Xây dựng chiến lược nhân lực cho công ty TNHH MTV cao su hương khê hà tĩnh – giai đoạn 2016 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.32 MB, 105 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------
TRẦN THANH HÀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CHO
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HƯƠNG KHÊ
HÀ TĨNH – GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN
Hà Nội – 2016
LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam kết Luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Xây dựng chiến lược
nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao Su Hương Khê Hà Tĩnh – Giai đoạn 2016 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của Giảng viên TS.
Nguyễn Danh Nguyên.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ
luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên
cứu khác trước đây.
Hà Nội, 28 tháng 07 năm 2016
Tác giả luận văn
Trần Thanh Hà
i
LỜI CẢM ƠN
Là một học viên cao học lớp QTKD 2014B Hà Tĩnh, thuộc chương trình đào
tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh do Viện Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội tổ chức, trong suốt thời gian khóa học 2014 – 2016, tôi đã được
các giảng viên truyền đạt một lượng lớn kiến thức cả lý thuyết, thực tế và các kỹ
năng về lĩnh vực quản trị phục vụ rất hữu ích cho quá trình công tác của tôi hiện nay
cũng như sau này.
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến các thầy cô giáo đã
giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong thời gian học tập tại Trường, đặc biệt là giáo viên
hướng dẫn TS.Nguyễn Danh Nguyên đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn
thành bản Luận văn của mình.
Tôi xin được cảm ơn tập thể CBCNV Công ty TNHH MTV Cao su Hương
Khê Hà Tĩnh đã nhiệt tình cung cấp số liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình xây dựng
luận văn.
Cuối cùng, xin được bày tỏ lời cảm ơn đến toàn thể anh, chị em học viên lớp
cao học QTKD 2014B Hà Tĩnh đã chia sẽ ý kiến, đóng góp cho bản luận văn của tôi.
Xin chân thành cảm ơn!
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM KẾT ..........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ..........................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC4
1.1.
Khái niệm về chiến lược, nhân lực và chiến lược nhân lực .....................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh ......................................4
1.1.2. Khái niệm nhân lực, chiến lược nhân lực ................................................10
1.2.
Xây dựng chiến lược nhân lực ..................................................................13
1.2.1. Khái niệm .................................................................................................13
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực .................................................14
1.2.3. Một số công cụ trợ giúp trong quá trình xây dựng chiến lược nhân lực .22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HƯƠNG KHÊ HÀ TĨNH28
2.1. Giới thiệu tổng quan Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh..... 28
2.1.1. Thông tin chung ......................................................................................28
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ..........................................................................29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty .....................................................................30
2.1.4. Lịch sử hình thành, phát triển .................................................................34
2.2.
Một số nền tảng để xây dựng chiến lược nhân lực ở Công ty TNHH
MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh .....................................................................35
2.2.1. Kế hoạch đổi mới công ty đến năm 2020................................................35
2.2.2. Môi trường bên ngoài công ty .................................................................39
2.2.3. Môi trường bên trong công ty .................................................................46
2.2.4. Thực trạng các hoạt động liên quan đến công tác nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cao su Hương Khê .......................................................................53
iii
2.3.
Tổng hợp căn cứ xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh .....................................................................63
2.4.
Phân tích SWOT trong công tác nhân sự của Công ty TNHH MTV
Cao su Hương Khê Hà Tĩnh ...............................................................................66
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC CHO CÔNG TY TNHH MTV CAO SU HƯƠNG KHÊ HÀ TĨNH GIAI
ĐOẠN 2016-2020 ..................................................................................................... 69
3.1.
Định hướng chiến lược chung và kế hoạch đổi mới đến năm 2020 ......69
3.1.1. Định hướng ngành nghề kinh doanh .......................................................69
3.1.2. Định hướng đất đai ..................................................................................69
3.1.3. Định hướng về quản lý, sử dụng rừng.....................................................70
3.1.4. Định hướng về tài chính, đầu tư, tín dụng...............................................71
3.1.5. Định hướng nhân sự ................................................................................72
3.1.6. Định hướng khoa học công nghệ ............................................................74
3.1.7. Định hướng về chế biến ..........................................................................75
3.1.8. Định hướng thị trường.............................................................................76
3.1.9. Định hướng tổ chức bộ máy ....................................................................76
3.2.
