Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH LINK HANOI

SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công
MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Báo cáo kiến tập


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt
TNHH
CBCNV
CMND

Báo cáo kiến tập

Cụm từ đầy đủ
Trách nhiệm hữu hạn
Cán bộ công nhân viên
Chứng minh nhân dân


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất
là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới
WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những
thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị
đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ
có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong hoạt động kinh
doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển
trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh
nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế.
Không phát huy được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết
cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một
trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào
cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp
ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên
vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị
hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói
đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là
nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu
quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều
có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử
dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên
thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất

lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để
có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải được đặt lên
Báo cáo kiến tập

3


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

hàng đầu.
Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển
dụng nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi
trường công ty em đã chọn đề tài “Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
TNHH LINK HANOI” để có thể hiểu biết thêm về công tác tuyển dụng nhân sự và
đóng góp ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho
công ty TNHH LINK HANOI.
2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nhân sự và đặc biệt là công tác tuyển dụng,
đào tạo nhân sự tại công ty trong thời kỳ hiện tại và kế hoạch trong tương lai.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác
tuyển dụng nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn
tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác tuyển
dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo cáo
chủ yếu là: Phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và phương pháp thu
thập thông tin thực tế từ công ty.

Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao động
của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hướng dẫn trực
tiếp và giúp đỡ của lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học được từ các bài giảng,
sách giáo khoa, tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên
internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước.
Phương pháp quan sát
Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức
thực sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người
ra quyết định và các thành viên khác của tổ chức .

Báo cáo kiến tập

4


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

5. Bố cục của đề tài
Bố cục của đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH LINK HANOI.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH
LINK HANOI.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại
công ty TNHH LINK HANOI.

Báo cáo kiến tập

5


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH LINK HANOI
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH LINK HANOI
1.1.1. Giới thiệu về công ty
- Địa chỉ liên hệ: số 61, Phố Mã Mây, Phường Hàng Buồm, Quận Hoàn
Kiếm, Hà Nội
- Số điện thoại: 0986495221
1.1.2. Lịch sử hình thành phát triển
Công ty TNHH LINK HANOI mới được thành lập nên số lượng nhân viên
còn chưa nhiều. Ban đầu công ty kinh doanh nhà nghỉ chuyên phục vụ khách
nước ngoài đến Việt Nam du lịch. Nhờ có những bước đi đúng đắn và hợp lý,
việc kinh doanh của công ty ngày càng phát triển. Nghành nghề kinh doanh của
công ty cũng ngày càng được mở rộng và đội ngũ nhân viên cũng ngày càng lớn
mạnh cả về số lượng và chất lượng. Ban đầu công ty chỉ phục vụ những chuyến
du lịch trong nước mà chủ yếu là ở miền Bắc cho nhưng du khách nước ngoài.
Và phần lớn khách hàng của công ty là người Pháp nhờ mối quan hệ của giám
đốc. Hiện nay công ty đã đón tiếp rất nhiều du khách nước ngoài không chỉ
mang quốc tịch Pháp mà từ rất nhiều nơi trên thế giới. Ngoài ra công ty cũng
phục vụ rất nhiều tour du lịch cho khách nội địa với giá cả rất hợp lý.
Là một công ty còn rất trẻ lại kinh doanh trong lĩnh vực du lịch - một lĩnh
vực mà đã có rất nhiều công ty đã và đang kinh doanh, nhưng công ty không đi
theo lối mòn mà rất nhiều công ty du lịch khác đã làm. Công ty chuyên tổ chức
những chuyến du lịch thật đặc biệt: vẫn với những địa điểm du lịch nổi tiếng với
quang cảnh đẹp mà nhiều công ty đã khai thác nhưng đội ngũ nhân viên nhiệt

