Nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc KH DN tại chi nhánh mobifone tỉnh thừa thiên huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NHIÊU KHÁNH HỨA TÙNG

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE TỈNH
THỪA THIÊN HUẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRỊNH VĂN SƠN

HUẾ, 2016

i


DANH MỤC TỪ, CHỮ VIẾT TẮT
DN

Doanh nghiệp

DV

Dịch vu

KH

Khách hàng

MoH

Chi nhánh MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huê

ii


MỤC LỤC
HUẾ, 2016.................................................................................................................i
DANH MỤC TỪ, CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................ii
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................vi
.................................................................................................................................. vi
DANH MỤC CÁC HÌNH.....................................................................................vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..........................................................................................1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2

2.1. Muc tiêu chung..................................................................................................2
2.2. Muc tiêu cu thể..................................................................................................2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

2

3.1. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu...........................................................................................2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...........................................................................2
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích..................................................................3
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

3

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU..................................................................4
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
CHĂM SÓC KH CỦA DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG..............................4
1.1. LÝ

LUẬN VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC

KH

CỦA DỊCH VỤ

4

VIỄN THÔNG DI ĐỘNG

1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vu...............................................................4
1.1.2. Đặc trưng của KH DN....................................................................................6
1.1.3. Chất lượng dịch vu.........................................................................................6
1.1.4. Những vấn đề cơ bản về dịch vu viễn thông di động...................................18
1.1.5. Dịch vu chăm sóc KH của dịch vu viễn thông di động................................21
1.2. TÌNH

HÌNH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG VÀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC

VIỆT NAM

KH

TẠI

27

1.2.1. Tình hình dịch vu viễn thông di động của Việt Nam...................................27

iii


1.2.2 Sự hình thành và phát triển hệ thống hoạt động chăm sóc KH của Công ty
Thông tin di động - MOBIFONE................................................................................31
1.3. KINH NGHIỆM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KH TRONG NƯỚC
33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC
KH DN TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ..............37
2.1. KHÁI

QUÁT VỀ

CÔNG

TY

THÔNG

TIN DI ĐỘNG

– MOBIFONE

VÀ

CHI

MOBIFONE TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

NHÁNH

37

2.1.1 Lịch sử hình thành Công ty Thông tin di động – MOBIFONE....................37
2.1.2. Chi nhánh MobiFone Thừa Thiên Huê........................................................40
2.1.3.Tình hình cơ sở vật chất phuc vu việc kinh doanh di động của Chi nhánh
MobiFone Thừa Thiên Huê.........................................................................................45
2.1.4. Tình hình kêt quả kinh doanh.......................................................................46
2.2 THỰC

TRẠNG CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC

MOBIFONE THỪA THIÊN HUẾ

KH DN

CỦA

CHI

NHÁNH

48

2.2.1 Các sản phẩm dịch vu của Công ty...............................................................48
2.2.2 Tư vấn KH DN của Chi nhánh Mobifone Thừa Thiên Huê..........................50
2.2.3 Chương trình chăm sóc KH DN của Chi nhánh Mobifone TT Huê.............51
2.2.2 Về giá cước và các hình thức thanh toán dịch vu.........................................53
2.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực...........................................................................54
2.2.4 Chất lượng mạng lưới, hạ tầng kỹ thuật........................................................55
2.2.5. Hệ thống kênh phân phối.............................................................................55
2.2.6. Giải quyêt khiêu nại của KH........................................................................56
2.3. Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ CỦA KH VỀ CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KH DN CỦA
CHI NHÁNH MOBIFONE THỪA THIÊN HUẾ

57

2.3.1. Đặc điểm của mẫu nghiên cứu.....................................................................57
2.3.2. Đánh giá cảm nhận của khách hàng đối với chất lượng dịch vu chăm sóc
khách hàng doanh nghiệp thuộc Chi nhánh MobiFone Thừa Thiên Huê....................59

2.3.3. Phân tích nhân tố.........................................................................................61
2.3.4. Mô hình chất lượng dịch vu chăm sóc khách hàng doanh nghiệp của Chi
nhánh MobiFone Thừa Thiên Huê..............................................................................64

iv


2.4. ĐÁNH
CỦA

GIÁ CHUNG CỦA

KH

VỀ CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC

KH DN

CHI NHÁNH MOBIFONE THỪA THIÊN HUẾ

67

2.4.1. Kêt quả đạt được..........................................................................................67
2.4.2. Hạn chê.........................................................................................................68
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chê.................................................................68

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM
SÓC KH DN TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE THỪA THIÊN HUẾ................70
3.1. ĐỊNH

HƯỚNG, MỤC TIÊU VỀ CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC

KH DN

CHI NHÁNH MOBIFONE THỪA THIÊN HUẾ
3.3. GIẢI
NHÁNH

CỦA

70

PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC

MOBIFONE THỪA THIÊN HUẾ

KH DN

CỦA

CHI
71

3.3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực...........................................71
3.3.2. Giải pháp xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng doanh nghiệp....73
3.3.3. Giải pháp thanh toán cước phí đơn giản và giá cước cạnh tranh.................74
3.3.4 Thành lập tổ gọi ra chuyên trách đối với KH DN.........................................75
3.3.5 Phân loại khách hàng doanh nghiệp và triển khai các chương trình khuyên
mại riêng cho từng đối tượng.......................................................................................75

PHẦN 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................77
1. KẾT LUẬN

77

2. KIẾN NGHỊ

79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................82
PHỤ LỤC...............................................................................................................84

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Chi nhánh Mobifone Thừa Thiên Huế giai
đoạn 2013- 2015.....................................................................................................43
ĐVT: người............................................................................................................43
Bảng 2.2: Cơ sở hạ tầng phục vụ kinh doanh di động của Chi nhánh Mobifone
Thừa Thiên Huế giai đoạn 2013-2015..................................................................45
Bảng 2.3: Thị phần về thuê bao di động tại Tỉnh Thừa Thiên Huế qua 3 năm
2013-2015................................................................................................................ 46
ĐVT: %..................................................................................................................46
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của Chi nhánh Mobifone Thừa Thiên Huế giai
đoạn 2013 – 2015....................................................................................................47
Bảng 2.5: Tình hình tăng trưởng thuê bao di động trả trước và trả sau KH DN
của Chi nhánh MobiFone TT Huế từ năm 2013 đến 2015..................................49
Bảng 2.6: Tình hình nhận và trả lời cuộc gọi chăm sóc KH của........................50
Chi nhánh MobiFone TT Huế từ năm 2013 đến 2015........................................50

