Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần 482 nghệ an đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỒNG SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN 482 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỒNG SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN 482 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

588/QĐ-ĐHNT ngày 01/7/2014

Quyết định thành lập hội đồng:
Ngày bào vệ:
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ HIỂN

KHÁNH HÒA - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ
phần 482 đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực do
chính tác giả thu thập và phân tích. Kết quả nghiên cứu chưa được trình bày hay công
bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Vinh, tháng 09 năm 2015
Tác giả luận văn

Nguyễn Hồng Sơn

iii


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trường Đại học
Nha Trang, đặc biệt là Cô giáo - TS. Nguyễn Thị Hiển đã tận tình giúp đỡ và hướng
dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn.
Xin chân thành ban lãnh đạo Công ty Cổ phần 482, Tổng Công ty xây dựng

giao thông 4 (Cienco 4) đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực
hiện đề tài.
Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều
kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Trân trọng cảm ơn.
Vinh, tháng 09 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Hồng Sơn

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................... viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ...................................................................................ix
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ..............................................................................................x
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .....................6
1.1. Chiến lược kinh doanh .............................................................................................6
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh ...................................................6
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ...........................................................................8
1.1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh............................................................................10
1.1.4. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược .............................................11
1.2. Quản trị chiến lược .................................................................................................13
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược .............................................................................13

1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược .................................................................13
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh............................................................15
1.3.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ................................................................15
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược..........................................17
1.4. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh........................................................24
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .....................................................24
1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................25
1.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).......................................................26
1.4.4. Ma trận SWOT ....................................................................................................27
1.4.5. Ma trận QSPM.....................................................................................................29
1.4.6. Ma trận BCG .......................................................................................................31
Kết luận chương 1 .........................................................................................................32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN 482.....................................................................................................................33
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần 482........................................................................33
v


2.1.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần 482...........................................................33
2.1.2. Cơ cấu và tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ................................................36
2.2. Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP 482 ..............38
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần 482 .................................39
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty.............................................................39
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong Công ty giai đoạn 2012 - 2014.........................63
2.3.3. Ma trận BCG (Boston Cousulting group) ...........................................................77
Kết luận chương 2 .........................................................................................................78
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 482 ĐẾN 2020........................79
3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty cổ phần 482 ....................................79
3.1.1. Mục tiêu phát triển đến 2020 của Công ty cổ phần 482......................................79

3.1.2. Định hướng phát triển đến 2020..........................................................................80
3.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh ..........................................................................................80
3.14. Kế hoạch phát triển trong tương lai......................................................................81
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần 482 đến 2020..................83
3.2.1. Ma trận đề xuất chiến lược – SWOT...................................................................83
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược cho Công ty Cổ phần 482 thông qua Ma trận QSPM ......86
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần 482 đến 2020......88
3.3.1. Giải pháp thực hiện chiến lược “ Đa dạng hóa các sản phẩm đồng tâm: Xây
dựng thế mạnh trong xây lắp để trúng thầu các dự án lớn, đặc biệt các dự án bằng vốn
ngân sách, kết hợp với các dự án xây dựng kinh doanh ” .............................................88
3.3.2. Chiến lược nguồn nhân lực: Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lự, tái cơ
cấu tổ chức bộ máy........................................................................................................92
3.3.3. Chiến lược Nghiên cứu và Phát triển: Nâng cao năng lực đấu thầu ...................96
3.3.4. Chiến lược Marketing: Nâng cao chất lượng nghiệp vụ Marketing...................99
Kết luận chương 3 .......................................................................................................101
KẾT LUẬN .................................................................................................................102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................103
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Việt
BH - CCDV: Bán hàng - Cung cấp dịch vụ
BĐS:

Bất động sản

CGCN:

Chuyển giao Công nghệ

CTXD:

Công ty xây dựng

CTCP:

Công ty Cổ phần

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

HĐQT:

Hội đồng quản trị

KS-TK:

Khảo sát- thiết kế

MM - TTB: Máy móc - trang thiết bị
SXKD:

Sản xuất kinh doanh

TSCĐ:

Tài sản cố định

TĐ:

Thủy điện

TV, TK:

Tư vấn, thiết kế

QL:

Quốc lộ

VTHH:

Vận tải hàng hóa

Tiếng Anh
ASEAN:

(Association of Southeast Asian Nations) Hiệp hội các quốc gia Đông

Nam Á
BCG:

(Boston Consulting Group): Ma trận thị trường tăng trưởng

EFE:

(External Factors Evaluation Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài
GDP:

(Gross Domestic Product )Tổng sản phẩm nội địa

IFE:

(Internal Factors Evaluation Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

ROA:

(Return on total assets) tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE:

(Return on common equyty) tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

R&D:

(Research and Development) Nghiên cứu và phát triển

SWOT:

(Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và nguy cơ
WTO:

(World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới
vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...............................................25
Bảng 1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................................25
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................26
Bảng 1.4. Ma trận SWOT..............................................................................................27
Bảng 1.5. Ma trận QSPM ..............................................................................................30
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP 482 giai đoạn
2012 - 2014 ................................................................................................................................... 38
Bảng 2.2. Đóng góp vào tăng trưởng theo ngành..........................................................40
Bảng 2.3. Cơ cấu đầu tư so với GDP giai đoạn 2007-2014 ..........................................42
Bảng 2.4. Thị phần của một số công ty xây dựng trên thị trường.................................52
Bảng 2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................................56
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần 482 .......60
Bảng 2.7. Hiệu quả hoạt động một số lĩnh vực của Công ty 482 giai đoạn 2012 - 2014...... 62
Bảng 2.8. Một số chỉ tiêu về tình hình tài chính của Công ty CP 482 giai đoạn 2012 - 2014 ... 63
Bảng 2.9. Số lượng và trình độ CBCNV Công ty Cổ phần 482 giai đoạn 2010 - 2014 .....65
Bảng 2.10. Công nhân kĩ thuật của Công ty Cổ Phần 482 năm 2014 ...........................66
Bảng 2.11. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ...........................76
Bảng 3.1. Ma trận đề xuất chiến lược – SWOT cho Công ty Cổ phần 482 ..................83
Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO....................................................86

viii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1. Các giai đoạn của quản trị chiến lược ...........................................................14

Hình 1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ....................................................17
Hình 1.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ....................................................................20
Hình 2.1. Tăng trưởng GDP theo quý giai đoạn 2010-2014 .........................................39
Hình 2.2. Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 1990-2014 .....................................................39
Hình 2.3. Tăng trưởng GDP theo ngành .......................................................................40
Hình 2.4. Cơ cấu vốn phân theo ngành kinh tế năm 2014 ............................................42
Hình 2.5. Mức lạm phát giai đoạn 2005 - 2014.............................................................43
Hình 2.6. Mô hình cạnh tranh........................................................................................50

ix


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Luận văn với tên đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
482 đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu độc lập của tác giả. Qua nghiên cứu về chiến
lược, chiến lược kinh doanh cũng như vận dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn
chiến lược cho phù hợp với thực tế của Công ty Cổ phần 482; trong luận văn, tác giả
đã đưa ra được một số vấn đề sau:
Phần mở đầu, luận văn đã nêu được các vấn đề: tính cấp thiết của đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
khoa học và tính thực tiễn của luận văn, cuối phần này tác giả trình bày kết cấu của
luận văn
Chương 1, luận văn đã nêu tương đối cụ thể các vấn đề lý luận về chiến lược
kinh doanh như khái niệm, phân loại và sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến
lược. Luận văn cũng đã nêu quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, đặc biệt luận
văn đã làm nổi bật các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược. Bên cạnh đó,
luận văn sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE); sử dụng ma trận SWOT và QSPM để hình thành và lựa chọn chiến lược.
Chương 2, tác giả đã tìm hiểu, nghiên cứu đầy đủ chi tiết tổng quan về Công ty

cổ phần 482 thuộc Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 4, nêu lên thực trạng,
năng lực cũng như các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty. Điều này thể hiện
rõ một số điểm sau:
Một là, trong nội dung này tác giả đã trình bày một cái nhìn tổng quan nhất về
Công ty như: về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần 482, một số
thành tựu của Công ty trong ngành, Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, về lĩnh vực
hoạt động chủ chốt của Công ty, về đặc điểm sản xuất kinh doanh, năng lực tài chính
của Công ty Cổ phần 482 giai đoạn 2012 - 2014.
Hai là, để có cơ sở trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh đến 2020, tác giả
đã tiến hành phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần 482, bao gồm:
Phân tích môi trường bên ngoài như tình hình Kinh tế - xã hội, lạm phát, mức lãi suất
... Phân tích các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với Công ty, quyết
định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có năm yếu
tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và
những sản phẩm thay thế. Sau khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài, tác giả sử
dụng Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận EFE để giúp Công ty nhận ra mặt mạnh
x


và mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó phải
gặp từ đó đề ra được một chiến lược thành công cho Công ty. Tiếp theo, tác giả phân
tích các yếu tố bên trong của Công ty như Năng lực tài chính của Công ty, Tình hình
nhân sự của Công ty, Trang thiết bị - máy móc, khoa học công nghệ .... Tác giả đã tiến
hành tham khảo ý kiến của 10 chuyên gia bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, các
trưởng phòng, cũng như một số lãnh đạo thuộc sở Xây dựng thông qua số điểm mà các
chuyên gia đánh giá, tác giả rút ra được những mặt mạnh cũng như hạn chế hiện nay
về nguồn lực của Công ty.
Chương 3, Từ quá trình phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong giai
đoạn 2012 - 2014, kết hợp với việc sử dụng Ma trận SWOT tác giả đã đề xuất được 5
chiến lược cho Công ty bao gồm:

1. Chiến lược Đa dạng hóa các sản phẩm đồng tâm
2. Chiến lược nguồn nhân lực: Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tái
cơ cấu tổ chức bộ máy
3. Chiến lược cắt bỏ hoạt động
4.Chiến lược R & D: Nâng cao năng lực đấu thầu
5. Chiến lược Marketing: Nâng cao chất lượng nghiệp vụ Marketing
Tuy nhiên các chiến lược này không thể tồn tại một cách độc lập mà tùy theo
mức độ, chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Nếu Công ty thực hiện một
trong số các chiến lược thì rất khó để đạt mục tiêu đề ra. Mặt khác, do tính kinh tế và
nguồn lực có hạn nên Công ty không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược đề ra.
Để giải quyết vấn đề này, trong phạm vi luận văn tác giả sử dụng công cụ ma trận
QSPM thông qua việc lấy ý kiến chuyên gia nhằm lựa chọn các chiến lược chính thích
hợp với thực tế của Công ty, bao gồm các chiến lược:
1. Chiến lược Đa dạng hóa các sản phẩm đồng tâm
2. Chiến lược nguồn nhân lực: Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tái
cơ cấu tổ chức bộ máy
3.Chiến lược R & D: Nâng cao năng lực đấu thầu
4. Chiến lược Marketing: Nâng cao chất lượng nghiệp vụ Marketing.
Cũng trong nội dung chương 3, kết hợp với mục tiêu và định hướng của Công ty
trong hoạt động kinh doanh đến 2020, tác giả trình bày các giải pháp để thực hiện các
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần 482 nhằm góp phần nhỏ giúp Công ty nói
riêng và Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 4 trờ thành đơn vị xây dựng
hàng đầu tại Việt Nam cũng như khu vực Đông Nam Á.

xi


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, với chủ trương hội nhập sâu vào

sự phát triển chung của thế giới. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết với nền kinh tế
thế giới và không tránh khỏi sự tương tác qua lại của sự toàn cầu hóa. Hội nhập quốc tế
magn đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cọ xát và phát triển, nhưng song
hành với nó cũng không ít thách thức cần phải đối mặt, nhất là các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực xây dựng với quy mô lớn, số lao động nhiều nhưng phong cách quản
lý, thái độ làm việc cũng như công nghệ còn lạc hậu so với các doanh nghiệp cùng ngành
trên thế giới. Để chủ động cạnh tranh và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây
dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên
cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có
thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng
như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là hết sức
cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu
kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp,
tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường
kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh
nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó.
Hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu không ngừng biến động, áp lực
cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành ngày càng khốc liệt. Để đứng
vững trên thị trường, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình. Công ty Cổ phần 482 là doanh nghiệp cổ phần hóa năm 2004 được chuyển
đổi từ doanh nghiệp Nhà nước. Trong hơn 45 năm qua, Công ty không ngừng đầu tư,
đổi mới và đạt được những thành tựu nhất định trên các mặt kinh tế - xã hội. Hàng năm
có tốc độ tăng trưởng ổn định, vững chắc, nền tài chính lành mạnh đáp ứng yêu cầu sản
xuất kinh doanh. Tuy nhiên, so với các công ty xây dựng khác như Sông Đà,
Vinaconex, Công ty xây dựng 319 thì Công ty Cổ phần 482 vẫn còn tồn tại một số
điểm yếu: sản phẩm ít đa dạng chủ yếu là các sản phẩm cầu đường, sân bay, lực lượng
lao động tuy đông nhưng số lượng có tay nghề bậc cao chiếm tỷ lệ thấp; nghiệp vụ
Marketing còn hạn chế ... Xuất phát từ tính cấp thiết này đã tạo tiền đề cho tác giả
chuyên sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần 482 đến năm 2020” nhằm giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm
1