tình và tâm huyết với nghề của công ty đã tìm ra những lối đi khác ít người qua
lại hơn mà du khách vẫn có thể tận hưởng vẻ đẹp của khung cảnh thiên
nhiên.Kinh tế ngày càng phát triển, con người ngày càng phải làm việc nhiều
hơn nên những giây phút thư giãn hoà mình là vô cùng quý giá. Vi thế nhu cầu
đi du lịch để thư giãn và nghỉ ngơi cũng ngày càng tăng cao.
Khi mới thành lập Công ty có 10 thành viên, trụ sở được đặt tại số 9a
ngách 14 Ngõ 69 Trung Liệt, Phường Trung Liệt, Đống Đa, Hà Nội. Đến tháng
10/2007 công ty được chuyển đến địa chỉ mới: Số 61, Phố Mã Mây, Phường
Báo cáo kiến tập

6


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

Hàng Buồm, Quận Hoàn Kiến, Hà Nội.
1.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Tổng giám đốc

Giám đốc

P. Kĩ

P.vật

P.phần

P.tài

P. kinh

P.hành

thuật

tư

mềm

chính

doanh

chính

thiết bị

máy

kế

tính

toán

nhânchínhsự
(Nguồn: Phòng hành
nhân sự )

Ban Giám đốc: của công ty gồm Tổng Giám đốc điều hành chung, phụ
trách bộ phận Tài chính và Kinh doanh, Giám đốc phụ trách sản xuất và các
phòng ban liên quan. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty. Giám
đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty.
Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức
năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù
hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty.
Phòng Hành chính - Nhân sự: Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty về
công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang
thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc. Đồng thời phụ trách công
tác quản lý, đào tạo và phát triển nhân sự.
Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án.
Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi
tính thành thạo.
Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý
toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập
hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất
nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản
và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối
Báo cáo kiến tập

7


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

với Nhà nước về các khoản phải nộp.

Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường
tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, giúp
doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày càng phát triển.Các nhân viên của
Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh,
am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh.
Phòng Vật tư Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết bị
cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty, kế
hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm.
Nhận xét:
Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Đặc điểm
của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết
định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh nghiệp
vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng
kềnh.
Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo
tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự
chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong
công việc.
1.1.4. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
- Chức năng: hiện nay công ty đang kinh doanh một số ngành nghề chủ yếu
như:
+ Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế.
+ Dịch vụ phục vụ khách du lịch:kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn, nhà hàng
ăn uống, gồm cả quán bar, vũ trường.
+ Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách, cho thuê phương tiện.
+ Thiết kế xây dựng các công trình nội thất.
+ Quảng cáo thương mại, môi giới thương mại.
- Nhiệm vụ
Báo cáo kiến tập

8


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

+ Căn cứ vào nhu cầu phát triển của ngành du lịch, dịch vụ trang trí nội,
ngoại thất hiện tại và tương lai. Mục tiêu của công ty là phấn đấu mở rộng quy mô
hoạt động sản xuất kinh doanh để tốc độ tăng trưởng hằng năm đạt 30%.
+ Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên cùng với ban lãnh đạo công ty là những
người trẻ tuổi, có kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết đã không ngừng tìm tòi, sáng tạo
nghiên cứu nhu cầu mới của thị trường hiện đại với sự hài lòng cao nhất.
+ Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở xác định yêu cầu
của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chăm lo đời sống cho cán bộ nhân viên, nâng
cao thu nhập bằng các hợp đồng kinh tế với kế hoạch thực hiện tốt chế độ tiền
lương.
- Quyền hạn
+ Công ty có quyền hoạch toán độc lập và quyền chủ động sáng tạo. Được
quyền sử dụng con dấu riêng và có đầy đủ tư cách pháp nhân để ký hợp đồng kinh
tế.
+ Được vay vốn ngân hàng, có quyền chủ động sử dụng các nguồn vốn để
thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi, có quyền được chọn ngân hàng để mở tài
khoản và giao dịch.
+ Được chủ động tuyển dụng và sử dụng lao động.
+ Được quyền đàm phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các
thành phần kinh tế khác ở trong và ngoài nước.
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
1.2.1. Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận những vị trí mà doanh nghiệp
cần tuyển.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ
lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
đều phải có đầy đủ khả năng để thui hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. trong thực tế sẽ có người lao động có trình
Báo cáo kiến tập