Bảng 2.7 Danh mục các chương trình chăm sóc KH DN của Chi nhánh
MobiFone TT Huế giai đoạn 2013 đến 2015........................................................51
Bảng 2.8: Tình hình chất lượng nguồn nhân lực của Mobifone TT Huế phục vụ
khách hàng DN giai đoạn 2013- 2015...................................................................54
Bảng 2.9. Đặc điểm khách hàng DN được điều tra năm 2015............................58
Bảng 2.10 Kiểm định mô hình..............................................................................59
Bảng 2.11 Kiểm định thang đo.............................................................................59
Bảng 2.12. Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test....................................61
Bảng 2.13 Kết quả phân tích nhân tố đánh giá của KH điều tra về chất lượng
dịch vụ chăm sóc KH DN của Chi nhánh Mobifone TTH..................................62
Bảng 2.14. Độ phù hợp của mô hình hồi quy.......................................................65
Bảng 2.15 Kết quả phân tích hồi quy đa biến......................................................66

vi


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ của Gronroos.............7
Hình 1.2: Mô hình 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ của Parasuraman.....10
Hình 1.3: Mô hình chỉ số hài lòng KH của Mỹ....................................................14
Hình 1.4: Mô hình chỉ số hài lòng của EU...........................................................16
Hình 1.5: Mô hình tích hợp sự trung thành của KH...........................................18
Hình 1.5. Sơ đồ thể hiện thời gian thành lập và đi vào hoạt động của các Công
ty viễn thông ở Việt Nam.......................................................................................31
Hình 2.1: Logo Mobifone......................................................................................39

vii


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, bất kỳ một doanh nghiệp (DN) nào muốn tồn tại và phát triển đều
phải chú trọng đên khách hàng (KH). Thật vậy, KH chính là nhân tố quan trọng góp
phần làm nên sự thành công của DN. Với nhu cầu của KH luôn thay đổi và ngày
càng có nhiều DN cùng cạnh tranh, việc có được ngày càng nhiều những KH trung
thành đối với DN đã trở nên quan trọng. Đây vừa là chiên lược, vừa là chiên thuật
riêng của mỗi DN. Vấn đề đặt ra là làm sao nhận biêt, nắm bắt được tâm lý và tìm
cách thoả mãn KH đó mới là điều quyêt định.
Mặt khác, do sự bùng nổ như vũ bão của tiên bộ khoa học kỹ thuật đã đẩy
nhanh sự phát triển về sản phẩm và dịch vu (DV), làm cho sản phẩm nhanh chóng lạc
hậu. Trong khi đó, sự khác biệt về sản phẩm DV ngày càng thu hẹp. Điều này càng
khẳng định được vai trò quan trọng của KH. Đứng trước nguy cơ cạnh tranh gay gắt
của thị trường viễn thông, đòi hỏi các công ty viễn thông nói chung và Mobifone nói
riêng phải có chiên lược kinh doanh rõ ràng, phát huy được tất cả các điểm mạnh để
tăng lợi thê cạnh tranh đồng thời phải biêt xác định những yêu tố nào có ảnh hưởng đên
chất lượng dịch vu và quyêt định lựa chọn sản phẩm dịch vu của KH. Như Philip Koler
đã đúc kêt “Ngày nay, các công ty chiến thắng là những công ty làm thỏa mãn đầy đủ
nhất, và thực sự làm hài lòng KH mục tiêu của mình”.
Dịch vu chăm sóc KH, giúp DN khác biệt hoá được hình ảnh chất lượng dịch
vu của mình trong tâm trí KH, duy trì KH hiện có, gia tăng KH trung thành, thu hút
KH tiềm năng và giảm chi phí kinh doanh cho DN. Dịch vu chăm sóc KH là hoạt
động then chốt trong các hoạt động Marketing của DN nhằm hướng các hoạt động
quản lý của DN vào KH muc tiêu đem lại sự thoả mãn vượt trội cho KH khi tiêu
dùng dịch vu với chất lượng chăm sóc KH tốt.
Hiện nay,công việc chăm sóc KH tại Chi nhánh MobiFone Thừa Thiên Huê
(MoH) đang gặp nhiều khó khăn bởi chưa có sự thay đổi nhiều trong những năm
qua. Đặc biệt là công việc chăm sóc KH cho khối DN.

1

Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyêt định chọn đề tài: “Nâng cao chất
lượng hoạt động chăm sóc KH DN tại Chi nhánh MobiFone tỉnh Thừa Thiên
Huế” làm luận văn Thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động chăm sóc KH
DN tại MoH, đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc KH DN
của MoH trong thời gian đên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng hoạt động chăm sóc
KH của dịch vu viễn thông di động;
- Đánh giá chất lượng hoạt động chăm sóc KH tại MoH giai đoạn 2013- 2015;
- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc KH DN tại
MoH đên năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài đi sâu nghiên cứu những vấn đề liên quan đên chất lượng hoạt động
chăm sóc KH DN tại MoH.
Đối tượng khảo sát của đề tài là những KH DN đang sử dung dịch vu của
MoH.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: Thừa Thiên Huê.
+ Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc KH DN của
MoH giai đoạn 2013-2015; đề xuất giải pháp đên năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Số liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo của chi nhánh, Sở thông tin và
truyền thông tỉnh Thừa Thiên Huê, các ấn phẩm chuyên ngành và từ Internet.
+ Số liệu sơ cấp: Điều tra, phỏng vấn trực tiêp KH DN sử dung dịch vu

MobiFone của Chi nhánh Thừa Thiên Huê. Do đặc tính tổng thể KH DN Mobifone

2


Thừa Thiên Huê khá lớn nên dữ liệu sơ cấp về đánh giá của KH DN về chất lượng
hoạt động chăm sóc KH DN tại chi nhánh được thu thập thông qua điều tra chọn
mẫu. Cỡ mẫu được xác định theo công thức:
n = ( Số biến * 5 ) + 20%* (số biến* 5)
Trong đó:
n: cỡ mẫu
Số biến: là các biên có ảnh hưởng đên chất lượng hoạt động chăm sóc KH
DN của Chi nhánh Mobifone Thừa Thiên Huê được xác định trong mô hình nghiên
cứu (20 biên) (phu luc 1)
Sai số: 20% * (số biến*5) ở đây là do kích thước mẫu được dự tính phải lớn
hơn giới hạn tối thiểu là 20% (kể cả số lượng bảng câu hỏi không đạt yêu cầu).
Do vậy, kích thước mẫu dự kiên tính cho nghiên cứu là :
n = (20 * 5 ) + 20% * (20 * 5 ) = 120
Vậy số mẫu phải điều tra thu thập tối thiểu là 120 mẫu KH DN.
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích
- Phương pháp khảo cứu tài liệu
- Phương pháp thống kê mô tả
- Phương pháp hạch toán kinh tê
- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá
- Phương pháp hồi quy
- Phương pháp kiểm định giả thuyêt thống kê
- Phương pháp chuyên khảo
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kêt luận, luận văn gồm 03 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng hoạt động chăm sóc

khách của dịch vu viễn thông di động;
- Chương 2: Thực trạng chất lượng hoạt động chăm sóc KH DN tại
MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huê;
- Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc KH DN tại
MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huê.

3


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
CHĂM SÓC KH CỦA DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG
1.1. Lý luận về dịch vụ và chất lượng dịch vụ chăm sóc KH của dịch vụ viễn
thông di động
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ
- Dịch vu là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên
kia và chủ yêu là không sờ thấy được và không dẫn đên chiêm đoạt một cái gì đó.
Việc thực hiện dịch vu có thể có hoặc không liên quan đên hàng hóa dưới dạng vật
chất của nó.
- Dịch vu là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào
đó nhằm tạo ra giá trị sử dung cho KH, làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của KH
(Theo Zeithaml & Britnet 2000).
- Dịch vu là những hoạt động hay lợi ích mà DN có thể cống hiên cho KH
nhằm thiêt lập, củng cố, mở rộng những mối quan hệ và hợp tác lâu dài với KH.
- Dịch vu giao dịch trực tiêp “là khoảng thời gian mà KH trực tiêp giao dịch
với DN dịch vu”. Định nghĩa này mang tính khái quát hơn so với các định nghĩa của
Surprenant và Solomon (1987) và Keaveney (1995), trong đó chỉ đề cập đên sự giao
dịch trực tiêp giữa KH và nhân viên của DN dịch vu.
Nói chung, có rất nhiều khái niệm khác nhau về dịch vu, song mỗi quan
niệm sẽ hướng DN đưa ra những chiên lược khác nhau về cách thức tổ chức chuỗi

cung ứng, các chính sách chăm sóc KH để đạt hiệu quả tối ưu. Tuy nhiên, ta có thể
hiểu theo một cách tổng quan rằng, dịch vu tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật
chất. Nó là cả một quá trình gắn liền với KH, bắt đầu từ khi họ mua hàng đên khi có
những cảm nhận đầu tiên để tạo ra sự hài lòng hay không hài lòng với hình ảnh của
một DN.[10]
 Đặc điểm của dịch vu
Dịch vu là một loại hàng hóa đặc biệt, nó có những nét nổi bật riêng mà các
sản phẩm hữu hình không có. Điều này được thể hiện qua 4 đặc điểm dưới đây:
- Tính vô hình: Đây được xem là đặc điểm cơ bản của dịch vu để phân biệt với

4


các sản phẩm hữu hình khác. Đặc điểm này của dịch vu làm KH gặp nhiều khó khăn
trong việc nhận biêt, kiểm chứng chất lượng của dịch vu. Tính vô hình cũng tạo ra
không ít những khó khăn trong việc quản lý hoạt động sản xuất dịch vu và cả những
hoạt động marketing để giới thiệu dịch vu đên KH. KH đồng ý sử dung dịch vu chính
là đặt một niềm tin vào DN, đồng thời DN cũng trao ra một lời hứa về những điều KH
mong đợi.
- Tính không đồng nhất: Sản phẩm dịch vu thường không tiêu chuẩn hóa
được bởi quá trình cung cấp dịch vu phu thuộc nhiều vào con người bao gồm cả
nhân viên của DN và KH sử dung dịch vu. Trong quá trình cung ứng dịch vu,
những nhân viên khác nhau có thể tạo ra cùng một dịch vu với chất lượng hoàn toàn
khác nhau. Chất lượng dịch vu được tạo ra không chỉ bị ảnh hưởng bởi trình độ
chuyên môn mà còn bị ảnh hưởng bởi các yêu tố môi trường xung quanh như không
gian, thời gian, trạng thái tâm lý của nhân viên…Bên cạnh đó, bản thân mỗi KH
cũng sẽ có những cảm nhận khác nhau về dịch vu mình nhận được chứ không ai
giống nhau. Bởi thê, kỳ vọng của KH và thực tê chất lượng dịch vu luôn tồn tại
những khoảng cách. Chính đặc điểm không đồng nhất của dịch vu sẽ hướng những
nhà quản trị vào các chiên lược marketing cá nhân hóa KH thay vì marketing hàng

loạt.[14]
- Tính không thể tách rời giữa sản xuất và cung ứng: Sự khác biệt rõ nét giữa
sản phẩm và dịch vu chính là tính không thể tách rời. Đối với dịch vu, KH tham gia
trực tiêp vào quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vu, chỉ khi có KH thì dịch vu mới
được cung cấp. Do KH trực tiêp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vu nên sự hài
lòng của KH thường yêu cầu ở mức cao hơn.
- Tính không lưu giữ được: Dịch vu không thể tồn kho, không được sản xuất
đồng loạt để lưu giữ và vận chuyển từ nơi này qua nơi khác. Không như hàng hóa,
có thể lấy chỗ thị trường dư thừa để bù đắp vào chỗ thiêu hut, dịch vu chỉ được tạo
ra khi có KH cùng tham gia vào để tạo ra nó.

