Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trường cao đẳng cơ điện hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG CƠ ĐIỆN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG CƠ ĐIỆN HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ TRƢỜNG SƠN

Hà Nội – 2016


CAM KẾT
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu trong luận
văn là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị. Kết quả nghiên cứu
đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kì luận văn nào và không
đƣợc công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thùy Trang


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo – TS. Vũ Trƣờng Sơn đã tận tình hƣớng
dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt nhiều kiến thức của các môn cơ
sở, đó là nền tảng giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Trƣởng các bộ phận và các đồng
nghiệp tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi
nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại đơn vị để
hoàn thành tốt luận văn này.
Hà Nội, ngày 10 tháng 03 năm 2015
Học viên

Nguyễn Thị Thùy Trang


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... i
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................. ii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIÊC
̣ CHO NG

ƢỜI LAO

ĐỘNG ............................................................................................................ 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................4
1.2. Cơ sở lý luận về ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c cho ngƣời lao đô ̣ng ...........................7
1.2.1. Các khái niệm cơ bản ................................................................................7
1.2.2. Ý nghĩa của tạo động lực ...........................................................................9
1.2.3. Một số học thuyết về tạo động lực ...........................................................10
1.2.4.Các công cụ tạo động lực cho người lao động .........................................17
1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động ........................................27
CHƢƠNG 2:PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..................... 34
2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................34
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................................34
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu ............................................................35
2.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu......................................................................36
CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG CƠ ĐIỆN HÀ NỘI ...................... 40
3.1. Tổng quan về trƣờng Cao đẳng Cơ Điện Hà Nội ...........................................40
3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................40
3.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy ..................................................41
3.1.3. Đặc điểm nhân lực ...................................................................................42
3.1.3. Đặc điểm các nguồn lực khác ..................................................................45

3.1.5. Tình hình công tác đào tạo và tuyển sinh tại Trường..............................48


3.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại trƣờng Cao
đẳng Cơ Điện Hà Nội trong thời gian qua.............................................................50
3.2.1. Khảo sát yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động ....................50
3.2.2. Thực trạng công tác thiết kế công việc mang tính thúc đẩy ....................56
3.2.3. Thực trạng về công tác thực hiện chính sách vật chất ............................58
3.2.4. Thực trạng công tác đánh giá thành tích.................................................64
3.2.5. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển ..............................................69
3.2.6. Sự thăng tiến tại Trường ..........................................................................71
3.2.7. Điều kiện làm việc ...................................................................................72
3.2.8. Đánh giá chung ........................................................................................73
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG CAO ĐẲNG CƠ
ĐIỆN HÀ NỘI .............................................................................................. 75
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển của ngành giáo dục dạy nghề trong giai đoạn tới ..75
4.1.1. Những đặc điểm của môi trường giáo dục dạy nghề ...............................75
4.1.2. Định hướng mục tiêu, chiến lược phát triển của trường Cao Đẳng Cơ
Điện Hà Nội .......................................................................................................76
4.2. Giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà
Nội .........................................................................................................................77
4.2.1. Mục tiêu các giải pháp ............................................................................77
4.2.2. Nội dung các giải pháp ............................................................................78
KẾT LUẬN .................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 93
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Stt

Bảng

Nội Dung

Trang

1

Bảng 1.1

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

17

2

Bảng 2.1

Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng nghiên cứu

39

3

Bảng 3.1

Cơ cấu lao động tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà

45

Nội từ năm 2013-2015
4

Bảng 3.2

Tình hình thu nhập của ngƣời lao động tại trƣờng Cao

47

Đẳng Cơ Điện Hà Nội
5

Bảng 3.3

Mức đầu tƣ cơ sở vật chất giai đoạn 2013-2015

49

6

Bảng 3.4

Chỉ tiêu tuyển sinh từ năm 2013-2015

50

7

Bảng 3.5

Số lƣợng tuyển sinh từ năm 2011-2015

50

8

Bảng 3.6

Kết quả khảo sát động lực làm việc của cán bộ công

53

chức tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội
9

Bảng 3.7

Bảng tính mức độ quan trọng bình quân

55

10

Bảng 3.8

Bảng sắp xếp thứ tự quan trọng của từng nhu cầu

56

12

Bảng 3.9

Nhu cầu của ngƣời lao động chia theo chức danh công việc

56

13

Bảng 3.10 Kết quả khảo sát động lực làm việc của ngƣời lao

57

động tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội
14

Bảng 3.11 Đánh giá về nội dung công việc đƣợc giao

59

15

Bảng 3.12 Tình hình trả lƣơng của trƣờng vài năm gần đây

61

16

Bảng 3.13 Kết quả khảo sát đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng

62

17

Bảng 3.14 Đánh giá của ngƣời lao động về công tác khen thƣởng

65

18

Bảng 3.15 Đánh giá về công tác đánh giá thành tích

68

19

Bảng 3.16 Đánh giá về công tác đào tạo

72

20

Bảng 3.17

75

Đánh giá của ngƣời lao động về điều kiện làm việc

i


DANH MỤC HÌNH VẼ

Stt

Hình

Nội Dung

1

Hình 1.1

Thứ bậc nhu cầu của Maslow

11

2

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức của trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội

44

3

Hình 3.2

Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ

46

4

Hình 3.3

Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính

46

5

Hình 3.4

Biểu đồ Tình hình trả lƣơng của Trƣờng vài năm gần đây

61

ii

Trang


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân tố con ngƣời là một nhân tố vô cùng quan trọng trong mỗi tổ chức, mỗi

quốc gia. Nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi tổ chức và mỗi
quốc gia. Một tổ chức muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng, phát huy tối đa
nguồn lực con ngƣời. Vậy làm thế nào để phát huy đƣợc nhân tố con ngƣời để họ
phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của tổ chức nói riêng, kinh tế đất nƣớc nói chung
đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải đƣợc nghiên cứu một cách tƣơng đối cơ bản.
Các trƣờng đại học và cao đẳng là một tổ chức đặc biệt

, chuyên đào ta ̣o ra nguồ n

nhân lƣ̣c cho xã hô ̣i . Để có mô ̣t nguồ n nhân lƣ̣c chấ t lƣơ ̣ng đáp ƣ́ng nhu cầ u của xã
hô ̣i nhấ t là trong thời kỳ hô ̣i nhâ ̣p hiê ̣n nay , đòi hỏi chấ t lƣơ ̣ng đào ta ̣o ta ̣i các đa ̣i
học và cao đẳng phải đƣợc chú

trọng và ngày càng đƣợc nâng cao

. Trong các

trƣờng đa ̣i ho ̣c và cao đẳ ng thì ngƣời lao đô ̣ng đă ̣c biê ̣t là đô ̣i ngũ giảng viên là yế u
tố quyế t đinh
̣ ta ̣o lên chấ t lƣơ ̣ng đào ta ̣o

. Do đó , tìm cách tạo động lực thúc đẩy

ngƣời la o đô ̣ng làm viê ̣c là mô ̣t trong nhƣ̃ng biê ̣n pháp quan tro ̣ng mang đế n sƣ̣
thành công của nhà trƣờng.
Trƣờng Cao đẳ ng Cơ Điê ̣n Hà Nô ̣i cũng không nằ m ngoài quy luâ ̣t trên , nhà
trƣờng chuyên đào ta ̣o nguồ n nhân lƣ̣c có chấ t lƣơ ̣ng cao cá c nghề nhƣ điê ̣n, hàn, cơ
khí, tin ho ̣c, kinh tế … .Nhâ ̣n thƣ́c đƣơ ̣c tầ m quan tro ̣ng của nhân tố con ngƣời đố i
với chấ t lƣơ ̣ng đào ta ̣o . Nhà trƣờng cũng có những giải pháp không ngừng

, kích

thích, thúc đẩy tính tích cực của ngƣờ i lao đô ̣ng . Tuy nhiên, khác với các lĩnh vực
khác, nguồ n nhân lƣ̣c trong giáo du ̣c và đào ta ̣o cầ n phải có sƣ̣ đaĩ ngô ̣ và đô ̣ng viên
hế t sƣ́c đă ̣c thù , không nhƣ̃ng chỉ bằ ng yế u tố vâ ̣t chấ t mà còn cầ n đế n các yế u tố
phi vâ ṭ chấ t . Mă ̣c dù có nhiề u cố gắ ng , tuy nhiên viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c cho ngƣời lao
đô ̣ng ta ̣i trƣờng Cao đẳ ng Cơ Điê ̣n Hà Nô ̣i vẫn còn nhiề u vấ n đề phải hoàn thiê ̣n .
Đó là lí do tác giả cho ̣n đề tài “ Tạo động lực làm việc cho ng ười lao động
tại trường Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội” cho luâ ̣n văn tố t nghiê ̣p của min
̀ h để trả lời
cho câu hỏi“Làm thế nào để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại trường Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội ?”
1


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận văn là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội.
Nhiệm vụ nghiên cứu :
- Nghiên cứu vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
các trƣờng đại học cao đẳng.
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại trƣờng
Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
a. Đối tượng nghiên cứu:
-Nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại trƣờng Cao
Đẳng Cơ Điện Hà Nội.