9


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển
dụng, hoặc không có các cơ hội nộp đơn xin việc.
1.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng
- Tuyển dụng cán bộ, công nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của
doanh nghiệp và xã hội.
- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công
việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển dụng phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm
chất, năng lực cá nhân nhân viên.
1.2.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng
nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn

tác động đến sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước.
a. Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động
lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh
hiệu quả nhất. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng
yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa. Đồng thời tuyển dụng
nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có
hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
b. Đối với người lao động
Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ
thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo
những quan điểm đó. Đồng thời tuyển dụng nhân sự còn tạo ra không khí thi đua,
tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
c. Đối với xã hội
Báo cáo kiến tập

10


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh
nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng
nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một

cách hữu ích nhất.
1.2.4. Nguồn và phương pháp tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản đó là: Lực
lượng bên trong doanh nghiệp và lực lượng bên ngoài doanh nghiệp.
a. Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn bên trong được giới hạn ở người lao động đang làm việc ở bên trong
doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được những nguồn này các nhà quản
trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau như: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ
phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Thông tin về mỗi nhân viên được
thu thập, cập nhật dưới các bản tóm tắt và lưu trữ trong hai loại hồ sơ đầu. Đó là
các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như các sở thích cá
nhân khác, các kỹ năng và cá năng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã
qua. Những thông tin này sẽ được cá nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề
bạt hay thuyên chuyển nhân viên đến những vị trí công tác mới khi cần thiết. Loại
hồ sơ thứ ba thường được trình bày dưới dạng sơ đồ sắp xếp loại nhân lực. Nó cho
phép thấy được khả năng thăng tiến đối với những người sẽ thay thế một số vị trí
quan trọng nào đó trong doanh nghiệp.
Ưu điểm:
Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên
hàng đầu do các ưu điểm sau so với tuyển các ứng ở bên ngoài doanh nghiệp:
Thứ nhất: Nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân sự hiện có.
Cùng với thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động
nhân viên có thể thay đổi về nhân sự, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn về năng lực đó.
Bên cạnh đó còn có bộ phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào
những công việc phù hợp hơn.
Báo cáo kiến tập

11

SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

Thứ hai: tuyển trực tiếp nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo cơ
hội thăng tiến cho mọi người. khi làm việc trong doanh nghiệp mọi người đều
mong có cơ hội thăng tiến. Được thăng tiến nhân viên cảm thấy những thành tích
của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Bản thân họ có
điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương vị công tác mới, môi trường và
cuộc sống được cải thiện. Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho
mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp.
Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện
hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong
doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh
chóng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái đọ
làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nhân viên của doanh nghiệp cũng
sẽ dể dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ hiểu được mục tiêu của
doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm giải
pháp mau chóng đạt được mục tiêu đó.
Thứ tư: chi phí tuyển dụng thấp.
Nhược điểm
Một là: hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
Hai là: gây ra xáo trộn trong tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên
thiếu người do nhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp
tục. Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên
cạnh tranh với nhau để vào được vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của
doanh nghiệp.
Ba là: việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ
cứng do các nhân viên này đã quen với công việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng

sáng tạo. Họ dễ rập khuôn và làm theo cách cũ, không dấy lên dược bầu không khí
thi đua mới trong doanh nghiệp.
Bốn là: trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành
công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không
được tuyển chọn từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh
Báo cáo kiến tập

12


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

hưởng tới chất lượng công việc của doanh nghiệp.
• Phương pháp
- Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ
năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin
như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải
qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân
người lao động cần tuyển dụng.
b. Nguồn và phương pháp tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
- Là tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài thị trường lao động. một doanh nghiệp
thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các

yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh
nghiệp, chính sách nhân sự của doanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Nguồn lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng
và chất lượng cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Ưu điểm:
Thứ nhất: Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng.
Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
Thứ hai: môi trường làm việc và công việc mới giúp người lao động thích
thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Hơn nữa
những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
Thứ ba: Người sử dụng lao đông có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc
làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên mới.
Thứ tư: Thông thường người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi
Báo cáo kiến tập

