Nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng doanh nghiệp tại chi nhánh mobifone thừa thiên huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NHIÊU KHÁNH HỨA TÙNG

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH MOBIFONE TỈNH
THỪA THIÊN HUẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRỊNH VĂN SƠN

HUẾ, 2016

1


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế “Nâng cao chất lượng hoạt động
chăm sóc khách hàng doanh nghiệp tại Chi nhánh MobiFone Thừa Thiên Huế” là công
trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử
dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám
ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc.

Tác giả

Nhiêu Khánh Hứa Tùng

2


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành và sâu sắc, cho phép tôi xin gửi lời cảm ơn tới tất cả
những tổ chức và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập cũng
như nghiên cứu đề tài.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo, PGS. TS. Trịnh Văn
Sơn đã nhiệt tình dành nhiều thời gian và công sức, trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá
trình nghiên cứu thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng Đào tạo Sau đại học, Trường Đại
học Kinh tế, Đại học Huế cùng toàn thể quý Thầy, Cô giáo đã giảng dạy, giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, chuyên viên các phòng ban thuộc Chi nhánh
MobiFone Thừa Thiên Huế và các khách hàng doanh nghiệp sử dụng dịch vụ di động
mobifone tại Chi nhánh đã nhiệt tình giúp đỡ, cộng tác và và cung cấp những tài liệu cần
thiết để tôi có thể hoàn thiện luận văn này.
Cám ơn sự hỗ trợ, chia sẽ, động viên, nhiệt tình giúp đỡ của các đồng nghiệp, bạn
bè và người thân trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tuy đã có nhiều cố gắng, nhưng luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, hạn
chế. Kính mong quý Thầy, Cô giáo, các chuyên gia, bạn bè, đồng nghiệp tiếp tục giúp đỡ,
đóng góp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

Nhiêu Khánh Hứa Tùng

3


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN KHOA HỌC THẠC SĨ KINH TẾ
Họ và tên học viên: Nhiêu Khánh Hứa Tùng
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 2014 - 2016

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRỊNH VĂN SƠN
Tên đề tài: “Nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng doanh nghiệp tại
Chi nhánh MobiFone Thừa Thiên Huế”
1.Tính cấp thiết của đề tài
Khách hàng là nhân tố quan trọng góp phần làm nên sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Tại Chi nhánh MobiFone Thừa Thiên Huế, công tác chăm sóc khách hàng đã
có từ khi thành lập nhưng còn thiếu tính chuyên nghiệp. Đặc biệt là công tác chăm sóc
khách hàng doanh nghiệp nó mới chỉ dừng lại ở mức độ “phục vụ” chứ chưa phải là “vũ
khí” để cạnh tranh. Xuất phát từ thực tế đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “Nâng cao chất
lượng hoạt động chăm sóc khách hàng doanh nghiệp tại Chi nhánh MobiFone Thừa
Thiên Huế” làm luận văn thạc sĩ.
2.Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích kinh tế, phương pháp thống kê
mô tả, phân tích nhân tố, phương pháp kiểm định, hồi quy tuyến tính trong phần mềm
SPSS…

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của đề tài
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về các hoạt động chăm sóc
khách hàng, chất lượng dịch vụ; đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động chăm sóc khách
hàng doanh nghiệp tại Chi nhánh MobiFone Thừa Thiên Huế trên nhiều khía cạnh và xác

định các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng doanh nghiệp
tại Chi nhành. Dựa trên kết quả phân tích, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng doanh nghiệp tại Chi nhánh MobiFone
Thừa Thiên Huế trong thời gian đến.

4


DANH MỤC TỪ, CHỮ VIẾT TẮT

DN

Doanh nghiệp

DV

Dịch vụ

DVKH Dịch vụ khách hàng
KH

Khách hàng

KHDN Khách hàng doanh nghiệp
MobiFone

Thương hiệu Công ty Thông tin Di động

MoH

Chi nhánh MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế

TTDĐ

Thông tin di động

VMS

Công ty Thông tin di động (Vietnam Mobile Telecom Servies
Company)

5


MỤC LỤC

6


DANH MỤC BIỂU BẢNG

7


DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 2.1:

Mô hình tổ chức tại Chi nhánh Mobifone Thừa Thiên Huế............................51

8


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, bất kỳ một doanh nghiệp (DN) nào muốn tồn tại và phát triển đều phải
chú trọng đến khách hàng (KH). Thật vậy, KH chính là nhân tố quan trọng góp phần làm
nên sự thành công của DN. Với nhu cầu của KH luôn thay đổi và ngày càng có nhiều DN
cùng cạnh tranh, việc có được ngày càng nhiều những KH trung thành đối với DN đã trở
nên quan trọng. Đây vừa là chiến lược, vừa là chiến thuật riêng của mỗi DN. Vấn đề đặt ra
là làm sao nhận biết, nắm bắt được tâm lý và tìm cách thoả mãn KH đó mới là điều quyết
định.
Mặt khác, do sự bùng nổ như vũ bão của tiến bộ khoa học kỹ thuật đã đẩy nhanh sự
phát triển về sản phẩm và dịch vụ (DV), làm cho sản phẩm nhanh chóng lạc hậu. Trong khi, sự
khác biệt về sản phẩm DV ngày càng thu hẹp, đã càng khẳng định được vai trò quan trọng của
KH. Đứng trước nguy cơ cạnh tranh gay gắt của thị trường viễn thông, đòi hỏi các công ty viễn
thông nói chung và Mobifone nói riêng phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng, phát huy được
tất cả các điểm mạnh để tăng lợi thế cạnh tranh đồng thời phải biết xác định những yếu tố nào
có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và quyết định lựa chọn sản phẩm dịch vụ của KH. Như
Philip Koler đã đúc kết “Ngày nay, các công ty chiến thắng là những công ty làm thỏa mãn
đầy đủ nhất, và thực sự làm hài lòng KH mục tiêu của mình”.

Dịch vụ chăm sóc KH và chất lượng dịch vụ giúp DN khác biệt hoá được hình
ảnh chất lượng dịch vụ của mình trong tâm trí KH, duy trì KH hiện có, gia tăng KH
trung thành, thu hút KH tiềm năng và giảm chi phí kinh doanh cho các doanh
nghiệp. Dịch vụ chăm sóc KH là hoạt động then chốt trong các hoạt động marketing
của DN, nhằm hướng các hoạt động quản lý của DN vào KH mục tiêu, đem lại sự
thoả mãn vượt trội cho KH khi tiêu dùng dịch vụ với chất lượng chăm sóc KH tốt.
Hiện nay, công việc chăm sóc KH tại Chi nhánh MobiFone Thừa Thiên Huế
(MoH) đang gặp nhiều khó khăn, bởi chưa có sự thay đổi nhiều trong những năm

qua. Đặc biệt là công việc chăm sóc KH cho khối doanh nghiệp.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Nâng cao chất
9
9


lượng hoạt động chăm sóc khách hàng doanh nghiệp tại Chi nhánh MobiFone
tỉnh Thừa Thiên Huế” làm luận văn Thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động chăm sóc KHDN
nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc KHDN của Mobifone
Thừa Thiên Huế (MoH) trong thời gian đến.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng hoạt động chăm sóc KH của
dịch vụ viễn thông di động;
- Đánh giá thực trạng chất lượng hoạt động chăm sóc KH tại MoH giai đoạn 20132015;
- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sócKHDN tại MoH.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài đi sâu nghiên cứu những vấn đề liên quan đến chất lượng hoạt động chăm
sóc KHDN tại MoH.
Đối tượng khảo sát của đề tài là những KHDN đang sử dụng dịch vụ của MoH.
3.2. Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: Thừa Thiên Huế.
+ Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc KHDN của
MoH giai đoạn 2013-2015; số liệu điều tra sơ cấp năm 2015; đề xuất giải pháp đến
năm 2020.
+ Phạm vị đối tượng điều tra, đánh giá: Khách hàng doanh nghiệp của

Mobifone Thừa Thiên Huế.
+ Phạm vi nội dung: Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Mobifone
Thừa Thiên Huế
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Số liệu thứ cấp:Thu thập từ các báo cáo của Chi nhánh, Sở Thông tin và Truyền
10
10


thông tỉnh Thừa Thiên Huế, các ấn phẩm chuyên ngành và từ Internet.
+ Số liệu sơ cấp: Điều tra, phỏng vấn trực tiếp KHDN sử dụng dịch vụ MobiFone
của Chi nhánh Thừa Thiên Huế. Do đặc tính tổng thể KHDN Mobifone Thừa Thiên Huế
khá lớn nên dữ liệu sơ cấp về đánh giá của KHDN về chất lượng hoạt động chăm sóc
KHDN tại Chi nhánh được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu. Cỡ mẫu được xác định
theo công thức:
n = ( Số biến * 5 ) + 20%* (số biến* 5)
Trong đó:
n: Cỡ mẫu
Số biến: Là các biến có ảnh hưởng đếnchất lượng hoạt động chăm sóc
KHDN của Chi nhánh MobifoneThừa Thiên Huế được xác định trong mô hình
nghiên cứu (20 biến) (xem phụ lục 1).
Sai số: 20% * (số biến*5) ở đây là do kích thước mẫu được dự tính phải
lớn hơn giới hạn tối thiểu là 20% (kể cả số lượng bảng câu hỏi không đạt yêu cầu).
Do vậy, kích thước mẫu dự kiến tính cho nghiên cứu là :
n = (20 * 5 ) + 20% * (20 * 5 ) = 120
Vậy số mẫu phải điều tra thu thập tối thiểu là 120 mẫu KHDN.
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích
- Phương pháp khảo cứu tài liệu
- Phương pháp thống kê mô tả

- Phương pháp hạch toán kinh tế
- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá
- Phương pháp hồi quy
- Phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê
- Phương pháp chuyên khảo
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 03 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng hoạt động chăm sóc khách
hàng của dịch vụ viễn thông di động;
- Chương 2:Thực trạng chất lượng hoạt động chăm sóc KHDN tại Chi nhánh
MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế;
11
11


- Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động chăm sóc KHDN tại Chi
nhánh MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế.

12
12


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG CỦA DỊCH VỤVIỄN THÔNG DI ĐỘNG
1.1. Những vấn đề cơ bản về dịch vụ
1.1.1. Khái niệm dịch vụ
- Dịch vụ là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia
vàchủ yếu là không sờ thấy được và không dẫn đến chiếm đoạt một cái gì đó. Việc thực

hiện dịch vụ có thể có hoặc không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó.
- Dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một công việc nào đó
nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho KH, làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của KH (Theo
Zeithaml & Britnet 2000).
- Dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà DN có thể cống hiến cho KH nhằm
thiết lập, củng cố, mở rộng những mối quan hệ và hợp tác lâu dài với KH.
- Dịch vụ giao dịch trực tiếp “là khoảng thời gian mà KH trực tiếp giao dịch với
DN dịch vụ”. Định nghĩa này mang tính khái quát hơn so với các định nghĩa của
Surprenant và Solomon (1987) và Keaveney (1995), trong đó chỉ đề cập đến sự giao dịch
trực tiếp giữa KH và nhân viên của DN dịch vụ.
Nói chung, có rất nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ, song mỗi quan niệm sẽ
hướng DN đưa ra những chiến lược khác nhau về cách thức tổ chức chuỗi cung ứng, các
chính sách chăm sóc KH để đạt hiệu quả tối ưu. Tuy nhiên, ta có thể hiểu theo một cách
tổng quan rằng, dịch vụ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất. Nó là cả một quá
trình gắn liền với KH, bắt đầu từ khi họ mua hàng đến khi có những cảm nhận đầu tiên để
tạo ra sự hài lòng hay không hài lòng với hình ảnh của một DN.[10]
1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, nó có những đặc điểm nổi bật riêng mà các
sản phẩm hữu hình không có. Điều này được thể hiện qua 4 đặc điểm dưới đây:
- Tính vô hình: Đây được xem là đặc điểm cơ bản của dịch vụ để phân biệt với các sản
phẩm hữu hình khác. Đặc điểm này của dịch vụ làm KH gặp nhiều khó khăn trong việc nhận
biết, kiểm chứng chất lượng của dịch vụ. Tính vô hình cũng tạo ra không ít những khó khăn
trong việc quản lý hoạt động sản xuất dịch vụ và cả những hoạt động marketing để giới thiệu
13
13


dịch vụ đến KH. Khách hàng đồng ý sử dụng dịch vụ chính là đặt một niềm tin vào DN, đồng
thời DN cũng trao ra một lời hứa về những điều KH mong đợi.
- Tính không đồng nhất: Sản phẩm dịch vụ thường không tiêu chuẩn hóa được bởi

quá trình cung cấp dịch vụ phụ thuộc nhiều vào con người bao gồm cả nhân viên của DN và
KH sử dụng dịch vụ. Trong quá trình cung ứng dịch vụ, những nhân viên khác nhau có thể
tạo ra cùng một dịch vụ với chất lượng hoàn toàn khác nhau. Chất lượng dịch vụ được tạo ra
không chỉ bị ảnh hưởng bởi trình độ chuyên môn mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi
trường xung quanh như không gian, thời gian, trạng thái tâm lý của nhân viên…Bên cạnh đó,
bản thân mỗi KH cũng sẽ có những cảm nhận khác nhau về dịch vụ mình nhận được chứ
không ai giống nhau. Bởi thế, kỳ vọng của KH và thực tế chất lượng dịch vụ luôn tồn tại
những khoảng cách. Chính đặc điểm không đồng nhất của dịch vụ sẽ hướng những nhà quản
trị vào các chiến lược marketing cá nhân hóa KH thay vì marketing hàng loạt.[14]
- Tính không thể tách rời giữa sản xuất và cung ứng: Sự khác biệt rõ nét giữa sản
phẩm và dịch vụ chính là tính không thể tách rời. Đối với dịch vụ, KH tham gia trực tiếp
vào quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ, chỉ khi có KH thì dịch vụ mới được cung cấp.
Do KH trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ nên sự hài lòng của KH thường
yêu cầu ở mức cao hơn.
- Tính không lưu giữ được: Dịch vụ không thể tồn kho, không được sản xuất đồng
loạt để lưu giữ và vận chuyển từ nơi này qua nơi khác. Không như hàng hóa, có thể lấy chỗ
thị trường dư thừa để bù đắp vào chỗ thiếu hụt, dịch vụ chỉ được tạo ra khi có KH cùng
tham gia vào để tạo ra nó.
1.1.3. Đặc trưng của khách hàng doanh nghiệp
Đây là loại hình DN được pháp luật công nhận. Trong đó, các cá nhân cùng làm
việc trong một tổ chức đều được coi là KHDN.
Ngoài ra, MobiFone còn quy định các đối tượng sau là KHDN:
- Các loại hình DN được pháp luật công nhận.
- Các cơ quan, ban ngành hành chính sự nghiệp trực thuộc Trung ương và địa
phương.
- Các văn phòng đại diện của các công ty, tổ chức nước ngoài được pháp luật cho
phép hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.
- Các Đại sứ quán, lãnh sự quán hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam.
14
14

- Các tổ chức xã hội, các hiệp hội, các câu lạc bộ.
- Các KH cá nhân lao động, làm việc công tác tại các tổ chức, DN (nêu trên), đồng
ý tham gia chương trình dành cho KH DN của mobifone.
1.2. Chất lượng dịch vụ
1.2.1. Khái niệm
Trong một thời gian dài, các nhà nghiên cứu đã cố gắng để định nghĩa và đo lường
về chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, tùy theo từng lĩnh vực, quan điểm kinh tế mà chất lượng
dịch vụ được định nghĩa và đo lường theo những cách khác nhau. Ta có thể hiểu, chất
lượng dịch vụ là những gì mà KH cảm nhận được, chất lượng dịch vụ được xác định dựa
vào nhận thức hay cảm nhận của KH giữa kỳ vọng và thực tế họ nhận được trong quá trình
sử dụng một dịch vụ.
Dưới đây, xin đưa ra một số định nghĩa tiêu biểu:
Theo Herburt (1995) thì trước khi sử dụng dịch vụ, KH đã hìnhthành một kịch bản
về dịch vụ đó. Khi kịch bản của KH và nhà cung cấp không giống nhau, KH sẽ không hài
lòng, kéo theo chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp sẽ xấu đi.
Theo Crolin và Tailor (1992) thì sự hài lòng của KH nên đánh giá trong thời gian
ngắn còn chất lượng dịch vụ nên đánh giá trên thái độ của KH về dịch vụ đó trong thời
gian dài.
Theo Gronross (1984): Chất lượng dịch vụ nên được chia thành 2 phần là chất
lượng kỹ thuật (những gì KH nhận được) và chất lượng chức năng (cách mà dịch vụ được
cung cấp tới KH).
Theo Parasuraman (1988), chất lượng dịch vụ là mức độ khác nhau giữa sự mong
đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết quả dịch vụ. Từ định nghĩa
này, tác giả đã khởi xướng để nghiên cứu định tính và định lượng để xây dựng và kiểm
định thang đo về các thành phần cấu tạo nên chất lượng dịch vụ (gọi là thang đo
SERVQUAL). Thang đo SERVQUAL được dùng để kiểm định 5 nhóm thành phần của
chất lượng dịch vụ (sự cảm thông, độ tin cậy, khả năng đáp ứng, sự chia sẻ và các yếu tố
hữu hình), đã được ứng dụng rộng rãi trong các nghiên cứu thị trường liên quan đến việc

kiểm định chất lượng dịch vụ và đánh giá sự hài lòng KH ở tất cả các ngành dịch vụ khác
nhau. [23]
15
15


1.2.2.Các mô hình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ
*Mô hình các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ của Gronroos
Theo Gronroos, các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ khá đa dạng, song có thể
tổng hợp thành 3 yếu tố sau:
Chất lượng chức năng
Chất lượng
kỹ thuật
Hình ảnh
Chất lượng dịch vụ được cảm nhận
Sự thỏa mãn của khách hàng
Chất lượng
dịch vụ

Hình 1.1: Sơ đồ các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ của Gronroos
(Nguồn: Gronroos 1984)
- Chất lượng kỹ thuật: Là những giá trị KH thực sự nhận được từ dịch vụ, những
yếu tố định lượng được của dịch vụ như: thời gian chờ đợi, thời gian thực hiện dịch vụ,
thời gian xử lý các vấn đề về khiếu nại…
- Chất lượng chức năng: Là cách thức mà chất lượng kỹ thuật mang đến cho KH.
Chất lượng chức năng thường là những yếu tố không định lượng được như: thái độ nhân
viên khi phục vụ KH, không gian thực hiện dịch vụ…
- Hình ảnh DN: Được xem là “bộ lọc” trong quá trình KH sử dụng dịch vụ. KH có
thể đưa ra những cảm nhận, đánh giá ban đầu về chất lượng dịch vụ của DN là cao hay
thấp dựa trên sự nhận biết hình ảnh DN.

