Luận văn ứng dụng quản trị tinh gọn tại tổng công ty cổ phần bưu chính viettel
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.3 MB, 114 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ
NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC
KINH TẾ --------o0o---------
NGUYỄN QUỐC
ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
LUẬN VĂN THẠC
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH
Hà Nội -
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ
NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC
KINH TẾ --------o0o---------
NGUYỄN QUỐC
ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh
nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG
XÁC NHẬN
CÁN BỘ HƢỚNG
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH
CHẤM LUẬN
Hà Nội -
LỜI CAM
Tôi xin cam đoan: đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng
tôi. Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn
trung thực
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và
các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc.
Tác giả luận
Nguyễn Quốc
LỜI CẢM
Để thực hiện và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự quan
tâm giúp đỡ tận tình, sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể:
Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu,
Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng trình định hƣớng thực hành Đại học
Kinh tế -Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy
giáo TS. Nguyễn Đăng Minh đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian nghiên cứu luận văn.
Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới nhóm nghiên cứu khoa học của
thầy giáo TS. Nguyễn Đăng Minh đã nhiệt tình giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho
tôi hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Đảng ủy, Ban
Tổng Giám đốc, các phòng ban chức năng và toàn bộ công nhân viên Tổng
công ty cổ phần Bƣu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số
liệu, tƣ liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
MỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT
TẮT................................................................. i DANH MỤC CÁC
BẢNG ..............................................................................ii DANH MỤC
CÁC HÌNH VẼ........................................................................ iv MỞ ĐẦU
.......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH
GỌN................... 4 1.1 Tổng quan tình hình nghiên
cứu ........................................................... 4
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh
gọn......................................................... 8 1.2.1 Khái
niệm ....................................................................................... 8 1.2.2 Mục
tiêu của quản trị tinh gọn ..................................................... 13 1.2.3 Các
công cụ và phƣơng pháp trong quản trị tinh gọn.................. 14 1.2.4 Các
đặc điểm của phƣơng pháp quản trị tinh gọn ....................... 21 1.3. Thiết
kế nghiên cứu: .......................................................................... 28
CHƢƠNG
2:
PHƢƠNG
PHÁP
NGHIÊN
CỨU ........................................ 29 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu:
.................................................................. 29 2.2 Phƣơng pháp lập bảng
khảo sát: ......................................................... 31
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL........................... 33 3.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần Bƣu
chính Viettel...................... 33 3.1.1 Tổng quan về Tổng công ty cổ phần
Bƣu chính Viettel.............. 33
3.2 Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn trong hoạt động
3.3.1 Phƣơng pháp lập bảng khảo sát ................................................... 54
3.3.2 Phân tích kết quả điều tra............................................................. 57
3.3.3 Đánh giá kết quả phân tích khảo sát: ........................................... 67
3.4 Những nguyên nhân cản trở hiệu quả việc áp dụng quản trị tinh gọn
tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính
Viettel .................................................. 69 3.4.1 Những nguyên nhân ảnh
hƣởng đến hiệu quả việc áp dụng quản trị tinh
gọn ............................................................................................. 69
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ỨNG
DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
BƢU CHÍNH
VIETTEL .......................................................................................................
