch Marketing
Nội dung của kế hoạch Marketing là tập hợp bốn chính sách chính về sản
phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán hàng. Bốn chính sách này tác động tương hỗ,
quyết định về chính sách này sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện của ba chính sách còn
lại.

2.1. Chính sách sản phẩm
Chính sách về sản phẩm là nền tảng của kế hoạch Marketing, được xác định
dựa trên kế hoạch kinh doanh và chiến lược Marketing tổng thể cho mọi sản phẩm
đang có của doanh nghiệp. Khi xem xét chính sách sản phẩm, doanh nghiệp cần
quan tâm đến những vấn đề sau:
Chủng loại và danh mục sản phẩm: Doanh nghiệp phải đưa ra được danh mục
tập hợp tất cả các chủng loại hàng hóa cụ thể có thể đem chào bán cho khách hàng.

Chủng loại hàng hóa là một nhóm sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống
nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng một nhóm khách hàng, thông qua
cùng những kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khổ cùng một dãy giá. Mỗi
doanh nghiệp thường kinh doanh một mặt hàng khác nhau tùy thuộc vào mục đích
mà doanh nghiệp theo đuổi cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Việc điều chỉnh
chủng loại sản phẩm là một quyết định quan trọng ảnh hưởng tới ngân sách phát
triển, nhân lực, lợi nhuận và cả các sản phẩm hiện hữu của doanh nghiệp.
Quản lý chất lượng sản phẩm: Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng
không chỉ trả lời câu hỏi khách hàng cần gì, cần bao nhiêu, cần vào thời điểm nào và
khả năng thanh toán của họ ra sao, mà còn phải biết họ đòi hỏi mức độ chất lượng
như thế nào, chất lượng nào có thể cho họ thoả mãn nhất. Tuy nhiên sự đòi hỏi về
chất lượng của khách hàng là không có giới hạn, để quyết định mức định lượng thích
ứng công ty phải nghiên cứu mức chất lượng của những sản phẩm cạnh tranh thay

10

10


thế. Từ đó xác định những yêu cầu chất lượng với thiết kế và định hướng quản lý
chất lượng trong quá trình chế tạo sản phẩm.
Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm: Để tạo ra bao bì có hiệu quả cho một mặt
hàng, nhà quản trị Marketing phải thông qua hàng loạt các quyết định để đảm bảo
bao bì sản phẩm thực hiện được đồng thời 7 chức năng chính. Đó là các chức năng
bảo vệ, giới thiệu, duy trì, mang vác, cân đối, thúc đẩy và chức năng sẵn sàng.

2.2. Chính sách giá cả
Trong chính sách giá đối với sản phẩm, doanh nghiệp cần diễn giải cơ sở
quyết định mức giá bán. Mức giá sản phẩm đưa ra là giá chung trên thị trường, giá
thâm nhập thị trường, giá thấp nhất của nhà cung cấp, giá theo địa lý, sản phẩm trọn

gói… và nó liên quan đến chiến lược tiếp thị chung như thế nào. Đồng thời, phải
trình bài được các trường hợp điều chỉnh giá (ví dụ như theo giá quốc tế, đối phó với
giá của công ty cạnh tranh, giá cả theo khu vực địa lý…).
Giá của hàng hóa dịch vụ đưa ra đảm bảo cho doanh nghiệp có thể theo đuổi
những mục tiêu cơ bản sau đây: để tồn tại trên thị trường (giá cao hơn chi phí), thực
hiện mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận trước mắt, tăng trưởng thị phần, dẫn đầu về chất
lượng… Hay doanh nghiệp có thể dùng giá để phục vụ cho một số mục tiêu cụ thể
hơn. Doanh nghiệp có thể đặt giá ở mức thấp để ngăn chăn cạnh tranh hay đặt giá
bằng giá của đối thủ cạnh tranh để giữ ổn định thị trường. Giá có thể được quyết
định ở mức giữ uy tín cũng như hỗ trợ các hãng buôn hay để tránh sự can thiệp của
Chính phủ.

2.3. Chính sách phân phối
Chính sách phân phối liên quan đến tất cả các quyết định về hoạt động phân
phối như lựa chọn kênh phân phối, phương thức phân phối, lựa chọn trung gian…
Chính sách phân phối sẽ chỉ rõ chỉ rõ các loại kênh phân phối (chẳng hạn như: bán
trực tiếp, gián tiếp, cá nhân, số lượng và loại hình trung gian nhà buôn lẻ, nhà buôn

11

11


sỉ, nhà phân phối, đại lý) và vai trò của các kênh này trong hệ thống phân phối
chung.
Hoạt động phân phối sẽ quyết định vấn đề hàng hóa, dịch vụ được đưa đến
người tiêu dùng như thế nào. Vì vậy, mục đích của chính sách phân phối là đảm bảo
đưa hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng: đúng mặt hàng, đúng
địa điểm, đúng thời gian và với chi phí nhỏ nhất. Hệ thống kênh phân phối còn là
kênh thông tin giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, cung cấp các thông tin về

hàng hóa dịch tới khách hàng đồng thời tiếp nhận các phản hồi theo chiều ngược lại.
Hoạt động phân phối còn góp phần xây dựng và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp
và các nhãn hiệu hàng hóa thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng hoặc
thông qua trung gian.

2.4. Chính sách xúc tiến bán hàng
Doanh nghiệp phải chỉ rõ sẽ lựa chọn các công cụ để thực hiện chính sách xúc
tiến. Tùy vào đặc điểm của mỗi sản phẩm, tình hình tài chính của công ty mà việc
lựa chọn công cụ sẽ khác nhau. Các công cụ để thực hiện chính sách này được chia
làm 5 nhóm chính. Đó là quảng cáo, quan hệ công chúng, hội chợ triển lãm thương
mại, bán hàng cá nhân và văn minh thương mại.
Chính sách xúc tiến truyền đạt thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến
người tiêu dùng và lôi kéo họ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Các
công cụ của chính sách này sẽ thúc đẩy nhanh việc chào hàng, bán hàng, thâm nhập
thị trường, làm tăng doanh thu, quay vòng vốn nhanh và góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Về lâu về dài, hoạt động này sẽ tạo dựng được hình ảnh tốt về doanh
nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp và là vũ khí cạnh tranh trên thị trường của
doanh nghiệp.

III. Quy trình xây dựng kế hoạch Marketing
Các bước trong quy trình xây dựng kế hoạch Marketing bao gồm:

12

12


•

Bước 1: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu Marketing

•

Bước 2: Phân tích môi trường

•

Bước 3: Lựa chọn phương án

•

Bước 4: Tổ chức thực hiện

•

Bước 5: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch

Bước 1: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu Marketing
Nêu lên những mục tiêu muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định
nào đó. Mục tiêu Marketing bao gồm cả những mục tiêu thị trường cụ thể như doanh
số bán, lợi nhuận, thị phần hay những mục tiêu về xây dựng hình ảnh của công ty,
nâng cao vị thế cạnh tranh va các trách nhiệm xã hội.

Bước 2: Phân tích môi trường
a. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành nhằm xác định và hiểu rõ
các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của doanh
nghiệp từ đó xác định được các cơ hội và thách thức (đe dọa) mà doanh nghiệp sẽ
gặp phải.
Môi trường vĩ mô là các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng

đến môi trường ngành và môi trường vi mô, đồng thời tạo ra cơ hội và thách thức
đối với doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm:
- Các yếu tố kinh tế:
Thu nhập quốc nội tác động đến nhu cầu của từng gia đình, doanh nghiệp và
nhà nước. Vì vậy một quốc gia có thu nhập bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự
tăng lên của nhu cầu có khả năng thanh toán, về số lượng, chất lượng và chủng loại
sản phẩm hàng hóa và dịch vụ…
Yếu tố về lạm phát cũng ảnh hưởng đến quá trình lập và thực hiện kế hoạch. Lạm
phát ở mức cao sẽ dẫn đến tăng giá các yếu tố đầu vào của sản xuất, tăng giá bán làm

