Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty thủy điện an khê kanak

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HOÀNG LINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY THỦY ĐIỆN AN
KHÊ - KANAK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2015


ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HOÀNG LINH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY THỦY ĐIỆN AN
KHÊ - KANAK
LUẬN VĂN THẠC SĨ

60.34.01.02
574

06/09/2015

TS. PHẠM THỊ THANH THỦY

TS. PHẠM THÀNH THÁI

Khánh Hòa - 2015

-

01/07/2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Hoàng Linh, học viên cao học khóa 55 ngành Quản trị kinh
doanh, Khoa Kinh tế, trƣờng Đại học Nha Trang. Tôi xin cam đoan đây là công trình
nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử
lí. Các nguồn dữ liệu khác đƣợc sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và
xuất xứ.
Khánh Hòa, ngày 15 tháng 10 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Hoàng Linh

i


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thị Thanh Thủy, ngƣời đã nêu
ý tƣởng gợi ý và cung cấp những cơ sở ban đầu quan trọng cho việc hình thành đề tài
cũng nhƣ đã cung cấp rất nhiều tài liệu quý báu cùng các tƣ vấn, hƣớng dẫn và giúp đỡ

thiết thực, hiệu quả cho tôi trong quá suốt quá trình thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế, trƣờng Đại học Nha
Trang đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý giá làm nền tảng cho việc thực
hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn trong lớp Cao học CHQT2013-3, những
ngƣời đã động viên, trao đổi, khích lệ thiết thực cho tôi để tôi hoàn thành khóa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn các anh/chị đồng nghiệp tại Công ty Thủy điện An
Khê – Kanak đã tham gia vào việc trả lời bảng câu hỏi điều tra tạo điều kiện và hỗ trợ
tôi trong quá trình thu thập số liệu , thu mẫu nghiên cứu cho đề tài.
Và cuối cùng, tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động
viên tinh thần cho tôi, giúp tôi hoàn thành thành khóa học và bài luận văn này!
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Khánh Hòa, ngày 15 tháng 10 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Hoàng Linh

ii


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... viii
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT....................................................................ix
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................................... 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu ........................................................................................................ 3
7 Đóng góp về mặt đề tài ................................................................................................. 5
8. Dự kiến kết cấu đề tài .................................................................................................. 6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................................... 7
1.1 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC .................. 7
1.2 VAI TRÒ CỦA ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH VÀ SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ..................................................................................... 8
1.2.1. Các thuyết về nhu cầu con ngƣời.................................................................... 8
1.2.1.1 Thuyết cấp bậc của Maslow ...................................................................... 8
1.2.1.2 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland ................................... 10
1.2.1.3 Thuyết về sự công bằng của John Stacy Adam. ...................................... 10
1.2.2 Các thuyết về động viên ................................................................................ 12
1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg ......................................................... 12
1.2.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom ................................................... 13
1.2.3 Các nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc ............................. 15
1.2.3.1 Thuyết X và thuyết Y .............................................................................. 15
1.2.3.2 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman.......................... 18
1.3 XÂY DỰNG MÔ HÌNH VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU DỀ XUẤT .............. 20
iii


1.3.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với thủy điện An
Khê - Kanak ............................................................................................................... 20
1.3.1.1 Tính chất công việc ................................................................................. 20
1.3.1.2 Tiền lƣơng ............................................................................................... 20
1.3.1.3 Môi trƣờng làm việc ................................................................................ 21

1.3.1.4 Khen thƣởng động viên ........................................................................... 22
1.3.1.5 Hỗ trợ....................................................................................................... 22
1.3.1.6 Đồng nghiệp ............................................................................................ 23
1.3.1.7 Điều kiện thăng tiến ................................................................................ 23
1.3.1.8 Văn hóa công ty ....................................................................................... 23
1.3.1.9 Sự gắn bó ................................................................................................. 24
1.3.2 Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất ....................................................... 24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 25
2.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................................................................. 25
2.1.1 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 25
2.1.2 Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 26
2.1.3 Xây dựng thang đo và bảng câu hỏi .............................................................. 27
2.1.4 Diễn đạt và mã hóa thang đo ......................................................................... 32
2.1.4.1 Diễn đạt ................................................................................................... 33
2.1.4.2 Mã hóa thang đo ...................................................................................... 33
2.1.5 Nghiên cứu định lƣợng .................................................................................. 38
2.2 KĨ THUẬT LỰA CHỌN, XỬ LÍ VÀ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU ........................... 38
2.2.1 Phƣơng pháp chọn mẫu ................................................................................. 38
2.2.2 Phƣơng pháp thống kê mô tả ......................................................................... 39
2.2.3 Phƣơng pháp phân tích độ tin cậy của thang đo ............................................ 39
2.2.4 Phƣơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................ 39
2.2.5 Phƣơng pháp hệ số tƣơng quan và phân tích hồi quy .................................... 40
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU – THẢO LUẬN .......................................... 41
3.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY THỦY ĐIỆN AN KHÊ – KANAK ...................... 41
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 41
3.1.2 Mô hình quản trị, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý .................................... 42
3.2 THÔNG TIN MẪU NGHIÊN CỨU .................................................................... 43
iv

