Thiết lập và áp dụng các hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại chi cục thuế thị xã hà tiên, tỉnh kiên giang

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM VĂN XUÂN

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC TẠI CHI CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN
TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM VĂN XUÂN

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC TẠI CHI CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN
TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:
Mã số:
Quyết định giao đề tài:
Quyết định thành lập hội đồng:
Ngày bảo vệ:
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC

Quản trị kinh doanh
60 34 01 02
1396/QĐ-ĐHNT ngày 26/12/2014
1080/QĐ-ĐHNT ngày 19/11/2015
11/12/2015

Chủ tịch hội đồng:
TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC
Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Thiết lập và áp dụng các chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang” là
công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công
trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Khánh Hòa, ngày …..tháng…..năm 2015
Tác giả luận văn

Phạm Văn Xuân

iii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và viết luận văn, tôi rất may mắn được
sự giúp đỡ nhiệt tình của phía nhà trường Đại học Nha Trang và cơ quan tôi đang công

tác cùng bạn bè và người thân trong gia đình. Những người đã giúp đỡ, chia sẻ và hỗ
trợ tôi rất nhiều.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt những kiến thức, kỹ năng cho tôi trong suốt
những năm học cao học tại trường. Những kiến thức và kỹ năng quý báu này rất có giá
trị trong công việc hiện tại của tôi và sẽ giúp tôi có đủ khả năng nghiên cứu nhiều hơn
nữa trong tương lai.
Để có thể hoàn thành khóa học cao học, không thể nào thiếu sự hợp tác và hỗ
trợ lẫn nhau, tôi xin cảm ơn toàn thể các anh, chị lớp CHQT2013-6 đã luôn chia sẻ,
trao đổi và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập.
Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn thạc sĩ, tôi được học nhiều kiến
thức và cách thức thực hiện một nghiên cứu theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp từ
người hướng dẫn khoa học của tôi. Vì thế, tôi đặc biệt biết ơn và tỏ lòng kính trọng
đến Thầy Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn ủng hộ và tận tình
giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp của tôi tại Chi cục
Thuế thị xã Hà Tiên, tỉnh Kiên Giang đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luân văn
cao học của mình.
Dù đã cố gắng rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn này, nhưng chắc
chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được ý kiến
đóng góp chân thành từ Quý thầy cô, những người nghiên cứu chủ đề liên quan đến
luận văn này và các bạn đồng nghiệp trong ngành Thuế.
Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức
khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực.
Khánh Hòa, ngày …..tháng…..năm 2015
Trân trọng
Phạm Văn Xuân

iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...........................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. iv
MỤC LỤC ....................................................................................................................... v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .....................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................viii
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................... ix
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN .............................................................................................. x
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG
CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC............... 6
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ................................ 6
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng...................................... 6
1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng .......................................................................... 7
1.1.3. Quan điểm của Thẻ điểm cân bằng ....................................................................... 9
1.1.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC ....................................................................... 10
1.2. Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm cân bằng................................................................ 12
1.2.1. Nguyên tắc 1: Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao nhất...........12
1.2.2. Nguyên tắc 2: Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục. .................. 13
1.2.3. Nguyên tắc 3: Thu hút toàn thể nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông
qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ................................................................ 13
1.2.4. Nguyên tắc 4: Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược. ................................ 13
1.2.5. Nguyên tắc 5: Truyền đạt chiến lược đến từng nhân viên trong tổ chức. ........... 14
1.3. Điều kiện áp dụng BSC .......................................................................................... 15
1.4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng ................................................................. 16
1.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (Key Performance Indicators KPIs) .............................................................................................................................. 19
1.6. Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức ........................... 21
1.6.1. Mối quan hệ nhân quả ......................................................................................... 21
1.6.2. Định hướng hoạt động ........................................................................................ 22

1.6.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính................................................................. 22
Tóm tắt chương 1........................................................................................................... 22
v


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHI
CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN ................................................................................. 24
2.1. Khái quát về chi cục Thuế thị xã Hà Tiên .............................................................. 24
2.1.1. Thông tin định danh............................................................................................. 24
2.1.2. Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên() ...... 24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên ...................................................... 27
2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên............. 29
2.2.1. Khía cạnh tài chính ............................................................................................. 29
2.2.2. Khía cạnh khách hàng ......................................................................................... 34
2.2.3. Khía cạnh quy trình nội bộ .................................................................................. 38
2.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển........................................................................... 41
2.2.5. Nhận xét............................................................................................................... 42
Tóm tắt chương 2........................................................................................................... 43
CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI CỤC THUẾ THỊ XÃ HÀ TIÊN.......44
3.1. Các cơ sở thiết lập thẻ điểm cân bằng .................................................................... 44
3.1.1. Tuyên ngôn ngành thuế ....................................................................................... 44
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên ............................. 49
3.3. Thiết lập thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên................................ 51
3.3.1. Viễn cảnh tài chính .............................................................................................. 51
3.3.2. Viễn cảnh khách hàng ......................................................................................... 56
3.3.3. Viễn cảnh quy trình nội bộ .................................................................................. 59
3.3.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển........................................................................... 62
3.4. Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên .............................................. 65
3.5. Quy trình triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)...................................................... 68

Tóm tắt chương 3........................................................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 71
Phụ lục

vi


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
- BC

Báo cáo

- BSC

Balanced ScoreCard (Thẻ điểm cân bằng)

- CQT

Cơ quan Thuế

- ĐVT

Đơn vị tính

- NNT

Người nộp thuế

- NSNN

Ngân sách Nhà nước

- KPI

Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi)

- CBCC

Cán bộ, công chức

- Trđ

Triệu đồng

- TCT

Tổng Cục Thuế

- HTKK

Hỗ trợ kê khai

- CCT

Chi cục Thuế

- SP/DV

Sản phẩm dịch vụ

- CNTT

Công nghệ thông tin

- TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

- GTGT

Giá trị gia tăng

- UBND

Ủy ban nhân dân

- SBU

Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Một số thước đo then chốt thường có trong thẻ điểm cân bằng ..................17
Bảng 2.1. Tổng hợp phân bổ kinh phí và chi ngân sách nhà nước, giai đoạn 2011- 2014...... 30
Bảng 2.2. Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu nội địa, giai đoạn 2011- 2014.................31
Bảng 2.3. Tổng hợp nợ thuế, giai đoạn 2011- 2014 ......................................................33
Bảng 2.4. Thống kê số lượng người nộp thuế do Chi cục thuế thị xã Hà Tiên quản lý, giai
đoạn 2011-2014. ............................................................................................................34

Bảng 2.5. Danh mục hệ thống tài liệu thuộc hệ thống quản lý chất lượng ...................38
Bảng 2.6. Tổng hợp phân tích cơ cấu người lao động tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên.......... 41
Bảng 3.1. Các thước đo tài chính trong ngành thuế ......................................................52
Bảng 3.2. Thước đo khía cạnh khách hàng trong ngành thuế .......................................57
Bảng 3.3. Thước đo khía cạnh Quy trình nội bộ trong ngành thuế ...............................60
Bảng 3.4. Thước đo khía cạnh Học hỏi & Phát triển trong ngành thuế ........................63
Bảng 3.5. Thẻ điểm cân bằng của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên...................................65

viii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC......................................8
Hình 1.2. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?........................13
Hình 1.3. Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC- Quan điểm đánh giá .........14
Hình 1.4. Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng ..................................................15
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên ................................27
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên.....................................50
Hình 3.2. Quy trình triển khai BSC...............................................................................68

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu: Là một đơn vị hành chính sự nghiệp của
Nhà Nước, Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang hiện cũng đang phải đối mặt
với nhiều khó khăn khi một phần lớn các doanh nghiệp ở địa bàn thị xã Hà Tiên hiện
nay đang trong tình trạng co cụm chờ phá sản, giải thể. Khủng hoảng kinh tế, lạm phát,
chi phí tăng cao trong khi thị trường tiêu thụ lại co hẹp do cạnh tranh gay gắt… đã
khiến cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và đương nhiên điều này cũng gây

ảnh hưởng nghiêm trọng đến các khoản thu chủ yếu của ngân sách nhà nước là thuế,
phí, lệ phí.
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể
thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt
động của tổ chức.
Để đạt được mục tiêu tài chính là hoàn thành mục tiêu thu thuế, cơ quan thuế
cần quan tâm và chăm sóc khách hàng (người nộp thuế) cẩn thận hơn, tìm cách tháo
gỡ những khó khăn của người nộp thuế, giúp họ phát triển tốt từ đó nguồn thu cũng sẽ
tăng lên. Để làm được điều đó, cơ quan thuế phải thiết lập một quy trình nội bộ và đào
tạo nguồn nhân lực có đủ trình độ, năng lực phục vụ tốt người dân đáp ứng nhu cầu
ngành Thuế. Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ
quan thuế thành một hệ thống và đo lường từng mục tiêu liên quan đến tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển của cơ quan Thuế.
Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp quan sát, chọn mẫu,
phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. Đặc biệt: phương pháp
khảo sát ý kiến của chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản đồ
chiến lược, KPIs…
Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo, nghiên
cứu viết về BSC; các báo cáo nội bộ ngành thuế, Cục thuế tỉnh Kiên Giang nói chung,
và Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang nói riêng; các báo cáo tài chính các
năm 2011, 2012, 2013, 2014; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với
người lao động; quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của Chi
cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…
x


Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát,
phương pháp phỏng vấn, lập Bảng câu hỏi điều tra.

Kết quả nghiên cứu:
Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của Thẻ điểm cân bằng, trong đó đưa
ra được quy trình áp dụng tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên.
Thiết lập được hệ thống BSC Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên năm 2016.
Quá trình áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Chi cục Thuế thị xã Hà Tiên
sẽ giúp Chi cục có được một cách nhìn chiến lược, bao quát hơn, đánh giá được những
lợi thế và hạn chế cũng như phân tích được tình hình hoạt động kinh doanh theo 4 viễn
cảnh từ đó có những điều chỉnh hợp lý khi cần thiết nhằm mục đích đạt được mục tiêu
chiến lược.
Kết luận và khuyến nghị: Sau khi phân tích cùng với thực trạng tại Chi cục Thuế
thị xã Hà Tiên có thể nhận thấy việc nghiên cứu thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân
bằng là hết sức cần thiết và có vai trò quan trọng. Thẻ điểm cân bằng biến tầm nhìn và
chiến lược thành những mục tiêu và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân bằng các
khía cạnh. Thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo về các kết quả mong đợi cũng
như các quá trình sẽ thúc đẩy kết quả đó trong tương lai.

xi


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hoạt động của một tổ chức, thì cho dù tổ chức đó thuộc đơn vị
lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận thì hiệu quả hoạt động luôn là mục tiêu hàng đầu. Đối với
một doanh nghiệp thì trong mỗi giai đoạn phát triển họ sẽ đặt ra cho đơn vị mình một
chiến lược nhằm ổn định và phát triển. Mục tiêu của chiến lược có thể tập trung vào
cải thiện các chỉ số tài chính nhằm tăng lợi ích cho cổ đông, những người góp vốn.
Mục tiêu của chiến lược cũng có thể giải quyết mối quan hệ giữa công ty với khách
hàng nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng và từ đó tăng doanh thu và lợi
nhuận. Hoặc công ty cũng có thể tìm cách củng cố hoạt động của tổ chức bằng cách
kết nối những thành phần trong nội bộ thành những quy trình vận hành hiệu quả từ đó

giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh được vận hành trơn tru hơn. Những công ty
hướng đến giá trị thì tập trung vào phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực của
nhân viên toàn hệ thống. Tuy nhiên để có một chiến lược hoàn hảo hơn, đối với một
công ty không nên đặt ra các mục tiêu chiến lược riêng biệt cho từng khía cạnh của
hoạt động kinh doanh mà các mục tiêu trên của một công ty cần phải đo lường được
bằng những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Đồng thời những mục tiêu về tài
chính, về khách hàng, về quy trình tổ chức và học tập phát triển trên cần được đặt ra
trong mối quan hệ tương quan và hình thành nên một hệ thống mục tiêu chiến lược của
tổ chức. Thẻ điểm cân bằng chính là hệ thống những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt
động trên.
Đối với đơn vị phi lợi nhuận thì hoạt động của họ cũng gắn liền với những mục
tiêu về tài chính, mục tiêu về khách hàng, mục tiêu về quy trình nội bộ và mục tiêu học
tập và phát triển. Tuy góc nhìn không giống hoàn toàn với công ty. Khía cạnh tài chính
của một đơn vị hành chính như cơ quan Thuế chẳng hạn thì mục tiêu chiến lược vẫn có
thể đặt ra là hoàn thành những mục tiêu thu thuế của cơ quan cấp trên, thu đúng, thu
đủ và tránh thất thoát tiền thuế,…; về khách hàng thì người nộp thuế là người mang
đến nguồn thu cho cơ quan thuế và được xem như là khách hàng của một cơ quan
thuế. Để phục vụ tốt hơn cho người dân, cơ quan thuế cũng phải tìm cách cải thiện
hoạt động của mình, nâng cao khả năng phục vụ người dân bằng cách thiết lập những
quy trình quản lý nội bộ và tăng cường đào tạo nhân sự. Để đạt được mục tiêu tài
chính là hoàn thành mục tiêu thu thuế, cơ quan thuế cần quan tâm và chăm sóc khách
1


hàng (người nộp thuế) cẩn thận hơn, tìm cách tháo gỡ những khó khăn của người nộp
thuế, giúp họ phát triển tốt từ đó nguồn thu cũng sẽ tăng lên. Để làm được điều đó, cơ
quan thuế phải thiết lập một quy trình nội bộ và đào tạo nguồn nhân lực có đủ trình độ,
năng lực phục vụ tốt người dân đáp ứng nhu cầu ngành Thuế. Lý thuyết Thẻ điểm cân
bằng sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ quan thuế thành một hệ thống và đo
lường từng mục tiêu liên quan đến tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập

phát triển của cơ quan thuế.
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể
thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt
động của tổ chức.
Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện trên 100 quốc gia trên toàn thế giới chỉ
trong vòng 25 năm phát triển (1990 – 2015) và hiện diện 65% trong 1.000 doanh
nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng Fortune bình chọn và nhiều tổ chức
phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới.
Là một đơn vị hành chính sự nghiệp của Nhà Nước, Chi cục thuế thị xã Hà Tiên
tỉnh Kiên Giang hiện cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi một phần lớn các
doanh nghiệp ở địa bàn thị xã Hà Tiên hiện nay đang trong tình trạng co cụm chờ phá
sản, giải thể. Khủng hoảng kinh tế, lạm phát, chi phí tăng cao trong khi thị trường tiêu
thụ lại co hẹp do cạnh tranh gay gắt… đã khiến cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu
quả và đương nhiên điều này cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các khoản thu chủ
yếu của ngân sách nhà nước là thuế, phí, lệ phí. Bên cạnh đó, lối mòn định mức, chỉ
tiêu, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích cũng tác động sâu sắc đến việc xây
dựng chiến lược và đo lường thành quả hoạt động của Chi cục Thuế.
Tuyên ngôn ngành Thuế đề ra (năm 2012) là “Minh bạch - Chuyên nghiệp Liêm chính - Đổi mới”. Việc cần làm của các cơ quan thuế địa phương là biến những
lời tuyên ngôn trên trở thành những mục tiêu và thước đo cụ thể cho đơn vị mình.
Thông qua đó, từng công chức thuế nhận biết rõ nhiệm vụ của mình, định hướng được
phương pháp, cách thức làm việc cũng như nhu cầu học tập của mình. Đồng thời Cơ
quan thuế nói chung và Chi cục thuế thị xã Hà Tiên nói riêng có cơ sở đánh giá mức
2


độ hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước, địa phương đã giao phó. Từ những lý
do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả công việc tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang” để làm luận

văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho Chi cục
thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng
(Balanced ScoreCard).
2.2. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng hoạt động của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên giai
đoạn 2011 – 2014.
Mục tiêu 2: Dựa trên cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng để thiết lập hệ thống
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho Chi cục thuế thị xã Hà Tiên.
Mục tiêu 3: Vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá để đánh giá hiệu quả hoạt
động của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp thẻ điểm cân bằng và vận dụng Phương
pháp thẻ điểm cân bằng với các KPIs để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi cục thuế
thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường
việc đánh giá thành quả hoạt động tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang
trong năm 2014 dựa trên chiến lược phát triển của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh
Kiên Giang đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng các phương pháp như: khảo sát chuyên gia, thống kê, so
sánh, phân tích đánh giá và tổng hợp. Trong đó, phương pháp khảo sát ý kiến của
chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản đồ chiến lược,
KPIs…Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan
trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:
3

Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo, nghiên
cứu viết về BSC; các báo cáo nội bộ ngành thuế, Cục thuế tỉnh Kiên Giang nói chung,
và Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang nói riêng; các báo cáo tài chính các
năm 2011, 2012, 2013, 2014; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với
người lao động; quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của Chi
cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng phương pháp phỏng vấn
dựa trên Bảng câu hỏi điều tra.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
5.1. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tình hình nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam mới vừa được quan tâm trong thời
gian gần đây. Một số luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh gần đây đã tìm cách nghiên
cứu về chủ đề trên như: đề tài “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced
Scorecard tại công ty B.S Việt Nam Footwear” (Đoàn Đình Hùng cường, 2008). Tác
giả đã đề xuất cách gắn các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng vào hoạt động quản trị
chiến lược của công ty; một đề tài nghiên cứu khác cũng tìm cách xây dựng hệ thống
thẻ điểm cân bằng cho tổng công ty Dệt may Hòa Thọ (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011). Một
số tác giả khác đã tìm hướng đi khác khi tìm cách vận dụng thẻ điểm cân bằng vào các
cơ sở giáo dục và các cơ quan hành chính nhà nước. Tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc,
2010 đã nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của
trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh và đã đề xuất các giải
pháp để đánh giá thành quả hoạt động của nhà trường. Sau đó, tác giả Bùi Hồng
Nhung, 2011 đã nghiên cứu ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị mục tiêu và đánh
giá hiệu quả công việc trong các đơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục đại học.
5.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Chủ đề thẻ điểm cân bằng được vận dụng vào hoạt động đánh giá hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp được nghiên cứu rất nhiều tại các nước phát triển như
Mỹ, Anh và một số nước khác. Tại Thụy Điển, nhóm tác giả Camill, Ida, Katrin, &
Thies, 2009 đã nghiên cứu xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá các dự án

thương mại được triển khai tại vùng Regionförbundet với tên đề tài là “Creation of a
4


balanced scorecard for Regionförbundet”; Trước đó, tại Canada, Marvin, 2006 đã
nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng vào các công ty. Ngoài ra, rất nhiêu tập đoàn
lớn đã được nghiên cứu và vận dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào hoạt động kinh
doanh và gặt hái nhiều hiệu quả bởi tác giả Robert S. Kaplan & Dadvid P.Norton.
Trong khả năng nghiên cứu của tác giả luận văn này chỉ có thể cập nhật một số đề tài
nghiên cứu trên.
6. Đóng góp của luận văn
6.1. Về mặt lý luận
Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến vận dụng Thẻ
điểm cân bằng (BSC) và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (KPIs)
trong tổ chức, đặc biệt là cho tổ chức trong lĩnh vực thuế.
6.2. Về mặt thực tiễn
Phân tích tình hình hoạt động cũng như thực trạng đánh giá thành quả của Chi
cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên Giang trong năm 2011, 2012, 2013 và năm 2014,
bao gồm những kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn tại.
Tiếp đến, thiết lập Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên tỉnh Kiên
Giang, chuyển tầm nhìn và chiến lược của Chi cục thuế thành những mục tiêu cụ thể,
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Cuối cùng, đề tài đưa ra một số kiến nghị và giải
pháp nhằm vận dụng có hiệu quả phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,…Luận văn
được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả hoạt động trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi cục thuế thị xã Hà Tiên.
Chương 3: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

hoạt động tại Chi cục thuế thị xã Hà Tiên.

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ THỐNG
CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
Giới thiệu
Chương này sẽ tập trung chủ yếu vào lý thuyết thẻ điểm cân bằng và hệ thống
chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (KPIs). Cụ thể là giới thiệu về bốn phương diện
chính của thẻ điểm cân bằng, những quan điểm của thẻ điểm cân bằng trong hoạt động
của tổ chức, những ưu và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng, năm nguyên tắc xây
dựng thẻ điểm cân bằng và điều kiện cần thiết của tổ chức để áp dụng thẻ điểm cân
bằng; quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng và cuối cùng sẽ thảo luận về mối quan hệ
giữa thẻ điểm cân bằng với chiến lược của tổ chức. Những nội dung trên làm nền tảng
để thảo luận về thực trạng của đơn vị nghiên cứu trong chương 2.
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC)
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Thẻ điểm cân bằng
Quá trình hình thành bắt đầu từ năm 1990, một đề tài nghiên cứu có tên “đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” mục tiêu là đo lường hiệu quả
hoạt động hiện tại thông qua thước đo tài chính. Hạn chế của nghiên cứu này là nó gây
trở ngại cho việc tạo ra những giá trị mới trong tương lai. Sau đó một dự án tìm ra
thước đo mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên tục và đặt tên là “Thẻ điểm
tập thể”. Thẻ điểm tập thể này có sự kế thừa và tiến bộ hơn ở chỗ: ngoài đo lường
bằng các thước đo tài chính, nó còn đo lường số lần phục vụ khách hàng, chất lượng,
số lần lặp lại của những quy trình sản xuất và hiệu quả của sự phát triển sản phẩm mới.
Nhưng vấn đề chưa được giải quyết một cách thỏa mãn khi mà một số ý kiến
cho rằng các công ty cần tập trung vào giá trị của các cổ đông, các thước đo năng suất
và chất lượng,..Sau cùng thì khái niệm Thẻ điểm cân bằng được đề ra. Thẻ điểm cân
bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi

mới và học tập.
Tháng 12 năm 1990, tác giả của Thẻ điểm cân bằng là Robert S. Kaplan &
David P.Norton đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo
lường cân bằng thông qua Thẻ điểm cân bằng. Mô hình Thẻ điểm cân bằng được các
doanh nghiệp biết đến và đề nghị triển khai mô hình này vào tổ chức của họ sau khi
6


một bài báo có tên “Thẻ điểm cân bằng – những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt
động” được đăng trên tờ Havard Business Review số 1&2 năm 1992. Từ đó đến nay,
mô hình Thẻ điểm cân bằng được vận dụng ở rất nhiều doanh nghiệp và mang về
nhiều thành công đáng kể.
1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống
để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính,
khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua sơ
đồ 1.1.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
-

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

-

Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và
phát triển.

-

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong
thực tế (quá khứ).

-

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
BSC là một phương pháp tiếp cận chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho

phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:
-

Viễn cảnh Tài chính.

-

Viễn cảnh Khách hàng.

-

Viễn cảnh Qui trình nội bộ.

-

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển.
Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trên Hình 1.1.

7

Tài chính
Các cổ đông quan tâm đến điều
gì khi đầu tư vào công ty?
Mục tiêu

Thị trường khách hàng
Chúng ta phải cung ứng dịch vụ
và sản phẩm nào cho khách hàng
để đạt được tầm nhìn và mục
tiêu?
Mục tiêu

Chỉ số

Chỉ số

Biện pháp

Quy trình nội bộ
Chúng ta tối ưu hóa quy trình
nội bộ bằng cách nào để thỏa
mãn khách hàng

Tầm nhìn
và
chiến lược

Biện pháp

Mục tiêu

Chỉ số

Biện pháp

Học hỏi và phát triển
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay đổi và hoàn
thiện để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Mục tiêu

Chỉ số

Biện pháp

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996)
Viễn cảnh tài chính:
Kaplan và Norton cho rằng khía cạnh tài chính có giá trị trong việc tóm lược
những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng qua những hoạt động đã được thực
hiện. Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy chiến lược công ty thực hiện có
mang lại lợi ích về doanh thu và lợi nhuận không. Những mục tiêu tài chính thường
được đo lường bằng khả năng sinh lời, thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn chủ sở
hữu, giá trị kinh tế gia tăng.
Viễn cảnh khách hàng:
Các nhà quản trị cần nhận diện khách hàng mục tiêu một cách rõ ràng để từ đó
thiết lập mục tiêu chiến lược nhằm cạnh tranh tốt hơn trong phân khúc khách hàng
mục tiêu này. Các thước đo chung của khía cạnh khách hàng thường là mức độ thỏa
mãn khách hàng; khả năng giữ chân khách hàng; số khách hàng mới; lợi nhuận từ

khách hàng; phần trăm thị phần chiếm được. Khía cạnh khách hàng cho phép kết nối
chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường.
8


Viễn cảnh qui trình nội bộ:
Viễn cảnh này đề cập đến quy trình kinh doanh nội bộ. Các nhà quản lý cần xác
định những quá trình kinh doanh nội mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Những quá
trình kinh doanh nội tại này cần hướng đến cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn
khách hàng, giữ chân khách hàng, tăng số khách hàng mới, tăng thị phần và cuối cùng
là làm thỏa mãn mục tiêu về tài chính được đặt ra. Việc kết hợp quá trình đổi mới và
quá trình cách tân vào khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại nhằm tạo ra những làn
sóng giá trị trong ngắn hạn và dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển:
Tư tưởng chủ đạo trong khía cạnh học hỏi và phát triển là xác định cơ sở hạ
tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập
và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: Con người; hệ thống
và quy trình tổ chức. Thông thường khi đưa ra các mục tiêu ở khía cạnh tài chính,
khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại sẽ tạo một khoảng cách giữa khả năng hiện
thời của nhân viên, hệ thống và quy trình hiện tại với những thứ cần thiết để đạt được
hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Chính khoảng cách này là mục tiêu của khía
cạnh học hỏi và phát triển. Tổ chức cần đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, tăng
cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối công việc thường ngày với các quy
trình của tổ chức để sau đó chính những điều này là nền tảng giúp tổ chức đạt được
mục tiêu về khía cạnh khách hàng và mục tiêu về khía cạnh tài chính đã đề ra. Một số
thước đo chung của khía cạnh học hỏi và phát triển là: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo
nhân viên; những kỹ năng cần thiết; những nhân tố thúc đẩy cụ thể; những khả năng
của hệ thống thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động.
1.1.3. Quan điểm của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) là một hệ thống các thước đo

định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các
thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng
trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố
dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu
chiến lược của mình (Niven, 2009).
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -BSC) cho phép tạo ra sự cân bằng
giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách
9


hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả
mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
BSC được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý
chiến lược. Bước nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ
hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược.
Thông qua bản đồ chiến lược này, tất cả các thành viên trong tổ chức hình dung được
toàn bộ chiến lược của tổ chức và nhiệm vụ của tổ chức. BSC là hệ thống đo lường thể
hiện mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và đào tạo & phát triển. BSC là hệ thống quản lý chiến lược vì nó hạn chế được
nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình thực thi chiến lược như: Vượt qua rào cản tầm
nhìn thông qua diễn giải chiến lược; vượt qua rào cản con người nhờ kỹ thuật phân
tầng trong Thẻ điểm; vượt qua rào cản nguồn lực nhờ việc phân bổ nguồn lực chiến
lược; vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.
1.1.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
1.1.4.1. Ưu điểm
Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược.Thông qua hệ
thống KPIs, chiến lược của tổ chức được đưa vào thực hiện, đồng thời có thể hiểu
được làm thế nào để một dự án mới có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu
chiến lược.
Phản ứng kịp thời đối với sự thay đổi của môi trường ngoài. Những thay đổi

trong môi trường xung quanh ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức có thể được đánh
giá và đo lường từ quan điểm tác động của môi trường đến việc đạt được các mục tiêu
chiến lược.
Cho phép đánh giá sự thành công của dự án từ giai đoạn đầu. Trong thời gian
khoảng 16 tuần áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng, nhà quản trị có thể đánh giá được
sự thành công bước đầu và sẽ linh hoạt điều chỉnh thẻ điểm cho phù hợp hơn với tình
hình.
Đánh giá chiến lược. Những mục tiêu chiến lược mâu thuẫn nhau sẽ bị loại trừ
khỏi hệ thống mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Dựa trên một hệ thống KPIs có thể điều
chỉnh chiến lược hiện có và giúp nó đạt một trạng thái hài hoà hơn. Tuy nhiên, không
thể coi hệ thống KPIs là thang thuốc vạn ứng. KPIs cũng không thể là công cụ để giải
10


quyết mọi vấn đề của doanh nghiệp. Hệ thống này chỉ là một công cụ để thể hiện các ý
tưởng, không phải là phương pháp sáng tạo ra ý tưởng.
Ngoài những ưu điểm trên, BSC giúp tổ chức diễn đạt chiến lược ngắn gọn dễ
hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược; quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến
lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính
để thực hiện sự đột phá; giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến
lược đó là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý;
xây dựng được cơ sở khoa học để hoạch định và phát triển tài sản vô hình; đánh giá
chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học cân đối và điều chỉnh
được hành động phù hợp và cải thiện hiệu suất hoạt động.
1.1.4.2. Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm đã thuyết phục nhiều công ty, tập đoàn và các tổ chức
phi lợi nhuận áp dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức của mình, BSC vẫn còn bộc lộ
một số hạn chế sau:
Không thể xây dựng chiến lược: Thẻ điểm cân bằng cho phép tổ chức thực hiện
chiến lược hiện tại một cách hệ thống hơn thông qua 4 khía cạnh tài chính – khách

hàng- quy trình nội bộ - học tập và phát triển, nhưng không tạo một chiến lược
mới. Hệ thống KPIs trong từng khía cạnh của thẻ điểm giúp điều chỉnh trong quá trình
hoạt động, thiết lập các mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và điều chỉnh các
hoạt động.
Không thể thay thế các công cụ hoạch định và kiểm soát truyền thống: Hệ
thống KPIs không thay thế được các dụng cụ kiểm soát hiện có. Nó chỉ là một công
cụ bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển. Các
công cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và phải được sử
dụng trong doanh nghiệp.
Không thể áp dụng BSC ổn định trong thời gian dài: Nhà quản trị cần điều
chỉnh BSC cho phù hợp với những thay đổi của môi trường bên ngoài sao cho đạt hiệu
quả hoạt động cao nhất. Chính điều này đã gây khó khăn cho tổ chức vì mỗi lần như
vậy cần tuyên truyền đến tất cả các bộ phận trong tổ chức.
Không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các hoạt động kinh
doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch: Đây chính là ưu
điểm và cũng là khuyết điểm của BSC vì để vận dụng BSC vào một tổ chức thì tổ chức
11


đó phải minh bạch. Điều này đã hạn chế việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp mà
tính minh bạch chưa thể hiện tốt.
Ngoài những hạn chế trên, BSC còn một số hạn chế khác như: BSC khó để áp
dụng vì nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn bộ tổ chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực;
BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức.(Paul R.
Niven, 2009); Khi có biến động lớn trên thị trường hay trong ngành nghề kinh doanh
thì dường như BSC bị vô hiệu hoá; có thể mất nhân lực tốt do họ không phù hợp về
văn hoá tổ chức; buộc phải có sự thống nhất và hỗ trợ từ quản lý cấp cao nhất trong
khi nhiều lãnh đạo cấp cao khó chấp nhận với sự thay đổi.
1.2. Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm cân bằng
Hai vấn đề cần phải lưu ý khi xây dựng thẻ điểm cân bằng:

(1) Việc xây dựng BSC không phải hướng đến xây dựng chiến lược, mà là triển
khai thực hiện chiến lược.
(2) BSC là một quan điểm mới được xem xét không chỉ dưới giác độ như một hệ
thống chỉ số đo lường mà chủ yếu như là một hệ thống quản lý bao trùm toàn tổ chức.
Năm nguyên tắc trong quá trình xây dựng thẻ điểm cân bằng cho một tổ chức:
1.2.1. Nguyên tắc 1: Chỉ đạo sự thay đổi phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao nhất.
Để ứng dụng BSC vào tổ chức, cần bắt đầu từ sự thay đổi trong nhận thức :
Nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi: Người lãnh đạo cấp cao nhất cần phải
hiểu rõ sáng kiến và cảm nhận được sự bức bách và tất yếu phải thay đổi.
Lựa chọn người đứng đầu: Người đứng đầu chương trình xây dựng BSC phải là
lãnh đạo cấp cao nhất. Ông ta phải có toàn quyền ra các quyết định chiến lược (Hình
1.2). Một trong những sai lầm phổ biến trong thiết lập và ứng dụng hệ thống BSC là
trao trách nhiệm cho các nhà quản trị cấp trung. Các nhà quản trị cấp trung về cơ bản
chỉ chịu trách nhiệm ra các quyết định mang tính tác nghiệp là chính.

12


Giám đốc về hoạch định chiến lược?
Quản lý quá trình hoạch định chiến lược.

Giám đốc
nhân sự?
Quản lý các
quá trình
thiết lập mục
tiêu, động cơ
và hệ thống
khen thưởng.