5


1.1.2. Đặc trưng của KH DN
Đây là loại hình DN được pháp luật công nhận. Trong đó, các cá nhân cùng
làm việc trong một tổ chức đều được coi là KH DN.
Ngoài ra, MobiFone còn quy định các đối tượng sau là KH DN:
- Các loại hình DN được pháp luật công nhận.
- Các cơ quan, ban ngành hành chính sự nghiệp trực thuộc Trung ương và địa
phương.
- Các văn phòng đại diện của các công ty, tổ chức nước ngoài được pháp luật
cho phép hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.
- Các Đại sứ quán, lãnh sự quán hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.
- Các tổ chức xã hội, các hiệp hội, các câu lạc bộ.
- Các KH cá nhân lao động, làm việc công tác tại các tổ chức, DN (nêu trên),
đồng ý tham gia chương trình dành cho KH DN của mobifone.
1.1.3. Chất lượng dịch vụ
1.1.3.1. Khái niệm
Trong một thời gian dài, các nhà nghiên cứu đã cố gắng để định nghĩa và đo

lường về chất lượng dịch vu. Tuy nhiên, tùy theo từng lĩnh vực, quan điểm kinh tê
mà chất lượng dịch vu được định nghĩa và đo lường theo những cách khác nhau. Ta
có thể hiểu, chất lượng dịch vu là những gì KH cảm nhận được, chất lượng dịch vu
được xác định dựa vào nhận thức hay cảm nhận của KH giữa kỳ vọng và thực tê họ
nhận được trong quá trình sử dung một dịch vu.
Dưới đây, xin đưa ra một số định nghĩa tiêu biểu:
Theo Herburt (1995) thì trước khi sử dung dịch vu, KH đã hìnhthành một
kịch bản về dịch vu đó. Khi kịch bản của KH và nhà cung cấp không giống nhau,
KH sẽ không hài lòng, kéo theo chất lượng dịch vu của nhà cung cấp sẽ xấu đi.
Theo Crolin và Tailor (1992) thì sự hài lòng của KH nên đánh giá trong thời
gian ngắn còn chất lượng dịch vu nên đánh giá trên thái độ của KH về dịch vu đó
trong thời gian dài.
Theo Gronross (1984): Chất lượng dịch vu nên được chia thành 2 phần là
chất lượng kỹ thuật (những gì KH nhận được) và chất lượng chức năng (cách mà

6


dịch vu được cung cấp tới KH).
Theo Parasuraman (1988), chất lượng dịch vu là mức độ khác nhau giữa sự
mong đợi của người tiêu dùng về dịch vu và nhận thức của họ về kêt quả dịch vu.
Từ định nghĩa này, tác giả đã khởi xướng để nghiên cứu định tính và định lượng để
xây dựng và kiểm định thang đo về các thành phần cấu tạo nên chất lượng dịch vu
(gọi là thang đo SERVQUAL). Thang đo SERVQUAL được dùng để kiểm định 5
nhóm thành phần của chất lượng dịch vu (sự cảm thông, độ tin cậy, khả năng đáp
ứng, sự chia sẻ và các yêu tố hữu hình), đã được ứng dung rộng rãi trong các nghiên
cứu thị trường liên quan đên việc kiểm định chất lượng dịch vu và đánh giá sự hài
lòng KH ở tất cả các ngành dịch vu khác nhau. [23]
1.1.3.2. Các mô hình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ
* Mô hình các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ của Gronroos

Theo Gronroos, các yêu tố cấu thành chất lượng dịch vu khá đa dạng, song
có thể tổng hợp thành 3 yêu tố sau:
Chất lượng
chức năng

Chất
Chất lượng
lượng
dịch
dịch vụ
vụ

Chất lượng dịch
vụ được cảm
nhận

Sự thỏa mãn
của
khách
hàng

Hình
ảnh

Chất lượng
kỹ thuật

Hình 1.1: Sơ đồ các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ của Gronroos
(Nguồn: Gronroos 1984)
- Chất lượng kỹ thuật: là những giá trị KH thực sự nhận được từ dịch vu,

những yêu tố định lượng được của dịch vu như: thời gian chờ đợi, thời gian thực
hiện dịch vu, thời gian xử lý các vấn đề về khiêu nại…
- Chất lượng chức năng: là cách thức mà chất lượng kỹ thuật mang đên cho
KH. Chất lượng chức năng thường là những yêu tố không định lượng được như:
thái độ nhân viên khi phuc vu KH, không gian thực hiện dịch vu…

7


- Hình ảnh DN: được xem là “bộ lọc” trong quá trình KH sử dung dịch vu.
KH có thể đưa ra những cảm nhận, đánh giá ban đầu về chất lượng dịch vu của DN
là cao hay thấp dựa trên sự nhận biêt hình ảnh DN.
Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng cùng kêt hợp với nhau để tạo
nên hình ảnh thương hiệu DN và tạo ra chất lượng dịch vu mà KH cảm nhận. Tiêp
đó, chất lượng cảm nhận được so sánh với những kỳ vọng và đánh giá thực tê giúp
KH kiểm chứng được mình có hài lòng với dịch vu đang sử dung hay không.
Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng luôn có mối quan hệ tương tác, hỗ
trợ lẫn nhau để tạo nên chất lượng dịch vu. Trong đó, chất lượng kỹ thuật được xem là
yêu tố cơ bản đòi hỏi bất kỳ một dịch vu nào cũng có khả năng đáp ứng được. Để nâng
cao chất lượng dịch vu, DN thường tập trung cải thiện chất lượng chức năng, trong đó
2 yêu tố cốt lõi của dịch vu chức năng là thái độ làm việc của nhân viên và các chính
sách chăm sóc KH. Những nhân viên bán hàng, tiêp xúc trực tiêp với KH vừa được
xem là bộ mặt của DN vừa là cầu nối để DN đên gần hơn với KH. Qúa trình tiêp xúc
với KH là sự tương tác 2 chiều truyền và nhận thông tin, nhân viên bán hàng vừa có thể
giới thiệu, tư vấn để KH sử dung các dịch vu DN đang cung cấp, vừa có thể thu thập
được những phản hồi từ phía KH để DN hoàn thiện chính sách của mình. Một nhân
viên bán hàng giỏi không chỉ mang doanh thu về cho DN mà còn tạo được niềm tin, sự
hài lòng cho KH. Bởi thê, để nâng cao chất lượng dịch vu thì DN không những phải
đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp mà còn phải đảm bảo lợi ích để họ toàn tâm
cống hiên lâu dài cho công ty. Bên cạnh việc đào tạo nhân viên thì các chính sách chăm