- Nghiên cứu động lực của ngƣời lao động và những yếu tố tạo động lực cho ngƣời
lao động cả vật chất và tinh thần nhƣ : Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy, chính
sách về vật chất, công tác đánh giá thành tích nhân viên, công tác đào tạo và phát
triển, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc.
b. Phạm vi nghiên cứu :
-Nội dung : Nghiên cứu nội dung liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời
lao động làm việc.
- Về thời gian : Số liệu nghiên cứu trong thời gian 3 năm 2013-2015.
-Về không gian : Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội.
4. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn.
- Phân tích nguyên nhân dẫn đến những thành công và hạn chế trong công tác tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội.

2


- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội.
5. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu, luân ̣ văn đƣợc trình bày trong
04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động
lực cho ngƣời lao động
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại trƣờng
Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀ M VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
Tổng quan tình hình nghiên cứu có vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình
thiết kế nghiên cứu, bao gồm việc tổng quan các lý thuyết liên quan cũng nhƣ các
nghiên cứu trƣớc đó, nhằm chọn lọc những thông tin lý thuyết và kinh nghiệm thực
tiễn liên quan và hữu ích để áp dụng cho vấn đề nghiên cứu của tác giả.
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của
công tác quản trị nhân sự trong tổ chức, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm
việc nâng cao năng suất lao động. Chính vì vậy trong thời gian vừa qua, đã có rất
nhiều nghiên cứu, tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo
động lực làm việc nói riêng, có những giáo trình bằng tiếng Việt và cả những giáo
trình bằng tiếng Anh. Liên quan đến đề tài nghiên cứu của mình, nhằm đƣa ra cái
nhìn đa chiều về lĩnh vực mà đề tài nghiên cứu, tác giả đã tìm hiểu và tham khảo
các công trình nghiên cứu sau :
-Giáo trình quản trị nhân lực. Chủ biên : PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Th.S
Nguyễn Vân Điểm-Xuất bản năm 2004. Nội dung giáo trình gồm 7 phần và đƣợc
chia làm 19 chƣơng cung cấp các kiến thức cơ bản có hệ thống về quản trị nhân lực
trong tổ chức từ khi ngƣời lao động bƣớc vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao
động. Đó là những kiến thức mang tính lý luận, thực tiễn tại Việt Nam, làm nền
tảng để tác giả nghiên cứu sâu hơn về quản trị nguồn nhân lực.
- Dick Grote, The PERFORMMACE APRRAISAL QUESTION and
ASSWER BOOK : A SURVIVAL GUIDE FOR MANAGERS, Part 3.8, pp 57-64.
Phần này nói về 6 công cụ tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
+ Tạo động lực chi thành tích và thành tựu ;

+Cho phép mọi ngƣời tự do, tùy ý và quyền tự chủ trong việc thực hiện công việc ;
4


+Cung cấp cơ hội học tập và phát triển ;
+ Tăng số lƣợng các thách thức ;
+ Đảm bảo rằng công việc chính nó là khả năng động lực vốn có ;
+ Cung cấp công nhận ;
- Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người tài,
NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, làm tốt vai trò tuyển dụng và duy trì nhân
viên cho tổ chức bằng các nội dung : Quy trình tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân
viên tài năng ; Những khó khăn liên quan đến lực lƣợng nhân sự ở các tổ chức ; Các
yếu tố giữ chân nhân viên ; Tuyển dụng lại những nhân viên cũ ; Đào tạo và phát
triển các kỹ năng phù hợp với nhân viên.
-Hà Nguyễn (2008), Lý thuyết tạo động lực, Doanh nhân 3600
(nh nhan360.com), đƣa ra các lý thuyết tạo động lực, bao gồm : Hệ
thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, thúc đẩy
bằng sự tăng cƣờng, thuyết cân bằng về sự thúc đẩy, thuyết nhu cầu của A.Maslow
với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên, thuyết thúc đẩy bằng sự tăng
cƣờng của Skinner,….
- Quý Ngô, Doanh nhân 3600 (), với bài viết
“Duy trì đội ngũ nhân viên”. Bao gồm 02 nội dung, một là làm thế nào để duy trì
và quản lý nguồn nhân lực, hai là làm thế nào để giữ chân nhân viên giỏi. Bài viết
đề cập đến nội dung doanh nhân cần làm gì để duy trì nguồn nhân lực. Đồng thời
cũng đƣa ra những minh chứng thực tế trƣờng hợp “Sếp bó tay khi nhân viên giỏi
ra đi”….. giữ ngƣời giỏi không thể bằng biện pháp nhất thời, giữ chân nhân viên
bằng phúc lợi, văn hóa công ty, công khai minh bạch và trung thực chiến lƣợc phát
triển nhân viên. Sau đó tác giả kết luận “Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là
nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh tạo cho doanh
nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại

của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng và
minh chứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực công nghệ cao. Các sản phẩm của Microsoft, Apple, Google cho chúng
5


ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm của các doanh nghiệp này chủ
yếu là chất xám”. Từ những nghiên cứu về chính sách quản trị nhân sự của các
doanh nghiệp nổi tiếng thế giới cùng với kinh nghiệm làm việc tại một công ty
tuyển dụng nhân sự tại Mỹ, tác giả bài viết đƣa ra một số giải pháp để góp phần
giúp các doanh nghiệp Việt Nam định hƣớng, xây dựng và áp dụng các chính sách
để giữ đƣợc nhân tài:
+ Hiểu nhu cầu lao động;
+ Có cơ chế đãi ngộ thỏa đáng;
+ Xây dựng con ngƣời phát triển nghề nghiệp cho ngƣời lao động;
+Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh;
-Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 6 động lực khiến nhân viên xả thân vì ông chủ,
Doanh nhân 3600 (), đƣa ra 06 động lực khiến nhân
viên xả thân vì ông chủ: Ông chủ tốt, lý tƣởng và niềm tin, sự đánh giá và công nhận,
cơ hội phát triển nghề nghiệp, văn hóa doanh nghiệp và thông tin liên lạc.
- Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho nhân viên khối các ban chức
năng thuộc tổng công ty Điện Lực thành phố Hà Nội”của tác giả Vũ Thị Vĩnh
Thanh năm 2014 đã đƣa ra 06 nội dung của việc nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời
lao động đó là :
+ Đổi mới chính sách tiền lƣơng, chế độ thƣởng, đảm bảo chế độ tiền lƣơng
khoa học, hợp lý, mang tính cạnh tranh.
+ Hoàn thiện chính sách và các quy định quản lý của EVN HANOI.
+Xây dựng các mối quan hệ trong Tổng công ty.
+Đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trƣờng
của nhân viên.

+Nâng cao hiệu quả các chƣơng trình đào tạo.
+ Tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
-Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động ở công ty vật
liệu nổ công nghiệp”của tác giả Lê Trƣờng Giang năm 2014 đã 04 nội dung của tạo
động lực cho ngƣời lao động tại công ty là hoàn thiện quy chế trả lƣơng, khen
6


thƣởng hợp lý, tăng cƣờng công tác tuyên truyền, giáo dục chính trị tƣ tƣởng, hoàn
thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Tất cả các công trình nghiên cứu trên đều đã nghiên cứu cụ thể và đƣa ra các
giải pháp giúp đơn vị hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại đơn vị. Tuy nhiên, chƣa có một nghiên cứu nào thực hiện việc đánh giá
chuyên sâu và đƣa ra giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động dành cho trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội. Vì vậy, tác giả lựa
chọn nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trường Cao
Đẳng Cơ Điện Hà Nội”để làm rõ vấn đề còn thiếu.
1.2. Cơ sở lý luận về ta ̣o đô ̣ng lƣc̣ làm viêc̣ cho ngƣời lao đô ̣ng
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
a. Khái niệm động lực trong lao động
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản trị
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngƣời lao động lại làm việc. Để trả lời
đƣợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của ngƣời lao động
và tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhƣng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tao ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
7


b. Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách , biê ̣n pháp thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công viê ̣c . Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà
quản lý. Một khi người lao động có động lực làm viê ̣c thì sẽ tạo ra

khả năng tiềm

tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức .
(Giáo trình Hành vi tổ chức - PGS TS Bùi Anh Tuấ n và PGS TS Phạm Thúy
Hương, NXB Đại học KTQD năm 2011, trang 87)
Tạo động lực và duy trì động l ực phải luôn đƣợc tiến hành đồng thời . Vì vậy
các chính sách , biê ̣n pháp đề ra không chỉ ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c lao đô ̣ng mà còn phải góp
phầ n duy trì đô ̣ng lƣ̣c . Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc ,
kế t qu ả thực hiện công việc đƣợc đáp ứng thông qua cơ chế tiền lƣơng

, tiề n

thƣởng…. nhằ m hƣớng hành vi của ngƣời lao đô ̣ng theo mô ̣t quỹ đa ̣o nhấ t đinh
̣

.

