Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần điện lực khánh hòa

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ MINH CHÂU

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ MINH CHÂU

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

382/QĐ-ĐHNT ngày 16/4/2015

Quyết định thành lập hội đồng:

274/QĐ-ĐHNT ngày 30/3/2016

Ngày bảo vệ:

19/04/2016

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
Chủ tịch hội đồng:
PGS – TS. Nguyễn Thị Kim Anh
Khoa sau đại học

KHÁNH HÒA – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm
cân bằng tại Công ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa” là công trình nghiên cứu của
cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho
tới thời điểm này.
Nha Trang, Ngày 31 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

PHẠM THỊ MINH CHÂU

iii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quý phòng
ban trường Đại học Nha trang, Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang, Khoa
Kinh tế, quý thầy cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy, các bạn học viên lớp cao học Quản
trị Kinh doanh 2013 đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được hoàn thành đề tài. Đặc biệt
là sự hướng dẫn tận tình của T.S Nguyễn Văn Ngọc đã giúp tôi hoàn thành tốt đề tài.
Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo cùng các cô, chú, và anh chị trong Công
ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa đã tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và
hoàn thành luận văn.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp
đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Nha Trang, ngày 31 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

PHẠM THỊ MINH CHÂU

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................iv
MỤC LỤC...................................................................................................................v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ......................................................................................ix
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN...........................................................................................x
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG..........................5
1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) .............................5
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng .................................5
1.1.2. Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng.....................................................................6
1.1.3. Khái niệm và nội dung của thẻ điểm cân bằng..................................................10
1.1.4. Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng ...............................................14
1.2. Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng ............................................................15
1.3. Các bước xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng..................................................19
1.4. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI - Key Performance Indicators) ...........................22
1.4.1. Khái niệm ........................................................................................................22
1.4.2. Nguyên tắc thành lập chỉ số đo lường hiệu suất - KPI ......................................22
1.5. Kinh nghiệm ứng dụng BSC cho các DN vừa và nhỏ ..........................................24
1.5.1. Kinh nghiệm của thế giới .................................................................................24
1.5.2. Kinh nghiệm của Việt Nam..............................................................................26
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa ............29
TÓM TẮT CHƯƠNG I .............................................................................................29

v


CHƯƠNG II: THIẾT LẬP HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA.............................................................31
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa..........................................31
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa ........................................31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý.....................................................................................32
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa ......32
2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa..................34

2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa .....34
2.2.1. Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa ...........34
2.2.2. Hình thành mục tiêu.........................................................................................44
2.3. Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa ....46
2.3.1. Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược.....................................................46
2.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược.............................................................................47
2.3.3 Xác định KPI ....................................................................................................49
TÓM TẮT CHƯƠNG II............................................................................................68
CHƯƠNG III: ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA......................................................................................69
3.1. Quy trình thực hiện tại công ty............................................................................69
3.2. Tổ chức triển khai thực hiện................................................................................73
3.3. Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong công ty.....................................73
TÓM TẮT CHƯƠNG III...........................................................................................75
KẾT LUẬN ...............................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................77
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC

Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CEO

Giám đốc điều hành

CMIS

Hệ thống thông tin quản lý khách hàng

ĐVT

Đơn vị tính

E-Office

Chương trình quản lý công văn công việc

EVN

Tập đoàn điện lực Việt Nam

EVNCPC

Tổng Công ty Điện lực Miền Trung

FMIS

Hệ thống quản trị tài chính

ISO

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008

KHPC

Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa

KPI

Key Performance Indicators (Chỉ số đo lường hiệu suất)

QLLĐ

Quản lý lưới điện

ROI

Return On Investment (Tỉ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần)

