Quản lý dự án CN thông tin

Quản lý Dự án CN Thông Tin

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 1


Lập kế hoạch về
phạm vi

Xác định
phạm vi
Xác định
các hoạt động

Tạo lập WBS

Phát triển kế
hoạch quản lý
dự án
Cần tuân thủ tất
cả các hoạt
động sau đây
và bắt đầu bằng
việc lập kế
hoạch về phạm
vi

Ước lượng

các nguồn lực cho
các hoạt động

Ước lượng
thời hạn của các
hoạt động

Ước lượng
chi phí

Lập kế hoạch
quản lý rủi ro

Tạo lập
kinh phí

Nhận dạng
các rủi ro

Lập kế hoạch
nguồn nhân lực

Phân tích định
tính các rủi ro

Sắp xếp
các họat động

Xây dựng kế
hoạch làm việc

Phân tích định
lượng các rủi ro
Lập kế hoạch
chất lượng
Lập kế hoạch
giao dịch
Kế hoạch
mua sắm và
trang bị

Lập kế hoạch
ký kết hợp đồng
Lập kế hoạch
khắc phục rủi ro

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 2


Phát triển kế hoạch Quản lý Dự án
Qui trình phát triển kế hoạch quản lý dự án tập trung vào:
• Định nghĩa
• Chuẩn bị
• Tích hợp
• Điều phối
Tất cả các kế hoạch phụ trợ đều được đưa vào kế hoạch quản lý dự án.

Kế hoạch quản lý dự án là nguồn thông tin đầu tiên để hình dung dự án sẽ
được lập kế hoạch, được thực hiện, được giám sát, được quản lý và kết
thúc như thế nào.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 3


Xác định & Lập kế hoạch Phạm vi
Xác định phạm vi là một qui trình cần thiết cho việc xây dựng chi tiết
phạm vi hoạt động của dự án để sử dụng làm cơ sở cho các quyết sách
của dự án trong tương lai.
Lập kế hoạch phạm vi là qui trình cần thiết cho việc tạo lập kế hoạch
quản lý phạm vi của dự án, trong đó xác định rõ phạm vi của dự án sẽ:
• được định nghĩa
• được kiểm chứng
• được quản lý như thế nào.
Kế hoạch quản lý phạm vi của dự án qui định cấu trúc phân việc sẽ được
tạo lập và định nghĩa như thế nào.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 4

Mô tả phạm vi của dự án
Phạm vi của dự án bao gồm:
–
–
–
–
–

những mô tả về các nhiệm vụ chính,
các mục tiêu của dự án,
các tiền đề của dự án,
các ràng buộc của dự án
kế hoạch làm việc

cung cấp cơ sở cho việc thực hiện các quyết định của dự án trong tương
lai và cho việc phê duyệt cũng như những hiểu biết chung về phạm vi
của dự án giữa những tổ chức/cá nhân hữu quan.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 5


Cấu trúc phân việc (WBS)
• Cấu trúc phân việc là một công cụ hữu ích để phân chia các nhiệm
vụ chính của dự án và các công việc của dự án thành những thành
phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.
• Cấu trúc phân việc của dự án cung cấp mối liên hệ giữa tất cả các

thành phần của dự án và các nhiệm vụ của dự án.
• Từ điển WBS và những Mô tả chi tiết các công việc (SOW) có liên
quan sẽ xác định rõ các nhiệm vụ và mô tả công việc trong từng
thành phần của cấu trúc phân việc cần thiết phải thực hiện để hoàn
thành mỗi nhiệm vụ.
• WBS còn xác định những công việc có thể được hoàn thiện độc lập
với các công việc khác giúp cho việc phân bổ các nguồn lực, phân
công trách nhiệm và quản lý dự án được dễ dàng thuận tiện hơn.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 6


Các ví dụ về WBS

Level 1

Level 2

Level 3

Task 1
Subtask 1.1
Work Package 1.1.1
Work Package 1.1.2
Work Package 1.1.3
Subtask 1.2

Work Package 1.2.1
Work Package 1.2.2
Work Package 1.2.3
Task 2
Subtask 2.1
Work Package 2.1.1
Work Package 2.1.2
Work Package 2.1.3

Biểu đồ khối minh hoạ một cấu
trúc phân việc

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Cấu trúc phân cấp của WBS
được sử dụng phổ biến trong
các công cụ quản lý dự án