78 4.1. Quan điểm, chiến lƣợc, mục tiêu phát triển của Tổng công ty Cổ
phần Bƣu chính Viettel đến năm
2020 .............................................................. 78
4.2 Một số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel ....... 78 4.2.1 Doanh nghiệp cần hoạch định chiến lƣợc dài
hạn cho việc áp dụng
QTTG ........................................................................................... 79 4.2.2
Cần có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng
QTTG .................................................................................................... 79
4.2.3 Mời các chuyên gia hỗ trợ: .......................................................... 80
4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động: ............ 81
4.2.5 Hoạt động đào tạo cần đƣợc chú trọng: ....................................... 83
4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thƣởng:...................................... 85
4.3 Đề xuất mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT
Stt
1
Ký
Bƣu chính
Nguyên
Tổng công ty cổ phần Bƣu chính
2
Cán bộ công nhân
3
Doanh
4
Doanh nghiệp sản xuất vừa và
5
Quy trình sản xuất liên tục/ làm
đúng ngay từ đầu
6
Quản trị tinh
7
Sản xuất tinh
8
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn 1 thành
9
Quản lý chất lƣợng tổng
10
Duy trì năng suất tổng
11
Phƣơng thức sản xuất
12
Tập đoàn Viễn thông quân
13
Tổng công ty cổ phần Bƣu chính
DANH MỤC CÁC
Stt
Nội
Tran
1
Bảng
Nội dụng khảo sát phƣơng pháp
3
2
Bảng
Nội dung khảo sát phƣơng pháp
3
3
Bảng
Giá trị tài sản, nguồn vốn của
4
4
Bảng
5
Bảng
Nội dụng khảo sát phƣơng pháp
5
6
Bảng
Nội dung khảo sát phƣơng pháp
5
7
Bảng
8
Bảng
9
Bảng
10
Bảng
11
Bảng
12
Bảng
13
Bảng
Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn)
từ 2010-2013 của VTP
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt
động "S1 - Sàng lọc"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt
động "S2 - Sắp xếp"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt
động "S3 - Sạch sẽ"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt
động "S4 - Săn sóc"
Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt
động " S5 – Tâm thế"
Tổng hợp kết quả khảo sát về các yếu tố
ảnh hƣởng đến hoạt động 5S
Tổng hợp kết quả khảo sát về hoạt
Kaizen tại doanh
4
5
5
5
5
5
6
6
14
Bảng
15
Bảng
Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố
ảnh hƣởng đến hiệu quả việc cải tiến
Tổng hợp kế quả khảo sát về hoạt động
quản lý trực quan tại doanh nghiệp
6
6
Tổng hợp kết quả khảo sát các yếu tố ảnh
16
Bảng
hƣởng đến hiệu quả hoạt động quản lý
trực
6
DANH MỤC CÁC HÌNH
Stt
Nội
Tran
1
Hình
Mô hình các bƣớc thực
2
2
Hình
Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh
2
3
Hình
Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận
3
4
Hình
5
Hình
6
Hình
7
Hình
8
Hình
9
Hình
10
Hình
11
Hình
12
Hình
Hình ảnh tại văn phòng giao
4
13
Hình
Hình ảnh vệ sinh tại nơi làm
4
14
Hình
Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần
chính
Hình ảnh tuyên truyền ứng dụng
Hình ảnh cửa hàng giao dịch trƣớc khi
dụng
Hình ảnh cửa hàng sau khi áp dụng
Hình ảnh tủ để tài liệu của nhân viên trƣớc
sau áp dụng
Bàn làm việc trƣớc và sau khi thực hiện
Hình ảnh trung tâm khai thác trƣớc khi
dụng
Hình ảnh trung tâm khai thác sau khi
thực hiện 5S
Hình ảnh sắp xếp hàng hóa trƣớc và sau
áp dụng
3
4
4
4
4
4
4
4
5
15
Hình
16
Hình
17
Hình
18
Hình
Hình ảnh quản lý trực quan tại văn
Phân tích các nguyên nhân tại sao Bƣu
chính Viettel chƣa áp dụng hiệu quả QTTG
Đề xuất mô hình cơ cấu nhân sự triển khai
tại Bƣu chính
Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy
trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt
5
7
8
8
MỞ
1. Tính cấp thiết của đề
Sứ mạng của Viettel là “Sáng tạo để phục vụ con ngƣời” với triết
lý kinh doanh “coi mỗi khách hàng là một con ngƣời – một cá thể riêng
biệt, cần đƣợc tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục
vụ một cách riêng biệt; Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng
tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo; Nền tảng cho một
doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tƣ lại
cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh
với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo” đẵ khẳng định đƣợc vị
thế là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới.
Tuy nhiên, sự cạnh tranh khốc liệt của thị trƣờng đòi hỏi Viettel phải không
ngừng cải tiến, không ngừng đổi mới, sáng tạo và sáng tạo hơn nữa.