13


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

trường doanh nghiệp thông qua thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên
và người quản lý của doanh nghiệp.
Thứ năm: Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có
sinh khí mới cho động cơ làm việc. vì vậy họ làm việc hăng say, sáng tạo và tận
tâm với công việc, đó cũng là để họ tự thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi
trường làm việc mới.
Thứ sáu: Không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của

doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. Họ có
khả năng thay đổi việc làm cũ của tổ chức mà không sợ những người khác trong tổ
chức phản ứng.
Nhược điểm
Thứ nhất: Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao
động và người sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên
sâu, thậm chí tính cách, cách ứng xử vì vậy có thể cản trở sự giao tiếp khó khăn
trong việc thực hiện hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.
Thứ hai: Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ
ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội
nhập nhân viên. Đồng thời doanh nghiệp không tận dụng và không khai thác được
nguồn lực có sẵn của mình. Do vậy việc giải quyết tuyển dụng nguồn nào phụ
thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của doanh
nghiệp sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao.
• Phương pháp
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong
tổ chức.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta
nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về
Báo cáo kiến tập

14


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

Quản trị nhân lực.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này
cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra
khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử nhân viên của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
a. Nhân tố bên trong của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà
quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi
doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều
được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục tiêu và chiến lược đó
các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp.
Do vậy công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận,
từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp: người lao động luôn muốn được làm việc
ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển
tài năng của mình, và quan trọng là với mức lương phù hợp. Đây là điều kiện tốt để
một công ty có thể thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về
chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều ứng viên giỏi
và có khả năng thu hút nhiều ứng viên có trình độ và năng lực.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: công tác tuyển dụng nhân sự của công
ty đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển
dụng. chi phí tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng
tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao. ở một số công ty nhỏ năng lực tài chính
thấp đã thực hiện công tác tuyển dụng không kỹ dẫn đến chất lượng của công tác

này là rất thấp.
Nhu cầu nhân sự của bộ phận: việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh
Báo cáo kiến tập

15


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công
việc, tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy
từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng nhân sự khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: thái độ của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. đây là yếu tố quyết
định thắng lợi của tuyển dụng. Nhà quản trị phải thấy rõ được vai trò của công tác
tuyển dụng nhân sự trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng
lao động, tránh hiện tượng thiên vị.
b. Nhân tố bên ngoài của doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế - chính trị: khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn
định thì nền kinh tế đó sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người dân
lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao cả
về vật chất lẫn tinh thần. đây là điều kiện cho doanh nghiệp hoàn thiện công tác
của mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng
thêm lao động mới.
Yếu tố văn hóa – xã hội: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân
sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát
triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. vì thế sẽ nâng cao
được chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

Hệ thống pháp luật và các chính sách quy định của nhà nước về công tác
tuyển dụng: các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng
tới công tác tuyển dụng. các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác
nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của
luật lao động. Doanh nghiệp còn tuân thủ chấp hành các quy định về đối tượng
chính sách, đối tượng ưu tiên trong công tác tuyển dụng.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh
hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. khi môi
trường cạnh tranh gây gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu
hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh
tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh
Báo cáo kiến tập

