Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng hà nội CPM

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
MỤC LỤC............................................................................................................1
PHỤ LỤC.............................................................................................................4
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..........................................................................5
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài...........................................................................................................1
2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài.....................................................................................1
3. Nhiệm vụ nghiên cứu...................................................................................................1
4. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài....................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................2
6. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập...................................................................................3

NỘI DUNG...........................................................................................................4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG HÀ
NỘI CPM.............................................................................................................4
1.1.Vị trí pháp lý, lĩnh vực hoạt động................................................................................4
1.1.1. Vị trí pháp lý........................................................................................................... 4
1.1.2.Lĩnh vực hoạt động của công ty..............................................................................4
1.2.Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của công ty....................................................5
1.2.1. Cơ cấu tổ chức......................................................................................................5
1.2.2.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban...............................................................5
1.3.Qúa trình phát triển của tổ chức từ khi thành lập đến nay và phương hướng hoạt
động trong thời gian tới....................................................................................................8
1.3.1.Qúa trình phát triển của tổ chức từ khi thành lập....................................................8
1.3.2.Phương hướng hoạt động trong thời gian tới..........................................................8
1.3.2.1.Xác định nhiệm vụ cụ thể và xây dựng tiêu chuẩn công việc phù hợp cho từng
lao động:.......................................................................................................................... 8
1.3.2.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ;.....................9
1.4.Công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cổ Phần Xây dựng Hà Nội CPM......9
1.4.1.Hệ thống các chính sách của Công ty về Quản trị nhân lực....................................9

1.4.2. Thực tiễn hoạt động chức năng về quản trị nhân lực của công ty........................12


1.4.2.1.Hoạch định nhân lực..........................................................................................13
1.4.2.2.Tuyển dụng........................................................................................................ 13
1.4.2.3.Bố trí và sử dụng nhân lực.................................................................................14
1.4.2.4.Đào tạo bồi dưỡng.............................................................................................15
1.4.2.5.Đánh giá thực hiện công việc.............................................................................15

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG HÀ NỘI CPM.......................................................................................17
2.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.................................................17
2.1.1. Khái niệm và vai trò tạo động lực cho người lao động.........................................17
2.1.1.1.Khái niệm........................................................................................................... 17
2.1.1.2.Vai trò tạo động lực cho người lao động............................................................18
2.1.2.Qúa trình tạo động lực..........................................................................................19
2.1.3 Các nhân tố tạo động lực......................................................................................19
2.1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động.......................................................20
2.1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc............................................................................21
2.1.3.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức..............................................................................22
2.1.4. Các học thuyết về tạo động lực............................................................................23
2.1.4.1.Thuyết nhu cầu của Maslow...............................................................................23
2.1.4.2.Thuyết hai nhân tố của Herzberg.......................................................................24
2.1.4.3.Thuyết kì vọng của Victor Vroom........................................................................25
2.1.4.4.Thuyết công bằng của J. Stacy Adam................................................................26
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng
Hà Nội CPM................................................................................................................... 27
2.2.1. Công tác bố trí lao động.......................................................................................27
2.2.1.1. Bố trí lao động theo ngành nghề.......................................................................27

2.2.1.2. Tình hình sử dụng ngày công lao động.............................................................27
2.2.2. Trả công lao động................................................................................................28
2.2.3. Khen thưởng........................................................................................................29
2.2.3.1. Quy chế khen thưởng.......................................................................................29


2.2.3.2. Mức thưởng......................................................................................................29
2.2.3.3. Tạo động lực từ phúc lợi và dịch vụ..................................................................30
2.2.4. Tạo động lực từ đào tạo, bồi dưỡng trình độ lành nghề của người lao động.......31
2.2.5. Điều kiện và môi trường làm việc.........................................................................32
2.2.6. Tạo động lực từ đánh giá thực hiện công việc.....................................................33
2.3. Tác động của công tác tạo động lực tới công ty......................................................34
2.3.1.Phương pháp thu thập số liệu:..............................................................................34
2.3.2. Thành công của công tác tạo động lực lao động..................................................34
2.3.2. Tồn tại.................................................................................................................. 35

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG
CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG..............35
3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động.....................................................35
3.1.1. Mục tiêu của công ty trong thời gian tới...............................................................35
3.1.2. Phương hướng....................................................................................................37
3.2.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ
phần xây dựng Hà Nội CPM..........................................................................................38
3.2.1.Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động................38
3.2.2.Giải pháp về tiền lương, tiền thưởng.....................................................................41
3.2.3.Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc...........................................................44
3.2.4.Hoàn thiện các hoạt động quản trị nhân lực khác nhằm tác động, tạo động lực
mạnh mẽ hơn nữa......................................................................................................... 45
3.2.4.1.Cải tiến phân tích và đánh giá thực hiện công việc............................................45
3.2.4.2.Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp............................................................46

3.2.4.3.Hoạt động đào tạo cần được tiến hành thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất
lượng............................................................................................................................. 46
3.3. Một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội CPM..................................................................47
3.3.1. Đối với ban lãnh đạo............................................................................................47
3.3.2. Đối với bộ phận quản trị nhân lực........................................................................47
3.3.3. Đối với người lao động.........................................................................................48