13

13


cho sản phẩm của doanh nghiệp khó cạnh tranh và làm cho nhiều kế hoạch về tài chính
trở nên không sát thực. Ngược với lạm phát, tình trạng thiểu phát (lạm phát ở mức rất
thấp) hay thậm chí giảm phát (lạm phát âm) của nền kinh tế cũng gây tác hai không nhỏ
đến hoạt động của doanh nghiệp vì nó gây đình trệ sản xuất và tiêu dùng. Vì vậy, việc
dự báo yếu tố lạm phát là rất quan trọng để kế hoạch Marketing đạt hiệu quả.
Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể, vì mức lãi
suất cao hay thấp đề ảnh hưởng đến giá thành, giá bán cũng như sức mua thực tế đối
với hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cũng ứng, tức là tác động đến việc soạn
thảo và thực hiện kế hoạch.
Ngoài ra, các chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ cũng là yếu tố quan
trọng cần xem xét về nó tác động mạnh đến quá trình kế hoạch hóa của công ty về
mặt thu chi tài chính để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh, ví dụ như chính
sách quản lý ngoại hối, quản lý tiền mặt, các quy định về cho vay, hỗ trợ tài chính…

- Chính trị - pháp luật:

Các chính sách phát triển và quản lý doanh nghiệp để doanh nghiệp nắm bắt
các quy định về các ngành nghề cấm hay hạn chế kinh doanh, trình tự thủ tục thành
lập, đăng ký kinh doanh, hoạt động và giải thể cũng như chuyển đổi hình thức sở
hữu hay địa vị pháp lý cho phù hợp.
Các chính sách về thuế để lựa chọn lĩnh vực sản xuất kinh doanh cho thích
hợp, tận dụng được những cơ hội và sự ưu đãi, khuyến khích của nhà nước. Đồng
thời, hoàn thành các nghĩa vụ đối với nhà nước và chủ động lên kế hoạch tài chính
cho từng thời kỳ.
Các chính sách về bảo vệ môi trường tác động đến việc lựa chọn địa điểm sản
xuất kinh doanh, máy móc thiết bị và công nghệ cần áp dụng cũng như khoản mục
chi cần thiết cho công tác này.
Các chính sách điều hành quản lý xuất nhập khẩu cũng ảnh hưởng đến kinh
doanh của doanh nghiệp, hiểu biết các chính sách xuất nhập khẩu giúp doanh nghiệp

14

14


không những tuân thủ được pháp luật xuất nhập khẩu mà còn tận dụng được những cơ
hội kinh doanh đến từ thị trường nước ngoài.

- Văn hóa - xã hội:
Các yếu tố về văn hóa, tôn giáo, phong cách sống, tập tục, thói quen, thị hiếu
đều có quan hệ với nhau và gây ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch
Marketing phải nghiên cứu thật kỹ những yếu tố này để tránh những bất lợi do có
những hành động trái với thuần phong mỹ tục và nếp sống văn hóa tương ứng trên
khu vực thị trường.

- Công nghệ:
Yếu tố công nghệ có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp khi sản phẩm được
sản xuất với chất lượng ngày càng cao và có thêm nhiều tính năng mới giúp tăng sức
cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, doanh
nghiệp biết tìm ra và áp dụng các kỹ thuật và công nghệ mới có thể tạo ra một thị
trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của mình.
Tuy nhiên, môi trường kỹ thuật công nghệ phát triển từng ngày từng giờ cũng
mang lại cho các doanh nghiệp nhiều thách thức. Nếu không bắt kịp đà phát triển
của công nghệ, các sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới và cải tiến kịp
thời có thể bị canh tranh gay gắt bởi các sản phẩm sử dụng công nghệ mới hơn. Áp
lực này cũng khiến doanh nghiệp phải đầu tư nguồn lực và tài chính để đổi mới công
nghệ nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh. Cũng chính bởi sự thay đổi mau lẹ của
khoa học công nghệ khiến cho thời gian khấu hao công nghệ ngày càng ngắn hơn so
với trước, do đó doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ liên tục để không tụt hậu so
với các đối thủ cạnh tranh.

- Tự nhiên:

15

15


Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi
trường… là những vấn đề có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, có ảnh hưởng
đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, liên quan đến giá thành và lợi
nhuận do vậy mà doanh nghiệp không thể coi thường ảnh hưởng của những yếu tố
thuộc môi trường này được.

Phân tích môi trường ngành cần chú ý đến khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện

tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp cùng các sản phẩm thay thế.