16


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển
dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa
loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu, điều này sẽ có lợi cho
công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao
và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung
ứng cử viên còn nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động.
Trình độ khoa học – kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ
công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật,

cải tiến trang thiết bị. sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
nhận sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhiều nhân viên mới có khả năng và
tuyển dụng những người này không phải là dễ dàng.
1.2.6. Quy trình tuyển dụng
Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì trước hết phải có một quy
trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình
một quy trình tuyển dụng riêng tùy thuộc vào từng loại đặc điểm của công việc.
1.2.6.1. Hoạch định nguồn nhân lực trong tuyển dụng
Là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục
tiêu công việc của tổ chức và việc xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng
được các nhu cầu đó. Để hoạch định được các chính sách tuyển dụng cần dựa vào
cung và cầu lao động của danh nghiệp.
Cầu lao động
Là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm,
dịch vụ và công việc của tổ chức trong một giai đoạn nào đó.
Các phương pháp xác định cầu nhân lực:
- Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực theo hao phí lao động.
Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế
hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành
số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ
Báo cáo kiến tập

17


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất

lao động dự tính năm kế hoạch.

Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức).
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch.
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
(giờ/người).
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào
mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng công việc, theo từng nghề.
- Phương pháp tính theo năng suất lao động.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
(hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế
hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.

Báo cáo kiến tập

18


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch.
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch.
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch.

Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất
lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu tổng sản
lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền. Nếu tổng
sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao động của
một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.
- Phương pháp xác định nhu cầu lao động theo tiêu chuẩn định biên.
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phải
đảm nhận. Ví dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà
một hộ lý phải phục vụ.
Dự báo cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào
nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: Tổng số học sinh nhập trường theo
từng loại lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giường bệnh cần phục
vụ năm kế hoạch của bệnh viện; và định mức phục vụ của một giáo viên hoặc của
một y sỹ, bác sỹ năm kế hoạch.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân
lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…
- Phương pháp ước lượng trung bình.
Dự báo cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực
bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu
thập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thể không
thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu
nhân lực của tổ chức.
- Phương pháp phân tích xu hướng.
Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản
Báo cáo kiến tập

19

SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh
hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước
tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.
Áp dụng phương pháp này, công việc dự báo cầu nhân lực được thực hiện
một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu
của thời kỳ trước đó.
Cung lao động
- Cung nội bộ:
Phân tích tình hình sử dụng lao động với nội dung: Đánh giá cơ cấu lao
động hiện đại có phù hợp với yêu cầu của công việc lao động hay không. Phân tích
đánh giá trình độ của người lao động. Phân tích đánh giá sự biến động lao động
trong tương lai. Từ việc phân tích sẽ đưa ra các kế hoạch thích ứng cho tuyển dụng
tuyển chọn lao động.
- Cung bên ngoài:
Nguồn lao động: Học sinh, sinh viên tốt nghiệp, lao động tự do, lao động
hiện đang làm việc tại các doanh nghiệp khác, những người hết tuổi lao động có
mong muốn và khả năng lao động, lao động trên thị trường vv…
1.2.6.2. Các giải pháp thay thế
Để thưc hiện được chương trình tuyển dụng đòi hỏi chi phí tương đối lớn và
tốn nhiều công sức vì vậy một tổ chức chỉ thực hiện tuyển dụng mới trong những
điều kiện thực sự cần thiết. Trước khi đi đến quyết định mở một chương trình
tuyển dụng thì các tổ chức thường xem xét các giải pháp thay thế.
a. Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn
về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực
hiện công viêc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực

hiện có hiệu quả thì phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi
phí và lợi ích các bên.
b. Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanh tổ chức sẽ gặp phải
các khó khăn khi thực hiện các hợp đồng. Một trong các khó khăn đó là thời gian,
lao động đáp ứng cho việc thực hiện hợp đồng. Những lúc như thế tổ chức không
Báo cáo kiến tập

20


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

thể tuyển mộ lao động được ngay thì có một giải pháp thường xuyên được các tổ
chức lựa chọn đó là làm thêm giờ. Phương pháp này cho phép tiết kiệm được chi
phí tuyển thêm người và tăng năng suất lao động mà không cần tăng thêm lao
động.
c. Nhờ giúp tạm thời: Thuê nhân công tạm thời cũng là một biện pháp được
nhiều tổ chức lựa chọn trong giai đoạn biến thiên theo mùa vụ.
d. Thuê lao động từ công ty cho thuê:
Sau khi nghiên cứu hoạch định các chính sách tuyển dụng và tìm cho minh
các giải pháp thay thế thì doanh nghiệp tiến hành tuyển dụng nguồn nhân sự.