sóc KH cũng là yêu tố cần được DN quan tâm. Các chính sách chăm sóc KH không
trực tiêp ảnh hưởng đên chất lượng dịch vu như vai trò của nhân viên, nhưng lại là yêu
tố quan trọng để KH cảm thấy hài lòng.
Ngoài hai yêu tố trên, hình ảnh cũng là một yêu tố cần được chú ý xây dựng để
tạo nên chất lượng dịch vu hoàn hảo. Ngoài thương hiệu, hình ảnh còn chỉ đên không
gian, nơi mà KH tiêu dùng dịch vu.
Việc cải thiện chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng sẽ tạo ra hình ảnh
về mặt thương hiệu, cùng với những nỗ lực của DN trong thiêt kê không gian phuc
vu KH sẽ tạo nên chất lượng dịch vu đáp ứng tốt nhất kỳ vọng và hài lòng KH. Trên

8


cơ sở các yêu tố cấu thành chất lượng dịch vu nhiều mô hình nghiên cứu đo lường
chất lượng dịch vu được tác giả trên thê giới đề xuất.
* Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman
Mô hình 5 khoảng cách về chất lượng dịch vu (Hình 1.2) ra đời năm 1985
cho biêt khoảng cách tạo nên sự chênh lệch giữa mong đợi và cảm nhận của KH về
chất lượng dịch vu. Từ việc xác định và đo lường các khoảng cách đó, DN có thể
đưa ra các giải pháp nhằm rút ngắn mọi khoảng cách để làm thỏa mãn nhu cầu KH.
- Khoảng cách 1: Mô tả sự chênh lệch giữa nhận thức của DN về kỳ vọng
của KH với một dịch vu mà KH mong đợi, nhấn mạnh đên khía cạnh nghiên cứu thị
trường để xác định kỳ vọng. Khoảng cách 1 thường có sự co giãn lớn nhất và việc
rút ngắn khoảng cách không chỉ yêu cầu chi phí cao mà còn yêu cầu sự linh hoạt, kỹ
năng quan sát, dự báo của từng DN. Sự phán đoán, dự báo của DN về kỳ vọng của
KH với một dịch vu thực tê đang cung cấp có thể khác với những mong muốn mà
KH muốn đạt được. Khoảng cách này càng lớn thì dịch vu cung ứng ra cho KH
càng không đạt yêu cầu, KH dễ thất vọng và rời bỏ DN. Mong đợi của một KH về
dịch vu đên từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, từ kinh nghiệm tiêu dùng lúc trước
và từ chính nhu cầu của KH. Với nhóm KH có nhu cầu thiêt yêu nhưng không bị gò

bó về thời gian, có thể tiêp cận nhiều nguồn thông tin, có nhiều kinh nghiệm tiêu
dùng thì kỳ vọng sẽ rất cao và ngược lại. Để có được dự báo gần sát nhất về kỳ
vọng KH, đòi hỏi DN cần phân tích tất cả các yêu tố tác động đên việc tạo thành kỳ
vọng trong hành vi mua hàng của mỗi nhóm KH riêng biệt.
- Khoảng cách 2: Mô tả sự khác nhau giữa nhận thức của DN về kỳ vọng của
KH và cách chuyển đổi nhận thức thành chất lượng thực tê, nhấn mạnh đên khía
cạnh phát triển dịch vu. Thông thường, việc chuyển đổi chất lượng thiêt kê thành
chất lượng thực tê luôn có sai số nhất định. Bởi chất lượng được tạo nên từ nhiều
yêu tố, trong đó có sự đánh giá chủ quan của KH, điều mà DN khó kiểm soát được.
Khi DN nhận thức đúng kỳ vọng của KH thì sẽ cung ứng được dịch vu không chỉ
đáp ứng nhu cầu và tạo ra sự hài lòng vượt trội. Ngược lại, nêu không nhận thức
đúng kỳ vọng, cộng thêm với sai số trong quá trình chuyển đổi từ nhận thức thành

9


thực tê sẽ tạo ra những dịch vu không thỏa mãn KH, theo đó mà sự hài lòng KH sẽ
mất đi.
Thông tin từ các

Nhu cầu cá nhân

Trải nghiệm trước đây

nguồn khác nhau

Dịch vu mong đợi

Khoảng cách 5
Dịch vu tiêp nhận

Khách hàng

Nhà cung cấp

Khoảng cách 1

Khoảng cách 4
Dịch vu chuyển giao

Thông tin
đên khách hàng

Khoảng cách 3
Chuyển đổi cảm nhận thành
yêu cầu chất lượng
Khoảng cách 2
Nhận thức của doanh nghiệp
về kỳ vọng của khách hàng

Hình 1.2: Mô hình 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ của Parasuraman
(Nguồn: Parasuraman et al 1985)
- Khoảng cách 3: Mô tả sự khác nhau giữa dịch vu ban đầu với các dịch
vu để chuyển giao. Khoảng cách 3 chủ yêu để nói về hệ thống phân phối và cung
ứng dịch vu của một DN. Nêu như sản phẩm được tiêu chuẩn hóa rõ ràng, ít có

10


sai lệch khi đên tay người tiêu dùng thì dịch vu giống như “lời nói tam sao thất
bản”. Dịch vu qua các hệ thống phân phối khác nhau, với những nhân viên và