Với mục đích không ngừng sáng tạo, đổi mới nhằm nâng cao hiệu
quả hơn nữa trong kinh doanh. Sau thời gian đƣợc học Chƣơng trình Thạc sĩ
Quản trị Công nghệ và phát triển doanh nghiệp, tôi nhận thấy có rất nhiều
phƣơng pháp, công cụ giúp các doanh nghiệp cải tiến sản xuất, giảm thiểu
chi phí và nâng cao lợi nhuận. Tôi nhận thấy quản trị tinh gọn là một công
cụ hiệu quả giúp các doanh nghiệp loại bỏ tối đa các loại lãng phí, từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ
cung cấp tới khách hàng. Đã có rất nhiều các doanh nghiệp và trên thế giới,
đặc biệt tại Nhật Bản, đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều
thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp.
Với thâm niên hơn 13 năm công tác tại Tổng công ty cổ phần Bƣu
chính Viettel – Tập đoàn Viễn Thông Quân đội, tôi nhận thấy Viettel cũng
đã áp dụng quản trị tinh gọn, tuy nhiên chƣa hệ thống lại và áp dụng triệt
gọn, do vậy hiệu quả còn rất hạn chế. Trƣớc thực tế đó, tôi đã nghiên cứu
luận văn: “Ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty cổ phần
Bƣu chính Viettel” qua đó góp phần phân tích thực trạng ứng dụng quản
trị tinh gọn vào hoạt động kinh doanh, tìm ra những quy trình, hoạt động
đang gây ra lãng phí và nguyên nhân của nó, để từ đó trả lời câu hỏi “Làm
thế nào để ứng dụng quản trị tinh gọn hiệu quả hơn tại Tổng công ty cổ
phần Bƣu chính Viettel” giúp Tổng công ty có thể đứng vững và phát
triển trƣớc sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt của thị trƣờng, cũng nhƣ nền
kinh tế nhiều biến động hiện nay.
Nghiên cứu ứng dụng Lean management trong Tổng Công ty Cổ
phần Bƣu chính Viettel nhằm mục đích đƣa ra đƣợc giải pháp áp dụng Quản
trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng quản trị tinh gọn trong
hoạt động kinh doanh của Tổng công ty.
Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn nhƣ sau:
Một là, nghiên cứu, cập nhật và hệ thống hóa các kiến thức về quản
trị tinh gọn qua đó trình bày đƣợc mô hình quản trị tinh gọn phù hợp áp
dụng tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Hai là, vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả việc ứng
dụng quản trị tinh gọn của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Ba là, từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, luận văn hƣớng tới
việc ứng dụng quản trị tinh gọn đề xuất các giải pháp mới và hoàn thiện các
giải pháp hiện có nhằm ứng dụng quản trị tinh gọn tốt hơn để nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel trong
những năm tới.
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ứng dụng quản trị tinh
gọn vào doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ mà cụ thể là Tổng công ty cổ
phần Bƣu chính Viettel.
Phạm vi nghiên
3.1. Phạm vi về không gian: Luận văn nghiêu cứu tập trung điển hình
tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
3.2. Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực
trạng hoạt động và đề xuất giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng
công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
3.3. Phạm vi về thời gian: Luận văn lấy số liệu thống kê, báo cáo của
Bƣu chính Viettel trong 4 năm 2010, 2011, 2012 và 2013. Đề xuất một
số giải pháp ứng dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Tổng công ty hƣớng tới năm 2020.
4. Kết cấu luận văn:
Luận văn đƣợc chia thành 6
phần: Phần 1: Lời mở đầu
Phần 2: Cơ sở lý luận về quản trị tinh
gọn Phần 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Phần 4: Thực trạng ứng dụng quản trị tinh gọn tại Tổng công ty
cổ phần Bƣu chính Viettel.
Phần 5: Một số giải pháp nhằm nâng cao ứng dụng Quản trị tinh gọn
tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel.