Báo cáo kiến tập

21


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY TNHH LINK HANOI
2.1. Cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

So sánh

So sánh

2015/2014
Số
%

2014/2013
Số
%

Số

Cơ

Số

Cơ

Số

Cơ

người

cấu

người

cấu

người

cấu

người

56

(%)
100

70

(%)

100

90

(%)
100

20

128

14

125

48

85,71

58

83,16

72

79,55

14

124

13

128

9

14,29

12

16,84

18

20,45

6

150

3

133

gián tiếp
Theo

56

100

70

100

90

100

20

128

14

125

giới tính
Nam
Nữ
Theo

38
18
56

67,85
32,15
100

48
22
70

68
32
100

61
29
90

67,78
32,22
100

13
7
20

127
131
128

10
8
14

126

157
125

trình độ
Đại học
Cao

49
3

87,5
5,35

62
3

88,4
4,3

79
3

88,4
3,8

17
0

127
100

13
0

126
100

đẳng
Trung

2

3,57

3

4,3

4

4,3

1

133

1

150

cấp
Lao

2

3,57

2

3

4

3,5

2

200

0

0

Theo

người

tổng lao
động
Lao

động
trực tiếp
Lao
động

động
phổ
thong
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty)
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Chỉ tiêu
Báo cáo kiến tập

Năm 2014
Số lượng

%

Năm 2015
Số lượng

%

22


SVKT: Khuất Văn Duy
Tổng số lao động
1. Dưới 30 tuổi
2. Từ 30 ÷ 40 tuổi

3. Từ 40 ÷ 50 tuổi
4. Trên 50 tuổi

GVHD: Hoàng Thị Công
70

100

90

100

60

85,7

79

87,78

8

11,4

9

10

2

2,9

2

2,2

0

0

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty TNHH
LINK HA NOI)
Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ,
chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào
và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là điều
kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 10%( năm 2015) nhưng
họ là những người có trình độ, dày dặn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính,
có năng lực, trình độ chuyên môn cao, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ
chốt.
Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự
bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. Những người có
thâm niên làm việc lâu dài sẽ có thể hướng dẫn hay đào tạo tại chỗ cho người mới,
giúp tiết kiệm thời gian cho doanh nghiệp. Mọi người có thể trao đổi trong quá
trình làm việc. Đồng thời cũng tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn.
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH LINK HANOI
2.2.1. Cơ cấu thị trường
Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống người dân càng được nâng cao,
nhu cầu du lịch vui chơi nghỉ dưỡng ngày càng được chú trọng, đặc biệt thể

hiện rõ nhất ở nhu cầu về ăn uống giải trí, nghỉ dưỡng, resort,… Một địa điểm
đẹp, một khu nghỉ dưỡng thoáng mát, sẽ khiến nhiều người thích thú và thưởng
thức.
Công ty TNHH LINK HANOI chuyên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ
phục vụ cho hoạt động du lịch ăn chơi và nghỉ dưỡng. Không chỉ hoạt động trong
nước mà công ty còn vươn thị trường của mình sang nước ngoài.
Báo cáo kiến tập

23


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

2.3. Đặc điểm hoạt động của phòng nhân sự công ty TNHH LINK HANOI
2.3.1. Công tác tuyển dụng của công ty
Do đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ vì vậy
công tác tuyển dụng của công ty bao gồm tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng từ bên
ngoài được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc không đòi hỏi quá
cao. Công tác tuyển dụng do phòng nhân sự của Công ty đảm nhiệm.
Khi Công ty xuất hiện nhu cầu lao động thì Công ty không tiến hành tuyển
dụng ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác như: tăng thêm giờ làm,
sử dụng lao động mùa vụ....Nếu các giải pháp tạm thời này vẫn không đáp ứng
được nhu cầu về nhân lực thì Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng của Công ty bao gồm tuyển dụng cán bộ quản lý,
tuyển dụng công nhân sản xuất, tuyển dụng có qua đào tạo.
2.3.2. An toàn vệ sinh lao động
Nhận thức rõ việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo môi trường
làm việc tốt đi đôi với năng suất và hiệu quả công việc, cùng với việc đẩy mạnh