3.3 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ................................................................................... 44
3.3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo ................................................................................ 44
3.3.2 Kiểm định độ tin cậy – Cronbach‟s Alpha .................................................... 45
3.3.2.1 Cronbach Alpha thang đo “CV-Tính chất công việc” ............................ 45
3.3.2.2 Cronbach Alpha thang đo “TL-Tiền lƣơng” ........................................... 46
3.3.2.3 Cronbach Alpha thang đo “MT – Môi trƣờng làm việc” ........................ 47
3.3.2.4 Cronhbach Alpha thang đo “KT – Khen thƣởng động viên” .................. 48
3.3.2.5 Cronbach Alpha thang đo “HT - Hỗ trợ” ................................................ 49
3.3.2.6 Cronbach Alpha thang đo “Đồng nghiệp” .............................................. 50
3.3.2.7 Cronbach Alpha thang đo “Điều kiện thăng tiến” .................................. 51
3.3.2.8 Cronbach Alpha thang đo “Văn hóa công ty” ......................................... 52
3.3.2.9 Cronbach Alpha thang đo “SGB – Sự gắn bó” ....................................... 53
3.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ...................................................................................... 55
3.4.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập .......................................................... 55
3.4.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc ................................................................... 61
3.5 TÍNH TOÁN LẠI HỆ SỐ CRONBACH ALPHA (CRONBACH ALPHA
SAU KHI ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH)........................................................................ 63
3.6 ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................... 70
3.7 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................................................ 71
3.7.1 Phân tích tƣơng quan ..................................................................................... 72
3.7.2 Phân tích hồi quy ........................................................................................... 73
3.8 THỐNG KÊ MÔ TẢ............................................................................................ 75
3.8.1 Đối với các biến định lƣợng có ý nghĩa thống kê trong mô hình hồi quy ..... 75
3.8.1.1 Thang đo “Khen thƣởng động viên” ....................................................... 75
3.8.1.2 Thang đo “Điều kiện thăng tiến”............................................................. 76
3.8.2 Đối với các biến định lƣợng không có ý nghĩa thống kê trong mô hình
hồi quy .................................................................................................................... 76
3.8.2.1 Thang đo “Tính chất công việc” ............................................................. 76
3.8.2.2 Thang đo “Đồng nghiệp” ........................................................................ 76
3.8.2.3 Thang đo “Tiền lƣơng” ........................................................................... 77

3.8.3.4 Thang đo “Văn hóa công ty” ................................................................... 77
3.8.3.5 Thang đo “Môi trƣờng làm việc” ............................................................ 77
v


3.9. KIỂM ĐỊNH GIẢ THIẾT (KIỂM ĐỊNH KRUSKAL – WALLIS) ................... 78
3.9.1 Giả thuyết kiểm định ..................................................................................... 78
3.9.2 Kết quả kiểm định (xem Phụ lục 7) ............................................................... 79
3.10 ĐÁNH GIÁ SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC ĐỘ CẢM NHẬN VỀ SỰ GẮN
BÓ GIỮA CÁC NHÓM NHÂN VIÊN ..................................................................... 82
3.11 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 83
3.11.1 Kết quả nghiên cứu của luận văn ................................................................. 83
3.11.2 So sánh với các kết quả nghiên cứu trƣớc ................................................... 84
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH .......................................................... 86
4.1 VỀ “TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC” ........................................................................ 86
4.2 VỀ “KHEN THƢỞNG HỖ TRỢ” ....................................................................... 87
4.3 VỀ “ĐỒNG NGHIỆP”......................................................................................... 87
4.4 VỀ “ĐIỀU KIỆN THĂNG TIẾN”....................................................................... 88
4.5 VỀ “TIỀN LƢƠNG”............................................................................................ 89
4.6 VỀ “MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC” ...................................................................... 90
4.7 VỀ “VĂN HÓA CÔNG TY” ............................................................................... 90
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 92
1. Những kết quả nghiên cứu chính ........................................................................... 92
2. Những hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ..................................................... 93
2.1 Những hạn chế của nghiên cứu......................................................................... 93
2.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo ................................................................................. 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 94
PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ................................................................ 8
Hình 1.2 Mô hình Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman .................. 18
Hình 1.3 Sơ đồ chu trình giữ chân nhân viên ................................................................ 19
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................... 24
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 26
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đánh giá sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
tại Công ty Thủy điện An Khê Kanak ........................................................................... 32
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Thủy điện An Khê Kanak .......................................... 42
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ...................................................................... 71