Phần 6: Kết luận
CHƢƠNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH
1.1 Tổng quan tình hình nghiên
Khái niệm quản trị tinh gọn đã đƣợc hình thành từ cách đây rất
lâu, nhƣng chỉ từ khi Toyota bắt đầu áp dụng và biến nó thành một công
cụ thần kỳ đƣa nhà sản xuất ô tô này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng
định phong cách riêng của mình bằng hệ thống sản xuất Toyota (TPS),
phƣơng pháp quản trị này mới bắt đầu đƣợc quan tâm nghiên cứu nhiều
hơn. Quản trị tinh gọn có thể đƣợc hiểu đơn giản là phƣơng pháp quản lý,
kiểm soát nhằm loại bỏ các tối đa lãng phí trong quá trình sản xuất thông
qua việc áp dụng các công cụ nhƣ: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan …
Dƣới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà tôi đã tìm hiểu:
Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – Đường tới
thành công, 2015. Tác giả đã chỉ ra tâm thế, tƣ duy, phƣơng pháp quản trị
tinh gọn vào thực tiễn các doanh nghiệp Việt. Hệ thống hóa tƣ duy, mô
hình quản trị tinh gọn “ Made in Vietnam” phạm trù quản trị “Tâm thế” và
mô hình “Ánh xạ” làm cơ sở để triển khai các mô hình “ Quản trị” vào
thực tiễn doanh nghiệp Việt nhằm hƣớng tới văn hóa sáng tạo, đổi mới, cải
tiến không ngừng để đem lại giá trị gia tăng từng ngày cho doanh nghiệp/
tổ chức vì sự phồn thịnh của các doanh nghiệp/ tổ chức.
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng
thể TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total
Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”),
2011. Tác giả đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu
hiệu và phải đƣợc thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên,
đồng thời nêu ra một số công cụ khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nhƣ hiệu quả
Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui “Đóng góp của quản lý chất lượng và
sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality
management and just-in-time production practices to manufacturing
performance), 2010. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích
những đóng góp của quản lý chất lƣợng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất
và tính linh hoạt của các xƣởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xƣởng sản
xuất tại 5 quốc gia.
Tại hội thảo “Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản xuất
công nghiệp” TS. Đặng Minh Trang nêu ra các điều kiện để các doanh
nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp
gặp phải.
Bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề “Lean- sản
xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của sản xuất
tinh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam
đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp.
Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng
Việt, “Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”.
Bản báo cáo đã trình bày tƣơng đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy
nhiên do đƣợc cung cấp bởi một tổ chức nƣớc ngoài và chỉ đề cập đến lý
thuyết đơn thuần.
Nghiên cứu “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua
một số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi
Nguyên Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định
tính mutiliple cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự
khác biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam. Từ đó, nhóm tác giả
cũng đã đƣa ra mô hình 4 bƣớc cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá
Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên
cứu về tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp
nhỏ và vừa, đi sâu vào phƣơng pháp 5S. Nhóm tác giả đã chỉ ra số lƣợng
doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức
độ triển khai ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại
các DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng
của việc áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện
khảo sát 52 doanh nghiệp. Bằng phƣơng pháp phân tích nhân quả 5WHYS
nhóm tác giả đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện
trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến
nghị đƣa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
Jens J. Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6
sigma, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production,
six sigma quality, TQM and company culture), 2006. Nghiên cứu cho thấy
triết lý sản xuất tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc,
quản lí chất lƣợng tổng thể (TQM) Nhật Bản. Bên cạnh đó, tác giả còn
khẳng định sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho
TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào
công cụ đào tạo con ngƣời mà bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ.
Michael A. Lewis, “Sản xuất tinh gọn và lợi thế cạnh tranh bền
vững”, (Lean production and sustainable competitive advantage), 2000.
Với nghiên cứu này, tác giả phân tích chi tiết sản xuất tinh gọn, 6 sigma,
TQM. Đồng thời đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất
tinh gọn góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp,
và tác giả cũng đƣa ra một số đề xuất cho các nghiên cứu sau này.
Hiroshi Katayama, David Bennett “Sản xuất tinh gọn trong thế
giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a
changing competitive world: a Japanese perspective), 1996. Nhóm tác giả
đã phân tích các khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hƣớng của
Nhật Bản, giải thích đƣợc tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố
môi trƣờng bên trong và bên ngoài lại ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của
sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trƣờng hợp
cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đƣa ra một
số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trƣờng.