Hay nói mô ̣t cách khác ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c là ta ̣o ra các biê ̣n pháp , chính sách tác đô ̣ng đế n
con ngƣời nhằ m ta ̣o cho ho ̣ có đô ̣ng lƣ̣c trong lao đô ̣ng.
c. Khái niệm ngƣời lao động
Ngƣời lao đô ̣ng là ngƣời sƣ̉ du ̣ng tƣ liê ̣u sản xuấ t của min
̀ h hoă ̣c của ngƣời
khác một cách hợp pháp nhằm tạo ra của cải vật chất v à giá trị tinh thần cho xã hội
Theo quy đinh
̣ ta ̣i Điề u 6 Bô ̣ luâ ̣t lao đô ̣ng : Người lao động là người ít nhât
đủ 15 tuổ i trở lên, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động .
Ngƣời lao đô ̣ng là ngƣời làm công ăn lƣơng, có thể là ngƣời:
-Lao động phổ thông : Công nhân , thơ ̣, nông dân làm thuê (tá điền ), ngƣời
giúp việc, Ô sin……
- Lao động trí thức: Nhân viên (Công chƣ́c, tƣ chƣ́c), cán bộ.
Mô ̣t ngƣời lao đô ̣ng đóng góp lao đô ̣ng và chuyên môn để nỗ

lƣ̣c ta ̣o ra sản

phẩ m cho ngƣời chủ (ngƣời sƣ̉ du ̣ng lao đô ̣ng ) và thƣờng đƣợc thuê với hợp đồng
làm việc (giao kèo ) để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể đƣợc đóng gói vào một công
viê ̣c hay chƣ́c năng

8


1.2.2. Ý nghĩa của tạo động lực
Mục tiêu của quản trị nhân sự là hình thành

, sƣ̉ du ̣ng , duy trì và phát triể n

nguồ n nhân lƣ̣c trong tổ chƣ́c , trong đó công tác ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c có mô ̣t ý nghiã vô
cùng quan trọng, thể hiê ̣n ba mă ̣t nhƣ sau:
- Đối với người lao đ ộng: Tạo động lực lao động giúp cho ngƣời lao động có
nhiề u sáng kiế n , sáng tạo trong công việc hơn . Ngƣời lao đô ̣ng làm viê ̣c mô ̣t cách
hăng say, nhiê ̣t tình và có hiê ̣u quả hơn , nâng cao năng suấ t lao đô ̣ng . Đối với lao
đô ̣ng mớ i sẽ giúp cho viê ̣c hòa nhâ ̣p vào tổ chƣ́c dễ dàng hơn

, rút ngắn thời gian

lãng phí không cần thiết . Đối với lao động lâu năm , học trở nên gắn bó với tổ chức
hơn, tạo ra cơ hội khác cho bản thân nhƣ cơ hội thăng tiền trong ngh ề nghiệp… Họ
không ngƣ̀ng phấ n đấ u hoàn thiê ̣n bản thân min
̀ h , phát huy sáng tạo của ngƣời lao
đô ̣ng, giúp họ cảm thấy có ý nghĩa hơn trong công việc . Nế u không có đô ̣ng lƣ̣c thì
ngƣời lao đô ̣ng làm viê ̣c theo mô ̣t khuôn mẫu hay t

hâ ̣m chí làm theo kiể u bi ̣ép

buô ̣c. Điề u này không nhƣ̃ng không mang la ̣i hiê ̣u quả làm viê ̣c mà có khi còn gây
ra nhƣ̃ng tác ha ̣i tiêu cƣ̣c không chỉ cho tổ chƣ́c mà cho ngay chính bản thân ngƣời
lao đô ̣ng.
- Đối với tổ chức: Mô ̣t trong nhƣ̃ng công viê ̣c quan tro ̣ng nhấ t đố i với các nhà
quản lý là duy trì đƣợc động lực phát triển của tổ chức mà ở đó tập hợp và phát huy
đƣơ ̣c sƣ́c ma ̣nh của các cá nhân hay nói cách khác là giúp cho mỗi cá nhân trong t ổ
chƣ́c tìm ra đƣơ ̣c giá tri ̣và tiề m năng tố t nhấ t của mình

. Qua đó , họ làm việc với

mô ̣t niề m đam mê không ngƣ̀ng nghỉ thì chắ c chắ n tổ chƣ́c sẽ luôn phát triể n bề n
vƣ̃ng. Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa của tổ chứ

c, nâng cao uy tin
́ ,

thƣơng hiê ̣u của tổ chƣ́c trên thi ̣trƣờng . Tạo động lực trong tổ chức đƣợc sử dụng
có hiệu quả sẽ khai thác tối ƣu khả năng của ngƣời lao động , nâng cao hiê ̣u quả hoa ̣t
đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của tổ chƣ́c . Ngoài ra còn có tác dụng giữ gìn và phát
triể n nguồ n nhân lƣ̣c , làm tăng năng suất lao động , tăng khả năng ca ̣nh tranh trên
thƣơng trƣờng của tổ chƣ́c.
-Đối với xã hội: Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc số ng tố t
hơn vì các nhu cầ u của ho ̣ đƣơ ̣c đáp ƣ́ng mô ̣t cách tố i đa . Tạo động lực gián tiếp xây
9


dƣ̣ng xã hô ̣i ngày càng phát triể n hơn dƣ̣a vào sƣ̣ phát triể n của cá nhân và doanh
nghiê ̣p. Mă ̣t khác ta ̣o đô ̣ng lƣ̣c giúp mo ̣i cá nhân trong xã hô ̣i đa ̣t đƣơ ̣c mu ̣c tiêu mà
mình đặt ra, tƣ̀ đó hiǹ h thành nên giá tri xa
.
̣ ̃ hô ̣i mới ngày càng phát triể n đi lên
1.2.3. Một số học thuyết về tạo động lực
Có nhiều học thuyết về động lực làm việc cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực làm việc. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết
luận chung là : việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ dẫn đến nâng
cao thành tích, thắng lợi lớn hơn của doanh nghiệp. Sau đây là một số học thuyết cơ
bản về động lực làm việc và tạo động lực làm việc.
1.2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow:
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
dƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc

nhƣ sau:

Nhu cầu đƣợc
thể hiện mình
Nhu cầu đƣợc
quý trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an
toàn, an ninh
Nhu cầu cơ
bản
Hình 1.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow
 Nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các
10


nhu cầu làm cho con ngƣời thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh
nhất của con ngƣời. Trong hình, ta thấy những nhu cầu này đƣợc xếp vào bậc thấp
nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi những nhu cầu cơ bản này đƣợc thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế
ngự, hối thúc, giục giã một ngƣời hành động khi nhu cầu cơ bản này chƣa đạt đƣợc.
 Nhu cầu về an toàn, an ninh:
Khi con ngƣời đã đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an
toàn, an ninh sẽ bắt đầu đƣợc kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con ngƣời mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy

hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trƣờng hợp khẩn cấp,
nguy khốn đến tính mạng nhƣ chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ…
Nhu cầu này cũng thƣờng đƣợc khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống, đƣợc sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có
pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều ngƣời tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn
giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn
về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hƣu, các kế hoạch để dành tiết
kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
 Nhu cầu về xã hội:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thƣơng. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình
giao tiếp nhƣ việc tìm kiếm, kết bạn, tìm ngƣời yêu, lập gia đình, tham gia một cộng
đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
 Nhu cầu về được quý trọng:
Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu
cầu đƣợc ngƣời khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu
11


cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự
tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt đƣợc nhu cầu này có thể khiến cho
một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một ngƣời trƣởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thƣờng thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một ngƣời đƣợc
khích lệ, tƣởng thƣởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng
say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này đƣợc xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,
nhu cầu xã hội phía trên.Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta
luôn muốn đƣợc mọi ngƣời trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng
phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
 Nhu cầu được thể hiện mình:

Đây là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đƣợc cái thành tích mới và có ý
nghĩa.Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này đƣợc xếp đặt ở mức độ cao nhất.
Maslow mô tả nhu cầu này nhƣ sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốn đƣợc là
chính mình, đƣợc làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản
hơn, đây chính là nhu cầu đƣợc sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự
khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc
dù không một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn triệt để, song nhu cầu đƣợc thỏa
mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã đƣợc công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong
giới quản lý điều hành. Nó đƣợc chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó
ngƣời ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực cho nhân viên
thì cần hiểu đƣợc họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hƣớng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này đƣợc nhiều nhà quản lý
sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
1.2.3.2. Học thuyết David Mc.Clelland

12


Theo Mc.Clelland, trong quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh
mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hƣởng, tác động với nhau. Ba nhân tố tạo nên động lực
làm việc của cá nhân là : thành tích, quyền lực và liên minh.
- Nhu cầu thành tích (achievement motivation)
Là sự khát khao của cá nhân để đạt đƣợc hay vƣợt qua những mục tiêu cảu cá
nhân đã xác định, hay vƣơn tới các thành tựu và giành đƣợc thắng lợi mới trong
công việc và cuộc sống.
Mọi ngƣời có nhu cầu thành tích thƣờng mong muốn hoàn thành một công
việc khó khăn nào đó, đạt đƣợc thành công lớn, thực thi đƣợc những nhiệm vụ phức

tạp, những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi
cạnh tranh và mong nhận đƣợc phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ
ràng. Những ngƣời có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốt hơn.
Một số đặc tính chung phản ánh những ngƣời có nhu cầu thành tích cao nhƣ :
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
+ Xu hƣớng tự đặt ra các mục tiêu cao
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức
+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
- Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation)
Là mong muốn có thể tác động và kiếm soát ngƣời khác, trội hơn đồng
nghiệp, tác động đến hoàn cảnh và làm thay đổi hoàn cảnh.
Những ngƣời có nhu cầu quyền lực mong muốn gây đƣợc ảnh hƣởng, hoặc kiểm
soát ngƣời khác, chịu trách nhiệm với ngƣời khác, có quyền đối với ngƣời khác.
- Nhu cầu liên minh (affiliation motivation)
Là mong muốn thiết lập các quan hệ xã hội thân thiện và hài hòa với ngƣời
khác. Những ngƣời có nhu cầu liên min hmong muốn có mối quan hệ gần gũi và
thân thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố
gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối
quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

13


Các nhu cầu trên luôn gắn với mỗi cá nhân và đƣợc nâng cao hơn khi kinh
nghiệm làm việc tăng lên. Những ngƣời làm việc căng thẳng lại nhấn mạnh hơn vào
nhu cầu thành đạt. Một số ngƣời khác lại thích kiểm soát ngƣời xung quanh, tức coi
trọng quyền lực. Để tìm ra khía cạnh đó, Mc. Clelland khuyến nghị các nhà quản lý
sử dụng các bảng trắc nghiệm theo chủ đề của mình.
Mc. Clelland chỉ ra ngƣời thành đạt cao thƣờng có khát vọng mạnh mẽ hoàn
thành một nhiệm vụ đặc biệt vì sự thỏa mãn bên trong công việc hơn là phần thƣởng

mà họ nhận đƣợc. Ngƣời có thành tích cao thƣờng có óc thực tế, biết xác định các
mục đích hợp lý có thể đạt đƣợc. Ngƣời có thành tích cao thƣờng mong muốn nhận
ngay thông tin phản hồi về thành tích. Thông tin phản hồi giúp họ thỏa mãn trong
công việc và khuyến khích họ cải biến hành vi và đề ra mục tiêu thách thức hơn.
Theo ông, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cần xem trọng những ngƣời thành
đạt trong công việc, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đúng và đủ
thông tin phản hồi để họ có thể phát huy hết năng lực và sở trƣờng trong công việc.
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý trong xây dựng và thực hiện chính sách
nhân sự, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì việc bên cạnh thỏa
mãn các nhu cầu của họ cần nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và quyền lực. Hơn nữa cần
quan tâm tới việc rèn luyện các kỹ năng làm việc theo nhóm và cách thức hợp tác trong
công việc để họ có phong cách lãnh đạo hiệu quả, quan hệ đồng nghiệp hài hòa và thân
thiện chính là cơ sở để đạt đƣợc hiệu quả công việc của nhóm.
1.2.3.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.3.3.1. Những yếu tố động viên của Herzberg
Đây là nhóm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công
việc. Theo Herzberg khuyến nghị, trong công việc hàng ngày nên thƣờng xuyên mở
rộng công việc, luân chuyển hoặc làm phong phú công việc. Các nhân tố liên quan
đến sự thỏa mãn đối với công việc là nhân tố bên trong hay còn gọi là yếu tố liên
quan đến công việc. Có năm yếu tố bao gồm : sự thành công, sự công nhận, nội
dung công việc, trách nhiệm đƣợc giao và sự thăng tiến.
14


- Sự thành công : Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc nhƣ
mong đợi, có sáng kiến hoặc giải pháp để giải quyết những vấn đề trong công việc.
- Sự công nhận : Một sự ghi nhận kịp thời, hợp lý của quản lý trực tiếp sẽ là
nguồn động viên tinh thần lớn nhất đối với nhân viên. Cán bộ quản lý nên biết cách
phân công công việc phải đúng ngƣời, đúng việc, hỗ trợ nhân viên khi thực hiện

công việc, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên mỗi khi ra quyết định, khuyến khích
khen thƣởng nhân viên kịp thời, đối thoại với nhân viên nhằm đồng bộ các kế hoạch
phát triển của cá nhân với tổ chức.
- Nội dung công việc : Một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức
sẽ khiến ngƣời lao động làm việc hăng say hơn một công việc nhàm chán không có
tính sáng tạo. Muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngƣời quản lý có thể làm
phong phú thêm nội dung công việc thƣờng nhật hoặc tăng tính phức tạp của công
việc để khơi gợi tính sáng tạo của nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ.
- Trách nhiệm đƣợc giao : Mức độ ảnh hƣởng của ngƣời lao động đối với công
việc. Nhân viên có thể cảm thấy hài lòng và hăng hái khi ngƣời quản lý giao cho
nhiều trách nhiệm hơn và phù hợp với năng lực, ngƣợc lại họ sẽ cảm thấy thất vọng.
- Sự thăng tiến : Là những cơ hội phát triển, hoàn thiện bản thân trong doanh
nghiệp. Phát triển nghề nghiệp là một yếu tố rất quan trọng đối với cá nhân trong sự
nghiệp của mình vởi các lý do nhƣ : nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của
nhân viên, tạo ra tính chuyên nghiệp, với sự hiểu biết mới, tƣ duy mới nhân viên sẽ
phát huy đƣợc tính sáng tạo trong công việc.
1.2.3.3.2. Những yếu tố duy trì của Herzberg.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện mà có tác dụng gây ra bất mãn, không
làm tăng động lực làm việc gọi là các yếu tố duy trì. Những yếu tố duy trì có thể
làm giảm hiệu quả công việc. Các yếu tố duy trì là các nhân tố bên ngoài hay còn
gọi là các yếu tố liên quan đến môi trƣờng làm việc, bao gồm các yếu tố chính là :
tiền lƣơng, thƣởng và các khoản phúc lợi, điều kiện làm việc, sự giám sát trong
công việc, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp, các mối quan hệ
con ngƣời trong tổ chức.
15


- Tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi : Hầu hết ngƣời lao động làm việc với mục đích
kiếm tiền công nhƣng khi họ mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, họ
sẽ không nghĩ nhiều đến vấn đề lƣơng bổng. Tuy nhiên tiền lƣơng lại là vấn đề cự

kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lƣơng không thỏa đáng hay khi
doanh nghiệp chậm trễ trong việc trả lƣơng. Các khoản thƣởng bằng tiền căn cứ trên
kết quả của nhóm, các khoản phúc lợi cũng có tác dụng động viên rất lớn.
- Điều kiện làm việc : Herzberg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không
ảnh hƣởng đến kết quả làm việc của nhóm, ngƣợc lại nếu điều kiện làm việc trở nên
tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc
vƣợt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.
- Sự giám sát công việc : Sự giám sát đóng một vai trò rất quan trọng trong
việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thƣờng thì
những nhân viên không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ
chỉ nghĩ đến khi nào họ cần hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ. Herzberg cho rằng
việc giám sát trong công việc không thích hợp sẽ gây tâm lý bất mãn cho nhân viên.
- Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp : Nếu các chính sách
của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục dích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ
mang lại hiệu quả xấu. Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp không
hợp lý, họ có thể phản đối, nhƣng khi nhân viên không bị ảnh hƣởng bởi một số
chính sách họ sẽ chẳng quan tâm đến.
- Các mối quan hệ con ngƣời trong tổ chức : Herzberg cho rằng khi mối quan
hệ của các thành viên trong tổ chức xấu đi, nó có thể cản trở công việc, nhƣng khi
các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.
Bảng 1.1 : Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các yếu tố động viên

Các yếu tố duy trì

-Sự thành công

- Lƣơng, thƣởng, phúc lợi

- Sự công nhận

- Điều kiện làm việc

-Nội dung công việc

- Sự giám sát công việc

16


-Trách nhiệm đƣợc giao

- Chính sách và các quy định quản lý

-Sự thăng tiến

-Các mối quan hệ con ngƣời trong tổ chức

Các yếu tố mang lại sự thỏa mãn

Các yếu tố ngăn cản sự bất mãn đối với công

đối với công việc

việc

1.2.4.Các công cụ tạo động lực cho người lao động
Con ngƣời không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về
ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động
lực. Động lực đôi khi đƣợc xác định là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy

của cá nhân. Động cwo hƣớng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ
trong tiềm thức.
Động lực là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành
động, định hƣớng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động lực hoặc nhu cầu
là những yếu tố chính của hành động. Động lực và nhu cầu có thể thay thế nhau.
Nhu cầu trong trƣờng hợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự
mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một
cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành động.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân ngƣời lao
động. Do đó tạo động lực đƣợc hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức
Dựa trên cơ sở các tài liệu nghiên cứu, các học thuyết tạo động lực và quá
trình tìm hiểu thực tế tại Trƣờng Cao Đẳng Cơ Điện Hà Nội, tác giả đƣa ra sáu công
cụ tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣ sau :
1.2.4.1. Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy
Cùng với thời gian, yêu cầu của công việc ngày càng thay đổi đòi hỏi công
việc cũng phải đƣợc thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá
trình hoạt động của đơn vị. Mặt khác, sau một thời gian làm việc, ngƣời lao động sẽ
quen và thành thạo trong công việc, nhƣng nếu công việc cứ lặp lại sẽ tạo cho ngƣời
17