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Nhân tố duy trì và động viên .......................................................................... 13
Bảng 1.2 Ảnh hƣởng của các nhân tố duy trì và động viên .......................................... 13
Bảng 2.1 Tiến độ thực hiện các nghiên cứu .................................................................. 25
Bảng 3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................................. 43
Bảng 3.2 Cronbach Alpha thang đo “Tính chất công việc” .......................................... 46
Bảng 3.3 Cronbach alpha thang đo “Tiền lƣơng” ......................................................... 47
Bảng 3.4 Cronbach alpha thang đo “Môi trƣờng làm việc” .......................................... 48
Bảng 3.5 Cronbach alpha thang đo “Khen thƣởng động viên” ..................................... 49
Bảng 3.6 Cronbach alpha thang đo “Hỗ trợ” ................................................................ 50
Bảng 3.7 Cronbach alpha thang đo “Đồng nghiệp” ...................................................... 51
Bảng 3.8 Cronbach alpha thang đo “Điều kiện thăng tiến” .......................................... 52
Bảng 3.9 Cronbach alpha thang đo “Văn hóa Công ty” ................................................ 53
Bảng 3.10 Cronbach alpha thang đo “Sự gắn bó” ......................................................... 54

Bảng 3.11 Hệ số KMO và kiểm định Barlett‟s ............................................................. 56
Bảng 3.12 Tổng phƣơng sai trích .................................................................................. 57
Bảng 3.13 Ma trận xoay nhân tố ................................................................................... 58
Bảng 3.14 Hệ số KMO và kiểm định Barlett‟s ............................................................. 61
Bảng 3.15 Tổng phƣơng sai trích .................................................................................. 61
Bảng 3.16 Ma trận nhân tố ............................................................................................ 62
Bảng 3.17 Cronbach Alpha sau khi điều chỉnh mô hình .............................................. 63
Bảng 3.18 Kết quả phân tích tƣơng quan Pearson ........................................................ 72
Bảng 3.19 Phân tích hồi quy tuyến tính bội .................................................................. 73
Bảng 3.20 Phân tích phƣơng sai (ANOVA) .................................................................. 74
Bảng 3.21 Hệ số hồi quy ............................................................................................... 74
Bảng 3.22 Đánh giá sự khác biệt về sự gắn bó giữa các nhóm nhân viên .................... 82

viii


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CBCNVC

: Cán bộ công nhân viên chức

EFA

: Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

EVN

: Vietnam Electricity (Tập đoàn Điện lực Việt Nam)

EVN GENCO 2 : EVN Power Generation Coporation 2 (Tổng Công ty Phát điện 2)

HĐQT

: Hội đồng quản trị

OC

: Organization Commitment (Sự gắn bó của nhân viên)

QLDA

: Quản lí dự án

SPSS

: Statistical Package for the Social Sciences
(Phần mềm máy tính dùng cho việc thống kê)

ix


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong khi năng lực sản xuất của phần lớn các nguồn lực sản xuất bị giới hạn thì
năng lực sản xuất của nguồn nhân lực có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn
nếu đƣợc sử dụng hợp lý và đƣợc tạo động lực. Bởi lẽ, ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ,
bên trong con ngƣời còn có yếu tố tinh thần và tâm lý. Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên
năng lực tiềm tàng vô tận của con ngƣời, Để quản lí có hiệu qua nguồn nhân lục, nhà
quản lí cần phải hiểu rõ về con ngƣời, coi con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự phát
triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con ngƣời.
Trong những năm gần đây, tỷ trọng nhân sự chuyên nghiệp trong các tổ chức

hiện đại không ngừng gia tăng. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh thu hút nhân sự chất lƣợng
cao giữa các tổ chức diễn ra ngày càng khốc liệt. Thu hút nhân tài đã khó, giữ chân họ
còn khó hơn. Chính vì vậy, hơn lúc nào hết sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
ngày càng đƣợc chú trọng. Điều này không chỉ đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với hệ
thống lƣơng thƣởng, hệ thống thù lao trong tổ chức mà còn liên quan đến nhiều yếu tố
khác. Các yếu tố khác ngoài thù lao ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó của CBCNVC đối
với tổ chức đó là: môi trƣờng làm việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp,
quan hệ với cấp trên,...
Mặt khác, một trong những khó khăn làm đau đầu các lãnh đạo đơn vị quốc
doanh là tình trạng “chảy máu chất xám” do chế độ đài thọ đối với ngƣời lao động tại
các công ty có yếu tố bên ngoài thƣờng cao hơn so với công ty nhà nƣớc lôi kéo không
ít nhân sự chất lƣợng cao. Bên cạnh đó, sự lôi kéo nhân lực chất lƣợng cao giữa các
đơn vị trong ngành Thủy điện cũng đã tạo nên sự biến động liên tục về nhân sự tại các
Công ty làm ảnh hƣởng không nhỏ đến tình hình hoạt động của các Công ty.
Công ty Thủy điện An Khê – Kanak cũng không nằm ngoài những quy luật
cạnh tranh về mặt nhân sự này. Là một đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty Phát điện
2 (EVN GENCO 2), trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Ban lãnh đạo Công ty
luôn muốn tuyển chọn đƣợc những nhân sự có năng lực, phẩm chất tốt cũng nhƣ duy
trì sự gắn bó của đội ngũ nhân sự làm việc trong công ty.
Liên quan đến chiến lƣợc nhân sự, Công ty Thủy điện An Khê – Kanak cũng
gặp phải nhiều vấn đề nhƣ: chất lƣợng nhân lực chƣa tốt, năng lực công tác chƣa cao,
rất nhiều nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nghỉ việc, thuyên
1


chuyển công tác sang các công ty đối thủ cạnh tranh... làm ảnh hƣởng không nhỏ đến
chiến lƣợc phát triển lâu dài của công ty. Vậy đâu là nguyên nhân khiến CBCNVC
Công ty Thủy điện An Khê - Kanak xảy đến tình trạng trên? Những nhân tố nào làm
ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó của CBCNVC đối với Công ty?
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, do đó việc nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh

hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Thủy điện An Khê - KaNak”
là cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với thủy điện
An Khê - Kanak
2.2 Mục tiêu riêng
Xác định các yếu tố chính ảnh hƣởng đến sự gắn bó của CBCNVC đối với
Công ty Thủy điện An Khê - Kanak.
Đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố đến sự gắn bó của CBCNVC đối
với Công ty Thủy điện An Khê - Kanak.
Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng sự gắn bó của nhân viên theo một các đặc
tính cá nhân.
Đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút, giữ chân nhân tài, gia tăng sự gắn bó
của nhân viên đối với tổ chức.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Thứ nhất, những yếu tố nào thực sự có ảnh hƣởng đến sự gắn bó của CBCNVC
tại Công ty Thủy điện An Khê - KaNak?
Thứ hai, mức độ ảnh hƣởng và mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hƣởng cũng
nhƣ tác động của từng yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của CBCNVC là nhƣ thế nào?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Sự gắn bó và các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó của nhân viên Công ty
Thủy điện An Khê KaNak.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Giới hạn trong một số lƣợng CBCNVC nhất định của Công ty Thủy điện An
Khê KaNak.
Thời gian thực hiện khảo sát là tháng 11 năm 2014.
2

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng đồng thời các phƣơng pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lƣợng.
Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp
phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự
gắn bó đối với Công ty, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần của thang
đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra.
Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần
mềm SPSS 20, tiến hành kiểm định thông qua hai bƣớc:
Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lƣờng bằng hệ số
Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
(Exploratory Factor Analysis).
Thứ hai, thông qua mô hình hồi qui kiểm định giả thiết sự phù hợp của các yếu
tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hƣởng lên biến phụ thuộc.
6. Tổng quan tài liệu
6.1 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Nghiên cứu của Mai Anh Tuấn (2013) với đề tài “Các nhân tố ảnh hƣởng đến
lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông
Nghiệp”, giải quyết thông qua một nghiên cứu thực nghiệm với 300 quan sát từ phân
tích định tính và định lƣợng. Các nhân tố ảnh hƣởng chủ yếu đến lòng trung thành của
nhân nhân viên đối với Công ty CP Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp đã đƣợc xác
định và sắp xếp theo thứ tự quan trọng là “Nhận định về cấp trên trực tiếp” và “Sự
đánh giá của cấp trên trong công việc”.
Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) với đề tài “Các yếu tố ảnh
hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên - Trƣờng hợp Công ty cổ phần Beton 6”,
Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định đƣợc lòng trung thành của nhân viên
công ty cổ phần Beton 6 chịu sự ảnh hƣởng của 4 yếu tố gồm: cơ hội đào tạo thăng
tiến, lƣơng, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, lƣơng là yếu tố ảnh hƣởng mạnh nhất
đến lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng

tiến và cuối cùng là phúc lợi.
Nghiên cứu của Phạm Thị Kim Phƣợng (2008) với đề tài “Các nhân tố ảnh
hƣởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần Tân Việt - Khách sạn
3


Sunrise Nha Trang”. Kết quả hồi quy cho thấy 05 thành phần có ảnh hƣởng đến sự gắn
bó của cán bộ nhân viên đối với công ty cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha
Trang. Tuy nhiên, ảnh hƣởng lớn nhất là ý thức về trách nhiệm công việc tiếp đến là
tiền lƣơng và chế độ chính sách, ý nghĩa của công việc, triển vọng và sự phát triển của
Công ty và cuối cùng là mối quan hệ với cấp trên.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành
của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu
sáu yếu tố là bản chất công việc, đào tạo - phát triển, đánh giá đãi ngộ: kết hợp từ hai
yếu tố tiền lƣơng và phúc lợi, môi trƣờng tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng
nghiệp và điều kiện làm việc, lãnh đạo. Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố
tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trƣờng tác
nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả
mãn chung của ngƣời lao động cũng nhƣ lòng trung thành của họ đối với công ty. Do
đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc
tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du
lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Trần Kim Dung (1999) thông qua số
liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp. Kết quả cho thấy mức gắn bó
chung của trong doanh nghiệp là trên trung bình (3.52) với thang đo 5 bậc với 4 yếu tố
chính là: (1) công việc, (2) cơ hội đào tạo, thăng tiến, (3) môi trƣờng, không khí làm
việc, (4) thu nhập. Kết quả cũng chỉ ra rằng yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất đến mức gắn
bó của nhân viên là môi trƣờng không khí làm việc, yếu tố ít ảnh hƣởng nhất đến mức
gắn bó của nhân viên chính là cơ hội đào tạo, thăng tiến.
6.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc

Trƣớc đây, đã có nhiều nhà nghiên cứu về mức độ gắn bó của nhân viên đối với
tổ chức cũng nhƣ sự thỏa mãn của họ và có những tiếp cận khác nhau đƣa đến các kết
luận khác nhau.
Ở nƣớc ngoài, đã có nhiều nghiên cứu nhƣ cuộc nghiên cứu 1946 bởi The
Labor Relations Institutes of New York đã chỉ ra mƣời yếu tố động viên xếp theo tầm
quan trọng giảm dần: (1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm, (2) Cảm nhận bổn phận
cá nhân đối với tổ chức, (3) Sự đồng cảm với cá nhân ngƣời lao động, (4) Đảm bảo
việc làm, (5) Thu nhập cao, (6) Công việc thú vị, (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ
4


chức, (8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên, (9) Điều kiện làm việc tốt, (10)
Kỷ luật làm việc đúng mức.
Cuộc nghiên cứu tƣơng tự của Kovach năm 1980 và 1986 (Kovach,
1984&1987) và tiếp theo là cuộc nghiên cứu của Carolyn Wiley năm 1992 (Wiley,
1997). So sánh các kết quả của bốn lần nghiên cứu 1946, 1980, 1986 và 1992 đã khám
phá ra rằng một vài yếu tố vẫn có giá trị theo thời gian, tuy nhiên phần lớn các yếu tố
đƣợc cho là quan trọng đã thay đổi theo thời gian, nếu nhƣ năm 1946 yếu tố quan
trọng hàng đầu là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm và Cảm nhận bổn phận cá
nhân đối với tổ chức, tiền lƣơng xếp thứ 7, năm 1980 xếp hàng đầu là công việc thú vị
tiếp theo là Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, còn tiền lƣơng và đảm bảo việc
làm xếp hạng trung. Năm 1992 ngƣời lao động quan tâm hàng đầu là tiền lƣơng, tiếp
theo là sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm (Wiley, 1997).
Một nghiên cứu nhân viên khác thực hiện bởi Harpaz (1990), có ba yếu tố động
viên đƣợc xếp hạng giảm dần về tầm quan trọng là: (1) công việc thú vị, (2) tiền lƣơng
tốt, (3) đảm bảo việc làm.
Những cuộc nghiên cứu của The Labor Relatión Instutes of New York, Kovach,
Wiley và Harpaz đối tƣợng là công nhân viên phƣơng Tây với điều kiện kinh tế, văn
hóa và xã hội không giống nhƣ Việt Nam và diễn ra trong thập niên 40s, 80s và 90s.
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting, đƣợc thực hiện hàng năm ở quy mô

quốc gia nhƣ nghiên cứu về Commitment@Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002. Kết quả cho thấy có mối quan hệ
chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ đối với tổ chức.
Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey và cộng sự cũng
đƣa ra 8 nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty, bao
gồm: (1)Môi trƣờng và điều kiện làm việc, (2) Lƣơng bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng
tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7) Mối
quan hệ với cấp trên, (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc.
7 Đóng góp về mặt đề tài
7.1 Về mặt lí luận
Đề tài đƣợc thực hiện với hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc hệ thống hóa
cơ sở lý luận về đánh giá mức độ gắn bó của CBCNVC tại Công ty Thủy điện An Khê
- Kanak nói riêng và mức độ gắn bó của nhân viên nói chung.
5


7.2 Về mặt thực tiễn
Qua kết quả nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa sau:
- Với mục đích đánh giá các thành phần cấu thành nên sự gắn bó của nhân viên
tại Công ty Thủy điện An Khê - Kanak, nghiên cứu này sẽ là cơ sở để Công ty Thủy
điện An Khê - Kanak nhận biết đƣợc mức độ gắn bó của nhân viên của mình, làm cơ
sở cho những cải tiến và duy trì mức độ gắn bó của nhân viên.
- Việc xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ gắn bó của nhân viên giúp
cho các nhà quản lý hiểu rõ mức độ gắn bó của nhân viên mình đang quản lý đƣợc
hình thành từ những yếu tố nào.
- Việc sắp xếp mức độ quan trọng tƣơng đối của các yếu tố giúp các nhà quản
lý tập trung nguồn lực cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ gắn bó
của nhân viên nhằm gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên một cách hiệu quả nhất đó là
nền tảng để nhân viên mức độ gắn bó với Công ty.
- Biết đƣợc nhân viên cảm nhận về sự quan tâm của Công ty Thủy điện An Khê

- Kanak nhƣ thế nào, từ đó giúp Công ty có nhìn nhận đúng về cách quản lý của mình
và có biện pháp khắc phục những điểm còn yếu kém nhằm nâng cao mức độ gắn bó
của nhân viên.
- Tạo ra uy tín thƣơng hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị trong ngành về
sự thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong tƣơng lai.
8. Dự kiến kết cấu đề tài
Ngoài các phần nhƣ mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn
đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng I: Cơ sở lí luận và mô hình nghiên cứu đề xuất
Chƣơng II: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng III: Kết quả nghiên cứu - thảo luận
Chƣơng IV: Một số hàm ý chính sách.