Yang Pingyu, Yuyu “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất
tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: trường
hợp các daonh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers
to SMEs’ implementation of lean production and countermeasuresBased on SME in Wenzhou). Bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và
vừa trong thành phố Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà
doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó đƣa ra một số
giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo, kỹ năng giao
tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất.
Có thể nói cùng với sự phát triển về nghiên cứu sản xuất tinh gọn
trên thế giới, ở nƣớc ta, khá nhiều tác giả đã chú ý vào vấn đề áp dụng
sản xuất tinh gọn trong các ngành công nghiệp nhƣ may mặc, cơ khí, giày
da ...
Nhìn chung, các nghiên cứu trong nƣớc cũng chỉ ra lợi ích của
các doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn thông qua một số ngành
nghề cụ thể, nhƣng chủ yếu vẫn chỉ là áp dụng vào các doanh nghiệp sản
xuất. Hơn nữa mỗi doanh nghiệp mang đặc thù riêng nên cần khảo sát cụ
1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh
1.2.1 Khái
Nguyễn Đăng Minh, “ Quản trị tinh gọn tại Việt Nam – đường tới
thành công”, 2015 thì Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi
nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tổ chức bằng cách dung trí tuệ của
con ngƣời ( hoặc trí tuệ của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Khái
niệm này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức (1,2,3) trong bảng
dƣới đây:
Trong đó : Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(3). Lãng phí trong tƣ duy làm việc và lãng phí trong phƣơng pháp
làm việc
(lãng phí vô hình) đƣợc cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí
hữu hình chúng ta vẫn thƣờng đề cập đến (nhƣ quên không tắt đèn, tắt van
nƣớc, hàng hỏng phế phẩm...).
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp
sản xuất tinh gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh
nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng.
Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong
sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác
những gì khách hàng mong muốn.
Đƣợc bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của
Adam Smith, lý thuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao
động cao hơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân một
công việc lớn cho một ngƣời làm, nó đƣợc chia nhỏ thành các công
việc phụ cho nhiều ngƣời cùng thực hiện. Sau đó, Eli Whitney (17651825), ngƣời đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ, đã đặt
thứ ba trong lịch sử hình thành lý thuyết về Quản trị tinh gọn là
Federick Taylor - một kỹ sƣ cơ khí ngƣời Mỹ - đƣợc coi là cha đẻ của
“quản lý theo khoa học”, ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp,
cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi
thao tác và “làm theo cách tốt nhất”. Ngƣời có cống hiến to lớn tiếp
theo chính là Henry Ford (1863-1947), ông không chỉ làm nên cuộc cách
mạng trong nền công nghiệp Hoa Kỳ mà còn là cha đẻ của phƣơng pháp
sản xuất hàng loạt, nền tảng cho tƣ duy Quản trị tinh gọn ngày nay. Là
ngƣời đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp, đồng thời đã kết hợp các tƣ
tƣởng tiến bộ của ba thiên tài đi trƣớc: thuyết phân chia lao động của Adam
Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli Whitney và việc “làm
theo cách tốt nhất” của Federick Taylor, Henry Ford đã tạo ra bƣớc ngoặt
lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô. Tiếp theo là Kiichiro Toyoda
(1894-1952), ngƣời đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng
ý tƣởng về JIT và đƣa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách sử dụng dây
chuyền sản xuất. Edward Deming (1900-1993) là cái tên tiếp theo đƣợc
nhắc đến, ngƣời đƣa ra quy trình “Plan - Do - Check - Act” mà đến nay vẫn
đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về
quản lý chất lƣợng hiện đại - nền tảng quan trọng cho quản lý chất lƣợng
trong Quản trị tinh gọn hiện nay. Ngƣời có đóng góp quan trọng tiếp theo
là Taiichi Ohno, cha đẻ của phƣơng thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển
chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka cũng nhƣ cách kết hợp chúng
trong sản xuất. Năm 2000, Jim Womack cho ra đời cuốn sách đầu tiên về
tƣ duy Quản trị tinh gọn: “Machine that Changed the World” - “Cỗ máy
làm thay đổi thế giới” và khái niệm “tƣ duy Lean”, ông đã so sánh hệ thống
sản xuất trong các công ty sản xuất ô tô Nhật với các công ty khác trên thế
giới.
tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến tới loại
bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Đây là
triết lý quản lý đã đƣợc nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng
thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn nhƣ: Honda, Toyota, Nissan,
GM, Ford … Các nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven, Family mart ... Quản trị
tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng
phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con ngƣời làm trung tâm của sự
sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trƣờng lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu
quả làm việc cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối
ƣu các nguồn lực bao gồm cả con ngƣời, nguyên vật liệu, thời gian và vốn,
từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng nhƣ lợi nhuận cho doanh
nghiệp phát triển bền vững.
Quản trị tinh gọn thông qua phƣơng pháp cải tiến liên tục, hƣớng
đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng
suất và giảm chi phí sản xuất. Hiểu đƣợc những gì khách hàng mong muốn,
phản hồi là điểm xuất phát của Quản trị tinh gọn. Phƣơng pháp này định
hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận đƣợc bằng cách phân
tích sản phẩm và tối ƣu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng.
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể
đƣợc chia thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là
các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng
yêu cầu.
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue added activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật
tƣ thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời
gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá
hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và kiểm tra
nguyên vật liệu cũng đƣợc xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc loại trừ
trong trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng
thêm (necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo
ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết
trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể đƣợc loại trừ về
lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn. Chẳng hạn
nhƣ mức tồn kho cao đƣợc yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể
dần dần đƣợc giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật
liệu hoặc nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc
dịch vụ phục vụ cho khách hàng. Khách hàng là ngƣời quyết định giá
trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng,
giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí. Bất cứ doanh nghiệp
nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức đƣợc những yếu tố nào làm
gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu tố nào không làm gia tăng giá trị từ
góc độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno,
phó chủ tịch Toyota đã đƣa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách
này đã đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành Lean
manufacturing, nhìn chung bao gồm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc
sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.
+ Queues (sự chờ đợi): “thời gian chết” - thời gian chờ đến công
+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các
địa điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho): những nguyên liệu thô không cần thiết, các
loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không
tạo ra đƣợc giá trị gia tăng.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời
mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với
số lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại...
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ
sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc
phải đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá
trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả
mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách
tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa
chữa thƣờng tiêu tốn một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và
vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc
là trƣờng hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc
đƣợc cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông
số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính
xác thƣờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông
tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ
quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất
1.2.1.2 Quy trình sản suất liên tục (Just In Time), Kaizen (cải tiến liên tục)
Với JIT (Just In Time), các vật tƣ, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí
sử
dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp
giảm thiểu lƣợng sản phẩm tồn kho chƣa hoàn thiện cũng nhƣ sự hao phí
thời gian và khâu chờ đợi máy móc. Các công đoạn của quá trình sản xuất
đƣợc duy trì liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp
các dây chuyền sản xuất, các khu nhà xƣởng của từng công đoạn gần nhau
có thể loại trừ hao phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình.
Kaizen - ngƣời Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình
cải tiến liên tục nhằm đạt đƣơc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách
chiến lƣợc có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại
hao phí đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất
và tạo điều kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm.
Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp
nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh
doanh. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý;
tăng hiệu quả hoạt động. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu
hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu
đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế
phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu;
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng
cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian
chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản
Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn
sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho
thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lƣu động ít hơn;
Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa
giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân
đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những
công việc hay thao tác không cần thiết);
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản
xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng hợp ùn tắc và gia tăng tối
đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian
dừng máy;
Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác
nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao
động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng
sản lƣợng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích
trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ nhƣ, việc sử dụng
thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị
sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí
nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn
sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
1.2.3 Các công cụ và phương pháp trong quản trị tinh
gọn 1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy
trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn
cho mỗi công đoạn:
+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm