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TBA

Trạm biến áp

TTĐN

Tổn thất điện năng

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện
lực Khánh Hòa...........................................................................................................35
Bảng 2.2. Tổng hợp số lượng hợp đồng mua bán điện từ năm 2012 – 2014 của Công ty
Cổ phần Điện lực Khánh Hòa ....................................................................................36
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động tại thời điểm 31/12/2014..................................................40
Bảng 2.4. Bảng phân tích SWOT của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa ............41
Bảng 2.5. Xây dựng các KPI cho hệ thống BSC của Công ty cổ phần điện lực Khánh Hòa .... 50
Bảng 2.6. Viễn cảnh tài chính ....................................................................................54
Bảng 2.7. Viễn cảnh khách hàng................................................................................58
Bảng 2.8. Viễn cảnh quy trình nội bộ.........................................................................63
Bảng 2.9. Viễn cảnh học hỏi và phát triển..................................................................67
Bảng 3.1. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC........................................................70
Bảng 3.2. Các thước đo KPI và bộ phận chịu trách nhiệm..........................................71
Bảng 3.3. Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện..............................................72

viii


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược .................................................7
Hình 1.2. Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình..................................................9
Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC .................................11
Hình 1.4. Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi................13
Hình 1.5. Minh họa về thẻ điểm cân bằng ..................................................................16
Hình 1.6. Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI ...............................20
Hình 2.1. Trụ sở làm việc của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa........................31

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa...........32
Sơ đồ 2.2. Lưu đồ cấp điện mới: Công tơ 1 pha qua trạm biến áp công cộng .............37
Sơ đồ 2.3. Bảng đồ chiến lược của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa.................48
Hình 3.1. Quy trình thực hiện BSC tại Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa...........69

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Trong mọi doanh nghiệp, việc đánh giá hoạt động kinh doanh là việc làm luôn
cần thiết và cực kỳ quan trọng. Việc đánh giá sai, hoặc nhầm lẫn có thể dẫn đến những
hậu quả không thể lường trước được. Có nhiều cách thức, phương pháp để thực hiện
việc đánh giá hoạt động kinh doanh. Trong số các phương pháp đó, phương pháp được
sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên chỉ số tài chính của doanh nghiệp. Phương pháp
này có nhược điểm là phản ứng chậm với những thay đổi nhất thời và mau chóng của
thị trường, bởi lẽ chỉ số tài chính là kết quả sau cùng của những biến đổi trên thị
trường. Ngay khi thị trường biến động thì các chỉ số tài chính của doanh nghiệp là rất
khó đo lường. Một khi doanh nghiệp quan tâm chủ yếu tập trung vào lợi nhuận mà bỏ
qua các hoạt động khác trong doanh nghiệp như chăm sóc khách hàng, phúc lợi nhân
viên, nâng cao năng lực lao động cũng như quản lý đội ngũ người lao động… rất dễ
dẫn đến những tổn thất và nguy cơ sụp đổ của doanh nghiệp.
Để mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau
khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng tin
cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty. Hệ thống như vậy
chính là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Thẻ điểm cân bằng
(Balanced scorecard) được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton, là
mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài
chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có
một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Phương pháp này cho
phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp. Xuất phát từ những lý do

trên, tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa” để làm luận văn thạc sĩ của mình.
Mục tiêu chung của nghiên cứu này là ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng
nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện
lực Khánh Hòa. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: (i) Phân tích thực trạng hoạt động kinh
doanh của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa; (ii) Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân
bằng cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa; (iii) Xác định KPI cho Công ty Cổ
phần Điện lực Khánh Hòa i; (iv) Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả hệ
thống BSC trong công ty.
x