yếu, cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh có thể tồn tại và
phát triển bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm về quản trị
chiến lược; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược.
- Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài để xác định điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty cũng như thời cơ và thách thức tác động đến hoạt động kinh
doanh của Công ty, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Xây dựng chiến kinh doanh và đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược
đã lựa chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và môi trường
kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 482 giai đoạn năm 2012-2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dự kiến sử dụng mô hình cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty gồm có:
- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: phân tích môi trường ngành.
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành xây dựng
so với đối thủ cạnh tranh.
- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): đánh giá các yếu tố bên trong.
- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT): xây dựng chiến lược.
- Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM): lựa chọn chiến lược.

Các phương pháp sử dụng trong đề tài gồm các phương pháp phân tích, so sánh
tổng hợp, phương pháp chuyên gia được thực hiện điều tra, tham khảo ý kiến của các
chuyên gia trong ngành xây dựng về các vấn đề nghiên cứu.
Đối với Phương pháp chuyên gia
a. Đối tượng điều tra
Các chuyên gia được lựa chọn bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc kỹ thuật, Thư
ký chất lượng môi trường, các trưởng phòng gồm: phòng thị trường, phòng tài chính –
2


kế toán, phòng nghiên cứu – phát triển, phòng kế hoạch tổng hợp, phòng kỹ thuật và
phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm trong Công ty cổ phần 482. Như vậy, số lượng
chuyên gia được lấy ý kiến là 10 người.
b. Nội dung điều tra
- Đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá năng lực của Công ty.
- Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh tại thị
trường miền Trung, các chỉ tiêu được đánh giá bao gồm 11 chỉ tiêu/
Về việc thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các
báo cáo tại các hội nghị xây dựng thế giới và khu vực, các dữ liệu từ ngành xây dựng
Việt Nam và Công ty Cổ phần 482. Ngoài ra còn sử dụng một số dữ liệu từ các nguồn:
sách, báo, các websites,… chuyên ngành liên quan.
5. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan
Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ
loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng. Vì vậy đề tài này thu hút được
sự quan tâm của rất nhiều tác giả.
- Luận văn thạc sĩ Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Viglacera Tiên
Sơn của tác giả Trần Văn Thảo, Đại học Nha Trang đã phân tích sâu về môi trường kinh
doanh đồng thời xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một cách khá thuyết
phục, nhất là phần giải pháp các chiến lược phát triển thị trường trong và ngoài nước
mang tính thực tiễn cao.

- Luận văn thạc sĩ kinh tế Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011 - 2020 của tác giả Lưu Vĩnh Hào, Đại học Kinh tế
TP. HCM đã cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty này.
Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu vào phân tích năng lực tài chính
và hoạt động Marketing của Công ty. Bên cạnh đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù
hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn.
- Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì
Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà, Đại học Nha Trang cũng đã xây
dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ
kiểm soát chiến lược Upstair.
- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng
nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc, Đại học
Nha Trang cho thấy tác giả đã đầu tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên
3


gia, đảm bảo tính khách quan của đề tài nghiên cứu. Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ
các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Có thể thấy các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng được các
lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho từng đơn
vị. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần 482. Mặt khác, hiện nay chưa có đề tài nghiên
cứu về xây dựng chiến lược cho Công ty, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải
pháp cho hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần 482 năm 2020 là cần thiết.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
6.1. Về mặt khoa học
Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược của Công
ty, cũng như đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng như
các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Trong xu thế phát triển của kinh tế thị
trường, cạnh tranh là một yếu tổ không thể thiếu, ngành xây dựng đang là một ngành có