Giải pháp xây dựng chiến lược nhân sự cho Công ty TNHH MTV Cao
su Hương Khê Hà Tĩnh .......................................................................................78
3.2.1. Bổ sung, hoàn thiện chiến lược, quy trình và các hoạt động tác nghiệp có
liên quan trong việc thu hút nguồn nhân lực trẻ chất lượng cao từ các cơ sở đào
tạo chuyên sâu, nhân lực có chất lượng từ đối thủ cạnh tranh và từ thị trường
lao động có tuyển chọn.......................................................................................79
3.2.2. Xây dựng, hoàn chỉnh chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
mới cũng như lớp cán bộ nguồn của Công ty ....................................................86
3.2.3. Đổi mới, hoàn thiện các chính sách lương bổng, đãi ngộ với nguồn
nhân lực ....................................................................................................... 91
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 97
iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
THHH
: Trách nhiệm hữu hạn
MTV
: Một thành viên
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
SP
: Sản phẩm
DN
: Doanh nghiệp
KHCN
: Khoa học công nghệ
KHKT
: Khoa học kỹ thuật
KH
: Khách hàng
MMTB
: Máy móc thiết bị
NSLĐ
: Năng suất lao động
VHXH
: Văn hóa xã hội
QTDN
: Quản trị doanh nghiệp
QTNL
: Quản trị nhân lực
R&D
: Research and Development
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 – Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước các năm 2013, 2014 và 2015 ...40
Bảng 2.2 – Diện tích, sản lượng một số cây công nghiệp lâu năm .......................... 40
Bảng 2.3 – Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế .................43
Bảng 2.4 - Xu hướng áp dụng Khoa học- Công nghệ vào hoạt động SXKD tại Công
ty TNHH MTV Cao su Hương Khê – Hà Tĩnh .................................... 45
Bảng 2.5 – Thông tin chung về đội ngũ lãnh đạo, quản lý công ty .......................... 47
Bảng 2.6 – Thông tin chung và cán bộ quản lý cấp trung và lãnh đạo các đơn vị
thành viên............................................................................................. 47
Bảng 2.7 – Thống kê cơ cấu nhân lực của Công tytheo trình độ và loại hợp đồng ..48
Bảng 2.8 – Một số thông tin cơ bản về tài chính của công ty giai đoạn 2011-2015.50
vi
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 – Ma trận SWOT ...................................................................................... 22
Hình 1.2 – Ma trận cơ hội........................................................................................ 26
Hình 1.3 – Ma trận nguy cơ ..................................................................................... 27
Hình 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh ....30
Hình 2.2 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự của các Nông trường trực thuộc công ty.33
Hình 2.3 – Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ ................................................... 49
Hình 2.4 - Lưu đồ thực hiện Quy trình đào tạo........................................................ 60
Hình 2.5 – Bảng phân tích SWOT hoạt động xây dựng chiến lược nhân sự Công ty
TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh ............................................. 67
Hình 2.6 – Chiến lược nhân sự Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh68
Hình 3.1 - Quy trình tuyển dụng nhân sự ................................................................ 83
vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Việt Nam hội nhập ngày một sâu rộng với kinh tế thế giới, rất nhiều cơ hội kinh
doanh đang mở ra trước mắt các doanh nghiệp trong nước nhưng đi kèm với đó là
không ít những khó khăn, thách thức.Hội nhập kinh tế thế giới giúp doanh nghiệp
trong nước có khả năng mở rộng hoạt động xuất khẩu, tìm kiếm thị trường quốc tế
mới và có được đa dạng hơn nguồn nhập khẩu từ nước ngoài.Tuy nhiên, việc hội
nhập cũng đồng nghĩa Việt Nam mở cửa thị trường để chào đón các doanh nghiệp
nước ngoài gia nhập thị trường nội địa khiến gia tăng sức ép cạnh tranh.Các doanh
nghiệp nước ngoài với nguồn lực mạnh, khoa học kỹ thuật tiến bộ, nhiều kinh
nghiệm thương trường thực sự là mối đe dọa với các doanh nghiệp trong nước.
Muốn thích ứng, tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập, các doanh nghiệp
trong nước bắt buộc phải chuyển mình. Để làm được điều đó, chiến lược nhân sự
đúng đắn nhằm ngày một nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên
của doanh nghiệp là một trong những yếu tố tối quan trọng. Khi yêu cầu của thị
trường quốc tế cũng như nội địa ngày một cao thì lao động giá rẻ nhưng năng suất,
chất lượng lao động chưa cao đã dần không còn là lợi thế mà thay vào đó là lực
lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, có ngoại ngữ tốt và các kỹ năng làm
việc tiên tiến.
Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh cũng không nằm ngoài xu
hướng đó. Ban lãnh đạo công ty xác định chất lượng nhân sự cũng là giá trị cốt lõi
để giúp công ty phát triển. Việc xây dựng chiến lược nhân sự, cũng như thiết lập hệ
thống nhân sự có năng lực, có chiều sâu và mang tính kế thừa đã trở thành vấn đề
được quan tâm sâu sắc.Luận văn “Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty
TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh giai đoạn 2016 – 2020” được thực hiện
nhằm mục đích giúp Công ty giải quyết được vấn đề này.
1
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài sẽ giúp người đọc hệ thống lại cở sở lý thuyết liên quan đến nhân sự,
chiến lược nói chung và chiến lược nhân sự nói riêng.
Qua cơ sở lý thuyết đã được hệ thống lại, đề tài sẽ áp dụng phục vụ cho hoạt
động khảo sát, thu thập thông tin, phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và
các hoạt động liên quan đối với Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh.
Từ đó đề xuất tới Ban lãnh đạo công ty những giải pháp nhằm xây dựng chiến lược
nhân sự, giúp công ty có được đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ phẩm chất, đáp
ứng tốt yêu cầu công việc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung khảo sát, phân tích, đánh giá chủ yếu các hoạt động liên quan
đến công tác xây dựng chiến lược nhân sự tại Công ty TNHH MTV Cao su Hương
Khê Hà Tĩnh. Đối tượng điều tra bao gồm Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công
nhân viên Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh.
Phạm vị nghiên cứu, luận văn sẽ phân tích đánh giá, đưa ra kết luận dựa trên
những yếu tố nội tại của Công ty TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh, những
yếu tố trong ngành công nghiệp cao su và một số ngành công nghiệp có liên quan
khác, cũng như những yếu tố mang tính chất vĩ mô đến từ thị trường lao động quốc
tế, thị trường lao động quốc gia, các quyết định của cơ quan quản lý nhà nước.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được những mục tiêu nêu trong các mục trên, luận văn sử dụng nhiều
các phương pháp khác nhau để khảo sát, phân tích và đánh giá cuối cùng, bao gồm:
- Thu thập số liệu thông qua phát phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp Ban
lãnh đạo cũng như một số CBCNV công ty;
- Phương pháp chuyên gia trong quá trình tổng hợp và đưa ra đánh giá chung.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn đưa ra cơ sở lý thuyết đã được hệ thống hóa về nội dung “Xây dựng
chiến lược nhân sự tại cấp công ty” và áp dụng vào một đơn vị cụ thể để giúp đơn vị
2
đó có được định hướng cũng như phát triển được nguồn nhân lực của mình một
cách hiệu quả.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn sẽ được chia thành 03 chương. Cụ
thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược nhân lực
Chương 2: Thực trạng của công tác xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cao su Hương Khê Hà Tĩnh
Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty TNHH MTV
Cao su Hương Khê Hà Tĩnh giai đoạn 2016-2020
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về chiến lược, nhân lực và chiến lược nhân lực
1.1.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm
Có rất nhiều quan điểm, định nghĩa chiến lược khác nhau tùy từng lĩnh vực.
Tuy nhiên trong kinh tế, chiến lược là một chương trình hành động, kế hoạch hành
động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, gồm tổ hợp các mục tiêu dài
hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường để đạt đến mục tiêu đó. Dưới đây là
đinh nghĩa về Chiến lược kinh doanh đứng dưới góc nhìn của một số chuyên gia
đầu ngành trên thế giới:
Theo hai tác giả Johnson và Scholes: “Chiến lược kinh doanh là việc xác
định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức
phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường
nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong
muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”,
Micheal Porter.
Theo GS.Alfred Chandler, Đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh bao
hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn
cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu đó”.
Cũng theo Fred R. David, “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để
đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa
lý, đa dạng hoạt hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
4
Còn K. Ohmae thì “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
ranh giới của sự thỏa hiệp”.
Nhìn chung, chiến lược kinh doanh nhằm mục đích đảm bảo sự thành công
và giúp doanh nghiệp dành được ưu thế trước đối thủ cạnh tranh trên thị
trường.Trong đó, hoạt động quản lý chiến lược cũng rất quan trọng. Ta có thể hiểu
hoạt động quản lý chiến lược theo định nghĩa sau đây: “Quản lý chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Chiến lược và
Sách lược kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, 2007
b. Các cấp chiến lược trong một doanh nghiệp
Chiến lược cấp công ty
Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược
phát triển riêng, được gọi là chiến lược cấp công ty.
Việc tăng trưởng và phát triển của công ty là cả một quá trình từ khi công ty
tập trung các nguồn lực của mình để hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh nhất
định ở thị trường trong nước. Sau khi đạt được một vị trí vững chắc nhất định ở thị
trường nội địa, công ty tiến hành hội nhập dọc hoặc mở rộng ra thị trường nước
ngoài, toàn cầu hoá. Song song hoặc tiếp sau đó, công ty tiếp tục mở rộng hoạt động
SXKD của mình sang những lĩnh vực, ngành nghề mới nhằm đa dạng hóa SP/dịch
vụ cung cấp ra thị trường.
Chiến lược cấp công ty là một hệ thống bao gồm những chiến lược tổng quát,
có thể áp dụng cho các công ty có hoạt động SXKD diễn ra tại đơn hoặc đa ngành,
cung cấp SP/dịch vụ cho thị trường nội địa hoặc thị trường đa quốc gia. Những
chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các công ty của các nước
phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua. Tuỳ
theo đặc điểm các nguồn lực của tổ chức, sức hấp dẫn của các ngành nghề kinh
5
doanh mà các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn cho DN mình những chiến lược đối
với từng ngành nghề riêng biệt nhằm thích nghi với môi trường bên trong và bên
ngoài đơn vị. Thực tế, đối với một DN, một vài chiến lược mà các nhà quản trị
thông thường hay sử dụng bao gồm:
Các chiến lược tăng trưởng:là những giải pháp định hướng có khả năng giúp
các DN gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc
bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu
tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng
ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau
như Chiến lược tăng trưởng tập trung, Chiến lược tăng trưởng phối hợp, Chiến lược
tăng trưởng đa dạng, Chiến lược tăng trưởng ổn định.
Chiến lược hội nhập hàng ngang:bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến lược
mua lại và các liên minh chiến lược.
Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém
những chiến lược suy giảm mà các DN có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ
ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể.
Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều
chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong DN, một dòng
SP hay một khu vực thị trường. Chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ này, vấn đề chiến lược ít đề cập hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị
tác nghiệp với nhau mà nhấn mạnh nhiều hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế
cạnh tranh cho các SP và dịch vụ mà các đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh
doanh liên quan đến việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; dự đoán
những thay đổi của nhu cầu, tiến bộ KHCN;các điều chỉnh chiến lược để thích nghi
và đáp ứng những thay đổi đó; những tác động làm thay đổi tính chất của cạnh tranh
thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua
các hoạt động chính trị.
6
Michael Porter đã khám phá và đưa ra 03 dạng chiến lược cơ bản ở cấp đơn
vị kinh doanh là chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập
trung. Những chiến lược này có thể được áp dụng riêng lẻ hoặc song song để tạo ra
lợi thế cạnh tranh và giúp đơn vị chống lại các tác động bất lợi từ môi trường kinh
doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
DN giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường SP cụ thể.
Theo luận điểm của D.F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựngchiến
lược cấp đơn vị kinh doanh hiệu quả phải có được 03 yếu tố sau: Nhu cầu KH (Điều gì
cần được thoả mãn – What), các nhóm KH(Ai cần được thoả mãn – Who) và các khả
năng khác biệt hóa (Cách thức mà nhu cầu KH được thoả mãn – How). Ba yếu tố quyết
định này xác định cách thức cạnh tranh của một công ty trong quá trình hoạt động của
mình đối với một hay nhiều ngành nghề, tại một quốc gia hay đa quốc gia.
Nhu cầu khách hàng (What):Nhu cầu KH là những mong muốn, sự cần thiết
hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của SP hay dịch vụ.
Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe, nhận
thức và thấu hiểu nhu cầu của KH.Việc xác định chính xác nhu cầu của KH ảnh
hưởng rất lớn đến các quyết định của công ty liên quan đếnSP, công nghệ và kênh
phân phối….
Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường (Who):Quyết định liên quan
đến nhóm KH, lựa chọn phân khúc thị trường là những quyết định căn bản ở mọi
công ty, có liên quan chặt chẽ đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.Thông qua đó,
công ty có thể tập trung hướng sự phục vụ của mình vào những thị trường cụ thể.Để
có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa
trên các khác biệt về nhu cầu của họ.Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn
thị trường.Đối với từng phân khúc thị trường, công ty sẽ có chiến lược tương ứng để
tìm ra điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ (D.F. Abell,
1980).Trong quá trình phân đoạn thịtrường các KH có nhucầu tương tự nhau được
nhóm thành những nhóm riêng.Hầu hết, các đặc tính có thể giúp phân biệt tổ chức
và con người sẽ được sử dụng trong quá trình phân đoạn.
7
Cách thức thỏa mãn nhu cầu (How): Vấn đề thứ ba liên quan đến chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo ra sựkhác biệt về
SP/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh để thoả mãn nhu cầu của KH và các nhóm
khách hàng được lựa chọn trên thị trường.
Chiến lược cấp đơn vị chức năng
Chiến lược ở cấp độ bộ phận chức năng của tổ chức lại phụ thuộc vào các
chiến lược ở những cấp độ cao hơn (Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh). Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho các cấp đơn chiến
lược cao hơn này.
Chiến lược cấp đơn vị chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát
huy năng lực của từng bộ phận, tăng khả năng phối hợp hoạt động của các bộ phận
chức năng khác nhau với nhau, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực ở bộ phận. Qua đó,
công ty có nhiều cơ hội để đạt được những mục tiêu được đề ra trong chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh, cũng như những mục tiêu tổng thể trong chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp đơn vị chức năng của tổ chức sẽ đề cập đến tất cả các bộ
phận, phòng/ban,đơnvị tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy
trình tác nghiệp trong hoạt động SXKD của công ty nói chung và của các bộ phận
chức năng nói riêng. Chiến lược của các bộ phận chức năng marketing, tài chính,
nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D) nhắm vào việc phát triển, phối kết hợp
các nguồn lực của các bộ phận để thông qua đó chiến lược của đơn vị kinh doanh,
công ty được thực hiện một cách trơn tru, hiệu quả.
Chiến lược chức năng marketing:Với những SP mới, công ty có thể khảo sát,
nghiên cứu, thử nghiệm để đưa đến KH những SPchưa từng xuất hiện trên thị
trường, những SP nâng cấp với những tính năng ưu việt nhằm đáp ứng nhu cầu, yêu
cầu ngày càng cao của thị trường. Với những SP hiện có, công ty có thể sử dụng
những chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm lĩnh thị phần lớn hơn ở thị
trường hiện tại và vươn tới những thị trường mới, tiềm năng.
Chiến lược chức năng tài chính: Mục tiêu của chiến lược chức năng tài chính
nhắm tới những mục tiêu liên quan đến việc xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc
8
tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu tổng thể đặt ra. Chiến lược
cấp công ty sẽ được xem xét ở góc độ tài chính để xác định và lựa chọn tốt nhất các
phương án và quyết định có liên quan. Cụ thể hơn, vấn đề cần được quan tâm nhiều
trong chiến lược tài chính là xây dựng dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và
vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay khi mà nhiều xuất hiện ngày càng
nhiều biến động khó dự đoán.Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng
trong chiến lược tài chính.Một ví dụ là các công ty ở những ngành tăng trưởng
nhanh như máy tính, côngnghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận chứ
không dùng để chia cổ tức để đáp ứng nhu cầu vốn cho hoạt động tái đầu tư. Sự
tăng trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những công
ty không hoạt động trong những ngành nghề có mức tăng trưởng nhanh có thể dùng
mức chia cổ tức cao, ổn định để làm tăng tính hấp dẫn của cổ phiếu đơn vị mình.
Chiến lược R&D: Khi mà KHCN phát triển với tốc đố ngày càng nhanh thì
yếu tố công nghệ đã trở thành một trong những điều kiện tiên quyết, quyết định sự
thành bại của một DN. Các công ty ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược
liên quan đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, qua đó tạo tiền đề vững chắc hỗ trợ
cho sự thành công của quá trình triển khai thực hiện các chiến lược cạnh tranh. Theo
Michael E. Porter, các công ty có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công
nghệ, những công ty đi đầu về KHCN kỹ thuật sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh về
nhiều mặt trong đó có lợi thế cạnh tranh thông qua chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Chiến lược tác nghiệp sản xuất: Chiến lược của chức năng này sẽ xác định
xem SP sẽ được sản xuất như thế nào, ở đâu, mức độ phối hợp nguồn lực nội bộ/bên
ngoài. Chiến lược chức năng sản xuất phụ thuộc nhiều vào chiến lược cạnh tranh của
công ty và ngược lại. Ví du chiến lược cạnh tranh của công ty là cạnh tranh dựa trên
chi phí thấp thì chiến lược chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất cũng phải
hướng đến sự tiết kiệm tối đa chi phí và cắt bỏ hoàn toàn lãng phí nhằm đảm bảo giá
thành SP/dịch vụ của đơn vị là tối ưu nhất. Công ty cạnh tranh dựa trên SP có tính
năng ưu việt vượt bậc, đi đầu thì chiến lược sản xuất cũng phải được xây dựng với
nền tảng công nghệ MMTB được đầu tư nhằm đảm bảo năng lực công nghệ đơn vị.
9
Chiến lược nhân lực: chiến lược nhân lực thông thường được quan tâm và
nhắc đến nhiều hơn ở những DN có quy mô lớn, SXKD ở đa lĩnh vực, đa địa phương.
Trong thời điểm chất xám có vai trò mang tính chất quyết định việc thành bại của một
DN thì chiến lược nhân lực phải coi là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh
doanh và phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch hành động rất cụ thể. Chiến lược
nhân lực của DN không chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào
tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả cách thức duy trì
nguồn nhân lực phù hợp. Trong đó, chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn
thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho
DN một đội ngũ kế cận, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo cấp cao và trung gian. Chiến
lược này giúp cho DN phát triển được đội ngũ khi cần, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng
qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh.
1.1.2. Khái niệm nhân lực, chiến lược nhân lực
a. Khái niệm
Khái niệm về nhân lực
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực.Lý thuyết về nguồn
nhân lực được nhiều nhà nghiên cứu kinh tế - xã hội quan tâm. Trong nhiều quan
điểm khác nhau: khái niệm về nguồn nhân lực là "kiến thức, kỹ năng và những
thuộc tính tiềm tàng trong mỗi cá nhân, góp phần tạo nên sự thịnh vượng kinh tế xã hội và của bản thân người lao động".
Nguồn nhân lực là tổng hòa sức lực, trí tuệ và tâm lực. Sức lực là sức cơ
bắpcủa con người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng….
Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính về
trí tuệ giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các
hoạt động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ.
Nguồn nhân lực còn được gọi là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vai
trò quyết định các đầu vào khác của quá trình SXKD.
Nguồn lực theo nghĩa rộng được hiểu như là nguồn lực con người, giống như
các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần được huy động quản lý để thực hiện
những mục tiêu đã định.
10
Nguồn lực theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người
cụ thể tham gia vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn lực là một bộ
phận của dân cư bao gồm những người trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ
Luật lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (nam từ đủ 15 đến 60
tuổi, nữ từ đủ 15 đến 55 tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lượng lao động
tiềm năng, nguồn lực quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền
kinh tế - xã hội, như vậy số lượng nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia
lao động của từng cá nhân, vừa phụ thuộc vào quy định lao động của mỗi quốc gia.
Nguồn nhân lực là người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có
phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên
tiến gắn liền với một nền KHCN hiện đại.
Khái niệm về nguồn nhân lực trong DN
Nguồn nhân lực của một DN bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trình
SXKD của DN hay nói cách khác, nguồn nhân lực của DN là toàn bộ khả năng lao
động mà DN cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của mình. Tùy theo dấu hiệu mà nguồn nhân lực của DN có thể
được phân loại (nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn,
theo bậc học... và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương
ứng, sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu
nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực. Nguồn nhân lực hay nói cách khác là
yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao NSLĐ của mỗi DN.
Tóm lại, nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ
năng, trình độ đào tạo, đạo đức nghề nghiệp và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ
đặc điểm nào khác của người lao động. Nguồn nhân lực ngày càng được nhà quản
trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng
và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
Khái niệm chiến lược nhân lực
Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để
tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ.Trong môi trường hoạt động của
11
một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ.Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa,
một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược.
Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát
triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (TS.Đoàn thị Thu Hà, 2002).
Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”,
Yoshihara Kunio cho rằng: “chiến lược nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư
nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển
kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”
(Kunio Yoshihara, 1991).
Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con
người, là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người
với tổ chức nơi mà con người làm việc.Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với
bất kỳ tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho
DN thành công trong hoạt động của mình. Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt động
của mỗi tổ chức mà mỗi DN cần có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo có
được nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù hợp để phát huy
được những điểm mạnh của DN mình.
b. Vai trò của chiến lược nhân sự
Theo nhà kinh tế người Anh, William Petty cho rằng laođộng là cha, đất đai
là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực
lượng sản xuất. Trong truyền thống VN xác định ''Hiền tài là nguyên khí của quốc
gia ". Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri thức, "Tiền
bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ của con người thì khi sử
dụng không những không mất đi mà còn lớn lên" (Avill Toffer, 2002).
Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý Xây dựng được chính sách về
nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con người
trong DN của mình.
12
Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo DN trả lời được hàng loạt câu hỏi
liên quan đến con người trong DN: Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào?
Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm
làm việc tại DN khác hay nhân viên vừa mới ra trường? Đào tạo và phát triển nhân
sự dựa trên các yếu tố nào?Mô hình đào tạo và phát triển?Ngân sách đào tạo lấy từ
đâu?Đào tạo ở cấp độ nào?Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào?Cách thức
triển khai hệ thống?Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì?
Chú trọng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo
tháng/quý? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường? Tiền lương áp dụng
theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong DN xây dựng theo phương pháp nào?
Vị trí nào trong DN là tối quan trọng?Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân
sự? Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa?
Trong các chủ đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau?Phối hợp chúng như thế
nào?Tỷ trọng?
Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp
DN: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh. Đào
tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả. Hệ thống lương
thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng. Gia tăng năng lực cốt
lõi của DN. Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự.
Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong DN.
Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp
bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong DN là rất quan trọng và cấp thiết
ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời gian,
con người…cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong DN.
1.2.
Xây dựng chiến lược nhân lực
1.2.1. Khái niệm
Xây dựng chiến lược là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự
nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Do đó, để các thành viên có cùng
chung một cách tiếp cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết.
13
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực bao gồm một quá trình nghiên cứu
chiến lược về nguồn nhân lực trong DN, mà yêu cầu quá trình làm việc với những
bộ phận, những người quản lý và ủy viên Ban quản trị khác sao cho hiệu quả và
thỏa mãn những mục tiêu của tổ chức.
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hướng đến một loạt vấn đề then chốt,
bao gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, chính sách phát triển, bồi thường
và phúc lợi, những vấn đề sở hữu, đào tạo và phát triển, và những vấn đề về luật
pháp và sự bảo vệ người lao động. Để hiệu quả, người quản trị nguồn nhân lực cần
tận dụng công nghệ và bao gồm những phương pháp khác.Xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực nên thực hiện việc phân tích chiến lược, nhận ra những vấn đề của
nguồn nhân lực, xác định và ưu tiên những hành động và xây dựng thành kế hoạch
quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng
cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ
động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu
nhân lực.Đồng thời, xây dựng chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ
hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.Điều
này có nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh.Nói khác đi,
xây dựng chiến lược nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt màphải
được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, DN cần tiến hành phân tích môi
trường và các nhân tố ảnh hưởng gồm các yếu tố môi trường bên ngoài và nội tại
bên trong đơn vị.Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà DN đang tồn tại
phát triển.Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô với các yếu tố sau:
Môi trường vĩ mô
Tự nhiên (Nature): tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của DN. Về cơ
bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của DN, đặc biệt là những DNsản
14
xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm
theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch…. Để chủ động đối phó với các tác động
của yếu tố tự nhiên, các DN phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông
qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân DN và đánh giá của các cơ quan
chuyên môn. Các biện pháp thường được DN sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên
đoán và các biện pháp khác….Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các DN như vấn đề
tiếng ồn, ô nhiễm môi trường…. và các DN phải cùng nhau giải quyết.
Kinh tế (Economical):Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn
định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối
đoái…. tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của DN. Những
biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với
DN. Để đảm bảo thành công của hoạt động DN trước biến động về kinh tế, các DN
phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp,
các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác
những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến
động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các DN cần dựa vào một số
căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kỳ trước, các diễn biến thực tế của kỳ
nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn….
Kỹ thuật - Công nghệ (Technological): đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực
tiếp đến DN. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới,
kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm
ứng dụng….Khi công nghệ phát triển, các DN có điều kiện ứng dụng các thành tựu
của công nghệ để tạo ra SP, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh
doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh.Tuy vậy, nó cũng mang lại cho DN nguy cơ bị
tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu DN không đổi mới công nghệ kịp thời.
Văn hóa - Xã hội (Social-cultural): ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị
và kinh doanh của một DN. DN cần phải phân tích các yếu tố VHXH nhằm nhận
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn
hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành
kinh doanh.
15
Chính trị (Political) - Pháp luật (Legal): gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống
pháp luật, xu hướng chính trị…. các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách
lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên
hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn
thể hiện trong các quan hệ quốc tế.Để đưa ra được những quyết định hợp lí trong
quản trị DN, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai
đoạn phát triển. Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Đoàn thể, các lực lượng chính
trị, xã hội, nguồn nhân lực xã hội, quốc gia, môi trường hội nhập - quốc tế
(Environmental).
Môi trường vi mô
Bao gồm các yếu tố: Nhà cung cấp, KH, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn
(Ám chỉ một đối thủ có khả năng gia nhập và cạnh tranh trong một thị trường cụ thể
song hiện tại chưa gia nhập). SP thay thế: là SP có thể thay thế các loại SP khác
tương đương về công dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi. SP thay thế
có thể có chất lượng tốt hơn hoặc thấp hơn mặt hàng nó thay thế và đa số có mức
giá rẻ hơn và thị trường laođộng. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược
và chính sách nhân lực cho toàn DN.
Môi trường nội tại bên trong DN
Môi trường bên trong bao gồm các nguồn lực về con người, tài chính, công
nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo…. của DN. Ngoài ra còn
có VHDN. Việc phân tích môi trường bên trong phải chỉ ra DN cần phải làm
gì.Điểm mạnh được hiểu là những gì DN làm thực sự tốt.Điểm mạnh hỗ trợ DN tận
dụng các cơ hội và chống lại các đe dọa từ bên ngoài.Điểm yếu được hiểu là sự kém
cõi về khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản DN thực hiện những hoạt động quan trọng
một cách hoàn chỉnh như những DN khác.Điểm yếu sẽ gây ra những khả năng ngăn
cản DN trong việc tận dụng những cơ hội và chống lại những đe dọa từ bên
ngoài.Việc phân tích môi trường nội bộ DN được xem xét dựa trên chuỗi giá trị của
DN. Chuỗi giá trị là tổng hợp những hoạt động có liên quan của DN làm tăng giá trị
của KH. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định
16
đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN. Phân tích và
đánh giá đúng thực trạng của DN. Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ
thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống tổ chức, tình hình
nhân sự, tình trạng tài chính của DN. Trong đó, việc phân tích và đánh giá cần thấy
được các điểm mạnh và điểm yếu của DN để lựa chọn chiến lược phù hợp.
Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ
phức tạp của SP để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
Các mục tiêu chiến lược của DN việc dự báo về bán hàng và sản xuất SP…. sẽ ảnh
hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới
mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một SP mới…. thì nhu cầu về
nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp SXKD thì tất yếu
dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN. Quản trị nguồn nhân lực nhằm
xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của DN. Quản
trị nguồn nhân lực trong DN vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.
Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc
cơ bản như sau:
- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc;
- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ
cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ
công việc của mình và tổ chức đó.
Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý
công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi nó
quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận
động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai
và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
17