hoạt động sản xuất, kinh doanh, công ty luôn chú trọng đến công tác an toàn vệ
sinh lao động - phòng, chống cháy nổ (ATVSLĐ - PCCN). Riêng đối với dây
chuyền sản xuất các sản phẩm về đá GFRC của doanh nghiệp có khoảng gần 300
công nhân lao động luôn được trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động
như: quần, áo, mũ, găng tay, giày.
Đối với tổ lò và tổ cơ khí, do môi trường làm việc đặc thù nên số đồ dùng
bảo hộ lao động được cấp phát gấp đôi. Công tác phòng cháy, chữa cháy cũng luôn
được coi là nhiệm vụ trọng tâm. Ở các vị trí khác nhau trong nhà máy đều được
trang bị các bình khí, bình bột chữa cháy, đồng thời gắn biển nội quy phòng cháy,
chữa cháy và các tiêu lệnh chữa cháy.

Báo cáo kiến tập

24


SVKT: Khuất Văn Duy

GVHD: Hoàng Thị Công

2.3.3. Thù lao lao động
Tiền lương: áp dụng đơn giá tiền lương theo hệ số doanh thu; Trả lương theo
thời gian đối với bộ phận quản lý, đồng thời cũng trả lương theo thời gian đối với
công nhân sản xuất trực tiếp, lương khoán đối với lao động thuê ngoài khi có nhu
cầu gấp rút của đơn hàng.
Tiền thưởng: Chế độ thưởng ở Công ty được áp dụng với nhiều hình thức
như thưởng luỹ tiến, thưởng năng suất, thưởng trách nhiệm….
Phúc lợi tập thể, bảo hiểm: Công ty đóng bảo hiểm cho toàn bộ cán bộ công
nhân viên khi kết thúc 03 tháng thử việc. Ngoài ra, Công ty cũng có các hoạt động
về tinh thần khuyến khích, động viên anh chị em cán bộ công nhân viên trong công

ty hào hứng trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty: đi du lịch, thăm quan nghỉ
mát vào các dịp lễ….
Phụ cấp, trợ cấp: Do đặc thù công việc nặng và độc hại nên các chế độ phụ
cấp, trợ cấp cho công nhân sản xuất cũng được công ty đặc biệt quan tâm, cụ thể
như trợ cấp tính chất công việc, mức độ độc hại.
2.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực
Đối với lao động mới tuyển dụng, nếu chưa biết và thạo nghề thì công ty
luôn tổ chức các lớp học ngắn hạn tại Công ty, Đối với những lao động đang làm
việc tại công ty, thì công ty liên tục tổ chức các cuộc thi nâng bậc, đồng thời tạo
điều kiện cho những cán bộ giỏi, lao động suất xắc được nâng cao trình độ chuyên
môn, tay nghề ở các cơ sở bên ngoài. Đặc biệt Công ty luôn tạo điều kiện và ưu ái
những lao động có tay nghề cao, có thời gian làm việc gắn bó lâu dài với công ty
đề bạt sang các vị trí quan trọng hơn.
2.4.Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH LINK HANOI
Công ty TNHH LINK HANOI là doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ
nên công tác tuyển dụng được tiến hành tương đối đơn giản, tiêu chuẩn công việc
không đòi hỏi quá cao.
Khi Công ty xuất hiện nhu cầu và kế hoạch nhân sự trong từng giai đoạn,
Công ty có kế hoạch tuyển dụng và hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao
chất lượng lao động trong doanh nghiệp.
Báo cáo kiến tập

25