16
16


Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng cùng kết hợp với nhau để tạo nên
hình ảnh thương hiệu DN và tạo ra chất lượng dịch vụ mà KH cảm nhận. Tiếp đó, chất
lượng cảm nhận được so sánh với những kỳ vọng và đánh giá thực tế giúp KH kiểm chứng
được mình có hài lòng với dịch vụ đang sử dụng hay không.
Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng luôn có mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn
nhau để tạo nên chất lượng dịch vụ. Trong đó, chất lượng kỹ thuật được xem là yếu tố cơ bản
đòi hỏi bất kỳ một dịch vụ nào cũng có khả năng đáp ứng được. Để nâng cao chất lượng dịch
vụ, DN thường tập trung cải thiện chất lượng chức năng, trong đó 2 yếu tố cốt lõi của dịch vụ
chức năng là thái độ làm việc của nhân viên và các chính sách chăm sóc KH. Những nhân viên
bán hàng, tiếp xúc trực tiếp với KH vừa được xem là bộ mặt của DN vừa là cầu nối để DN đến
gần hơn với KH. Quá trình tiếp xúc với KH là sự tương tác 2 chiều truyền và nhận thông tin,
nhân viên bán hàng vừa có thể giới thiệu, tư vấn để KH sử dụng các dịch vụ DN đang cung
cấp, vừa có thể thu thập được những phản hồi từ phía KH để DN hoàn thiện chính sách của
mình. Một nhân viên bán hàng giỏi không chỉ mang doanh thu về cho DN mà còn tạo được
niềm tin, sự hài lòng cho KH. Bởi thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ thì DN không những
phải đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp mà còn phải đảm bảo lợi ích để họ toàn tâm
cống hiến lâu dài cho công ty. Bên cạnh việc đào tạo nhân viên thì các chính sách chăm sóc
KH cũng là yếu tố cần được DN quan tâm. Các chính sách chăm sóc KH không trực tiếp ảnh
hưởng đến chất lượng dịch vụ như vai trò của nhân viên, nhưng lại là yếu tố quan trọng để KH
cảm thấy hài lòng.
Ngoài hai yếu tố trên, hình ảnh cũng là một yếu tố cần được chú ý xây dựng để tạo nên
chất lượng dịch vụ hoàn hảo. Ngoài thương hiệu, hình ảnh còn chỉ đến không gian, nơi mà KH
tiêu dùng dịch vụ.
Việc cải thiện chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng sẽ tạo ra hình ảnh về
mặt thương hiệu, cùng với những nỗ lực của DN trong thiết kế không gian phục vụ KH sẽ
tạo nên chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhất kỳ vọng và hài lòng KH. Trên cơ sở các yếu tố

cấu thành chất lượng dịch vụ nhiều mô hình nghiên cứu đo lường chất lượng dịch vụ được
tác giả trên thế giới đề xuất.
*Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman
17
17


Mô hình 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ (Hình 1.2) ra đời năm 1985 cho biết
khoảng cách tạo nên sự chênh lệch giữa mong đợi và cảm nhận của KH về chất lượng dịch
vụ. Từ việc xác định và đo lường các khoảng cách đó, DN có thể đưa ra các giải pháp
nhằm rút ngắn mọi khoảng cách để làm thỏa mãn nhu cầu KH.
- Khoảng cách 1: Mô tả sự chênh lệch giữa nhận thức của DN về kỳ vọng của KH
với một dịch vụ mà KH mong đợi, nhấn mạnh đến khía cạnh nghiên cứu thị trường để xác
định kỳ vọng. Khoảng cách 1 thường có sự co giãn lớn nhất và việc rút ngắn khoảng cách
không chỉ yêu cầu chi phí cao mà còn yêu cầu sự linh hoạt, kỹ năng quan sát, dự báo của
từng DN. Sự phán đoán, dự báo của DN về kỳ vọng của KH với một dịch vụ thực tế đang
cung cấp có thể khác với những mong muốn mà KH muốn đạt được. Khoảng cách này
càng lớn thì dịch vụ cung ứng ra cho KH càng không đạt yêu cầu, KH dễ thất vọng và rời
bỏ DN. Mong đợi của một KH về dịch vụ đến từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, từ kinh
nghiệm tiêu dùng lúc trước và từ chính nhu cầu của KH.
Với nhóm KH có nhu cầu thiết yếu nhưng không bị gò bó về thời gian, có thể tiếp
cận nhiều nguồn thông tin, có nhiều kinh nghiệm tiêu dùng thì kỳ vọng sẽ rất cao và ngược
lại. Để có được dự báo gần sát nhất về kỳ vọng KH, đòi hỏi DN cần phân tích tất cả các
yếu tố tác động đến việc tạo thành kỳ vọng trong hành vi mua hàng của mỗi nhóm KH
riêng biệt.

Thông tin từ các
nguồn khác nhau
Nhu cầu cá nhân
Trải nghiệm trước đây

Dịch vụ mong đợi
Dịch vụ tiếp nhận
Dịch vụ chuyển giao
Chuyển đổi cảm nhận thành yêu cầu chất lượng
Nhận thức của doanh nghiệp
về kỳ vọng của khách hàng
Thông tin
đến khách hàng

18
18


Khách hàng
Nhà cung cấp
Khoảng cách 1
Khoảng cách 5
Khoảng cách 4
Khoảng cách 2
Khoảng cách 3