Giải thích quan
điểm kinh doanh
& Chiến lược

Truyền thông &
liên hệ

BSC

Phản hồi &
đào tạo

Giám đốc TT
truyền thông?
Quản lý quá
trình lập cơ sở
dữ liệu chiến
lược và hệ
thống thông tin
nội bộ.

Hoạch định&
thiết lập
nhiệm vụ

Giám đốc tài chính?
Quản lý các quá trình dự toán nguồn vốn, lập dự
toán hằng năm và chính sách kiểm soát.

Hình 1.2. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996
Nhà lãnh đạo cấp cao phụ trách chương trình xây dựng BSC cần xác định số
lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình này.
1.2.2. Nguyên tắc 2: Chuyển hoá chiến lược thành một quá trình liên tục.
Quá trình xây dựng hệ thống BSC là quá trình quản trị vòng kép (DualContour) kết hợp quản trị chiến thuật (các nguồn lực tài chính và các báo cáo hằng
tháng) với quản trị chiến lược liên tục.
1.2.3. Nguyên tắc 3: Thu hút toàn thể nhân viên tham gia thực hiện chiến lược thông
qua trách nhiệm công việc hằng ngày của họ.
Quan điểm của hệ thống BSC hàm ý rằng mỗi một nhân viên phải tiếp nhận
chiến lược và mong muốn thực thi chiến lược trong quá trình thực hiện chức năng
nhiệm vụ hằng ngày của mình. Mỗi một nhân viên điều nhận thức được vai trò của
mình và có động cơ để thực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất.
1.2.4. Nguyên tắc 4: Cải tổ doanh nghiệp để thực thi chiến lược.
Để vận hành BSC cần thu hút tất cả nhân viên của các phòng ban tham gia thực
hiện các mục tiêu trong BSC.
13


Các chỉ số đo lường của từng khía cạnh cần được phân chia theo từng phần
riêng dựa vào chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Khi đó, khả năng gắn kết các chiến
lược khác nhau đang cùng tồn tại trong tổ chức thành một hệ thống hoàn chỉnh được
bắt đầu từ chiến lược chung và kết thúc bằng các chiến lược chức năng.
1.2.5. Nguyên tắc 5: Truyền đạt chiến lược đến từng nhân viên trong tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng bao gồm một hệ thống các mục tiêu bao quát cả khía cạnh
tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập & phát triển nên để vận hành mô
hình BSC, tổ chức cần phải truyền đạt một cách rõ ràng chiến lược đến từng nhân viên
trong tổ chức và cần có sự đồng thuận của tất cả các thành viên trong tổ chức để cùng
nhau hướng đến mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng. Hình 1.3 mô tả sự phù hợp của các
mục tiêu cá nhân trong hệ thống.
1. Ứng dụng hệ thống ở cấp thấp nhất của

DN:
 Xem BSC là phương tiện thông tin cho nhân
viên về những mục tiêu và nhiệm vụ chung.
 Đạt được sự đồng thuận, hiểu và chấp nhận hệ
thống BSC.
 Thu hút các nhà quản trị làm việc phù hợp với
các chỉ số đo lường đã đề xuất.
 Thu hút các nhà quản trị đánh giá hoạt động
với mục tiêu nhận được thông tin phản hồi.
 Thu hút các nhà quản trị xây dựng và thực
hiện kế hoạch được phổ biến của hệ thống

Ban lãnh đạo

Quản trị cấp cao

Nhân viên
2. Thông tin cho nhân viên:
 Thông tin cho nhân viên về những ý
tưởng của chiến lược và những sáng tạo
được xác định trong hệ thống BSC.
 Ứng dụng BSC- là cái gì? Sử dụng nó ra
sao? Kế hoạch ứng dụng như thế nào?
Bước đi nào tiếp theo?

3. Kế hoạch thu lợi nhuận hoặc xác định
mục tiêu:
 Xác định các mục tiêu tài chính từ trên xuống
dưới.
 Xác định các chỉ tiêu phi tài chính từ dưới lên

trên.

4. Sự phù hợp của mục tiêu cá nhân và
BSC:
 Từng nhân viên xác định mục tiêu của
mình phù hợp với chiến lược chung, khi
được chỉ ra lĩnh vực hoạt động của mình,
để kết quả cuối cùng có ảnh hưởng đến hệ
thống đo lường của DN.
 Nhân viên xác định mục tiêu của mình
cùng với lãnh đạo.

5. Hệ thống đo lường:
 Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao tham gia hệ
thống BSC.
 Tỷ lệ nhân viên tham gia hệ thống BSC.
 Tỷ lệ các nhà quản trị cấp cao có mục tiêu cá
nhân gắn liền với BSC.
 Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu và nhiệm vụ cá
nhân gắn với BSC và tỷ lệ nhân viên đã đạt

Hình 1.3. Sự phù hợp của các mục tiêu cá nhân trong hệ thống BSC- Quan điểm
đánh giá
Nguồn: Kaplan & Norton, 1996
14