KH khác nhau sẽ tạo ra chất lượng khác nhau, theo đó sự kỳ vọng và hài lòng
cũng khác nhau. Những kênh cung ứng dịch vu nằm trong tầm kiểm soát của DN
sẽ có khoảng cách nhỏ hơn so với ban đầu và ngược lại. Tuy nhiên, để xây dựng
một kênh phân phối hoàn chỉnh, tạo ra cùng một chất lượng dịch vu là điều thực
sự khó khăn với bất cứ DN nào. Trong khoảng cách 3, DN phải tính toán để cân
nhắc việc mở rộng kênh phân phối để tăng thị phần hay thu hẹp kênh để giữ chân
những KH mang lại doanh thu thực cho mình.
- Khoảng cách 4: Mô tả sự khác nhau giữa dịch vu chuyển giao và thông tin
đên KH, nhấn mạnh đên các chương trình truyền thông của DN. Thông tin đên KH
trong khoảng cách 4 chính là các thông điệp mà DN muốn truyền đi, đó có thể là lời
hứa, cam kêt về chất lượng sản phẩm, có thể là cách quảng bá hình ảnh DN để giúp
KH nhận diện và có những đánh giá ban đầu. Khoảng cách 4 hình thành từ những
sai lệch thông tin truyền và nhận. KH có thể đánh giá cao và tin tưởng vào thông tin
của DN dẫn đên kỳ vọng cao hơn thực tê DN muốn, hoặc KH không tin tưởng vào
thông tin dẫn đên việc không chấp nhận các dịch vu DN cung cấp. Qúa trình truyền
tải thông tin trong trường hợp này cũng mang tính chất 2 chiều, gồm thông tin từ
DN đên KH và từ KH đên DN. Thông tin DN nhận được từ KH thường phân tán
nên cần được sàng lọc, đánh giá nhiều chiều để đưa ra được dự đoán chính xác về
mong muốn, kỳ vọng của KH.
- Khoảng cách 5: mô tả sự khác biệt giữa dịch vu tiêp nhận và dịch vu mong
đợi, nhấn mạnh vai trò của nhân viên trong quá trình phuc vu KH. Mọi việc có thể
hoàn hảo từ khi DN nhận thức đúng kỳ vọng của KH, thiêt kê một dịch vu thực tê
đúng như kỳ vọng, không có sự khác biệt trong khi chuyển giao dịch vu giữa các
nhà phân phối với nhau nhưng chưa thể kêt luận rằng DN có thể làm KH hoàn toàn
hài lòng. Bởi chỉ khi KH tiêp nhận dịch vu thì lúc đó dịch vu mới chính thức được
tạo ra, được kiểm định và đánh giá đúng với chất lượng thực tê của nó. Trong
trường hợp này, vai trò của nhân viên thực sự quan trọng và có ý nghĩa quyêt định
tới sự hài lòng KH. Một nhân viên giàu kinh nghiệm, phuc vu với thái độ cởi mở

11

tận tình sẽ mang lại cho KH sự tin tưởng và an tâm. Một nhân viên giỏi có thể đưa
ra cho KH những câu trả lời thỏa đáng, thuyêt phuc KH và thay đổi thái độ của họ.
Sự kêt nối giữa nhân viên và KH trong khi sử dung dịch vu là nhân tố mang ý nghĩa
quyêt định để giảm khoảng cách giữa dịch vu thực tê và kỳ vọng KH.
Mô hình 5 khoảng cách không chỉ là công cu phân tích mà còn là công cu
quản lý giúp DN hoạch định một chính sách marketing toàn diện từ phân tích thị
trường, thiêt kê dịch vu, tổ chức kênh phân phối, xây dựng chương trình truyền
thông đên việc đào tạo tuyển chọn nhân viên để cung cấp dịch vu hoàn hảo tới KH.
Trong hình vẽ, ta có thể thấy, khoảng cách 1 đên khoảng cách 4 tập trung
đên các yêu tố nội bộ DN, rút ngắn các khoảng cách này là những bước chuẩn bị
đầu tiên để thu hút KH. Các khoảng cách này được rút lại càng ngắn thì khả năng
tạo ra sự hài lòng cho KH càng cao, vì DN có thể cung cấp những dịch vu gần với
kỳ vọng của KH nhất. Mỗi khoảng cách đều có vai trò quan trọng như nhau để tạo
nên một tổng thể hài hòa các chính sách chăm sóc KH của DN. DN cũng có thể
hoàn toàn kiểm soát được các khoảng cách này nên việc cần làm để có được hài
lòng KH chính là đặt KH ở vị trí trung tâm của các quyêt định để họ được phuc vu
một cách tốt nhất.
Ở khoảng cách thứ 5, sự kiểm soát của DN đã giảm đi đáng kể, KH sẽ chính
thức tham gia vào quá trình tạo ra dịch vu. Khoảng cách 5 liên quan chủ yêu đên
nhân tố con người bao gồm cả nhân viên, KH và những người tác động xung quanh.
Để giảm khoảng cách 5, các DN cần quan tâm tới việc đào tạo một đội ngũ nhân
viên chuyên nghiệp để tiêp xúc với KH nhằm chuẩn hóa tối đa chất lượng dịch vu
cung cấp.
Thang đo chất lượng dịch vụ- Thang đo SERVQUAL
Thang đo SERVQUAL được Parasuraman xây dựng để đánh giá chất lượng
của dịch vu từ đó đưa ra các giải pháp giúp DN nâng cao sự hài lòng KH. Thang đo
Servqual đạt được sự tin cậy và giá trị, ngày nay, nó đang được áp dung rộng rãi
trong những chương trình nghiên cứu thị trường ở nhiều lĩnh vực khác nhau.