Hình 1.2: Mô hình 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ của Parasuraman
(Nguồn: Parasuraman et al 1985)
- Khoảng cách 2: Mô tả sự khác nhau giữa nhận thức của DN về kỳ vọng của KH và
cách chuyển đổi nhận thức thành chất lượng thực tế, nhấn mạnh đến khía cạnh phát triển
19
19


dịch vụ. Thông thường, việc chuyển đổi chất lượng thiết kế thành chất lượng thực tế luôn có

sai số nhất định. Bởi chất lượng được tạo nên từ nhiều yếu tố, trong đó có sự đánh giá chủ
quan của KH, điều mà DN khó kiểm soát được. Khi DN nhận thức đúng kỳ vọng của KH thì
sẽ cung ứng được dịch vụ không chỉ đáp ứng nhu cầu và tạo ra sự hài lòng vượt trội. Ngược
lại, nếu không nhận thức đúng kỳ vọng, cộng thêm với sai số trong quá trình chuyển đổi từ
nhận thức thành thực tế sẽ tạo ra những dịch vụ không thỏa mãn KH, theo đó mà sự hài lòng
KH sẽ mất đi.
- Khoảng cách 3: Mô tả sự khác nhau giữa dịch vụ ban đầu với các dịch vụ để
chuyển giao. Khoảng cách 3 chủ yếu để nói về hệ thống phân phối và cung ứng dịch vụ
của một DN. Nếu như sản phẩm được tiêu chuẩn hóa rõ ràng, ít có sai lệch khi đến tay
người tiêu dùng thì dịch vụ giống như “lời nói tam sao thất bản”. Dịch vụ qua các hệ
thống phân phối khác nhau, với những nhân viên và KH khác nhau sẽ tạo ra chất lượng
khác nhau, theo đó sự kỳ vọng và hài lòng cũng khác nhau. Những kênh cung ứng dịch
vụ nằm trong tầm kiểm soát của DN sẽ có khoảng cách nhỏ hơn so với ban đầu và
ngược lại. Tuy nhiên, để xây dựng một kênh phân phối hoàn chỉnh, tạo ra cùng một
chất lượng dịch vụ là điều thực sự khó khăn với bất cứ DN nào. Trong khoảng cách 3,
DN phải tính toán để cân nhắc việc mở rộng kênh phân phối để tăng thị phần hay thu
hẹp kênh để giữ chân những KH mang lại doanh thu thực cho mình.
- Khoảng cách 4: Mô tả sự khác nhau giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin đến
KH, nhấn mạnh đến các chương trình truyền thông của DN. Thông tin đến KH trong
khoảng cách 4 chính là các thông điệp mà DN muốn truyền đi, đó có thể là lời hứa, cam
kết về chất lượng sản phẩm, có thể là cách quảng bá hình ảnh DN để giúp KH nhận diện và
có những đánh giá ban đầu. Khoảng cách 4 hình thành từ những sai lệch thông tin truyền
và nhận. KH có thể đánh giá cao và tin tưởng vào thông tin của DN dẫn đến kỳ vọng cao
hơn thực tế DN muốn, hoặc KH không tin tưởng vào thông tin dẫn đến việc không chấp
nhận các dịch vụ DN cung cấp. Qúa trình truyền tải thông tin trong trường hợp này cũng
mang tính chất 2 chiều, gồm thông tin từ DN đến KH và từ KH đến DN. Thông tin DN
nhận được từ KH thường phân tán nên cần được sàng lọc, đánh giá nhiều chiều để đưa ra
được dự đoán chính xác về mong muốn, kỳ vọng của KH.
- Khoảng cách 5: Mô tả sự khác biệt giữa dịch vụ tiếp nhận và dịch vụ mong đợi,
nhấn mạnh vai trò của nhân viên trong quá trình phục vụ KH. Mọi việc có thể hoàn hảo từ

khi DN nhận thức đúng kỳ vọng của KH, thiết kế một dịch vụ thực tế đúng như kỳ vọng,
20
20