KẾT LUẬN........................................................................................................48


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................50
PHỤ LỤC.............................................................................................................1
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Cán bộ công nhân viên
Bảo hiểm xã hội

CBCNV
BHXH

Bảo hiểm y tế

BHYT


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại cuả doanh nghiệp là
con người. Bởi vậy, làm cách nào để phát huy năng lực trí tuệ của người lao
động để họ có ích nhất là một câu hỏi mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cố gắng
tìm ra câu trả lời tốt nhất. Trong bối cảnh ngày nay cạnh tranh ngày càng trở nên
gay gắt không chỉ đơn thuần là cạnh tranh về sản phẩm, dich vụ, khách hàng mà
còn cạnh tranh về cả nguồn nhân lực. Vì thế mọi doanh nghiệp cần phải biết
cách sử dụng nguồn nhân lực cho hiệu quả. Nghĩa là phải xây dựng và thực hiện
hàng loạt các tác động nhằm tạo ra niềm phấn khởi, tự hào, tự nguyện và khát
khao muốn cống hiến của mọi lao động trong doanh nghiệp.
Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM mặc dù đã thực hiện một số biện
pháp tạo động lực cho người lao động và cũng thu được một số kết quả khả
quan. Tuy nhiên hoạt động này còn một số hạn chế làm cho năng suất và hiệu
quả kinh doanh chưa cao, ban lãnh đạo cần có những chính sách và biện pháp
quản lý mới phù hợp với công ty, với người lao động. Vấn đề này mặc dù đang
rất mới nhưng chưa có ai nghiên cứu kỹ.
Từ những lý do trên và những định hướng của ban lãnh đạo công ty tôi
quyết định lựa chọn đề tài “ công tác tạo động lực cho người lao động tại công
ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM” làm báo cáo thực tập tốt nghiệp.
2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Về thời gian: giai đoạn 2012 – 2016.
Về không gian: tập trung nghiên cưú quá trình tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu.
Nghiên cứu làm rõ vấn đề cơ bản của công ty cổ phần xây dựng Hà Nội
như: bộ máy, chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động, điểm mạnh, điểm yếu
của công ty;
Làm rõ hệ thống cơ sở lý luận về vấn đề tạo đông lực cho người lao động
như chính sách của công ty, tiền lương, khen thưởng, đào tạo, bồi dưỡng.
1

Để hoàn thành tốt vấn đề thì đề tài nghiên cứu cần khảo sát, phân tích
thực trạng công tác tạo động lực lao động lao động tại công ty cổ phần xây dựng
Hà Nội. Và trên cơ sở nghiên cứu thực tế tại công ty, đề tài đề xuất các giải pháp
và khuyến nghị với ban lãnh đạo công ty nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
4. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác
tạo động lực của công ty, đề tài nhằm phân tíchphát hiện ra những ưu điểm và
những mặt còn tồn tại để cung cấp, thông tin cho lãnh đạo.
Dựa trên hệ thống chính sách lý luận và khảo sát phân tích thực trạng vấn
đề tạo động lực lao động, đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất một số biện pháp
nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tạo động lực lao động, giúp cho
doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao, hiệu quả công việc tôt
hơn.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo
chủ yếu là: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thu
thập thông tin thực tế từ công ty.
Phương pháp thu thập thông tin:
Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao
động của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hướng dẫn
trực tiếp và giúp đỡ của lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học được từ các bài
giảng, sách giáo khoa, tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường,
thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm
trước.
Phương pháp quan sát:
Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ
chức thực sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những
người ra quyết định và các thành viên khác của tổ chức.
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi:

Trong thời gian từ ngày 01/02/2016 tôi đã phát ra 10 bản hỏi về vấn đề
2


thỏa mãn hay không thỏa mãn của người lao động đối với chính sách của công
ty. Trong đó số phiếu thu về là 09 phiếu, đạt 90%. Việc điều tra bằng bảng hỏi
như thế giúp công ty biết được suy nghĩ của người lao động về vấn đề này của
công ty như thế nào, mong muốn của họ ra sao.
6. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập
Ngoài mục lục, bảng viết tắt, mở đầu, kết luận, danh mục tai liệu tham
khảo, phụ lục báo cáo thực tập có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. Tổng quan về công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM
Chương 2. Cơ sở lý luận và thực trạng về công tác tạo động lực tại công
ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM
Chương 3.Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao công tác tạo
động cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM

3


NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG HÀ
NỘI CPM
1.1. Vị trí pháp lý, lĩnh vực hoạt động
1.1.1. Vị trí pháp lý
Hà Nội CPM được thành lập ngày 02 tháng 10 năm, 2004, qua hơn một
thập kỷ xây dựng và phát triển Hà Nội CPM đã trở thành một thương hiệu của
uy tín – chất lượng – hiệu quả.
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG HÀ NỘI CPM
- Tên viết tắt: HA NOI CPM CORP.

- Địa chỉ chính: P1106 - Nhà 17T5 - KĐT Trung Hoà Nhân Chính Thanh Xuân – Hà Nội
- Địa chỉ giao dịch: VP8B - Toà nhà Sông Đà SDU - Km10 Trần Phú Văn Quán - Hà Đông – Hà Nội
- Điện thoại: 04.3354.3354 - Fax: 04.3312.0615
- Email:
- Website: www.hanoicpm.com
- Đại diện: TẠ VŨ TOÀN
- Chức danh: Tổng Giám Đốc
- Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0101557196 do Sở kế hoạch đầu tư
Thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 02/10/2004.
Công ty cổ phần Xây dựng Hà Nội CPM được thành lập ngày 02 tháng 10
năm 2004, trước đây có tên gọi là công ty Cổ phần Xây dựng và tư vấn quản lý
dự án Hà Nội. Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0101557196 do Sở kế hoạch
đầu tư Thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 02/10/2004.
1.1.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty
Sản xuất lắp dựng nhôm kính, tường kính khổ tấm lớn;
Gia công lắp đặt lan can kính;
Gia công lắp đặt các loại cửa tự động;
Gia công lắp đặt tấm ốp hợp kim nhôm của các hãng có chất lượng cao;
4


Gia công lắp đặt và sản xuất các sản phẩm từ gỗ, nhựa;
Cung cấp phụ kiện cửa ngoại nhập của: Pháp,Nhật, Trung Quốc, Thái
Lan...
1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của công ty
1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 1.2 cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội CPM
Hội Đồng Quản Trị
CT.HĐQT
GĐ kỹ thuật

Ban TT-KS

Tổng Giám Đốc

Kế toán

P.TGĐ

trưởng

Thường trực

Đứng đầu là Hội Đồng quản trị có trách nhiệm phân công công việc cho
cấp dưới; tạo mối quan hệ với chủ đầu tư; lo kinh phí về tài chính của công ty;
Ban
Kế ra các phương
Hành
Kinh
Thi tiếp cho
Nhà
đối
ngoại; đưa
hướng
phát triểnVật
của công ty,Thiết
chỉ đạo trực
thanh
chính
toán

Tổng
tra giám đốc công ty.–
kiểm Ở đây công ty đã
tổng
áp
soát
hợp

dụng

doanh dự
cơ áncấu

tư

kế

công

xưởng

tổ chức quản lý trực tuyến – chức năng:

tổng giám đốc công ty chỉ đạo trực tiếp từng phòng ban chức năng. Phân công
nhiệm vụ cho các trưởng bộ phận thực hiện công việc mà công ty thi công
Qua sơ đồ trên của công ty ta thấy các bộ phận trong công ty đề có chức
năng, nhiệm vụ riêng của mình và thực hiện đấy đủ các mục tiêu mà công ty đề
ra. Điều đó dẫn đến chất lượng công việc đảm bảo hơn, tránh được sự thâu tóm
quyền lực, hoạt động của công ty rõ ràng, minh bạch.
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

5


Hội Đồng Quản trị:
+ phân công công việc cho cấp dưới;
+Tạo mối quan hệ với chủ đầu tư;
+ Đối ngoại;
+Lo kinh phí tài chính;
+Đưa ra phương hướng phát triển của công ty;
Ban giám đốc.
 Giám đốc: Giám đốc là người có quyền hạn cao nhất trong việc điều
hành hoạt động chung của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực mà Tổng công ty giao cho, đồng thời chịu trách
nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty. Phân công
công việc, nhiệm vụ cho các phó phòng thực hiện công việc mà công ty đang thi
công.
 Phó giám đốc: -Phó giám đốc là người được giám đốc phân công điều
hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trước giám đốc,
Công ty và trước pháp luật về các nhiệm vụ được giám đốc phân công:
+ Trực tiếp điều hành các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công
+Phê duyệt quyết toán
+Thực hiện một số nhiệm vụ khác khi được giám đốc uỷ quyền.
Ban thanh tra – kiểm soát.
Ban thanh tra kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát các công trình của
công ty. Đảm bảo các công trình được làm theo đúng tiêu chuẩn đề ra, thẩm
định chất lượng công trình đảm bảo đúng chất lượng khi bàn giao cho khách
hàng.
Các phòng ban khác.
Phòng hành chính tổng hợp.

Đây là nơi bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp, có nhiệm vụ làm
tham mưu cho giám đốc về tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, tiền thưởng,
đào tạo mạng lưới quản lý công tác thanh tra, bảo vệ, khen thưởng, kỷ luật, quản
lý hành chính, văn thư, lưu trữ, bảo vệ cơ quan.
Tổ chức nơi làm việc cho CBCNV, quản lý con dấu của Công ty và sổ
sách hành chính của Công ty.
Tổ chức thực hiện công tác bảo mật về hoạt động của Công ty theo quy
định của Công ty và pháp luật.
Ngoài ra, bộ phận này còn có chức năng đón tiếp khách, tổ chức các cuộc
6


họp theo yêu cầu của ban giám đốc hay của tập thể CBCNV trong Công ty.
Phòng kế toán.
Phụ trách mọi hoạt động tài chính - kế toán của Công ty, là bộ phận tham
mưu cho giám đốc về quản lý và chỉ đạo công tác tài chính - kế toán, thống kê
theo chế độ hiện hành của Nhà nước và của Tổng công ty. Cụ thể phòng tài
chính - kế toán có nhiệm vụ sau:
• Về lĩnh vực tài chính:
Tham mưu giúp giám đốc thực hiện quyền quản lý, sử dụng tài sản, nguồn
vốn do Tổng công ty giao; giúp giám đốc đảm bảo điều tiết vốn trong kinh
doanh.
Tiến hành phân tích tình hình tài chính của Công ty nhằm hoạch định
chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu về mặt tài chính cho Công ty.
• Về lĩnh vực kế toán:
Tổ chức thực hiện công tác kế toán thống kê theo quy định của Nhà nước,
ghi chép chứng từ đầy đủ, chính xác, trung thực, khách quan.
Lập báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, kết quả hoạt động kinh doanh,
báo cáo thuyết minh tài chính theo quy định hiện hành, thường xuyên báo cáo
với giám đốc về tình hình tài chính của Công ty.

Kết hợp với các phòng ban nhằm nắm vững tiến độ khối lượng thi công
các công trình, theo dõi khấu hao máy móc, trang thiết bị, lập kế hoạch thực hiện
nghĩa vụ với Nhà nước, BHXH, BHYT cho CBCNV trong Công ty theo quy
định hiện hành của Nhà nước.
Phòng kinh doanh – dự án.
Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tương đối chính xác,
làm cơ sở để toàn Công ty thực hiện kịp thời, chỉ đạo công tác điều hành sản
xuất kinh doanh và là tham mưu đắc lực cho ban giám đốc trong tổ chức, triển
khai thực hiện các kế hoạch đề ra.
Giới thiệu, quảng bá về Công ty với khách hàng, thường xuyên nâng cao
uy tín, hình ảnh của Công ty; giới thiệu năng lực và thông tin cần thiết về Công
ty để tham gia dự thầu.
Tham mưu giúp giám đốc quan hệ với đơn vị bạn, hình thành các hợp
đồng liên doanh; nắm bắt những thông tin về dự án đầu tư báo cáo lên giám đốc
để có kế hoạch dự thầu.
Nắm bắt tình hình biến động của thị trường xây dựng, xây lắp trong từng
thời kỳ, đưa ra những chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.
7


Phòng vật tư.
Có nhiệm vụ điều hành các hoạt động mua, bán vật tư, XNK hàng hoá,
mở rộng phạm vi kinh doanh, tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước, cung cấp
vật tư thiết bị trong nội bộ Công ty và bán trực tiếp cho khách hàng.
Các bộ phận sản xuất kinh doanh.
Các xí nghiệp hoạt đông một cách độc lập trong lĩnh vực tư vấn thiết kế
xây dựng, sửa chữa và xây lắp đặt các phụ kiện cần thiết.
Tại các xí nghiệp thành viên có mô hình tổ chức bộ máy quản lý và điều
hành sản xuất kinh doanh tương tự như các phòng ban của Công ty nhưng
số lượng CBCNV ít hơn, bộ máy quản lý đơn giản hơn. Riêng với các công trình

được tổ chức thành các tiểu ban nhỏ có chức năng và nhiệm vụ giống các phòng
ban thu nhỏ của Công ty.
Các đội sản xuất trực thuộc xí nghiệp trực thuộc các xí nghiệp, do các xí
nghiệp trực tiếp quản lý.
1.3. Qúa trình phát triển của tổ chức từ khi thành lập đến nay và
phương hướng hoạt động trong thời gian tới
1.3.1. Qúa trình phát triển của tổ chức từ khi thành lập
Được thành lập từ ngày 02 tháng 10 năm 2004, qua hơn một thập kỉ xây
dựng và phát triển Hà Nội CPM đã trở thành một thương hiệu của uy tín – chất
lượng – hiệu quả. Với đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao; cơ
sở vật chất, trang thiết bị hiện đại và đặc biệt là thái độ và phương pháp làm việc
tốt, công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội có thể giúp khách hàng giải quyết vấn đề
trong trang trí nội thất, ngoại thất với nhôm, kính, gỗ, nhựa, tấm ốp hợp kim
nhôm composite ...
Với uy tín đã được khẳng định và biết đến công ty đã nhận được rất nhiều
dự án lớn và thành công tiêu biểu như: Khách sạn Mường Thanh Sông Lam –
Đà Nẵng – Hạ Long – Xala – Lạng Sơn – Hà Nội; Sân vận động Quốc gia Mỹ
Đình; trường học Academy; tòa nhà An Viên; Tòa tháp ngôi sao; trung tâm
thương mại, dịc vụ và nhà ở Goldenland ....
1.3.2. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới
1.3.2.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và xây dựng tiêu chuẩn công việc phù
hợp cho từng lao động:
8


Xác định nhiệm vụ cụ thể và xây dựng tiêu chuẩn công việc phù hợp cho
từng lao động là một việc không đơn giản đòi hỏi, đòi hỏi nhà quản lý phải lỗ
lực thực hiện những công việc sau:
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu
được mục tiêu đó.

Xác định mục tiêu cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
Nhà

lao động.
Đánh giá một cách công bằng thường xuyên tình hình thực hiện công xưởng
việc
của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn.
Người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tình hình thực hiện
công việc của người lao động, khắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích,
nhân rộng điểm tích cực. Thực hiện và đánh giá công việc một cách công bằng
để tạo lòng tin cho người lao động.
1.3.2.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ;
Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu công việc:
Phải phân công bố trí người lao động như thế nào cho hợp lý, phù hợp
với yêu cầu công việc, phù hợp với năng lực sở trường của người lao động. Loại
trừ những trở ngại không cần thiết cho người lao động. Đây chính là công tác bố
trí lao động khoa học, tức là tạo điều kiện nhất cho người lao động sử dụng triệt
để thời gian lao động, bằng cách loại trừ các tác động tiêu cực từ môi trường bên
ngoài.
Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao
động.
Tổ chức phục vụ nơi làm việc: cần cung cấp cho nơi làm việc các loại
phương tiện, vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình.
Cải thiện điều kiện lao động, bao gồm: phương tiện làm việc, các yếu tố
vệ sinh, thẩm mỹ lao động, tâm lý xã hội.
1.4. Công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cổ Phần Xây
dựng Hà Nội CPM
1.4.1. Hệ thống các chính sách của Công ty về Quản trị nhân lực
 Chính sách tuyển dụng
Công tác tuyển dụng: Được tổ chức thực hiện theo mục tiêu, yêu cầu

chiến lược phát triển kinh doanh của công ty, trong từng giai đoạn cụ thể và thực
9


hiện theo kế hoạch hàng năm.
Nguyên tắc tuyển dụng: Thông báo công khai, bảo đảm tính công bằng,
cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên và thực hiện đúng theo quy trình tuyển
dụng của công ty.
Đối tượng tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công
ty đề ra tiêu chí tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động, trong đó ưu tiên:
Lao động là người Việt Nam tốt nghiệp đại học và sau đại học trong và
ngoài nước.
Lao động có năng lực, sáng tạo, chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao
và nhiều kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của công ty. Sinh viên mới tốt
nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng nghề trong nước và ngoài nước
nhằm tạo nguồn nhân lực phát triển bền vững lâu dài cho công ty.
Ngành nghề tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của công ty.
Phương pháp tuyển dụng: Thi tuyển và thông qua Hội đồng phỏng vấn
trực tiếp.
Hình thức tiếp nhận hồ sơ: Nhận trực tiếp, qua bưu điện hoặc email.
Thông tin tuyển dụng được thể hiện qua website của Công ty Cổ phần
Xây dựng Hà Nội CPM và trên phương tiện thông tin đại chúng.
 Chính sánh đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của công ty
Mục tiêu đào tạo là nhằm nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên
môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân viên nhằm hình thành đội ngũ
nhân sự quản lý, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu
phát triển của Công ty
Phương pháp đào tạo của Công ty gồm các loại hình:
Một là: Liên kết với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm phát triển mô hình đào

tạo tại chỗ
Hai là: gửi đi đào tạo tại các Trường đại học, Trung tâm đào tạo có chất
lượng về công tác quản trị, kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các
chức danh quản lý các cấp và nhân viên tiềm năng
Ba là: Đào tạo tại nước ngoài cho các đối tượng trẻ dưới 35 tuổi, có năng
lực, triển vọng, ngoại ngữ tốt, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của
Công ty
Các hình thức đào tạo: Đào tạo qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại
các Trường đại học, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà
10


Công ty Cổ phần Xây dựng Hà NộiCPM đang kinh doanh – đầu tư và nỗ lực tự
đào tạo của từng cán bộ nhân viên. Theo đó kế hoạch đào tạo của Công ty được
xây dựng hàng năm và theo chiến lược kinh doanh của Công ty như:
- CBNV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia đào tạo ngắn hạn trong
nước theo kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hàng năm, đào tạo đột xuất theo nhu cầu
của đơn vị và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác,
bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy
khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ kiến thức; hỗ trợ chi phí đối với các
CBNV có nỗ lực tự đào tạo phù hợp với việc phát triển chuyên môn và nghề
nghiệp theo định hướng của Công ty.
- CBNV làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia đào tạo dài hạn hoặc
ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của Công ty.
 Chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Tại Công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội CPM cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử
dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
Kế hoạch đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ (3 tháng/ lần) qua
đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá

nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nhân tố tích cực để đề bạt hoặc
quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Công ty Cổ
phần Xây dựng Hà Nội CPM
Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại
Công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội CPM
 Chính sách phúc lợi và đãi ngộ
• Chính sách đãi ngộ
Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công tác, gắn
bó dài lâu, vì vậy, chính sách đãi ngộ lao động luôn được Công ty xem trọng và
liên tục hoàn thiện. Tại Công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội CPM người lao động
được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng theo các
chính sách như:
Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu quả công việc, các trường hợp có
thành tích xuất sắc nổi bật được điều chỉnh lương trước thời hạn.
Tiền lương trả theo kết quả hoạt động kinh doanh hoặc tiến độ công việc.
Thưởng định kỳ (bằng hiện kim) thông qua công việc đạt hiệu quả cao,
11


thành tích tiêu biểu.
Thưởng đột xuất thông qua các đề tài sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả
cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty, đạt được thành tích nổi bật.
Thưởng theo danh hiệu thi đua của nhà nước (căn cứ vào Luật thi đua
khen thưởng và các văn bản hướng dẫn).
Thưởng bằng phiếu tham quan – nghỉ mát trong và ngoài nước cho người
lao động hoặc gia đình theo chính sách cụ thể hàng năm của Công ty.
• Chính sách phúc lợi
Tất cả các cán bộ nhân viên chính thức Công ty đều được đảm bảo thụ
hưởng các chế độ chính sách phù hợp với Luật lao động Việt Nam, các chế độ
phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể

Trợ cấp khó khăn đột xuất, đặc biệt đối với các nhân viên cưới hỏi, ốm
đau – nằm viện, thai sản, nghỉ hưu, mất sức, bảo hộ lao động, tham quan – nghỉ
mát, chế độ tang chế - trong trường hợp gia đình CBNV có hữu sự, cấp học
bổng dành cho con CBNV học giỏi theo quy chế riêng của Công ty.
Hiện nay, Công ty đang tiếp tục nghiên cứu áp dụng một số chế độ bảo
hiểm khác cho người lao động.
 Môi trường và điều kiện làm việc
Văn hóa doanh nghiệp: Mọi cán bộ nhân viên tại Công ty luôn ý thức và
tự nguyện cam kết thực hiện đúng theo tôn chỉ, mục tiêu của Công ty với các
tiêu chí cơ bản sau:
- Luôn đoàn kết – vượt qua khó khăn – thách thức.
- Luôn tôn trọng, lắng nghe và xem lợi ích của khách hàng, đối tác, cổ
đông là lợi ích của chính mình. Thỏa mãn khách hàng là hạnh phúc chính mình.
- Luôn tự đổi mới, đón đầu cơ hội gặt hái thành công.
Điều kiện làm việc: Cung cấp đủ các thiết bị văn phòng cần thiết cho mỗi
CBNV.
Môi trường làm việc: Định kỳ thực hiện khảo sát sự hài lòng của CBNV
nhằm điều chỉnh công tác quản lý, điều hành tại Công ty.
Công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội CPM luôn chú tâm duy trì không khí
thoải mái, vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như
các giải thể thao, hội diễn văn nghệ, tổ chức sinh nhật cho CBNV, chăm lo con
em người lao động, các hoạt động sinh hoạt nhân dịp các ngày lễ truyền thống
của đất nước và công ty, các hoạt động chung vì cộng đồng xã hội.
1.4.2. Thực tiễn hoạt động chức năng về quản trị nhân lực của công ty
12


1.4.2.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động

thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những
hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.
Hiện tại Công ty có khoảng 140 nhân viên trong tương lai dự định tăng
lên 200 nhân viên để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30%. Với
nguồn nhân lực hiện tại của Công ty không thể đủ khả năng đáp ứng nhu cấu
phát triển của Công ty, cụ thể công ty cần lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
trong tương lai. Sắp xếp lại nhân lực các phòng ban, Công ty sẽ sắp sếp lại nhân
sự tại các phòng ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu và tuyển dụng của Công
ty trong thời gian tới, để đảm bảo chi tiêu tăng trưởng 30%/ năm của Công ty
1.4.2.2. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Với chỉ tiêu tăng trưởng 30%/năm nên công tác tuyển dụng tại Công ty
cũng rất được quan tâm, cụ thể như sau.

13


Bảng thống kê tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội
CPM qua các năm.
Đơn vị: Người
Vị tí tuyển dụng
2013
2014
2015
Kỹ sư xây dựng
4
3

5
Kế toán
2
2
1
Công nhân thi công
50
60
75
Vị trí khác
5
7
12
( Nguồn: Báo cáo tổng kết của Công ty Cổ phần Xây dựng Hà Nội CPM)
Qua bảng số liệu trên ta thấy công tác tuyển dụng của Công ty được duy
trì ổn định qua các năm và có xu hướng ngày càng tăng với cùng với sự mở rộng
hoạt động của Công ty.
1.4.2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực
Để tạo được hiệu quả của việc tạo động lực lao động từ công tác bố trí lao
động, chúng ta cần thực hiện quá trình bố trí lao động hợp lý nhất. Bố trí lao
động được coi là hợp lý khi mà người lao động làm việc phù hợp với trình độ
được đào tạo và kỹ năng cũng như khả năng thực tế của mình, người lao động có
tay nghề không phải làm những công việc không đòi hỏi trình độ lành nghề và
ngược lại, hay nói cách khác là tính chất công việc phải phù hợp với trình độ
lành nghề của người lao động.
• Bố trí lao động theo ngành nghề
Bố trí lao động theo đúng ngành nghề đào tạo nhằm sử dụng có hiệu quả
năng lực, sở trường lao động trong nghề của họ. Nếu không sử dụng người lao
động theo đúng ngành nghề được đào tạo thì không những bỏ phí khả năng của
người lao động được đào tạo mà còn phải mất thêm chi phí để đào tạo lại họ.

Khi đó người lao động sẽ không có động lực để thực hiện công việc mới trừ khi
họ phát huy được năng lực sở trường của họ trong nghề mới.
• Tình hình sử dụng ngày công lao động
Theo quy định về thời gian lao động của Công ty đã được thống nhất
trong thỏa ước lao động tập thể thì thời gian làm việc là 8h/ngày, Buổi sáng từ
8h-12h, Buổi chiều từ 13h-17h. Một tuần làm việc 6.5 ngày, nghỉ chiều thứ bảy
14


và ngày Chủ nhật. Thời gian nghỉ phép:
- Nếu làm việc từ 1 năm trở lên thì được nghỉ phép 12 ngày/năm
- Nếu thời gian làm việc dưới 1 năm thì số ngày nghỉ tương ứng với số
tháng làm việc, 5 năm công tác người lao động được nghỉ thêm 1 ngày
- Ngoài ra người lao động được nghỉ những ngày lễ tết theo quy định của
nhà nước, mỗi năm vào dịp hè được nghỉ 3 ngày để đi nghỉ mát.
1.4.2.4. Đào tạo bồi dưỡng
Chương trình đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần
Xây dựng Hà Nội CPM được xây dựng một cách chặt chẽ và có cơ sở, hầu hết
các nhân viên mới vào làm việc đều được đào tạo thêm hoặc sinh viên mới ra
trường thì được nhận vào với tư cách là học việc 3 tháng và được trả lương thử
việc trước khi nhận việc chính thức (75%). Đào tạo như vậy giúp cho họ hiểu rõ
những kiến thức kỹ năng công việc. Qua đây, chúng ta thấy điều này không chỉ
đem lại cho Công ty kết quả làm việc cao mà còn khuyến khích tạo điều kiện
thuận lợi, để họ cảm thấy tự tin từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Không
chỉ quan tâm đến đào tạo người lao động mới mà tất cả CBCNV của Công ty
luôn luôn được tạo điều kiện để được đào tạo, phát tiển nâng cao trình độ về mọi
mặt như: chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế, chính trị, ngoại ngữ, công nghệ thông
tin… tùy theo yêu cầu của công việc cũng như bản thân người lao động
Các phương pháp đào tạo cụ thể của Công ty là: hình thức đào tạo chủ
yếu trong Công ty là hình thức đào tạo trong công việc. Người lao động mới sẽ

được phân công làm việc với những người lao động có kinh nghiệm hơn. Người
lao động mới này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn
và làm theo.
1.4.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc có tạo được động lực cho người
lao động hay không phụ thuộc rất lớn vào tổ chức và phương pháp đánh giá.
Nếu hai yếu tố này được xác định rõ ràng, có căn cứ khoa học thì sẽ nâng cao
được động lực và ngược lại.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần Xây dựng Hà
Nội CPM tập trung vào đánh giá thực hiện công việc, tinh thần làm việc, trình
15


độ và năng lực cá nhân. Các chi tiết đánh giá hết sức cụ thể và kết quả đánh giá
được dùng để chia lương, xét thưởng
Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cụ thể là căn cứ giúp cho việc đánh giá thực
hiện được chính xác hơn, công bằng hơn. Tuy nhiên, nếu các tiêu chuẩn thực
hiện đánh giá được áp dụng chung cho tất cả mọi người, trên thực tế để thực
hiện tốt công việc không phải người lao động nào cũng cần phải có những kỹ
năng phẩm chất giống nhau. Thực tế tại Công ty hiện nay các chỉ tiêu để đánh
giá việc thực hiện công việc cho toàn bộ người lao động rất rõ ràng và cụ thể sẽ
làm tăng tính công bằng chính xác của kết quả đánh giá và hiệu quả làm việc
của người lao động
 Trên đây là toàn bộ nội dung của Chương 1, Chương 1 đã cung cấp cho
ta những thông tin về Công ty, qua đó cho ta hiểu rõ hơn về Công ty Cổ phần
Xây dựng Hà Nội CPM như: Sự hình thành và phát triển của Công ty; lĩnh vực
hoạt động; cơ cấu tổ chức của Công ty…

16

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG HÀ NỘI CPM
2.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
2.1.1. Khái niệm và vai trò tạo động lực cho người lao động
2.1.1.1. Khái niệm
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Nhân tố bên trong thuộc về bản thân người lao động. Muốn có năng suất,
chất lượng công việc cao thì người lao động cần phải có động lực để thực hiện.
Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người hành động một cách tích cực có
năng suất, có chất lượng, có hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao
nhất trong điều kiện có thể của họ
Khi bàn về động lực lao động của người lao động trong tổ chức, các nhà
quản lý thường thống nhất ở một số quan điểm sau đây:
• Động lực luôn gắn liền với một đối tượng cụ thể, không có động lực
chung chung, không gắn với công việc cụ thể nào.
• Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
• Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi động lực sẽ dẫn tới
năng suất và hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động
lực tất yếu dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc. Bởi vì sự thực hiện công
việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của
người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp; thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc.
Các chính sách và biện pháp phải mang tính khoa học, phù hợp với tổ
chức, với người lao động. Phải được hầu hết mọi người đồng ý và có tính khả thi