tốc độ phát triển cao và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì thế, nghiên cứu xây dựng
chiến lược kinh doanh xây dựng nói chung và Công ty Cổ phần 482 nói riêng là một
khía cạnh mới mà các chuyên gia cũng như các nhà nghiên cứu đang quan tâm. Đề tài
đã khẳng định thêm giá trị của lý thuyết quản trị chiến lược khi áp dụng nghiên cứu ở
lĩnh vực xây dựng, những lý thuyết này là nền tảng để xây dựng và lựa chọn các chiến
lược kinh doanh tối ưu, từ đó tìm ra giải pháp để thực thi các chiến lược này, góp phần
cho sự tồn tại và phát triển của ngành xây dựng trong thời gian tới.
6.2. Về mặt thực tiễn
Kết quả nghiên cứu đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty là một cơ
hội để ta có một cái nhìn toàn cảnh hoạt động của ngành xây dựng. Việc phân tích các
yếu tố thuộc môi trường bên trong như năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực,
sản phẩm dịch vụ… giúp tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngành xây dựng, thấy
được những cơ hội và nguy cơ, từ đó có những giải pháp hợp lý để xây dựng, lựa chọn
chiến lược kinh doanh cho Công ty 482 và có những bước phát triển bền vững trong
tương lai.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được kết cấu
thành ba chương như sau:
4


Chương 1: Cơ sở lý luận về Chiến lược kinh doanh
Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh
doanh cũng như vai trò và sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược. Bên cạnh
đó, vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để trình bày tổng quan các yếu tố ảnh
hưởng đến việc xây dựng chiến lược. Chương 1 cũng đã nêu các công cụ để xây dựng
chiến lược kinh doanh như Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận xây dưng chiến lược SWOT, ….
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần 482
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần 482 như lịch sử hình thành và

phát triển, lĩnh vực kinh doanh. Chương 2 tác giả phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh
doanh của Công ty bao gồm môi trường bên trong, môi trường bên ngoài để thấy được
những thế mạnh như khả năng huy động vốn, Kinh nghiệm của nhà lãnh đạo, trình độ
trang thiết bị .., điểm yếu như nguồn lao động có bậc thợ cao còn thấp, một số ngành
nghề hoạt động còn kém hiệu quả; đối với môi trường bên ngoài bao gồm những cơ hội
và thách thức ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty thông qua việc tác giả vận dụng các
Ma trận EFE, IFE ….để phân tích.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty
Cổ phần 482 đến 2020
Thông qua ma trận SWOT và SQPM tác giả đã xây dựng và lựa chọn những
chiến lược phù hợp với đặc thù trong ngành xây dựng công trình của Công ty Cổ phần
482. Đồng thời cũng qua chương 3, tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm thực
hiện các chiến lược với hy vọng góp phần vào việc tạo dựng sự vững mạnh cho Công ty
Cổ phần 482.

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh
Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải
chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá đúng vai trò to lớn của nói trong công tác
quản trị của công ty nhằm đạt đươc những mục tiêu to lớn đã đề ra. Khái niệm chiến
lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các
lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch
đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự,
thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành

thắng lợi của một cuộc chiến tranh [10].
Thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Có thể cho rằng: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành
động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài [ 8].
Như vậy theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan
tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác
nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời ký kinh doanh của từng công ty. Tuy nhiên việc xác
định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó
đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, còn gọi là
cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến lược kinh
doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với
nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ
thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn,
kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt đọng đơn lẻ thông thường. Điều mà có
6


thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu
của công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ
giúp nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được
những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước
những đối thủ cạnh tranh.

Và điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản
trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc
biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố
ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
Về chiến lược kinh doanh thì theo Michael E. Porter: 1) Chiến lược là sự sáng tạo
ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị
thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là
hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); 2) Chiến lược là sự lựa
chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những
gì không thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và
sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Theo Michael E. Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế
độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm
tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức [17].
Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”[17].
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ
hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng
“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình
7


quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến

lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh
nghiệp thành công. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến
hiện nay [1].
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp
với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phân trong công ty hay toàn công ty. Xét theo quy
mô và chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa
chọn ba chiến lược cơ bản sau:
1.1.2.1. Chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chương trình
hành động nhằm thực hiện hóa nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lược kết hợp:
Chiến lược kết hợp về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ…
Chiến lược kết hợp về phía sau: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở
hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát của công ty đối với đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành
nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường bằng
những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực đại lý mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển
các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mãnh mẽ và hiệu quả hơn
thị trường hiện có của doanh nghiệp.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Đa dạng hóa sản phẩm đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và

phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới,
những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên quan mật thiết với công nghệ sản xuất sản
phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp.
8


Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm,
dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn
cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới
và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản
phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh,
đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng
cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới.
- Nhóm chiến lược khác
Liên doanh: Chiến lược này được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập
nên một công ty độc lập thứ ba nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
Thu hẹp bớt hoạt động: Chiến lược này xảy ra khi công ty tổ chức lại hoặc cố
hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang giảm sút.
Cắt bỏ hoạt động: Bán đi một bộ phận hoặc một phần công ty hoạt động không
hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động chung của công
ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
Chiến lược hỗn hợp: Khi công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo
đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược chi phí thấp nhất: Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt
được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp
nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi

phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị”. Khác biệt hóa thể
hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công
nghệ, dịch vụ khách hàng…
Chiến lược tập trung: Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của
một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý,
đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
9


Chiến lược cung ứng nhanh: Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với
tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm
mới, việc hoàn thiện sản phẩm , hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách
nhanh chóng nhất.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp
cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo
ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác.
Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động xác định và tào ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát
triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu
tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất –
vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…
Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử
dụng tổng thể các công cụ, phương tiễn, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và

hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
của tổ chức và từng người lao động.
1.1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh
Chiến lược có thể có ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, có 4 cấp độ chiến
lược như sau:
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược
chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này,
chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được
khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi
tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn,
cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến
lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
10


Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược
hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính,
nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt
động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công
ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Chiến lược toàn cầu: Hiện nay xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, đường biên giới giữa các quốc gia dần xóa mờ. Để đối phó với hai sức ép cạnh
tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều
công ty mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia của mình. Vì vậy xuất hiện chiến lược mới
đó là chiến lược toàn cầu hóa.
1.1.4. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được
sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh.
Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ

tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là
một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch
định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội,
sản xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước. Do
đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc
như: Đánh giá hiện trạng; dự báo nhu cầu; ước tính chi phí trung bình .... Từ đó dẫn đến
kết quả là:
- Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng;
- Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp;
- Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển;
- Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao
hơn thực tế đạt được;
- Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể;
- Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ
dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xã hội.
Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của
chiến lược kinh doanh. Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải
xây dựng chiến lược kinh doanh.
11


Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lối chính trị,
đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển
kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra
con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó,
chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay. Hiện nay, khi
chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối
mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động
và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là

hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế,
những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú
xuất thân từ hai bàn tay trằng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại
cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ
ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những
Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản
xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường.
Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu
về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược
kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng với một doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh
nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình;
- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh, những
biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến
lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức
thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp;
- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra
với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra
các quyết định chủ động;
12


- Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh
tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên
kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp;
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách

hợp lý nhất [8].
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh
doanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước
cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con
tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi".
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Hiện nay, tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều
khái niệm về quản trị chiến lược, dưới đây là một số khái niệm.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [1].
Theo Gary D. Sminh “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai” [16].
Theo Fred R. David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định
nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực
kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” [14].
1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hoạch định chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược theo mô hình dưới đây:
13


Giai đoạn

Hoạch định
chiến lược

Hoạt động

Thực hiện
nghiên cứu

Thực thi
chiến lược

Đề ra các
mục tiêu
thường niên

Đánh giá
chiến lược

Xem xét lại
yếu tố trong
và ngoài

Kết hợp
trực giác với
phân tích

quyết định

Đề ra các

Phân bổ

chính sách

nguồn lực

Đánh giá

Thực hiện

thực hiện

điều chỉnh

Đưa ra

Nguồn: Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược, trang 24[14]
Hình 1.1. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
- Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty,
tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và
bên trong của doanh nghiệp, xây dụng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến
lược lược thay thế [14].
Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn hoạch định chiến lược là tổ chức nghiên
cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Tổ chức nghiên cứu bao gồm
việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty. Về phía doanh
nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính
trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên
trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành.

Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố
bên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả quá trình sản xuất, hiệu
quả hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng. Ở hoạt động kết hợp
trực giác với phân tích, có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các
nhà chiến lược sử dụng để hình thành và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập
hợp các chiến lược. Hoạt động đưa ra quyết định là rất quan trọng bởi có một thực tế là
14