không có sự khác biệt trong khi chuyển giao dịch vụ giữa các nhà phân phối với nhau
nhưng chưa thể kết luận rằng DN có thể làm KH hoàn toàn hài lòng. Bởi chỉ khi KH tiếp
nhận dịch vụ thì lúc đó dịch vụ mới chính thức được tạo ra, được kiểm định và đánh giá
đúng với chất lượng thực tế của nó. Trong trường hợp này, vai trò của nhân viên thực sự
quan trọng và có ý nghĩa quyết định tới sự hài lòng KH. Một nhân viên giàu kinh nghiệm,
phục vụ với thái độ cởi mở tận tình sẽ mang lại cho KH sự tin tưởng và an tâm. Một nhân
viên giỏi có thể đưa ra cho KH những câu trả lời thỏa đáng, thuyết phục KH và thay đổi
thái độ của họ. Sự kết nối giữa nhân viên và KH trong khi sử dụng dịch vụ là nhân tố mang
ý nghĩa quyết định để giảm khoảng cách giữa dịch vụ thực tế và kỳ vọng KH.
Mô hình 5 khoảng cách không chỉ là công cụ phân tích mà còn là công cụ quản lý
giúp DN hoạch định một chính sách marketing toàn diện từ phân tích thị trường, thiết kế
dịch vụ, tổ chức kênh phân phối, xây dựng chương trình truyền thông đến việc đào tạo
tuyển chọn nhân viên để cung cấp dịch vụ hoàn hảo tới KH.
Trong hình vẽ, ta có thể thấy, khoảng cách 1 đến khoảng cách 4 tập trung đến các
yếu tố nội bộ DN, rút ngắn các khoảng cách này là những bước chuẩn bị đầu tiên để thu
hút KH. Các khoảng cách này được rút lại càng ngắn thì khả năng tạo ra sự hài lòng cho
KH càng cao, vì DN có thể cung cấp những dịch vụ gần với kỳ vọng của KH nhất. Mỗi
khoảng cách đều có vai trò quan trọng như nhau để tạo nên một tổng thể hài hòa các chính
sách chăm sóc KH của DN. DN cũng có thể hoàn toàn kiểm soát được các khoảng cách
này nên việc cần làm để có được hài lòng KH chính là đặt KH ở vị trí trung tâm của các
quyết định để họ được phục vụ một cách tốt nhất.
Ở khoảng cách thứ 5, sự kiểm soát của DN đã giảm đi đáng kể, KH sẽ chính thức
tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ. Khoảng cách 5 liên quan chủ yếu đến nhân tố con
người bao gồm cả nhân viên, KH và những người tác động xung quanh. Để giảm khoảng
cách 5, các DN cần quan tâm tới việc đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để tiếp

xúc với KH nhằm chuẩn hóa tối đa chất lượng dịch vụ cung cấp.
Thang đo chất lượng dịch vụ- Thang đo SERVQUAL
Thang đo SERVQUAL được Parasuraman xây dựng để đánh giá chất lượng của
dịch vụ từ đó đưa ra các giải pháp giúp DN nâng cao sự hài lòng KH. Thang đo Servqual
đạt được sự tin cậy và giá trị, ngày nay, nó đang được áp dụng rộng rãi trong những
chương trình nghiên cứu thị trường ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
21
21


Thang đo Servqual đo chất lượng dịch vụ dựa trên cảm nhận bởi chính KH sử dụng
dịch vụ và bất kỳ dịch vụ nào. Chất lượng dịch vụ cảm nhận bởi KH có thể xây dựng thành
mô hình gồm 10 thành phần:
- Tin cậy (reliability): Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn
ngay lần đầu tiên.
- Đáp ứng (Responsiveness): Nói lên sự mong muốn và sẵn sang của nhân viên
phục vụ cung cấp các dịch vụ cho KH
- Năng lực phục vụ (Competence): Nói về trình độ chuyên môn để thực hiện dịch
vụ. Khă năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với KH, nhân viên trực tiếp thực
hiện dịch vụ. Khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cẩn thiết cho việc phục
vụ KH.
- Tiếp cận (Access): Liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho KH trong
việc tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của KH, địa điểm phục vụ và giờ
mở cửa thuận lợi cho KH.
- Lịch sự (Courtesy): Thể hiện tính cách phục vụ niềm nở, thân thiện và tôn trọng
của nhân viên đối với KH.
- Thông tin (communication): Thể hiện qua việc giao tiếp, truyền đạt để KH dễ dàng
hiểu và khả năng lắng nghe của nhân viên trước những vấn đề mà KH phản ánh.
- Tín nhiệm (Credibility): Thể hiện khả năng tạo lòng tin cho KH, làm cho KH tin
cậy vào công ty. Khả năng này thường được biểu hiện qua hình ảnh thương hiệu, uy tín của

công ty, phong cách của nhân viên phục vụ trực tiếp làm việc với KH.
- An toàn (Security): Liên quan đến khả năng bảo đảm sự an toàn cho KH, thể hiện
qua sự an toàn về vật chất, tài chính và các vấn đề bảo mật thông tin.
- Hiểu biết KH (Understanding customer): Thể hiện qua khả năng hiểu biết và nắm
bắt nhu cầu của KH thông qua việc tìm hiểu những nhu cầu của KH và đáp ứng mong
muốn của họ.
- Phương tiện hữu hình (Tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của
nhân viên phục vụ, các trang bị hỗ trợ cho dịch vụ, không gian xung quanh…[6]
Hiện nay, thang đo SERVQUAL được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
nghiên cứu với các biến thể khác nhau để phù hợp với mục đích đánh giá chất lượng dịch
vụ. Song, điểm chung giữa các bảng hỏi nghiên cứu sử dụng thang đo Servqual là các
thành phần chất lượng dịch vụ được chia thành 5 nhóm chính gồm:
- Độ tin cậy
- Khả năng đáp ứng
- Năng lực phục vụ
- Sự đồng cảm, chia sẻ với KH.
- Phương tiện hữu hình
22
22