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Mức độ cạnh tranh hiện tại trong nội bộ một ngành sản xuất tùy thuộc vào:
mức độ tăng trưởng của ngành, quy mô thị trường, số lượng các đối thủ cạnh tranh
và quy mô của họ cũng như mức độ quan trọng của các rào cản rút lui (thu hồi vốn
đầu tư, hình ảnh của công ty, các trở ngại về mặt luật pháp…). Khai nghiên cứu mức
độ cạnh tranh trong ngành cũng cần xem xét tầm quan trọng chiến lược của hoạt
động kinh doanh hiện tại đối với toàn bộ hoạt động và các mục tiêu mà đối thủ cạnh
tranh đặt ra, đặc biệt là tiềm lực của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường.

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Là các doanh nghiệp hiện chưa tham gia vào ngành sản xuất nhưng rất có thể
sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp trong tương lai. Việc
doanh nghiệp này có tham gia vào ngành sản xuất hay không cũng như việc tham gia
đó diễn ra nhanh hay chậm tùy thuộc chủ yếu vào các rào cản nhập cuộc (vốn đầu tư,
kinh nghiệm, các mối quan hệ, uy tín…) và khả năng phản ứng trả đũa của các đối
thủ cạnh tranh sẵn có trong ngành đối với những doanh nghiệp bắt đầu thâm nhập
vào ngành đó. Một điều hiển nhiên là các rào cản nhập cuộc có thể thay đổi cả về số
lượng và tính chất theo chiều hướng có lợi cho các đối thủ cạnh tranh hiện tại và bất
lợi cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và ngược lại. Với những sự thay đổi như vậy,

16

16


cục diện cạnh tranh trong ngành sản xuất cũng sẽ không phải là một trạng thái bất
biến.
- Các sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay có thể được cung cấp bởi một ngành sản xuất khác, hoặc
bởi chính ngành sản xuất mà doanh nghiệp xem xét. Thông thường, các sản phẩm
thay thế trở thành mối đe dọa thực sự khi tương quan chất lượng/giá cả chiếm ưu thế
so với các sản phẩm của doanh nghiệp.

- Khách hàng:
Khách hàng của một ngành sản xuất (bao gồm cả những người phân phối) có
thể làm ảnh hưởng đến giảm phần lợi nhuận kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là
khi trong ngành sản xuất có tương đối nhiều đối thủ cạnh tranh. Khách hàng có thể
tìm cách gây sức ép khi đàm phán để được hưởng những ưu đãi giảm giá, yêu cầu
chất lượng cao, bao bì chuyên biệt, đòi hỏi các điều kiện thanh toán ưu đãi… Quyền
lực của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: mức độ tập trung của họ, sự
khác biệt của các sản phẩm, các chi phí phát sinh khi thay đổi người cung cấp…

- Nhà cung cấp:
Khi mối quan hệ cung cầu có lợi cho người cung cấp thị họ sẵn sàng gây áp
lực để ra điều kiện đối với khách hàng của mình là các doanh nghiệp trong ngành
sản xuất. Khi không có nhiều người cung cấp, nhất là nếu họ có thể thỏa hiệp và liên
kết với nhau, khi chuyển sang mua sản phẩm thay thế đòi hỏi nhiều thời gian và chi
phí… thì nhà cung cấp thường có xu hướng tùy tiện nâng giá, hạ chất lượng sản
phẩm, tự động cắt xén lượng bán đã thỏa thuận. Để chủ động tránh những bất ổn có
thể xảy ra đối với ngành sản xuất, các doanh nghiệp trong ngành nên chủ động tìm
kiếm nhiều nguồn hàng và giữ quan hệ tốt với các nhà cung cấp hiện tại.

b. Phân tích môi trường bên trong:

17

17

Môi trường bên trong doanh nghiệp là bối cảnh thuộc nội bộ doanh nghiệp, ở
đây chứa đựng những yếu tố có thể kiểm soát được hay cũng có thể nói môi trường
bên trong chứa đựng những yếu tố chủ quan mà công ty có thể kiểm soát được để
quản lý hoạt động kinh doanh của mình. Các nhân tố có thể kiểm soát được thuộc
môi trường bên trong có thể kể ra là:
-