6


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
Vấn đề về sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức luôn là một vấn đề khiến cho
các nhà quản lí cảm thấy quan ngại, họ tỏ ra rất lo lắng đối với những nhân viên mà họ
cảm thấy thiếu sự gắn bó với tổ chức. Và khi trao đổi với họ về khái niệm của sự gắn
bó với tổ chức, rất nhiều quan điểm về khái niệm của sự gắn bó với tổ chức khác nhau
đã đƣợc đƣa ra.
Theo Mowday và cộng sự (1979) đƣa ra định nghĩa: “Sự gắn bó với tổ chức là
sức mạnh tƣơng đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực
của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Theo đó, sự gắn bó bao gồm sự đồng
nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với
tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tu công sức để đóng góp cho sự thành công và phát
triển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của
nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc.

Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm
trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa
quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự truyền thống”. Đồng quan điểm Legge
(1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục vụ
một cách nhẫn nhục đƣợc xem là đặc trƣng của quản trị nhân sự truyền thống”. Sự
phục tùng đƣợc duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các
hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc. Ngƣợc lại, sự gắn bó đƣợc xây
dựng trên niềm tin và một môi trƣờng làm việc tin cậy lẫn nhau.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) nêu khái niệm nhƣ sau: “Sự gắn bó với công việc
đo lƣờng mức đô hiểu biết về công việc của ngƣời lao đông, sự tham gia tích cực, và
sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta.
Cũng chính vì bởi có quá nhiều sự khác biệt trong quan điểm về sự gắn bó với tổ
chức nên những nghiên cứu trƣớc đây cũng có sự tiếp cận từ nhiều hƣớng khác nhau.
Ritzer và Trice (1969) chứng minh đƣợc mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ
với sự gắn kết của nhân viên. Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối
quan hệ tích cực với sự gắn bó của ngƣời lao động. Meyer và Smith (2000) nghiên cứu
mối quan hệ giữa sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo phát triển nghề
7


nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ. Bên cạnh đó, một số nghiên
cứu khác cho thấy hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hƣởng đến sự gắn
bó với tổ chức nhƣ Meyer, Catherine (2000) và Mathieu, Zajac (1990).
Những quan điểm mới về sự gắn bó với tổ chức chƣa phổ biến rộng rãi ở các
doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong đo lƣờng. Vì vậy, nghiên cứu này
vẫn sử dụng định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) coi sự gắn bó với tổ chức là
sự ở lại lâu dài cùng công ty.
1.2 VAI TRÕ CỦA ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH VÀ SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.2.1. Các thuyết về nhu cầu con ngƣời

1.2.1.1 Thuyết cấp bậc của Maslow
Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con ngƣời” năm 1943,
Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó Maslow
chia nhu cầu của con ngƣời thành 5 cấp từ thấp đến cao:

Hình 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow, (1943)
8


Lý thuyết về cấp bậc nhu cầu của Maslow cho rằng: Con ngƣời có năm nhu cầu
trong cuộc sống, xuất phát từ các nhu cầu bậc thấp đến các nhu cầu bậc cao hơn. Và
chỉ khi thỏa mãn nhu cầu bậc thấp ở một mức độ thì con ngƣời sẽ có nhu cầu ở bậc cao
hơn. Nghĩa là, khi ngƣời lao động trong một tổ chức đƣợc thỏa mãn đến một mức độ
nhất định của nhu cầu bậc thấp thì họ sẽ có nhu cầu ở bậc cao hơn. Hay nói cách khác,
nếu tổ chức không biết đến điều này, vẫn dung những phƣơng pháp động viên, khuyến
khích nhằm ngƣời lao động ở mức nhu cầu thấp hơn hoặc không đúng với mong muốn
của họ thì theo thời gian, sẽ tạo ra sự nhàm chán, không muốn gắn bó với tổ chức, ảnh
hƣởng nghiêm trọng đến hiệu quả công việc. Ngƣợc lại, nếu tổ chức nắm bắt đƣợc nhu
cầu ở bậc cao hơn của ngƣời lao động đồng thời có những khuyến khích, động viên họ
thì sẽ tạo cho họ nỗ lực, phấn đấu vì công việc, từ đó tạo sự mong muốn gắn bó với
công việc và hiệu quả công việc sẽ đƣợc cải thiện đáng kể. Nhƣ vậy, theo lý thuyết
này, nếu muốn ngƣời lao động gắn bó với tổ chức, nhà quản lí của tổ chức cần tìm
hiểu cấp bậc nhu cầu của ngƣời lao động, để rồi từ đó thực hiện các biện pháp khuyến
khích, động viên đúng đắn.
Đi sâu vào Thuyết cấp bậc nhu cầu, ta có thấy rằng Abraham Maslow đã chia
các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp là các nhu cầu về Sinh lý và
An toàn. Cấp cao là các nhu cầu về Xã hội, Tự trọng và Tự thể hiện. Điểm khác biệt
lớn nhất của việc phân loại nhƣ vậy xuất phát từ việc các nhu cầu cấp thấp vốn dĩ đƣợc
thỏa mãn chủ yếu từ các yếu tố bên ngoài, trong khi các nhu cầu cao hơn lại đƣợc

