Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần hệ thống 1 v
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.52 MB, 111 trang )
TRẦN THỊ ÁNH HỒNG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
TRẦN THỊ ÁNH HỒNG
QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỒNG 1-V
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA 2013B
Hà Nội – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
TRẦN THỊ ÁNH HỒNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỒNG 1-V
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
NGƯỜI HƯỚNG DẪN
TS. VŨ QUANG
Hà Nội – Năm 2016
Trần Thị ánh Hồng
Mục lục
Lòi mở đầu…………………………………………………………………………….4
Chương I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.....................................8
1.1.
Khái niệm, vai trò của quản trị nhân lực. ...........................................................8
1.1.1.
Khái niệm. ......................................................................................................8
1.1.2.
Vai trò. ............................................................................................................9
1.2.
Đặc điểm công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tại Việt Nam. ........10
1.3.
Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực. ............................................12
1.4.
Nội dung công tác quản trị nhân lực. ............................................................... 13
1.4.1.
Thiết kế, phân tích công việc. .......................................................................13
1.4.2.
Tuyển dụng, sắp xếp, bố trí nhân sự. ............................................................ 16
1.4.2.1.
Nguồn tuyển dụng ........................................................................................16
1.4.2.2.
Nội dung của tuyển dụng nhân sự. ............................................................... 17
1.4.2.3.
Sắp xếp và sử dụng lao động ........................................................................19
1.4.3.
Tạo động lực trong lao động.........................................................................21
1.4.3.1.
Khái niệm tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động. ....21
1.4.3.2.
Các học thuyết tạo động lực trong lao động. ................................................21
1.4.3.3.
Các phương hướng tạo động lực trong lao động. .........................................25
1.4.3.4.
Chính sách đãi ngộ nhân sự. .........................................................................25
1.4.4.
Đào tạo và phát triển nhân lực ......................................................................29
1.4.4.1.
Đào tạo nhân lực ...........................................................................................30
1.4.4.2.
Phát triển nhân sự. ........................................................................................32
1.4.4.3.
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ..........................33
1.4.5.
Đánh giá thực hiện công việc. ......................................................................33
1
Trần Thị ánh Hồng
1.5.
Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện công tác quản trị nhân
lựcError! Bookmark not defined.
1.5.1.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. .............................................35
1.5.1.1.
Nhân tố môi trường kinh doanh....................................................................35
1.5.1.2.
Nhân tố con người. ....................................................................................37
1.5.2.
Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực.Error! Bookmark not
defined.
1.6.
Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh. ...............39
CHƯƠNG II. .................................................................................................................42
THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY......................................42
CỔ PHẦN HỆ THỐNG 1-V. ........................................................................................42
2.1.
Khái quát chung về công ty Cổ phần hệ thống 1-V. ........................................42
2.1.1.
Quá trình hình thành và phát triển của công ty. ...........................................42
2.1.2.
Mục tiêu và nghành nghề kinh doanh của công ty. ......................................44
2.1.3.
Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh, sản phẩm, khách hàng và quy
trình làm việc của công ty ............................................................................................. 45
Đặc điểm sản phẩm.......................................................................................46
Đặc điểm khách hàng của công ty. ............................................................... 48
2.1.4.
Bộ máy tổ chức của công ty. ........................................................................50
2.1.5.
Môi trường kinh doanh của công ty ............................................................. 54
2.2.
Phân tích kết quả sản suất kinh doanh của công ty. .....................................54
2.3.
Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty. .........................................................57
2.3.1.
Tình hình cơ cấu nhân lực tại công ty. .........................................................57
2.3.2.
Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty ..................................................59
2.3.3.
Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự .....................................................61
2.3.4.
Thực trạng tình hình đánh giá, đãi ngộ nhân sự trong công ty. ....................64
2
Trần Thị ánh Hồng
2.3.5.
Thực trạng sắp xếp và sử dụng lao động. .....................................................69
2.3.6.
Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân sự của công ty. ..............70
CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG 1-V .....................................................72
3.1.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công tác quản trị nhân sự của công ty. ...72
3.2.Định hướng tổ chức theo mô hình CMMI áp dụng chuyên cho công typhầnmềm73
3.3.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại 1VS. ..........78
Giải pháp 1.....................................................................................................................78
Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên bằng bảng điểm đánh giá hiệu quả nhân nhân
viên(KPI) 78
Giải pháp 2.....................................................................................................................98
Giải pháp nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nhân
lực trong công ty. ...........................................................................................................98
Giải pháp 3
Năng câo công tác đào tạo và phát triển trong công ty………………………………93
3
Trần Thị ánh Hồng
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Bảng 1
So sánh giữa đào tạo và phát triển
18
Bảng 2
So sánh 3 học thuyết về con ngươi
29
Bảng 3
Kết quả sản xuất kinh doanh 4 năm gần đây của công ty
52
Bảng 4
Cơ cấu nguồn nhân lực
55
Bảng 5
Tình hình tuyển dụng nhân sự
56
Bảng 6
Hoa hồng theo doanh thu
63
Bảng 7
Mức thưởng bình quân
64
Bảng 8
Phân bổ lao động
66
Bảng 9
Bảng điềm đánh giá nhân viên
77
Hình 1
Bài kiểm tra trắc nghiệm
60
Hình 2
Mẫu phiếu đánh giá nhân viên
75
Sơ đồ 1
Nội dung phân tích công việc
10
Sơ đồ 2
Quy trình cung cấp sản phẩm
43
Sơ đồ 3
Quy trình kinh doanh của công ty
47
Sơ đồ 4
Bộ máy tổ chức của công ty
48
Sơ đồ 5
Mô hình CMMI
71
4
Trần Thị ánh Hồng
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHXH
Bảo hiểm xã hôi
BHYT
Bảo hiểm y tế
KH
Khách hàng
TK
Tài khoản
KPI
Chỉ số đánh giá năng lực
KPA
Quá trình quan trọng
CMMI
Mô hình trưởng thành tích hợp
CNTT
Công nghệ thông tin
5
Trần Thị ánh Hồng
LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài.
Nhân sự luôn luôn là đề tài nóng bỏng của các doanh nghiệp. Tình hình kinh tế
khó khăn, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực biến động nhân sự trong cùng thời
điểm, những nhân viên giàu kinh nghiệm, những vị trí quản lý tốt nhất có nguy cơ rời
khỏi công ty, “di chuyển” mãnh liệt trong thị trường lao động và có thể để lại những
“lỗ hổng” đáng lo ngại trong hệ thống vận hành doanh nghiệp.
Sự thành công của một doanh nghiệp trước hết phụ thuộc vào những nguồn lực
mà doanh nghiệp hiện có, trong đó nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực đóng
vai trò hết sức quan trọng. Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Trong thời đại ngày
nay chúng ta đứng trước thử thách của thời đại kinh tế tri thức.Vì trong thời đại kinh tế
tri thức vai trò của lao động trí óc ngày càng trở nên quan trọng hơn, nguồn lực con
người là nguồn lực quý nhất của xã hội ngày nay, là nguồn lực mang tính chiến lược
và quản lý nhân lực phải đặt lên tầm cao chiến lược của nó.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trong trong tất cả các tổ chức. Các nhà
quản lý thừa nhận rằng nếu quản lý nguồn nhân lực không tốt thì các nguồn lực khác
cũng sẽ không được quản lý tốt.
Trong thời đại công nghệ thông tin số như ngày nay, nghành dịch vụ về các giải
pháp phần mềm cho doanh nghiệp đang phát triển khi mà trong mọi lĩnh vực, quy mô
lớn nhỏ các doanh nghiệp hay cá nhân đều mong muốn sử dụng những phần mềm tốt
nhất. Vì vậy sự cạnh tranh giữa các công ty dịch vụ phần mềm ngày càng trở nên gay
gắt. Công ty cổ phần Hệ thống 1-V là công ty cung cấp hệ thống các giải pháp phần
mềm cho doanh nghiệp. Đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chuyên
môn nghiệp vụ tốt, phải được quan tâm, đầu tư đúng mức, nhân viên mới toàn tâm,
6
Trần Thị ánh Hồng
toàn lực với công ty. Vì vậy, tôi đã chọn đề tài : Phân tích và đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Hệ thống 1-V.
Mục tiêu của đề tài
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty cổ phần
Hệ thống 1-V.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực quản trị nhân lực trong công ty cổ phần hệ thống
1-V. Đề tài nghiên cứu các chức năng và nội dung hoạt động của hoạt động quản trị
nhân lực được thể hiện thực tế như thế nào đối với cán bộ, nhân viên của công ty.
Phương pháp nghiên cứu.
Nghiên cứu lý thuyết: tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nhân lực hiện có.
Thu thập, thống kê, phân tích các số liệu trong phạm vi đề tài từ các phòng ban
của công ty 1VS
Nội dung của đề tài.
Phần mở đầu
Chương I: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần hệ
thống 1-V.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
công ty 1-V.
Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chưa nhiều, bài viết còn nhiều thiếu sót. Em
rất mong các thầy cô và công ty góp ý để em hoàn thiện bài luận văn được tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.
7
Trần Thị ánh Hồng
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.
Khái niệm, vai trò của quản trị nhân lực.
1.1.1. Khái niệm.
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Nhân lực là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động,
sử dụng cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài, tức là tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá
trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Chất lượng của doanh
nghiệp càng cao thì sức mạnh hợp thành càng lớn.
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất
định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển kinh tế.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực( hay còn gọi là quản
trị nhân sự, quản lý nhân lực, quản trị nguồn nhân lực…). Quản trị nhân lực là một
hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực là
một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn
hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
8
Trần Thị ánh Hồng
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử
dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ
chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Công tác quản trị nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp là cả một quá trình
xây dựng và thực hiện các hành động - những cái tác động đến nhân viên để khơi gợi
và sử dụng hiệu quả trình độ và khả năng của mọi cá nhân giúp cho tổ chức đạt được
mục tiêu đề ra và đảm bảo lợi ích cho mọi cá nhân.
Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên
và quản lý chất lượng- những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty.
Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân lực giúp họ đạt
được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong
những yêu cầu chính của nhà quản trị nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng,
đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa
chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên
lẫn công ty đều có lợi.
Vì vậy công tác quản trị nhân lực là quản trị tài nguyên nhân lực cùng với công
tác phân tích công viêc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển, sắp xếp và sử
dụng nhân viên, chế độ đãi ngộ đến nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt
nhất.
1.1.2. Vai trò.
Nhân viên là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp. Chất
lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh
nghiệp. Trên thương trường đầy sóng gió, công ty sẽ thành công hay thất bại, sẽ có
những hướng đi chiến lược hay chịu là kẻ theo sau phần lớn là phụ thuộc vào đội ngũ
nhân viên.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân
lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản lý các nguồn lực
9
Trần Thị ánh Hồng
khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý nguồn lực tốt, vì suy cho cùng
mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Nghiên cứu quản trị nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đạt được những mục đích,
kết quả thông qua người khác, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương
pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp sức lực cho việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếp với
người khác, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy
cảm với nhu cầu của nhân viên, biết đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên
say mê với công việc, tránh được các sai lầm trọng việc tuyển chọn, sử dụng lao động
để nâng cao chất lượng và hiệu quả của công việc.
Về mặt kinh tế, quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm
tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn
nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
giúp giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.
1.2.
Đặc điểm công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tại Việt Nam.
Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp. Quản trị nhân lực
chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người. Đây là đặc điểm lớn nhất và
chủ yếu nhất của quản trị nhân lực, chi phối toàn bộ nội dung của quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, doanh nghiệp, bất kỳ tổ chức nào
cũng cần có bộ phận quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng
ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị
nhân lực. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh
nghiệp. Đây cũng là yếu tố thành bại của doanh nghiệp.
10
Trần Thị ánh Hồng
Trong các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực được mở
rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Quản lý nhân lực không chỉ là nhiệm vụ
của cán bộ phòng nhân sự mà là nhiệm vụ của tất cả các cán bộ quản lý các bộ phận
trong doanh nghiệp hay tổ chức. Công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở
Việt Nam vẫn còn gặp nhiều khó khăn và thách thức.
Hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam đều được tổ chức theo kiểu cơ cấu trực
tuyến- chức năng và ở mỗi cấp quản lý, quyền quyết định đều tập trung cho người lãnh
đạo trực tuyến. Lãnh đạo chức năng theo dõi việc thực hiện, hướng dẫn việc thực hiện
quyết định của thủ trưởng trực tuyến về quản lý nhân lực đối với cấp dưới, cũng như
các bộ phận ngang cấp, chứ không ra quyết định riêng.
Trong các tổ chức rất nhỏ( dưới 100) nhân viên, công tác quản lý nguồn nhân lực
thậm chí có thể được kiêm nhiệm bởi chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành hay
trợ lý của họ. Trường hợp này phù hợp với các công ty tư nhân có quy mô nhỏ.Trong
các doanh nghiệp nhỏ ( khoảng 100 nhân viên trở lên) chỉ cần một chuyên gia đảm
nhận mọi công việc về nguồn lực.
Với các doanh nghiệp vừa ( vài trăm công nhân), có thể thành lập ban hay phòng
nguồn nhân lực.Với các doanh nghiệp lớn( hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty,
tập đoàn), thì tùy mức độ có thể thành lập phòng nguồn lực hay cả một cơ cấu chức
năng được chuyên môn hóa với nhiều phòng ban, nhiều chuyên gia thực hiện các công
việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu sự tác động của các nhân tố môi trường, nhân
tố thuộc về tổ chức, nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo khiến cho công
tác quản trị nhân lực gặp nhiều vấn đề phức tạp hơn.
Tình trạng nhân lực tại Việt Nam đang rơi vào tình trạng thừa mà thiếu. Các
doanh nghiệp luôn mong muốn tìm được nhân lực cao cấp. Trong khi đó, chất lượng
của nguồn nhân lực mới tuyển dụng là đáng báo động, thường không đáp ứng được đủ
yêu cầu của nhà tuyển dụng, doanh nghiệp phải đào tạo bổ sung chuyên môn và kỹ
năng mới đáp ứng nhu cầu công việc.
11
Trần Thị ánh Hồng
Nguồn nhân lực năng lực thì luôn tìm kiếm cơ hội để phát triển. Sau một vài năm
làm việc tại các công ty vừa và nhỏ, khi trang bị được kiến thức, kinh nghiệm họ có xu
hướng “nhảy việc” sang các công ty lớn, các công ty nước ngoài, có môi trường làm
việc và chế độ chính sách thỏa mãn hơn. Đó là một thách thức không nhỏ cho các
doanh nghiệp vừa, nhỏ và rất nhỏ trong việc giữ chân người tài.
1.3.
Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực.
Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp được phản ánh thông qua kết quả
thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định
trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.
Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc
một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục
tiêu cụ thể về hoạt động nhân lực. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây:
-
Chi phí cho lao động nhỏ nhất.
-
Giá trị ( lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất.
-
Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không
có tình trạng dư thừa lao động.
-
Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình.
-
Nâng cao chất lượng lao động.
-
Tăng thu nhập cho người lao động.
-
Đảm bảo công bằng giữa những người lao động.
-
Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động.
-
Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại
của doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ để thực hiện
công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự
ổn định nhân sự. Với các mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị
nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai
đoạn đề ra các mục tiêu đó. Để thực hiện tốt chúng ta cần xem xét các vấn đề như:
12
Trần Thị ánh Hồng
-
Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân.
-
Xây dựng quan hệ tốt giữa người và người.
-
Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên.
-
Duy trì quan hệ lao động hòa thuận.
-
Nghiên cứu phân công trách nhiệm giữ các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập
quan hệ hợp tác hiệu quả giữ các bộ phận.
-
Lựa chọn người làm việc phù hợp chuyên môn.
-
Phối hợp cá nhân với tổ chức một cách phù hợp.
-
Thiết kế công việc một cách hợp lý
-
Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.
-
Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.
-
Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.
-
Giám sát và chỉ đạo một cách hũu hiệu.
1.4.
Nội dung công tác quản trị nhân lực.
1.4.1. Thiết kế, phân tích công việc.
Khái niệm và mục đích của việc thiết kế, phân tích công việc.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
được thực hiện bởi từng người lao động trong một tổ chức cũng như các điều kiện cụ
thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từ
nhiều góc độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới
mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Khi thiết
kế công việc cần xác định ba yếu tố thuộc về công việc là:
- Nội dung công việc: các hoạt động, nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm, trang thiết
bị và các mối quan hệ cần thực hiện.
- Các trách nhiệm đối với tổ chức: Tuân thủ các quy định và chế độ làm việc.
-
Các điều kiện lao động: là yếu tố thuộc môi trường vật chất, điều kiện an toàn
làm việc…
13
Trần Thị ánh Hồng
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.
Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh
hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực.
Mục đích của phân tích công việc là:
-
Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất;
-
Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công
việc;
-
Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.
Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc
-
Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng công việc.
Nội dung của phân tích công việc.
Sơ đồ 1. Nội dung phân tích công việc.
Mô tả công
việc
Xác định
công việc
Tiêu chuẩn về
nhân sự
Đánh giá
công việc
Xếp loại công
việc
Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động
thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong
công việc.
Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau.
14
Trần Thị ánh Hồng
Quan sát: quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi
làm việc.
Tiếp xúc trao đổi: phương pháp này được thực hiện với chính những người làm
công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp
xúc trao đổi sẽ cho ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và
giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng.trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ
cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
Bản câu hỏi: theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi
cho các nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi
đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bước 2: xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các
hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế
trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung
thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bản mô tả
công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự.
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận
công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu
cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến như:
-
Sức khỏe.
-
Trình độ học vấn.
-
Tuổi tác, kinh nghiệm.
-
Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Bước 4: Đánh giá công việc
15
Trần Thị ánh Hồng
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá
công việc phải chính xác, khách quan, đây là nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá
trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức
lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào
phương pháp đánh giá.
Bước 5: Xếp loại công việc
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một
nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công
việc.
1.4.2. Tuyển dụng, sắp xếp, bố trí nhân sự.
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp
nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp
phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người
được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú
và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện
đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người
lao động.
1.4.2.1.
Nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công
việc khác, từ cấp này sang cấp khác.Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp
có những ưu điểm sau:
-
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
16
Trần Thị ánh Hồng
-
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong công việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã
làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi
với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
-
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích
họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau.
-
Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên
được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập
khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới.
-
Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ ứng viên không thành
công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được
tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gấy mất đoàn kết.
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp.
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Ưu điểm:
-
Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua
đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
-
Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của
mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm:
-
Người tuyển dụng phải mất thời gian để làm quen với công việc và doanh
nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ mục tiêu, lề lối làm việc của doanh
nghiệp, điều này có thể dẫn tới những sai lệch và cản trở nhất định.
17
Trần Thị ánh Hồng
-
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại
học và một số hình thức khác.
1.4.2.2.
Nội dung của tuyển dụng nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự bao gồm các bước: chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển
dụng, thu nhận nghiên cứu hồ sơ, phỏng vấn và trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên,
kiểm tra sức khỏe, đánh giá ứng viên và ra quyết định.
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển
dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh; tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu
chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công
việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
-
Quảng cáo trên ti vi, báo, đài.
-
Thông qua các trung tâm dịch vụ.
-
Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng viên, phải thông báo đầy đủ tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung
công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và
nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
18
Trần Thị ánh Hồng
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc.Người tuyển dụng phải nộp cho
doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng viên và có
thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí
tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên;
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.
Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá
các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như : trí nhớ, mức độ khéo léo…
Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về nhiều phương
diện như; kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng.
Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một
người có sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có
sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả
kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
19
Trần Thị ánh Hồng
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ
chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc.
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm quen các ứng viên, giúp họ mau chóng làm
quen với công việc.
1.4.2.3.
Sắp xếp và sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn, đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội
ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả
hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí sử dụng người lao động cũng như cán bộ
quản lý được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là
sự phù hợp giữa các thuộc tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của
công việc đảm nhận.
Mục đích: đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữ yêu cầu của công việc và năng lực
của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữ công việc và người thực hiện công
việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
Để đạt được những mục đích trên cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
-
Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố
trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp
đảm nhận.
-
Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động
đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
-
Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì,
trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra
sao?
20
Trần Thị ánh Hồng
-
Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp trình độ chuyên môn và các thuộc
tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
-
Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
Phương pháp sắp xếp.
Có hai cách sắp xếp là trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động
cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng
có thể áp dụng hình thức thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch
bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công
việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán
bộ quản lý.
1.4.3. Tạo động lực trong lao động.
1.4.3.1.
Khái niệm tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động.
Động lực lao động là sự khao khát và sự tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là
kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi
trường sống và làm việc của họ.
Do đó, hành vi có động lực( hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích)
trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn
hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực
cũng như sự thực hiện các chính sách đó.
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong
việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan
niệm về giá trị.
1.4.3.2.
Các học thuyết tạo động lực trong lao động.
21
Trần Thị ánh Hồng
Có nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung là : việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành
tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức.
Khi nói đến quản trị nhân lực chúng ta không thể không nhắc đến các học
thuyết phương Đông được hình thành từ rất sớm là “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp
trị”của Hàn Phi Tử, bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của phương Tây.
Đó là học thuyết X, Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý thuyết quản trị
nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp phương Tây, Học thuyết Z được W.Ouchi
một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp
Nhật Bản và đưa ra.
Bảng 1. So sánh 3 học thuyết về con người
Thuyết X
Thuyết Y
Thuyết Z
Cách
- Con người về bản chất là - Con người muốn cảm - Người lao động
nhìn
không muốn làm việc.
nhận
đánh giá
con
người
- Cái mà họ làm không
quan trọng bằng cái mà họ
kiếm được
- Rất ít người muốn làm
một công việc đòi hỏi tính
sáng tạo, tự quản, sáng
kiến hoặc tự kiểm tra.
thấy mình có ích và sung sướng là chìa
quan trọng, muốn chia khóa dẫn tới năng
sẻ trách nhiệm và tự suất lao động cao.
khẳng định mình.
- Sự tin tưởng, sự tế
- Con người muốn tham nhị trong cư xử và
gia
vào
công
việc sự kết hợp chặt chẽ
chung
-Con người có những
khả năng tiềm ẩn cần
được khai thác.
trong tập thể là các
yếu tố dẫn đến sự
thành
công
của
người quản trị.
Phương
- Người quản lý cần phải - Phải để cho cấp dưới - Người quản lý
pháp
kiểm tra, giám sát chặt thực hiện được một số quan tâm, lo lắng
quản lý
chẽ cấp dưới và người lao quyền tự chủ nhất định cho nhân viên của
và tự kiểm soát cá nhân mình như cha mẹ lo
22
Trần Thị ánh Hồng
động.
trong quá trình làm việc cho con cái.
- Phân chia công việc - Có quan hệ hiểu biết - Tạo điều kiện để
thành những phần nhỏ dễ và thông cảm lẫn nhau học hành, phân chia
làm, dễ thực hiện, lặp đi giữa cấp trên và cấp quyền
lợi
thích
lặp lại nhiều lần các thao dưới.
đáng, công bằng,
tác.
thăng tiến cho cấp
dưới khi đủ điều
- Áp dụng hệ thống trật tự
kiện.
rõ ràng và một chế độ
khen thưởng hoặc trừng
phạt nghiêm ngặt.
Tác
- Làm cho người lao động - Tự thấy mình có ích - Tin tưởng, trung
động tới cảm thấy sợ hãi và lo và quan trọng, có vai thành và dồn hết
nhân
viên
lắng.
-Chấp nhận cả những việc
nặng nhọc và vất vả, đơn
trò nhất định trong tập tâm lực vào công
thể do đó họ càng có việc.
trách nhiệm.
- Đôi khi ỷ lại, thụ
điệu miễn là họ được trả - Tự nguyện tự giác làm động và trông chờ.
công xứng đáng và người việc, tận dụng khai thác
chủ công bằng.
tiềm năng của mình.
- Lạm dụng sức khỏe, tổn
hại thể lực, thiếu tính sáng
tạo.
Khi so sánh 3 học thuyết X,Y,Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra
đời của học thuyết sau là sự khắc phục những yếu kém của học thuyết trước. Các học
thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là
trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để thấy được bản
chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp, mỗi học thuyết đều
cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình.
23