Thang đo Servqual đo chất lượng dịch vu dựa trên cảm nhận bởi chính KH
sử dung dịch vu và bất kỳ dịch vu nào. Chất lượng dịch vu cảm nhận bởi KH có thể

12


xây dựng thành mô hình gồm 10 thành phần:
- Tin cậy (reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vu phù hợp và đúng
thời hạn ngay lần đầu tiên.
- Đáp ứng (Responsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sang của nhân
viên phuc vu cung cấp các dịch vu cho KH
- Năng lực phuc vu (Competence): Nói về trình độ chuyên môn để thực hiện
dịch vu. Khă năng phuc vu biểu hiện khi nhân viên tiêp xúc với KH, nhân viên trực
tiêp thực hiện dịch vu. Khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cẩn
thiêt cho việc phuc vu KH.
- Tiêp cận (Access): liên quan đên việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho KH
trong việc tiêp cận với dịch vu như rút ngắn thời gian chờ đợi của KH, địa điểm
phuc vu và giờ mở cửa thuận lợi cho KH.
- Lịch sự (Courtesy): thể hiện tính cách phuc vu niềm nở, thân thiện và tôn
trọng của nhân viên đối với KH.
- Thông tin (communication): thể hiện qua việc giao tiêp, truyền đạt để KH dễ
dàng hiểu và khả năng lắng nghe của nhân viên trước những vấn đề mà KH phản ánh.
- Tín nhiệm (Credibility) thể hiện khả năng tạo lòng tin cho KH, làm cho KH
tin cậy vào công ty. Khả năng này thường được biểu hiện qua hình ảnh thương hiệu,
uy tín của công ty, phong cách của nhân viên phuc vu trực tiêp làm việc với KH.
- An toàn (Security): liên quan đên khả năng bảo đảm sự an toàn cho KH, thể
hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính và các vấn đề bảo mật thông tin.
- Hiểu biêt KH (Understanding customer): thể hiện qua khả năng hiểu biêt và
nắm bắt nhu cầu của KH thông qua việc tìm hiểu những nhu cầu của KH và đáp
ứng mong muốn của họ.

- Phương tiện hữu hình (Tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phuc của
nhân viên phuc vu, các trang bị hỗ trợ cho dịch vu, không gian xung quanh…[6]
Hiện nay, thang đo SERVQUAL được ứng dung rộng rãi trong nhiều lĩnh
vực nghiên cứu với các biên thể khác nhau để phù hợp với muc đích đánh giá chất
lượng dịch vu. Song, điểm chung giữa các bảng hỏi nghiên cứu sử dung thang đo
Servqual là các thành phần chất lượng dịch vu được chia thành 5 nhóm chính gồm:
- Độ tin cậy
- Khả năng đáp ứng
- Năng lực phuc vu
- Sự đồng cảm, chia sẻ với KH.
- Phương tiện hữu hình
* Mô hình nghiên cứu CLDV sử dụng chỉ số hài lòng KH của Mỹ (ACSI Model-

13


American Customer Satisfy Index Model)
Chỉ số hài lòng của KH bao gồm các nhân tố (biên), mỗi nhân tố được cấu
thành từ nhiều yêu tố cu thể đặc trưng cho sản phẩm dịch vu (items). Sự hài lòng
KH được định nghĩa như một sự đánh giá toàn diện về việc sử dung một dịch vu
nào đó của DN và đây chính là điểm cốt lõi trong CSI.
Sự mong đợi

Sự than phiền

Giá trị

Sự

cảm nhận

lòng khách

hài

hàng
Sự trung thành

Chất lượng cảm
nhận

Hình 1.3: Mô hình chỉ số hài lòng KH của Mỹ
(Nguồn: American Society for Quality (1998), American Customer
Satisfaction Index (ACSI) Methodology Report, Ann Arbor, Mi: Arthur Andersen,
University of Michigan).
Trong mô hình CSI, xung quanh các biên là hệ thống các mối quan hệ nhân
quả xuất phát từ các biên tạo thành sự mong đợi của KH, hình ảnh DN, chất lượng
cảm nhận, giá trị cảm nhận, sự trung thành và cả những than phiền, khiêu nại của
KH. Mô hình chỉ số hài lòng của KH đã được các DN ở Mỹ và Châu Âu ứng dung
rộng rãi từ nhiều năm trước, nhằm hoạch định các chiên lược kinh doanh cho công ty.
Tại Việt Nam, nhiều DN đã bắt đầu quan tâm để ứng dung CSI như một
công cu hữu ích để đưa ra giải pháp toàn diện, tối ưu hóa sự hài lòng KH. Dưới đây,
xin giới thiệu 2 mô hình đang được phổ biên rộng rãi:
Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ, giá trị cảm nhận chịu tác động
bởi chất lượng cảm nhận và sự mong đợi của KH. Khi đó, sự mong đợi của KH
có tác động trực tiêp đên chất lượng cảm nhận. Trên thực tê, khi sự mong đợi
càng cao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của KH đối với dịch vu cao

14

và ngược lại. Nên yêu cầu về chất lượng dịch vu cung cấp cho KH cần phải
đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng của họ. Sự hài lòng của KH
được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận, sự mong đợi và giá trị cảm
nhận, nêu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự mong đợi sẽ tạo nên lòng
trung thành đối với KH, ngược lại, đấy là sự phàn nàn hay than phiền về những
dịch vu mà DN cung cấp cho KH.
* Mô hình NCCLDV sử dụng chỉ số hài lòng của EU
So với mô hình của Mỹ, các nhà nghiên cứu tại Châu Âu đưa ra mô hình chỉ
số hài lòng với điểm khác biệt là nhấn mạnh vai trò yêu tố hình ảnh, thương hiệu.
Trong mô hình này, hình ảnh thương hiệu có ảnh hưởng trực tiêp tới mong đợi và
giá trị cảm nhận của KH. Khi đó, sự hài lòng của KH là sự tác động tổng hòa của 4
nhân tố hình ảnh, giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận về dịch vu và các yêu tố
hữu hình xung quanh.
Hiện nay, mô hình của Mỹ thường được áp dung trong việc phân tích các
dịch vu công, dịch vu xã hội, còn mô hình của Châu Âu được ứng dung rộng rãi
trong các DN thương mại, nhất là đối với các DN dịch vu.
Chỉ số hài lòng KH là một chỉ số chuẩn hóa, nó cho phép so sánh các thương
hiệu, sản phẩm dịch vu trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, từ đó, DN có thể xác
định được “vùng trung thành”, “vùng không có sự khác biệt” hay “vùng từ bỏ” của
KH đối với dịch vu của mình và của cả đối thủ cạnh tranh.
VớiHình
muc
ảnh tiêu thỏa mãn KH nhằm tạo ra sự trung thành cho DN, bằng
phương pháp thu thập và phân tích CSI, DN có thể quyêt định giữ hay phân khúc lại
đoạn thị trường để có sự hài lòng cao nhất từ KH. Trên cơ sở đó, DN dễ dàng xây
dựng chiên lược, chương trình hành
động, hướng đên từng nhóm KH nhằm đạt
Giá trị
Sự mong đợi

cảmcung cấp các Sự
hài vu
lòngcó chất lượng
được các muc tiêu của DN trên cơ sở
dịch
ngàythành
một
Sự trung
tốt hơn và hoàn thiện hơn.