Tình hình tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định trực tiếp nguồn

kinh phí giành cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi cũng như mức lương thưởng
giành cho nhân viên. Nếu doanh nghiệp làm ăn có lãi, nguồn lợi nhuận tái đầu tư lớn
thì việc nguồn kinh phí quảng cáo dồi dào sẽ góp phần quảng bá hình ảnh của doanh
nghiệp nhanh hơn, trên diện rộng hơn. Ngược lại, khi tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp không ổn định, vấn đề nghiên cứu thị trường không được đầu tư đúng
mức dẫn đến những nhận xét sai lầm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của kế
hoạch Marketing.
-

Đội ngũ cán bộ nhân viên của doanh nghiệp là nhân tố đóng vai trò

quyết định trong việc xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch. Trình độ nhân sự
của doanh nghiệp, nhất là các nhân viên phụ trách vấn đề Marketing là yếu tố đảm
bảo các phân tích, những kiến nghị tham mưu cho các cấp lãnh đạo có chính xác hay
không. Thêm vào đó, khi đã có một kế hoạch Marketing được xây thì những người
thực hiện, kiểm tra, kiểm soát kế hoạch cũng sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến mức độ
thành công chung. Việc thực hiện một kế hoạch không phải chỉ máy móc như những
gì đã đề ra mà phải đảm bảo tính linh hoạt, điều chỉnh các nội dung theo biến động
của môi trường kinh doanh. Vì vậy, nếu đội ngũ nhân viên yếu kém, không nhận
thấy sự những thay đổi bất lợi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động

của doanh nghiệp kế hoạch sẽ có nguy cơ thất bại.
-

Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra tính hệ thống trong việc ban hành,

triển khai thực hiện cho tới việc kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quyết định và
các kế hoạch của doanh nghiệp, bao gồm cả kế hoạch Marketing. Nó còn góp phần
ngăn ngừa, hạn chế các sai sót khi xây dựng, thực hiện kế hoạch cũng như hạn chế
các hành vi gian lận tài chính.

18

18


Ngoài ra, các yếu tố về trình độ công nghệ, kỹ thuật, các chính sách lương
thưởng, hoạt động nghiên cứu và phát triển… cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc
lập các nội dung cũng như thực hiện kế hoạch Marketing. Đi sâu vào các yếu tố nội
bộ này của doanh nghiệp có thể đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
trong bối cảnh của môi trường bên ngoài.

Bước 3: Lựa chọn phương án
Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của doanh
nghiệp, nhà quản trị Marketing sẽ tiến hành xây dựng nội dung của bản kế hoạch
Marketing. Nội dung này xoay quanh các chính sách sản phẩm, giá, phân phối và
xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp.

Bước 4: Tổ chức thực hiện
Sau khi đã xây dựng được kế hoạch Marketing với các mục tiêu và nội dung
triển khai hoạt động cụ thể, doanh nghiệp phải tổ chức thực hiện các kế hoạch đã đề

ra. Có nghĩa là phải phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp một cách tối ưu, tạo sự
phối hợp đồng bộ hoạt động trong doanh nghiệp, thực hiện các chính sách đề ra
trong kế hoạch để tạo ra ảnh hưởng tốt nhất vè các mặt sản phẩm (chủng loại, chất
lượng, mẫu mã thiết kế, đặc tính kỹ thuật, nhãn hiệu, bao bì, kích cỡ, dịch vụ kèm
theo, bảo hành…); giá cả (bảng giá, chiết khấu và giảm giá, điều kiện và phương
thức thanh toán…); phân phối (vận tải, kênh luồng phân phối, mức độ bao phủ thị
trường, địa điểm bán hàng, bày biện và sắp xếp hàng hóa, hàng lưu kho và dự trữ…);
xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh (quảng cáo, khuyến mại, quan hệ với công chúng,
Marketing trực tiếp, đội ngũ nhân viên bán hàng…) lên khu vực thị trường mục tiêu
và các trọng điểm kinh doanh đã lựa chọn. Trong suốt quá trình thực hiện các kế
hoạch Marketing nói trên cần phải theo dõi liên tục tiến độ thực hiện kế hoạch và
theo sát những diễn biến trên thị trường để có căn cứ điều chỉnh kịp thời.