Các phương pháp chủ yếu vận dụng trong thực hiện luận văn gồm: (i) Phương
pháp phân tích thống kê; (ii) Phương pháp tổng hợp, so sánh; (iii) Phương pháp
chuyên gia. Từ đó xác định mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài,
môi trường nội bộ, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Điện lực Khánh Hòa và mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố trên.
Để đứng vững và phát triển trên thương trường, công ty phải xác định chiến lược
kinh doanh rõ ràng, phù hợp và làm sao thực thi thành công chiến lược, đó là mục tiêu
của nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược Công ty Cổ phần
Điện lực Khánh Hòa trên cơ sở thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng. Như
vậy, nhờ những công cụ, phương pháp theo dõi và đánh giá kết quả công việc so với
mục tiêu đề ra qua các chỉ tiêu, thước đo đo lường việc thực hiện các mục tiêu này một
cách thường xuyên mới có thể hỗ trợ doanh nghiệp hoạt động tập trung hơn với chiến
lược đã đề ra và doanh nghiệp mới biết được có hay không hoặc khi nào thì mục tiêu
đạt được.
Từ khóa: BSC, thẻ điểm cân bằng, KHPC.

xi

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong mọi doanh nghiệp, việc đánh giá hoạt động kinh doanh là việc làm luôn
cần thiết và cực kỳ quan trọng, việc đánh giá sai, hoặc nhầm lẫn có thể dẫn đến những
hậu quả không thể lường trước được. Có nhiều cách thức, phương pháp để thực hiện
việc đánh giá hoạt động kinh doanh, trong số các phương pháp đó, phương pháp được
sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên chỉ số tài chính của doanh nghiệp. Phương pháp
này có nhược điểm là phản ứng chậm với những thay đổi nhất thời và mau chóng của
thị trường, bởi lẽ chỉ số tài chính là kết quả sau cùng của những biến đổi trên thị
trường. Ngay khi thị trường biến động thì các chỉ số tài chính của doanh nghiệp là rất
khó đo lường. Một khi doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào lợi nhuận mà bỏ qua các
hoạt động khác trong doanh nghiệp như chăm sóc khách hàng, phúc lợi nhân viên,
nâng cao năng lực lao động cũng như quản lý đội ngũ người lao động… rất dễ dẫn đến
những tổn thất và nguy cơ sụp đổ của doanh nghiệp.
Để mọi vấn đề của doanh nghiệp có thể được ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau
khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và đáng tin
cậy cho phép đánh giá đầy đủ hơn hiệu quả hoạt động của công ty. Hệ thống như vậy
chính là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Thẻ điểm cân bằng
(Balanced scorecard) được khai sinh bởi giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton, là
mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài
chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có
một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Phương pháp này cho
phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa là đơn vị phân phối điện đầu tiên và duy
nhất của Tập đoàn Điện lực Việt Nam thực hiện cổ phần hoá và niêm yết trên thị
trường chứng khoán Việt Nam. Để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty đáp
ứng được nhu cầu của cổ đông, người lao động và sự phát triển kinh tế tại địa phương,
Công ty cổ phần Điện lực Khánh hòa cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh
hiệu quả. Hiện nay, Công ty cổ phần Điện lực Khánh hòa đang có những thay đổi về

cách thức hoạt động nhưng chưa có một phương pháp đo lường hoạt động hiệu quả và
vẫn sử dụng các thước đo tài chính là chủ yếu.
1


Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp
Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Điện Lực Khánh Hòa” để làm luận văn thạc
sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của nghiên cứu này là ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng
nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện
lực Khánh Hòa.
Mục tiêu cụ thể
- Thiết lập và triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Điện
lực Khánh Hòa;
- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại
Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Ưu nhược điểm của BSC so với các phương pháp truyền thống dùng để đánh
giá hoạt động sản xuất kinh doanh là gì?
- Cách thức xây dựng và áp dụng hệ thống BSC cho Công ty Cổ phần Điện lực
Khánh Hòa như thế nào?
- Làm thế nào để phát huy hiệu quả hệ thống BSC cho Công ty Cổ phần Điện lực
Khánh Hòa trong triển khai chiến lược kinh doanh?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động sản xuất kinh doanh và vận dụng thẻ điểm cân
bằng trong triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu áp
dụng thí điểm công cụ BSC vào quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc của

Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp giải quyết vấn đề: từ việc phân tích làm rõ khái niệm về BSC, đề
tài sẽ nghiên cứu phương pháp để áp dụng công cụ này vào Công ty Cổ phần Điện Lực
Khánh Hòa.
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Luận văn được thực hiện dựa vào các dữ liệu thứ
cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích trên cơ sở những
2


nghiên cứu và lý thuyết có trước của Robert S.Kaplam, David P.Noron, … cùng với
các thông tin, số liệu từ các báo cáo tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động quảng
cáo, truyền thông… thu thập được từ Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa. Ngoài ra,
nguồn dữ liệu sơ cấp của luận văn còn được thu thập thông qua sự kết hợp của phương
pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn trực tiếp, phương pháp so sánh, phương pháp
chọn lọc có kế thừa và các phương pháp khác.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu trong nước
- Đề tài “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công
ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn Đình Hùng
Cường. Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp đánh giá thành quả
(BSC) áp dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất phương pháp
triển khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lược của
công ty.
- Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) cho Công
ty Điện Lực Kiên Giang” (2013), luận văn thạc sĩ của tác giả Hồ Mỹ Xuyến. Luận văn
này giúp các bộ phận và mọi người trong công ty hiểu rõ chiến lược và cách thức thực
hiện để đạt được thành công. Ngoài ra còn giúp công ty trong việc thực thi chiến lược
thâm nhập thị trường, tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận của công ty.
- Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) cho Tập

đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” (2012), luận văn thạc sĩ của tác giả
Nguyễn Thị Thắm. Luận văn đã đưa ra quy trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh hệ
thống thẻ điểm cân bằng cho tập đoàn Mai Linh; Tích hợp hệ thống BSC vào hệ thống
quản trị hiện hữu của tập đoàn; Dựa trên cơ sở của hệ thống BSC, đánh giá toàn diện
hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ & Tây Nguyên.
- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng
điểm (Balanced Scorecard – BSC) để quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc
trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011).
Kết quả đạt được của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng
như phương pháp quản trị mục tiêu và đánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC
& KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và đánh
giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học; 3)
3


Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm Đảm bảo Chất lượng Trường Đại học Ngoại
thương, giai đoạn 2012-2013.
Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về việc ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
Tình hình nghiên cứu ngoài nước
- Luận văn thạc sĩ “Creation of a balanced scorecard for Regionförbundet”
(Camill, Ida, Katrin, & Thies, 2009) với mục tiêu nghiên cứu là xây dựng hệ thống BSC
để đánh giá các dự án thương mại được triển khai tại vùng Regionforbundet Thụy Điển.
- Luận văn thạc sĩ “The Balanced Scorecard: Structure And Use In Canadian
Companies” (Marvin, 2006). Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phát triển hệ
thống BSC và áp dụng vào các doanh nghiệp của Canada. Luận văn đặt ra và trả lời
hai câu hỏi nghiên cứu: 1) Những đặc điểm nào của BSC hiện hữu trong hệ thống đo
lường hiệu suất của các danh nghiệp Canada? 2) Có sự khác biệt khi áp dụng BSC
trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lược) khác nhau?
7. Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận
Luận văn góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc
ứng dụng BSC trong việc quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần
Điện lực Khánh Hòa.
Về mặt thực tiễn
- Luận văn xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ
phần Điện lực Khánh Hòa.
- Đây còn là nguồn tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Điện
lực Khánh Hòa.
- Ngoài ra, luận văn còn là tài liệu tham khảo cho sinh viên và học viên cao học.
8. Bố cục luận văn
Ngoài các phần như: mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn có
kết cấu gồm 3 chương:
- Chương I: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng.
- Chương II: Thiết lập hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Điện lực
Khánh Hòa.
- Chương III: Áp dụng thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
4