nhận

khách hàng

Chất lượng cảm nhận
về dịch vu

Chất lượng cảm nhận
liên quan tới yêu tố
hữu hình

15


Hình 1.4: Mô hình chỉ số hài lòng của EU
(Nguồn: ECSI Technical Committee (1998), European Customer
Satisfaction Index, Foundation and Structure for Harmonized National Pilot
Projects. Report Prepared for the ECSI Steering Committee)
1.1.3.3. Chất lượng dịch vụ, mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn
và lòng trung thành của KH

* Sự thỏa mãn của KH
Có nhiều quan điểm khác nhau về mức độ thỏa mãn của KH.
Theo Bachelet (1995), Oliver (1997), “Sự thỏa mãn là một phản ứng mang
tính cảm xúc của KH về một sản phẩm,dịch vu dựa trên những kinh nghiệm cá
nhân”.
Trong khi đó, theo Kotler & Keller (2006), “Sự thỏa mãn là mức độ của
trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh nhận thức về một sản
phẩm với những kỳ vọng của người đó”.
Theo đó, sự thỏa mãn có ba cấp độ sau:
- Nêu nhận thức của KH nhỏ hơn kỳ vọng thì KH cảm nhận không thỏa mãn.
- Nêu nhận thức của KH bằng kỳ vọng thì KH cảm nhận thỏa mãn.

16


- Nêu nhận thức của KH lớn hơn kỳ vọng thì KH cảm nhận là thỏa mãn hoặc
thích thú.
Như vậy, hiểu một cách đơn giản, một sản phẩm (dịch vu) nào đó đáp ứng
được đòi hỏi, nhu cầu của KH, khiên họ cảm thấy thoải mái sau khi dùng nó thì có
nghĩa là họ đã thỏa mãn với sản phẩm (dịch vu) đó.
* Lòng trung thành của KH
Lòng trung thành của KH là sự gắn bó lâu dài và mật thiêt của KH đối với
một loại sản phẩm (dịch vu) của một công ty nào đó. Nó được thể hiện bằng hành
động mua lặp lại hoặc giới thiệu cho KH khác mua hàng hóa (dịch vu) của công ty.
Lòng trung thành của người sử dung dịch vu đối với một thương hiệu là xu
hướng của KH tiêu dùng thương hiệu đó và lặp lại hành vi này.
Từ đó, lòng trung thành của KH có thể được định nghĩa như sau: “Lòng
trung thành của KH đối với một dịch vu nào đó ám chỉ mức độ mà một KH lặp lại
hành vi mua của mình, có thái độ tích cực đối với một nhà cung cấp dịch vu, và chỉ
xem xét đên nhà cung cấp này khi phát sinh nhu cầu về dịch vu đó”. (Gremler &

Brown, 1996, trích trong Caruana, 2002, trang 813)
* Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn và lòng trung thành của
KH
Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vu, sự thỏa mãn và lòng trung thành của
KH đã được đề cập đên trong nhiều nghiên cứu trước đây, nhưng tóm gọn lại có thể
hiểu như sau:

17


CHẤT LƯỢNG

THỎA MÃN

TRUNG THÀNH

DỊCH VỤ

Hình 1.5: Mô hình tích hợp sự trung thành của KH
(Nguồn: Bloemer, J., de Ruyter, K., & Wetzels, M. (1999). Linking perceived
service qualityand service loyalty: A multi-dimensional perspective. European
Journal of Marketing).
- Chất lượng dịch vu và sự thỏa mãn tuy là hai khái niệm khác nhau nhưng
có liên hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vu. Cronin & Taylor (1992)
cho rằng chất lượng dịch vu là nguyên nhân dẫn đên sự thỏa mãn. Lý do là chất
lượng liên quan đên việc cung cấp dịch vu, còn sự thỏa mãn chỉ đánh giá được sau
khi đã sử dung dịch vu đó. Do đó, khi sử dung dịch vu, nêu KH cảm nhận dịch vu
có chất lượng cao thì họ sẽ thỏa mãn với dịch vu đó. Ngược lại, nêu KH cảm nhận
dịch vu có chất lượng thấp thì việc không hài lòng sẽ xuất hiện.
- Khi KH đánh giá tốt về chất lượng dịch vu, mối quan hệ giữa KH và DN

trở nên gắn bó hơn. Vì vậy, họ sẽ mua lại, mua nhiều hơn, và có thể chấp nhận giá
cao mà không chuyển qua DN khác. Nói cách khác chất lượng dịch vu được xem là
một trong những yêu tố để dị biệt hóa dịch vu và tạo ra lợi thê cạnh tranh cho công
ty để thu hút KH và gia tăng thị trường.
- Các nghiên cứu trước đây cho thấy sự thỏa mãn là yêu tố quan trọng để giải
thích về sự trung thành của người tiêu dùng. Zeithaml (1996) lập luận rằng một khi
KH thỏa mãn thì có xu hướng sử dung dịch vu nhiều và thường xuyên hơn những
KH không thỏa mãn.
1.1.4. Những vấn đề cơ bản về dịch vụ viễn thông di động
1.1.4.1. Khái niệm
Theo điều 3, chương I luật viễn thông số 41/2009/QH12 của Quốc Hội thì
“Viễn thông là việc gửi, truyền, nhận và xử lý ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viêt,

18