thoải mãn chủ yếu từ các yếu tố nội tại bên trong của con ngƣời. Đồng nghĩa rằng,
phƣơng pháp của tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động phải thay đổi
phù hợp với cấp bậc nhu cầu tƣơng ứng. Nói cách khác, phƣơng thức thỏa mãn nhu
cầu ở những cấp thấp hơn có thể xuất phát từ việc khuyến khích, khen thƣởng bên
ngoài (ví dụ: tiền lƣơng, tiền thƣởng…) cho đến việc động viên bên trong của ngƣời
lao động (ví dụ: bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở thích ngƣời lao động,
nhằm tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy tiềm năng bản thân).
Qua đó, chúng ta có thể nhận thấy rằng, Tự thể hiện là một mong muốn mà con
ngƣời mong đƣợc thực hiện và nó cũng là bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc nhu cầu
của con ngƣời. Tự thể hiện hay Tự khẳng định là cách mà con ngƣời ta muốn thực hiện
để mọi ngƣời nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của bản thân. Với các nhà
quản trị của các tổ chức, việc khuyến khích ngƣời lao động ở cấp bậc nhu cầu Tự thể
9


hiện qua việc sử dụng các phƣơng thức hợp lý nhƣ: bố trí công việc đúng sở thích,
năng lực hay cơ hội thăng tiến… sẽ là động cơ để thúc đầy họ hăng say làm việc, nâng
cao hiệu quả công việc. Có nhƣ vậy, tổ chức mới tạo cho ngƣời lao động khát khao
làm việc, từ đó gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp của công ty.
1.2.1.2 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland
Học thuyết của David Mc.Clelland thì lại cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ
bản nhƣ sau: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực
Nhu cầu về quyền lực: Là ƣớc vọng của mọi ngƣời, nhằm tác động hay kiểm
soát ngƣời khác. Những ngƣời có nhu cầu cao về quyền lực thích đƣợc nhận trách
nhiệm, mong muốn có ảnh hƣởng đến ngƣời khác, thích ở trong các tình huống cạnh
tranh và hƣớng về địa vị.
Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ƣớc để thiết lập tình bạn hay các mối quan hệ
với ngƣời khác, những ngƣời có nhu cầu về sự hoà nhập vào xã hội cao thƣờng cố
gắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi ngƣời, muốn có tình cảm thân thiện và
cảm thông.

Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vƣợt qua hay đạt đƣợc
những mục tiêu mà ngƣời đó đã tự đặt ra cho bản thân. Những ngƣời có nhu cầu về sự
thành đạt cao thƣờng có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và không sợ sự thất
bại. Họ muốn đƣợc thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích
và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều
khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm.
Nhƣ vậy, theo học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clellad, tuỳ theo mỗi
loại nhân viên và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần nghiên cứu và áp dụng
những biện pháp khuyến khích phù hợp phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thoả mãn,
nâng cao mức độ gắn bó với tổ chức
1.2.1.3 Thuyết về sự công bằng của John Stacy Adam.
Ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử một cách công bằng. Họ
có xu hƣớng so sánh những chế độ đãi ngộ mà họ nhận đƣợc từ tổ chức với mức đóng
góp cống hiến cho tổ chức (đƣợc gọi là công bằng cá nhân). Hơn thế nữa, họ còn so
sánh chế độ đãi ngộ, mức độ đóng góp cống hiến của bản thân đối với những đối
tƣợng khác (đƣợc gọi là công bằng xã hội). Dựa vào những quan điểm trên, John
Stacy Adams, một giáo sƣ trƣờng Đại học Bác California, đã đƣa ra một học thuyết
10


công bằng rất nổi tiếng (J Stacy Adams, 1965).
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan
hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận
đƣợc từ tổ chức.
Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ đƣợc nhiệt tình làm việc tƣơng
đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng , hợp lí, làm cho các thành viên
của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy đƣợc đánh giá bằng công thức:

Trong đó:

Op là cảm giác của ngƣời ta về sự chế độ đãi ngộ mà mình nhận đƣợc.
Oq là cảm giác về sự chế độ đãi ngộ mà đối tƣợng so sánh nhận đƣợc.
Ip là cảm giác của ngƣời ta về mức độ cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của ngƣời ta về mức độ cống hiến của đối tƣợng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về
cơ bản tƣơng đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tƣợng so sánh thì sự
phân phối của tổ chức là công bằng, nếu không là không công bằng. Có hai tình trạng
không công bằng, đó là:

Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm
việc vất vả nhƣng không bằng ngƣời làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.

Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ
cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhƣng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng
này sẽ ảnh hƣởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hƣởng đến quan
hệ giữa mình đối với những ngƣời khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong
công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích
cực của các thành viên trong tổ chức

11


Thuyết công bằng cho rằng con ngƣời muốn đƣợc đối xử công bằng. Bởi khi
đƣợc đối xử công bằng, họ sẽ cảm thấy thoải mái, gắn bó với tổ chức, phát huy năng
lực bản thân, đóng góp và mục tiêu chung của tổ chức. Ngƣợc lại, nếu ngƣời lao động
cảm thấy họ không đƣợc đối xử một cách công bằng, họ sẽ có những động thái ngƣợc lại
(chán nản, bất mãn…) và trong dài hạn sẽ gây ảnh hƣởng nghiêm trọng đến kết quả chung.
Vì những yếu tố trên, các nhà quản trị phải luôn tìm hiểu quan tâm đến suy
nghĩ, nhận thức và thái độ của ngƣời lao động về sự công bằng trong tổ chức. Đồng

thời phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và khuyến khích, động viên nhằm tạo
ngƣời lao động cảm thấy sự công bằng trong môi trƣờng làm việc, giúp họ có tâm lí
thoải mái và gắn bó lâu dài với công việc, với tổ chức. (Nguồn: James H.Donnelly JR,
James L.Gibson, John M.Ivancevich, 2000).
1.2.2 Các thuyết về động viên
1.2.2.1 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Frederick Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tƣợng trên để phỏng vấn
đƣợc lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ.
Phát hiện của Frederick Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thƣờng. Các nhà quản lý thƣờng cho rằng đối ngƣợc với thỏa mãn là bất mãn
và ngƣợc lại (tức là chỉ có hai trạng thái thỏa mãn hoặc bất mãn). Nhƣng Frederick
Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất
mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn đƣợc
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Cụ thể, Frederick
Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên nhƣ sau:

12


Bảng 1.1. Nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố động viên

Các nhân tố động viên

- Sự thách thức của công việc

- Phƣơng pháp giám sát

- Công việc tạo ra các cơ hội thăng tiến

- Hệ thống phân phối thu nhập

- Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao - Quan hệ với đồng nghiệp
đƣợc mọi ngƣời trân trọng

- Chính sách của doanh nghiệp

- Điều kiện làm việc
(Nguồn: Frederick Herzberg, B. Mausner, and G. Snyderman, 1959)
Đối với các nhân tố động viên nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên ngƣời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhƣng nếu không đƣợc
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bất mãn. Trong
khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc có tình trạng thoả mãn.
Ảnh hƣởng của các nhân tố đó đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Bảng 1.2 Ảnh hƣởng của các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì
Khi đúng
Không có sự bất
mãn

Các nhân tố động viên

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hƣởng tiêu cực

Động viên đƣợc

Không có sự bất mãn
tăng cƣời
(Nguồn: Frederick Herzberg, B. Mausner, and G. Snyderman, 1959)

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà
quản lý nhƣ sau:
+ Những nhân tố làm thoả mãn ngƣời lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thoả mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn ngƣời lao động bằng
cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
1.2.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968), xem
13

động cơ nhƣ một quá trình chi phối việc lựa chọn (Victor H.Vroom, 1964). Học thuyết
kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một ngƣời sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin
mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và
với thành tích đó họ sẽ đƣợc nhận đƣợc những kết quả hoặc những phần thƣởng mong
muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc, ngƣời quản
lý phải làm cho ngƣời lao động thấy rõ đƣợc mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành
tích, giữa thành tích với kết quả và phần thƣởng, đồng thời phải đƣa ra các phần
thƣởng cả vật chất lẫn tinh thần tƣơng xứng với thành tích mà ngƣời lao động đạt đƣợc
đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao động.
Victor Vroom đã nghiên cứu và đƣa ra công thức về động lực của một cá nhân
nhƣ sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phƣơng tiện x Tính hấp dẫn
Trong đó:
+ Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
+ Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thƣởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ đƣợc nhận một phần
thƣởng tƣơng xứng.
+ Tính hấp dẫn của phần thƣởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào
kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà họ có thể đạt đƣợc trong công việc. Chất xúc
tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động
lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngƣời quản lý
phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thƣởng tƣơng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự thoả
mãn của ngƣời lao động với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của
cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn
đến kết quả và phần thƣởng nhƣ kỳ vọng. Sự thoả mãn về thƣởng phạt công bằng cũng

sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc sự ghi nhận cũng
nhƣ sự tƣởng thƣởng của công ty.
Ngoài ra, học thuyết kì vọng còn đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những
mong ðợi của ngýời lao ðộng và gắn kết những mong đợi này với những mục tiêu
14