*Mô hình nghiên cứu CLDV sử dụng chỉ số hài lòng KH của Mỹ (ACSI ModelAmerican Customer Satisfy Index Model)
Chỉ số hài lòng của KH bao gồm các nhân tố (biến), mỗi nhân tố được cấu thành từ
nhiều yếu tố cụ thể đặc trưng cho sản phẩm dịch vụ (items). Sự hài lòng KH được định
nghĩa như một sự đánh giá toàn diện về việc sử dụng một dịch vụ nào đó của DN và đây
chính là điểm cốt lõi trong CSI.
Trong mô hình CSI, xung quanh các biến là hệ thống các mối quan hệ nhân quả
xuất phát từ các biến tạo thành sự mong đợi của KH, hình ảnh DN, chất lượng cảm nhận,
giá trị cảm nhận, sự trung thành và cả những than phiền, khiếu nại của KH. Mô hình chỉ số
hài lòng của KH đã được các DN ở Mỹ và Châu Âu ứng dụng rộng rãi từ nhiều năm trước,

nhằm hoạch định các chiến lược kinh doanh công ty.
Tại Việt Nam, nhiều DN đã bắt đầu quan tâm để ứng dụng CSI như một công cụ
hữu ích để đưa ra giải pháp toàn diện, tối ưu hóa sự hài lòng KH. Dưới đây, xin giới thiệu 2
mô hình đang được phổ biến rộng rãi:
Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ, giá trị cảm nhận chịu tác động bởi chất
lượng cảm nhận và sự mong đợi của KH. Khi đó, sự mong đợi của KH có tác động
trực tiếp đến chất lượng cảm nhận. Trên thực tế, khi sự mong đợi càng cao, có thể tiêu
chuẩn về chất lượng cảm nhận của KH đối với dịch vụ cao và ngược lại. Nên yêu cầu
về chất lượng dịch vụ cung cấp cho KH cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ
sở sự hài lòng của họ. Sự hài lòng của KH được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm
nhận, sự mong đợi và giá trị cảm nhận, nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự
mong đợi sẽ tạo nên lòng trung thành đối với KH, ngược lại, đấy là sự phàn nàn hay
than phiền về những dịch vụ mà DN cung cấp cho KH.
Sự mong đợi
Chất lượng cảm nhận
Giá trị
cảm nhận
Sự hài lòng khách hàng
Sự than phiền
Sự trung thành

23
23


Hình 1.3: Mô hình chỉ số hài lòng KH của Mỹ
(Nguồn: American Society for Quality (1998), American Customer Satisfaction
Index(ACSI) Methodology Report, Ann Arbor, Mi: Arthur Andersen, University of
Michigan).
*Mô hình nâng cao chất lượng dịch vụ sử dụng chỉ số hài lòng của EU

So với mô hình của Mỹ, các nhà nghiên cứu tại Châu Âu đưa ra mô hình chỉ số hài
lòng với điểm khác biệt là nhấn mạnh vai trò yếu tố hình ảnh, thương hiệu. Trong mô hình
này, hình ảnh thương hiệu có ảnh hưởng trực tiếp tới mong đợi và giá trị cảm nhận của
KH. Khi đó, sự hài lòng của KH là sự tác động tổng hòa của 4 nhân tố hình ảnh, giá trị cảm
nhận, chất lượng cảm nhận về dịch vụ và các yếu tố hữu hình xung quanh.
Hiện nay, mô hình của Mỹ thường được áp dụng trong việc phân tích các dịch vụ
công, dịch vụ xã hội, còn mô hình của Châu Âu được ứng dụng rộng rãi trong các DN
thương mại, nhất là đối với các DN dịch vụ.
Chỉ số hài lòng KH là một chỉ số chuẩn hóa, nó cho phép so sánh các thương hiệu,
sản phẩm dịch vụ trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, từ đó, DN có thể xác định được
“vùng trung thành”, “vùng không có sự khác biệt” hay “vùng từ bỏ” của KH đối với dịch
vụ của mình và của cả đối thủ cạnh tranh.
Giá trị cảm nhận
Chất lượng cảm nhận liên quan tới yếu tố hữu hình
Hình ảnh
Sự mong đợi
Chất lượng cảm nhận
về dịch vụ

24
24


Sự hài lòng khách hàng
Sự trung thành

Hình 1.4: Mô hình chỉ số hài lòng của EU
(Nguồn:ECSI Technical Committee (1998), European Customer Satisfaction Index,
Foundation and Structure for Harmonized National Pilot Projects. Report Prepared for the
ECSI Steering Committee)

Với mục tiêu thỏa mãn KH nhằm tạo ra sự trung thành cho DN, bằng phương pháp thu
thập và phân tích Chỉ số hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction Index -CSI), DN có
thể quyết định giữ hay phân khúc lại đoạn thị trường để có sự hài lòng cao nhất từ KH. Trên cơ
sở đó, DN dễ dàng xây dựng chiến lược, chương trình hành động, hướng đến từng nhóm KH
nhằm đạt được các mục tiêu của DN trên cơ sở cung cấp các dịch vụ có chất lượng ngày một tốt
hơn và hoàn thiện hơn.
1.2.3. Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn và lòng trung thành của
khách hàng
25
25