Trang 7


Định nghĩa các hoạt động
• Một Hoạt động là một thành phần của công việc được thực hiện trong
quá trình hoạt động của dự án.
• Định nghĩa hoạt động là một qui trình được sử dụng để nhận dạng các
hoạt động đặc thù cần thiết phải thực hiện để hoàn thành các nhiệm
vụ khác nhau của dự án.
• Các thuộc tính của một hoạt động có thể bao gồm các hoạt động được

thực hiện trước, các hoạt động được thực hiện sau, các quan hệ logic,
các yêu cầu về nguồn lực, thời hạn đã ấn định, các ràng buộc và các
giả thiết.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 8


Sắp xếp & Thời hạn của các hoạt động
• Sắp xếp các hoạt động được sử dụng để nhận dạng và mô tả sự phụ thuộc
lẫn nhau giữa các hoạt động đã được xác lập.
• Danh sách các hoạt động cần phải cung cấp các mô tả công việc đủ chi tiết
để các thành viên trong độ dự án có thể hiểu rõ công việc gì cần phải thực
hiện.
• Thời hạn của một hoạt động là thời gian từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc
hoạt động.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 9


Ước lượng các nguồn lực cho các hoạt động
Ước lượng các nguồn lực cho các hoạt động là qui trình xác định loại
hình và số lượng của các nguồn lực cần có để thực hiện hoạt động đã

xác lập.
Ví dụ:
• Số lượng nhân viên cần có
• Số lượng các máy trạm
• Số lượng các máy chủ
• ……

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 10


Phát triển kế hoạch làm việc
• Đây là qui trình cần thiết cho việc phân tích các chuỗi hoạt động, thời
hạn, các yêu cầu về nguồn lực và những ràng buộc trong lịch làm việc
để tạo ra kế hoạch làm việc của dự án.
• Kế hoạch làm việc của dự án được phát triển theo qui trình này sẽ bao
gồm những ngày tháng đã được ấn định để thực hiện các hoạt động đã
xác lập và những ngày tháng ấn định các mốc thời gian quan trọng của
dự án.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 11

Ước lượng chi phí & Lập ngân sách
• Ước lượng chi phí được sử dụng để phát triển bản dự toán gần đúng
cho các chi phí về nguồn lực cần thiết để hoàn thiện các hoạt động của
dự án.
• Một chi phí nhất định nào đó có thể bao gồm các chi phí bộ phận ví như
các chi phí lao động trực tiếp, các chi phí trực tiếp khác, các chi phí lao
động gián tiếp, các chi phí gián tiếp khác và chi phí mua sắm.
• Lập ngân sách là qui trình tích hợp các chi phí đã ước tính cho từng
hoạt động riêng rẽ hoặc các gói công việc để thiết lập một giới hạn về
chi phí của dự án.
• Tại thời điểm khởi đầu dự án, giới hạn về kinh phí phải được xác lập và
được dùng để theo dõi chi tiêu và mọi thay đổi so với chi phí đã ước tính
trong giai đoạn lập kế hoạch dự án.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 12


Lập kế hoạch chất lượng
• Đây là qui trình cần thiết cho việc xác định những chuẩn chất lượng nào
thích hợp với dự án và phải đáp ứng các chuẩn này như thế nào.
• Kế hoạch quản lý chất lượng mô tả đội quản lý dự án sẽ thực thi chính
sách quản lý chất lượng của tổ chức như thế nào. Kế hoạch quản lý chất
lượng là một thành phần hoặc là một kế hoạch phụ trợ của Kế hoạch quản
lý dự án

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 13


Lập kế hoạch nguồn nhân lực
• Lập kế hoạch nguồn nhân lực là nhận dạng và mô tả các vai trò, các
trách nhiệm trong dự án, cách thức báo cáo; đồng thời tạo lập kế
hoạch quản lý nhân sự.
• Kế hoạch quản lý nhân sự cần mô tả rõ thời gian, số lượng và chất
lượng cần phải thoả mãn về nhân lực. Kế hoạch nhân lực có thể bao
gồm trong Kế hoạch dự án hoặc có thể là một kế hoạhc phụ trợ.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 14


Lập kế hoạch giao dịch
Lập kế hoạch giao dịch là qui trình cần thiết để xác định các nhu cầu thông tin
và liên lạc giữa các tổ chức/cá nhân có liên quan (stakeholders) đến dự án.
Kế hoạch giao dịch cần xác định:
• Những ai là stakeholders của dự án,
• Mức độ quan tâm và ảnh hưởng tới dự án của stakeholders,
• Người nào cần thông tin gì,
• Khi nào họ sẽ cần những thông tin thích hợp,
• Những thông tin này sẽ được cung cấp cho bên liên quan như thế nào.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 15


Kế hoạch quản lý rủi ro
Lập kế hoạch quản lý rủi ro là cần thiết để quyết định phải tiếp cận, lập
kế hoạch và thực hiện các hoạt động quản lý rủi ro như thế nào đối với
một dự án.
Qui trình quản lý rủi ro được định nghĩa là một qui trình bao gồm sáu
pha:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bùi Thế Hồng

Nhận dạng các rủi ro
Phân tích các rủi ro
Phân loại các rủi ro
Lập kế hoạch cho các rủi ro
Theo dõi và phân tích các rủi ro
Báo cáo về các rủi ro

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 16


Lập kế hoạch đối phó rủi ro
•

Lập kế hoạch đối phó rủi ro là qui trình cần thiết để xây dựng các lựa
chọn và hành động nhằm tăng thêm các cơ hội và giảm bớt các nguy
cơ đe doạ các mục tiêu của dự án.

•

Kế hoạch quản lý rủi ro mô tả rất chi tiết việc quản lý rủi ro đối với dự
án phải được thiết kế và thực hiện như thế nào trong dự án. Những
thông tin trong Kế hoạch quản lý rủi ro phải khác với các thông tin
trong Sổ nhật ký rủi ro.

•

Sổ nhật ký rủi ro chứa các kết quả phân tích định tính và định lượng
của các rủi ro, và kế hoạch đối phó rủi ro. Sổ nhật ký rủi ro chi tiết hoá
tất cả các rủi ro đã được nhận dạng, bao gồm mô tả, chủng loại,
nguyên nhân, xác suất xuất hiện, những ảnh hưởng đối với các mục
tiêu, những đối phó dự kiến, và trạng thái hiện tại.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 17


Phát triển Kế hoạch quản lý rủi ro
• Rủi ro phải được quản lý trong suốt quá trình dự án để có thể nhận
dạng, chỉ tên và bất kỳ khi nào có thể thì phải loại trừ nguồn gốc phát
sinh các rủi ro trước khi chúng tác động xấu đến dự án.
• Quản lý rủi ro bắt đầu từ giai đoạn ước lượng chi phí của dự án trước
khi bắt tay thực hiện và tiếp tục trong suốt vòng đời phát triển hệ
thống.
• Bất kỳ một giả định nào được tạo ra trong khi phát triển một kế hoạch
hoặc một chươg trình làm việc đều phải được xem xét và lập thành tư
liệu như một rủi ro.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 18


Ma trận các rủi ro của dự án
• Ma trận rủi ro được sử dụng làm cơ sở cho việc thiết lập các giao kèo
giữa đội dự án, khách hàng và các bên có liên quan khác để quản lý
rủi ro.
• Ma trận rủi ro là một “tài liệu sống” và luôn được xem xét lại trong các
cuộc họp của đội dự án, hội nghị khách hàng và các cuộc họp quản lý
khi có bất kỳ một thay đổi hoặc phát sinh thêm.
• Các rủi ro nguy cơ cao phải được báo cáo chính thức cho Ban quản lý

cấp cao tại các cuộc họp về quản lý.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 19


Qui trình Quản lý rủi ro
Qui trình quản lý rủi ro được định nghĩa là một qui trình bao gồm sáu
pha:
1. Nhận dạng các rủi ro
2. Phân tích các rủi ro
3. Phân loại các rủi ro
4. Lập kế hoạch cho các rủi ro
5. Theo dõi và phân tích các rủi ro
6. Báo cáo về các rủi ro

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 20


Định dạng các rủi ro
• Nhận dạng các rủi ro tiềm tàng đối với dự án là bước đầu tiên trong
qui trình Quản lý rủi ro.
• Nói chung, chỉ có một số ít rủi ro có thể sẽ xảy ra đối với hầu hết các

dự án vì vậy không nên lãng phí các nguồn lực để cố gắng quản lý
các rủi ro có xác xuất xảy ra thấp.
• Dưới đây là danh sách tiêu biểu các rủi ro tiềm tàng đối với các dự án
Thiết kế và phát triển các hệ thống.
Thiết kế và phát
triển hệ thống

Thiết kế quá sơ sài không chỉ ra được những vấn đề chính dẫn tới phải thiết kế và phát triển lại.
Thiết kế quá phức tạp đòi hỏi những chi phí phát triển không cần thiết và không hữu ích.
Thiết kế nghèo nàn dẫn tới phải thiết kế và phát triển lại.
Sử dụng phương pháp luận không quen thuộc kết quả là tốn thời gian huấn luyện và sửa chữa những sai
lầm của phương pháp luận.
Sản phẩm được viết bằng một ngôn ngữ cấp thấp (vi dụ như assembler) và hiệu suất thấp hơn mong đợi.
Chức năng thiết yếu không thể thực thi được bằng mã hoặc thư viện lớp đã chọn; Người phát trỏên phải
chuyển sang thư viện mới.
Mã hoặc thư viện lớp có chất lượng thấp dẫn đến phải kiểm thử, sửa chữa và làm lại quá nhiều.
Kế hoạch làm việc bị rút ngắn do đánh giá quá cao về năng lực của các công cụ tăng hiệu suất.
Các thành phần được phát triển riêng rẽ không thể tích hợp dễ dàng đòi hỏi phải thiết kế và làm lại.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 21


Phân tích các rủi ro
• Trong pha phân tích rủi ro, các rủi ro sẽ được đánh giá thông qua các
nghiên cứu chi tiết nếu cần thiết và được xếp loại.
• Việc phân loại được xác định bằng ‘xác suất / ảnh hưởng' và được

gán các mức cao, trung bình hoặc thấp cho cả hai tiêu chí, xác suất
và ảnh hưởng (nghĩa là H/H, H/M, L/H)
• Việc ước lượng xác suất và ảnh hưởng có thể rất chủ quan. Do đó,
cần phải có các thành viên đội dự án giàu kinh nghiệm khi đánh giá
phân loại các rủi ro.
• Nếu cần thiết có thể tổ chức một cuộc họp đánh giá các rủi ro và tạo
ra một sự nhất trí trong đội về các rủi ro của dự án.
• Các rủi ro có thể được phân tích cả về ảnh hưởng của chúng về chất
lượng (định tính) và số lượng (định lượng).

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 22


Phân tích định lượng
• Phân tích định lượng các rủi ro đưa ra những con số thiệt hại do các
rủi ro gây ra đối với các mục tiêu tổng thể của dự án.
• Các công cụ và kỹ thuật phân tích định lượng các rủi ro bao gồm: các
phân bố xác suất, phân tích độ nhạy cảm, phân tích bằng cây quyết
định, mô phỏng Monte Carlo.
• Phân tích định lượng sẽ cho biết xác suất để đạt được các mục tiêu
của dự án đối với tất cả các rủi do đã nhận biết được.
• Phân tích định lượng có thể sẽ rất phức tạp và tốn nhiều thời gian và
thường chỉ được tiến hành trong những hoàn cảnh rất bức xúc.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 23


Phân tích định tính
• Phân tích định tính các rủi ro thường là một biện pháp nhanh và hữu
hiệu dùng để phân loại các rủi ro trong Kế hoạch đối phó với rủi ro và
tạo ra cơ sở cho các phân tích định lượng nếu cần thiết.
• Đánh giá các xác suất rủi ro là công việc nghiên cứu công phu, tỉ mỉ
để tìm ra khả năng có thể xảy ra từng sự cố cụ thể. Đánh giá ảnh
hưởng của rủi ro là nghiên cứu tác động tiềm năng của rủi ro đối với
một mục tiêu của dự án, chẳng hạn như thời gian, chi phí, phạm vi
hoặc chất lượng (cả các ảnh hưởng tiêu cực cũng như tích cực).
• Các rủi ro sẽ được phân loại dựa trên xác suất xuất hiện và tầm ảnh
hưởng của chúng.

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 24


Biểu đồ phân loại mức độ theo xác suất và ảnh
hưởng cho ma trận rủi ro
Ảnh hưởng

CAO
Tác động nghiêm trọng tới

kế hoạch hoạt động của
dựa án

TRUNG BÌNH
Ảnh hưởng tới kết quả cần
đạt được nào đó nhưng
chỉ tác động nhẹ đối
với kế hoạch hoạt động
chung của dư án

THẤP
Ảnh hướng rất ít hoặc không có
ảnh hưởng đối với các kết
quả cần đạt được của
dự án

H/H
Hạn chế/Đề phòng
Bắt buộc

H/M
Hạn chế/Đề phòng
Bắt buộc

H/L
Hạn chế/Đề phòng
Khuyến cáo

M/H
Hạn chế/Đề phòng Bắt

buộc

M/M
Hạn chế/Đề phòng
Khuyến cáo

M/L
Hạn chế/Đề phòng
Tuỳ chọn

L/H
Hạn chế/Đề phòng Khuyến
cáo

L/M
Hạn chế/Đề phòng
Tuỳ chọn

L/L
Hạn chế/Đề phòng
Tuỳ chọn

Xác suất
CAO
( > 75%)

TRUNG BÌNH
( 25 – 75% )

THẤP

( < 25% )

Bùi Thế Hồng

Chương 3. Quản lý dự án CNTT

Trang 25