cao. Thủ thuật quản lý sẽ phức tạp hơn bởi nó không đơn thuần là nhà quản lý
không mà nó còn phải mang tính nghệ thuật. Hai yếu tố này đều là nhà quản lý
tác động đến người lao động để họ có động lực.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng
17


có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ
chức. Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình
hăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà mục tiêu của tổ chức sẽ
được thực hiện với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá trình làm
việc người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả
năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.
Mục đích thứ hai của tạo động lực là sự gắn bó, thu hút những người lao
động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho
người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp
tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó
càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử
dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của
tổ chức. Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản đó là
đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực –
khuyến khích tính sáng tạo của người lao động.
2.1.1.2. Vai trò tạo động lực cho người lao động
Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người
lao động.
- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình
thông qua công việc
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và

tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm
việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng
vững mạnh hơn
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách
tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay
không? Công việc làm có thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay
không?
Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ
bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi.
18


2.1.2. Qúa trình tạo động lực
Nhu
cầu
không
được
thỏa
mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi tìm

kiếm

Nhu
cầu
được
thỏa
mãn

Giảm
căng
thẳng

Hình 2.1 Qúa trình tạo động lực
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm
cho một số hệ quả trở lên hấp dẫn. Khi nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự
căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá
nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu
cụ thể, nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng.
Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng
càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi
thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có
thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu
nào đó mà họ cho là có giá trị.
Nhu cầu không được thỏa mãn khiến cho người lao động cảm thấy chán
nản, mệt mỏi như thế dẫn đến năng suất, hiệu quả không cao, tạo tâm lý buồn
chán lau dần dẫn tới bất mãn với công việc, tổ chức.
2.1.3 Các nhân tố tạo động lực
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của hầu hết các tổ chức là đạt được
hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của minh, mà điều này lại phụ

thuộc rất lớn vào cá nhân người lao động trong tổ chức đó. Người lao động
mong muốn, ham thích được làm việc tại tổ chức hay là có thái độ chán nản và
muốn rời bỏ tổ chức, điều này cũng phụ thuộc vào các nhà quản trị. Hiệu quả
thực hiện công việc của người lao động chịu tác động của rất nhiều yếu tố trong
đó có ba yếu tố cơ bản nhất đó là: Các nhân tố thuộc về bản thân người lao
động, các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức thực hiện công việc. Để đạt được
hiệu quả cao trong công việc thì trước hết người lao động phải cảm thấy thích
thú với công việc và mong muốn được làm việc, có khả năng, năng lực để thực
19


hiện công việc đó và sau nữa tổ chức phải trang bị cho người lao động đầy đủ
các điều kiện làm việc: máy móc, trang thiết bị cần thiết, cơ sở vật chất ...Tuy
nhiên trong tất cả các yếu tố trên thì động lực đóng vai trò quan trọng nhất, nó
quyết định hành vi, thái độ của người lao động với công việc, và điều này ảnh
hưởng rất lớn đến kết quả thực hiện công việc. Nếu như hai yếu tố năng lực và
điều kiện làm việc từng bước khắc phục được thì vấn đề tạo động lực lại là vấn
đề phức tạp và gây khó khăn cho hầu hết các tổ chức. Bởi vì khi năng lực của
người lao động được cải thiện, điều kiện làm việc đã được tốt hơn nếu chỉ dừng
ở đó thì đến một lúc nào đó người lao động đã “ đủ lông đủ cánh” thì họ lại
muốn đi tìm một nơi làm việc ới tốt hơn, vì thế các nhà quản lý phải xem xét
làm cách nào để tạo động lực cho người lao động để họ làm việc chăm chỉ hơn
và trung thành với tổ chức. Để làm được điều đó thì chúng ta cần tìm hiểu các
yếu tố tạo động lực cho người lao động.
2.1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
- Hệ thống nhu cầu của con người
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa
mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nói chung, nhu cầu của
con người luôn thay đổi theo thời gian, không những thế nó còn đa dạng phong
phú, trong cùng một con người tồ tại rất nhiều nhu cầu, lúc này nhu cầu này là

quan trọng nhất, nhưng lúc khác nhu cầu khác lại cần được thỏa mãn. Sự tồn tại
và phát triển của con người đòi hỏi phải có những điều kiện nhất định. Chính
những điều kiện đó là nhu cầu thiết yếu để con người tồn tại và phát triển được.
Mỗi một người luôn mong muốn đạt tới sự cân bằng và hoàn thiện.. Tuy nhiên
lại rơi vào trạng thái mất cân bằng không hoàn thiện. Trạng thái này khi biểu
hiện là sư thiếu hụt lúc lại biểu hiện sự dư thừa về một cái gì đó ở mỗi người.
Vì thế mà những lỗ lực tạo ra cho người lao động bằng một hình thức duy
nhất có thể không hiệu quả cho nên phải sử dụng những cách thức khác nhau để
thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Nhu cầu, động cơ và hành vi có mối liên
hệ với nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy của hành động và động cơ là kênh
chuyển tải, thông qua đó mỗi người cho rằng nhu cầ có thể thỏa mãn một cách
tốt nhất và do đó nó phản ánh cách lựa chọn hành vi cá nhân. Mặc dù, vậy sự
20