Bước 5: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch

19

19


Nhìn chung, bước kiểm tra hoạt động kế hoạch hóa là việc đánh giá các tình
huống thực sự diễn ra trên thị trường, so sánh những kết quả đã đạt được trên thực tế
với những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn trong kế hoạch của mình, từ đó có
những điều chỉnh cho thích hợp. Sở dĩ phải tiến hành kiểm tra như vậy vì trong quá
trình tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch đã đề ra, các yếu tố môi trường và tình hình
thị trường vẫn tiếp tục biến động, dẫn đến việc xuất hiện các nhân tố mới tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tính chất tác động có thể là có lợi
hoặc bất lợi, mức độ tác động có thể là lớn hay nhỏ tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể về
mặt không gian và về mặt thời gian, nhưng những nhân tố mới này buộc doanh nghiệp
phải kiểm tra để khắc phục những sự chênh lệch giữa kế hoạch đề ra với thực tiễn kinh

doanh, nắm bắt và tận dụng được các cơ hội mới phát sinh, đồng thời nhìn nhận và có
biện pháp phòng tránh với những bắt chắc mới xảy đến. Hơn nữa, có thể trong quá
trình lập kế hoạch, các thông tin thu thập được chưa thật đầy đủ hoặc chưa thật chính
xác, thậm chí sai lệch, nên cần thiết phải kiểm tra để bổ sung và điều chỉnh lại các nội
dung của kế hoạch cho sát thực. Như vậy, qua kiểm tra, nếu tình hình biến động trên thị
trường vượt quá một giới hạn tương ứng với khả năng đối phó của doanh nghiệp thì
doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh lại những mục tiêu và nội dung triển khai các hoạt
động Marketing của mình. Còn nếu những nhân tố mới xuất hiện chỉ gây ảnh hưởng ở
một mức độ nào đó thì có thể doanh nghiệp chưa cần thiết phải sửa đổi chỉnh lý lại các
kế hoạch Marketing, nhưng cũng phải ghi nhận sự xuất hiện và tác động của các yếu tố
mới đó để có thể dự báo chính xác hơn diễn biến tình hình thị trường trong tương lai.
Do đó, kiểm tra là một yêu cầu bắt buộc, là một nội dung công việc không thể thiếu của
người làm Marketing. Cần phải nhận thức đúng đắn rằng việc kiểm tra hoạt động
Marketing không gây cản trở cho hoạt động của doanh nghiệp mà chính là giúp doanh
nghiệp thích nghi tốt hơn với môi trường kinh doanh của mình.
Căn cứ vào tính chất kiểm tra, doanh nghiệp có thể tiến hành kiểm tra định kỳ
và kiểm tra đột xuất. Cần kết hợp hai loại kiểm tra này sao cho có thể ứng phó thật
linh hoạt trước những diễn biến trên thị trường. Dù đề cập đến loại kiểm tra nào thì
trước tiên doanh nghiệp cũng phải rà soát lại các nguồn thông tin của mình và cập
nhật chúng, để xem những mục tiêu trong kế hoạch, về mặt nguyên tắc, có còn mang

20

20


tính khả thi hay không. Tiếp đó, doanh nghiệp lại phải so sánh những mục tiêu này
với những kết quả thực tế đã đạt được hoặc các công việc đã được triển khai để đánh
giá mức độ sát thực của mục tiêu và/hoặc tiến độ hoàn thành các công việc đã đề ra,
từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp. Thông thường, các chỉ tiêu dùng để đánh giá

các mục tiêu và mức độ hoàn thành kế hoạch là các chỉ tiêu về tài chính (doanh số,
chi phí, lợi nhuận…) nhưng doanh nghiệp cũng đánh giá cả các khía cạnh khác của
công việc kinh doanh (phân bổ nguồn lực, sự gắn bó của khách hàng, tương quan
cạnh tranh trên thị trường…). Nếu xét thấy các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch
không còn phù hợp nữa thì doanh nghiệp phải sửa đổi lại, vì nếu các mục tiêu đặt ra
quá cao so với thực tế thì sẽ làm cho doanh nghiệp luôn trong tình trạng không hoàn
thành kế hoạch, luôn ở thế rượt đuổi với thị trường và làm cho đội ngũ cán bộ kinh
doanh mệt mỏi, chán nản và không gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời cũng làm
giảm phần nào danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp trước khách hàng, trước công
chúng, trước những nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp. Ngược lại , nếu diễn biến tình
hình thị trường thay đổi theo chiều hướng có lợi mà doanh nghiệp không chỉnh sửa
lại các mục tiêu kinh doanh của mình, vẫn giữ các mục tiêu ở mức thấp thì các cán
bộ nhân viên sẽ không phải nỗ lực cố gắng nhiều để hoàn thành kế hoạch, và do vậy
sẽ không phát huy được tính chủ động, sáng tạo, ý chí vươn lên – những phẩm chất
không thể thiếu khi doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Trong
nhiều trường hợp, sức ỳ do chủ quan sẽ làm doanh nghiệp tụt hậu trong cạnh tranh,
thậm chí bị loại bỏ khỏi thương trường vì không thích nghi kịp và không đối phó
được với các đối thủ cạnh tranh truyền thống cũng như các đối thủ mới xuất hiện
những đã khéo léo tận dụng được các cơ may và vận hội mới xuất hiện từ môi
trường kinh doanh.

Chương II: Thực trạng kế hoạch Marketing cho gas công
nghiệp – Công ty cổ phần Gas Petrolimex
I. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Gas Petrolimex
1.1. Quá trình hình thành và phát triển

21

21

Giai đoạn từ năm 1998 trở về trước, các công ty xăng dầu của Bộ Thương mại
đều có các xí nghiệp kinh doanh gas trực thuộc.
Trong giai đoạn từ năm 1999 đến năm 2003, nền kinh tế đất nước bắt đầu
phát triển mạnh, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu sử dụng gas tăng mạnh,
trên thị trường đã hình thành ngành kinh doanh gas độc lập với tốc độ tăng trưởng
của thị trường khá cao. Trước tình hình đó, Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đã
quyết định tách các bộ phận kinh doanh gas thành đơn vị kinh doanh độc lập để
chuyên doanh mặt hàng này, nâng cao hiệu quả hoạt động chung. Ngày 25/12/1998,
Bộ trưởng Bộ Thương mại đã ký quyết định thành lập Công ty Gas trực thuộc Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam. Công ty Gas là doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp
nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tiền
Việt và ngoại tệ tại ngân hàng.
Thực hiện chủ trương cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước của Chính
phủ, Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đã xây dựng phương án cổ phần hoá một số
doanh nghiệp trực thuộc, trong đó có công ty Gas. Ngày 3/12/2003, Bộ trưởng Bộ
Thương mại đã ký quyết định số 1669/2003/QĐ-BTM chuyển công ty Gas thành
Công ty cổ phần Gas Petrolimex (PGC). Cùng với PV Gas (Công ty chế biến và kinh
doanh các sản phẩm khí thuộc Petro Việt Nam), công ty Petro Sài Gòn, PGC là một
trong 3 đơn vị có sản lượng bán lớn nhất trên thị trường Việt Nam với tổng thị phần
của cả 3 đơn vị đạt xấp xỉ 50% và cũng là một trong 3 đơn vị kinh doanh gas có hệ
thống kho chứa cấp 1 đồng bộ với sức chứa lớn.
Công ty cổ phần Gas Petrolimex có chức năng xuất nhập khẩu và kinh doanh
khí hóa lỏng (LPG); kinh doanh kho bãi; vận tải;vật tư thiết bị; phụ kiện dùng gas; tư

22

22

vấn đầu tư; chuyển giao công nghệ; bảo dưỡng; sửa chữa, lắp đặt các dịch vụ thương
mại, và các dịch vụ có liên quan đến kinh doanh gas theo quy định.
PGC được đánh giá là một trong những thương hiệu uy tín nhất trên thị
trường Việt Nam với thị phần 20% và là một trong 3 công ty dẫn đầu về sản lượng
bán trên tổng số 20 thương hiệu đã được xác lập trên thị trường. Mạng lưới phân
phối của công ty rộng khắp trên 64 tỉnh thành cả nước, bao gồm trên 40 công ty, chi
nhánh xăng dầu thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam và các Tổng đại lý, đại lý
ngoài ngành xăng dầu.
Cùng với sự lớn mạnh của đất nước, Công ty cổ phần Gas Petrolimex cũng
không ngừng lớn mạnh, đầu tư và đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ
bán hàng và sau bàn hàng, để đáng ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Trụ sở chính của công ty đặt tại 775 Đường Giải phóng, Hà Nội, các Công ty thành
viên đặt tại các thành phố lớn là: Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ và TP Hồ Chí Minh.
Hiện nay, công ty là một trong những đơn vị có hệ thống kho dầu mới có sức chứa
lớn, công nghệ đóng nạp và tồn trữ hiện đại ngang tầm các nước trong khu .
Hệ thống kho tồn trữ và dây truyền đóng nạp hiện đại được bố trí tại các thị
trường trọng điểm đã tạo cho công ty có được lợi thế cạnh tranh so với nhiều công ty
cùng kinh doanh ngành hàng trên thị trường.
Bên cạnh ngành hàng kinh doanh chính, công ty đã thực hiện đa dạng hóa
ngành hàng và đa dạng hoá sở hữu, công ty đã tham gia thành lập Công ty TNHH
Taxi Gas và Nhà máy sản xuất vỏ bình gas dân dụng.

1.2. Ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty cổ phần Gas Petrolimex là xuất
nhập khẩu và kinh doanh khí đốt hóa lỏng (gas). Đi kèm với các mặt hàng này, công
ty cung cấp các trang thiết bị, phụ kiện chuyên dùng. Đó là các mặt hàng van an
toàn, van điều lượng, đồng hồ đo mức gas, đồng hồ đo áp suất, hệ thống cảnh rò rỉ
gas…cùng các loại bình chứa, bồn bể đạt tiêu chuẩn chất lượng cao. Bên cạnh đó,
công ty còn nhận tư vấn đầu tư, chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa, lắp

23

23


đặt các thiết bị và cung cấp các dịch vụ có liên quan đến phục vụ kinh doanh gas
theo quy định của pháp luật. Các dịch vụ mà công ty thường cung cấp cho khách
hàng là dịch vụ kho bãi, dịch vụ vận tải, giám định và kiểm tra chất lượng hàng
hóa… Thêm vào đó, công ty cũng đầu tư kinh doanh địa ốc và bất động sản (không
bao gồm hoạt động tư vấn về giá).

1.3. Cơ cấu tổ chức
Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Gas Petrolimex

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, Công ty cổ phần Gas Petrolimex)

Công ty cổ phần Gas Petrolimex được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh
nghiệp, các Luật khác có liên quan và Điều lệ công ty được Đại hội cổ đông nhất trí
thông qua. Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại gồm: văn phòng công ty, các công ty
con, công ty liên kết, hệ thống các cửa hàng bán lẻ trực thuộc tại Hà Nội, các trạm
sang chiết nạp gas, kho Đức Giang.

24

24


-

Văn phòng công ty: Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng

làm việc của Ban Tổng Giám đốc Công ty và các phòng, ban nghiệp vụ gồm: Phòng
Tổ chức - Hành chính, Phòng Kinh doanh, Phòng Xuất nhập khẩu, Phòng Kế toán
tài chính, Phòng Công nghệ đầu tư, Phòng Quản lý kỹ thuật, kho gas Đức Giang và
22 cửa hàng bán lẻ trực thuộc khối kinh doanh trực tiếp Văn phòng công ty.
-

Các công ty con: Công ty TNHH Gas Petrolimex Hải Phòng, Công ty

TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng, Công ty TNHH Gas Petrolimex Cần Thơ, Công ty
TNHH Gas Petrolimex Sài Gòn, Công ty TNHH Cơ khí Gas P.M.G.
-

Các công ty liên kết: Công ty TNHH Taxi Gas Petrolimex Sài Gòn.

-

Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là

cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông quyết định
những vấn đề được luật pháp và điều lệ công ty quy định. Đặc biệt các cổ đông sẽ
thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính cho
năm tiếp theo.
-Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công
ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ
những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có
trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền
và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do luật pháp và điều lệ công ty, các quy chế nội
bộ của công ty và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định.
-

Ban kiểm soát: là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội

đồng cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp
trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Ban kiểm soát
hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc.
-

Ban Tổng Giám đốc: Tổng Giám đốc điều hành là người đại diện theo

pháp luật của công ty, quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng
ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các
quyền và nhiệm vụ được giao. Các Phó tổng giám đốc là người giúp việc cho Tổng
giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phân công,

25

25