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC)
1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert Kaplan - giáo sư kế toán tại
Trường Đại học Harvard và David Norton - chuyên gia tư vấn từ Boston. Năm 1990,
Kaplan và Norton đã dẫn đầu trong nhóm nghiên cứu chuyên sâu 12 công ty nhằm
khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ cho cuộc
nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính
không còn hữu hiệu cho các doanh nghiệp hiện tại. Các công ty được nghiên cứu, cùng
với Kaplan và Norton đã bị thuyết phục rằng niềm tin và các phương pháp đánh giá

thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã
thảo luận một số các phương pháp nghiên cứu có thể thay thế; các phương pháp này là
ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard. Balanced
Scorecard nắm bắt các hoạt động trong doanh nghiệp qua các khía cạnh – vấn đề
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên là liên
quan đến cổ đông của công ty. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là
Balanced Scorecard và sau này được tóm tắt khái niệm lần đầu tiên trong nhiều bài
viết trên tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Phương pháp đánh
giá thành quả hoạt động”.
Qua 4 năm sau đó, một số doanh nghiệp đã áp dụng Balanced Scorecard và đã
gặt hái được thành công tức thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này
không chỉ dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho các phương pháp đánh giá tài
chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của
doanh nghiệp thông qua các thước đo được nhà quản trị doanh nghiệp chọn lựa cho
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard đã nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như là
một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược. Kaplan và Norton tóm tắt khái niệm
và truyền đạt các khái niệm đó trên cuốn sách: The Balanced Scorecard năm 1996.
Từ lúc đó, Balanced Scorecard đã được áp dụng trong hơn phân nửa các công ty
xếp hạng 1.000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ. Trên đà phát triển không hề suy
giảm, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ đều thấy được lợi thế, sự hữu
hiệu của công cụ Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ứng dụng hiệu quả trong cả
5


công ty kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và cả các đơn vị hành chính sự nghiệp.
Balanced Scorecard được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến nỗi Havard
Business Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20
(Dẫn theo Đoàn Đình Hùng Cường, 2008).
1.1.2. Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng
Trước khi thảo luận về bản chất của Balanced Scorecard, chúng ta hãy tìm hiểu

tại sao Balanced Scorecard trở thành phương pháp đo lường thành quả được áp dụng
toàn cầu. Như chúng ta đã biết, công việc kinh doanh đã thay đổi đáng kể trong những
năm gần đây, việc thành công trở nên khó khăn hơn. Trong phần này chúng ta sẽ xem
xét ba yếu tố nền tảng ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng
chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao Balanced Scorecard ngày càng được áp dụng
rộng rãi. Ba yếu tố này là:
- Hạn chế thước đo tài chính;
- Rào cản trong việc thực thi chiến lược;
- Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình.
1.1.2.1. Hạn chế thước đo tài chính
Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận … để đánh
giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển
của khoa học công nghệ bởi:
- Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành
quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ
dựa trên các thước đo tài chính, không đề cập đến các thước đo phi tài chính như giá
trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế nếu căn cứ
vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt
được những kết quả tài chính như thế nào mà không thể tiên liệu, dự báo được các yếu
tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó. Bên cạnh đó,
các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà quản lý cấp
cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.
- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các nhà
quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn.
Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch vụ
khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm
do sự thỏa mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến tổ chức khác.
6

- Mặc khác, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá
thành quả của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵn sàng bán bớt tài sản cố định
để tăng ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, nhưng điều này sẽ làm
giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai (Dẫn theo Nguyễn Thị Hà
Trang, 2013).
1.1.2.2. Rào cản trong việc thực hiện chiến lược
Một nghiên cứu cho biết trung bình, đối với một công ty, việc cải thiện 35% về
chất lượng thực thi chiến lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải
thiện được 30% giá trị cổ đông (Paul R. Niven, 2009). Nhưng rủi thay, nhiều doanh
nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến lược. Vậy tại sao việc thực thi chiến lược
thành công lại khó khăn như vậy? Hai nhà thiết lập Balanced Scorecard Kaplan &
Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải được khắc phục trước khi chiến
lược được thực thi một cách hiệu quả. Những rào cản này được trình bày trong hình
dưới đây:

Hình 1.1. Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược
Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard step by step, 1996
7


Rào cản tầm nhìn: đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh
nghiệp. Tình hình được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ yếu do
việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn trong
bánh xe công nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin, giá trị được tạo
ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ, văn hóa doanh nghiệp. Đa
số doanh nghiệp vẫn được tổ chức giống như thời đại công nghiệp, việc sử dụng cách
quản trị bằng mệnh lệnh và kiểm soát thì không thích hợp trong thời đại ngày nay.
Rào cản con người: trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, tổ chức xã
hội về quản trị nguồn nhân lực thấy rằng 69% doanh nghiệp có áp dụng một vài hình

thức khen thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này thường
tập trung cho việc đạt các kết quả tài chính ngắn hạn. Khi tập trung cho việc đạt kết
quả tài chính ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết phải làm gì để đảm bảo
đạt được kết quả đó. Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá trị dài hạn.
Rào cản nguồn lực: 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân sách với chiến lược.
Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh nghiệp có quá trình
dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai,
trong khi đó một nhóm khác thì đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới. Vấn đề của
phương pháp này là, một lần nữa, nguồn lực tài chính và con người lại bị cột chặt vào
mục tiêu ngắn hạn không phải vào chiến lược dài hạn.
Rào cản quản trị: khi hầu hết các cấp quản trị và nhân viên trong công ty không
hiểu hoặc không được truyền đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức thì việc đưa tổ
chức, doanh nghiệp đạt được tầm nhìn trở nên vô vọng (Dẫn theo Hồ Mỹ Xuyến, 2013).
1.1.2.3. Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị đã hàm ý chính cho
một hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế
toán và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh rất thích hợp cho thế giới bị chi
phối bởi tài sản vật chất. Các nghiệp vụ ảnh hưởng tới tài sản, nhà xưởng, máy móc
thiết bị được ghi nhận và ảnh hưởng trong sổ cái doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong nền
kinh tế mới tài sản vô hình với lợi thế về cơ chế tạo ra giá trị được đòi hỏi nhiều hơn
từ những hệ thống đánh giá thành quả.
Vào những thập niên cuối thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa
học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng chế mới. Điều này
8


kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ bằng việc sử
dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình. Các tài sản vô
hình của một tổ chức đó là:
- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của

khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ
một cách hiệu quả;
- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc
khách hàng mục tiêu;
- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn;
- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển
khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi;
- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu.
Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả
của tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển
trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào
các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này càng thấy rõ
hơn qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không
ngừng được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm
1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75% (Hình 1.2)

Hình 1.2. Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình
Nguồn: Paul R.Niven Balanced Scorecard step by step, 1996
9


1.1.3. Khái niệm và nội dung của thẻ điểm cân bằng
1.1.3.1. Khái niệm của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu
quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và biến chiến lược chung thành những mục
tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cũng như những sáng kiến trong bốn
viễn cảnh cân bằng: Tài chính; Khách hàng; Qui trình nội bộ cùng Học hỏi và phát
triển. Qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối - giao tiếp giữa các bộ
phận, nhân viên trong tổ chức.
Theo tác giả Paul R.Niven, 2009 thì thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định

lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của một tổ chức, đại diện cho các công cụ,
bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược.
1.1.3.2 Nội dung của thẻ điểm cân bằng
Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những
khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh
phục, và cả những con người dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo
và vững chắc. Do vậy, để thực thi chiến lược hiệu quả cần phải liên kết tất cả các mặt
về triển vọng, chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp (Paul R.Niven, 2009).
Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp
cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và
chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau (Kaplan & Norton, 1996):
- Viễn cảnh tài chính
- Viễn cảnh khách hàng
- Viễn cảnh quy trình nội bộ
- Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Các viễn cảnh của BSC được trình bày trong Hình 1.3.

10


Hình 1.3. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
Nguồn: Kaplan & Norton,1996
Viễn cảnh tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế
giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác
và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Như vậy, hai lý do chính của việc sử dụng
phổ biến thước đo tài chính đó là: thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ
nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức và cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp
cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức. Trong thực tế, việc phân tích và
11

xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thường được tập trung và tự động hóa dựa trên ứng
dụng hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức
vào vấn đề tài chính như hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với
các viễn cảnh khác. Chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi
ích, do đó cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này.
Viễn cảnh khách hàng
Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản
phẩm và đổi mới công nghệ, nhưng vẫn chưa thấu hiểu được những nhu cầu của khách
hàng dẫn đến đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách đưa
ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Do vậy,
nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách
hàng trong mọi công ty ngày càng tăng.
Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của thẻ điểm, ba câu hỏi
quan trọng đặt ra không ít thách thức mà một tổ chức cần trả lời đó là:
- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
- Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì?
- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Phương diện khách hàng bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của
việc xây dựng và thực hiện chiến lược như: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân
khúc khách hàng mục tiêu.
Do đó, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cốt lõi trong viễn cảnh khách hàng là
tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị
trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng nhằm đóng góp vào kết
quả tài chính vượt trội của doanh nghiệp.
Những yếu tố tạo nên giá trị khách hàng thể hiện rõ qua mối liên hệ giữa giản đồ
giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong hình 1.4 sau:

12


Hình 1.4. Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
trong viễn cảnh khách hàng
Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996
Để tối đa hóa lợi nhuận hay đúng hơn là tối đa hóa được giá trị cho các cổ đông
thì đòi hỏi doanh nghiệp phải thỏa mãn được giá trị khách hàng. Giá trị khách hàng
bao gồm ba yếu tố: thuộc tính sản phẩm dịch vụ, hình ảnh thương hiệu và quan hệ
khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng thu hút khách hàng và
biện pháp để giữ chân khách hàng của từng doanh nghiệp. Qua đó làm tăng thị phần và
hơn tất cả là nâng cao lợi nhuận từ khách hàng.
Viễn cảnh quy trình nội bộ
Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông thì doanh nghiệp
cần không ngừng hoàn thiện quy trình nội bộ thay vì tập trung nỗ lực vào những cải
thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại.
Các phép đo lường dựa trên viễn cảnh này chỉ ra cho các nhà quản trị biết mức độ
hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, và có tương ứng hay không giữa sản phẩm
và dịch vụ cho các yêu cầu của khách hàng. Nhiệm vụ đặt ra cho chúng ta là xác định
các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ.
13


Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp giải quyết hai
vấn đề sau:
- Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu.
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỉ suất lợi nhuận cao.
Viễn cảnh nghiên cứu và phát triển
Mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn
cảnh trên, nhằm hoàn thiện kỹ năng của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường

cần thiết để duy trì sự thành công. Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao,
con người là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh
chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập trở thành một nhu cầu
cần thiết. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" là một khái niệm rộng hơn so
với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên trong tổ
chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng có được
những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này. Nó cũng bao gồm các công cụ mang tính công
nghệ như Internet.
Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất
thành công như là một phương pháp luận của quản trị học.
Như vậy, bốn viễn cảnh trên cho phép giám sát hoạt động hiện hành và cũng
nhằm mục đích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức.
1.1.4. Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng
Ưu điểm
- Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược. Nhờ hệ thống
KPI, chiến lược của doanh nghiệp được đưa vào thực hiện. Đồng thời có thể đánh giá
tác động ngược, nghĩa là hiểu được làm thế nào để một dự án mới có thể ảnh hưởng
đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược.
- Giúp lãnh đạo doanh nghiệp phản ứng kịp thời lên sự thay đổi của môi trường
ngoài. Mọi thay đổi trong môi trường xung quanh có thể được đánh giá từ quan điểm
tác động của môi trường đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược.
- BSC giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược, đó là rào
cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
14