Quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán KSi Việt Nam

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

BÙI BÁ TƯỞNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN KIỂM
TOÁN KSi VIỆT NAM

Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG ANH HUY

HÀ NỘI, 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học
của TS. Hoàng Anh Huy. Các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là
trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào.
Tác giả Luận văn

Bùi Bá Tưởng


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY KIỂM TOÁN ...................................................6
1.1. Các khái niệm cơ bản ...........................................................................................6
1.2. Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực .................................................8
1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong công ty kiểm toán ......9
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ........................................25
1.5. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại một số công ty kiểm toán ............31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN KSi VIỆT NAM ......................................33
2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam .......33
2.2 Các nhân tố có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam ..............................................................................34
2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kiểm toán KSi
Việt Nam ...................................................................................................................43
2.4 Đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kiểm toán
KSi Việt nam .............................................................................................................52
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN KSI VIỆT NAM
...................................................................................................................................55
3.1 Mục tiêu, phương hướng quản lý nhân sự, phát triển kinh doanh của Công ty
TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam ..............................................................................55
3.2 Giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH

Kiểm toán KSi Việt Nam ..........................................................................................56
3.3 Một số kiến nghị..................................................................................................68
KẾT LUẬN ..............................................................................................................73


DANH MỤC VIẾT TẮT
NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT
1. CBCNV

CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

2. KTV

KIỂM TOÁN VIÊN

3. NNL

NGUỒN NHÂN LỰC

4. TNHH

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

5. BGĐ

BAN GIÁM ĐỐC

6. PTNNL

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

7. ĐT

ĐÀO TẠO

8. VN

VIỆT NAM

5


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng các dịch vụ KSi cung cấp ....................................................37
Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng khách hàng của KSi .............................................................38

BẢNG
Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực ...............................................................16
Bảng 2.1: Đặc điểm nhân sự của công ty qua các năm...........................................40
Bảng 2.2 : Đặc điểm nhân sự của công ty theo giới tính ........................................41
Bảng 2.3: Đặc điểm nhân sự của công ty theo trình độ chuyên môn .....................41
Bảng 2.4: Đặc điểm nhân sự của công ty theo độ tuổi ...........................................42
Bảng 2.5: Đặc điểm nhân sự của công ty theo thâm niên .......................................43
Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực năm 2015 ...................48
Bảng 2.7: Bảng phân công công việc giảng dạy năm 2015 đối với chương trình
đào tạo và bồi dưỡng về chuẩn mực kiểm toán mới cho nhân viên. ......................49
SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc ..................................................................... 11
Sơ đồ 1.2: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ................................................ 13
Sơ đồ 1.3: Môi trường quản trị tài nguyên nguồn nhân lực .................................... 26
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt
Nam ......................................................................................................................... 35
Sơ đồ 2.2: Các bước tuyển dụng mà công ty áp dụng ........................................... 46
Sơ đồ 3.1: Tiến trình phân tích công việc ............................................................... 59
Sơ đồ 3.2: Nhu cầu đào tạo gắn với nhu cầu, điều kiện thực tế..............................70

6


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực luôn là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức
nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy
mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi.
Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố và
mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng nguồn nhân lực vẫn luôn giữ
được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Một tổ chức, doanh
nghiệp có đội ngũ nhân viên có chuyên môn giỏi, trình độ cao, trung thành với tổ
chức là một tổ chức mạnh, tạo ra được lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị trường.
Công tác quản trị là một hoạt động quan trọng nhất của DN, quyết định đến
sự tồn tại và phát triển của DN. Trong bất kỳ một đơn vị, một tổ chức xã hội nào thì
công việc quản trị là rất cần thiết. Mà trong đó quản trị nhân lực là cốt lõi của quản
trị, hay nói cách khác “Mọi vấn đề quản trị suy cho cùng là quản trị con người”
Tại Việt Nam, nghề kiểm toán chỉ được nhắc đến từ những đầu năm thập
niên 1990, nhưng hiện nay nó được coi là một trong những nghề “nóng” nhất . Song
song với sự lớn mạnh của các doanh nghiệp kiểm toán và đội ngũ kiểm toán viên,
hành lang pháp lý cũng dần được củng cố và phát triển. Sự chênh lệch khá lớn về

chất lượng dịch vụ giữa các công ty kiểm toán dẫn đến mặt bằng chung về dịch vụ
này chưa cao. Do đó để có thể cạnh tranh với các công ty kiểm toán nước ngoài,
Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam cần không ngừng nâng cao chất lượng
dịch vụ trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định.
Hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực kế toán kiểm toán và tư vấn tài chính,
Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam nhận thức rõ ràng và sâu sắc về tầm quan
trọng của yếu tố con người trong chiến lược phát triển của mình. Đây là nguồn lực
chủ yếu tạo nên sức cạnh tranh cho các công ty kiểm toán nói chung cũng như Công
ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam nói riêng. Một công ty kiểm toán với đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp, chủ động sáng tạo trong công việc, chịu được áp lực cao,
làm việc hiệu quả và đảm bảo chất lượng cho cuộc kiểm toán sẽ là yếu tố quyết định

1


tới uy tín và sự cạnh tranh của công ty trên thị trường. Để làm được điều này công
ty cần chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Đặc điểm nổi bật của lĩnh vực kiểm toán đó là các chính sách về thuế liên tục
thay đổi, vì thế việc cập nhật kiến thức và các văn bản hiện hành luôn là yêu cầu bắt
buộc đối với các kiểm toán viên, nếu không thực hiện được điều này ý kiến kiểm
toán đưa ra có thể sẽ sai lệch hoàn toàn do ảnh hưởng của những thay đổi, và vì thế
ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín cũng như hình ảnh công ty. Ngoài ra ngành kiểm
toán cũng yêu cầu các kiểm toán viên phải có kiến thức sâu rộng về pháp luật,
ngành nghề kinh doanh khác để có thể đưa ra ý kiến xác đáng trên báo cáo kiểm
toán và phát hiện các rủi ro kiểm toán. Do đó Công ty đã nhận thức được vai trò
quan trọng của công tác quản trị NNL trong sự phát triển của DN. Tuy nhiên, công
ty cũng phải đối mặt với thách thức lớn là cạnh tranh khốc liệt của thị trường đòi
hỏi công ty phải ra sức cải tiến, tổ chức quản lý nhằm đứng vững và phát triển. Vì
vậy việc phân tích thực trạng tình hình lao động là vấn đề cấp thiết, cần nghiên cứu
và thực thi, đó là lý do tôi quyết định chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
* Trên thế giới
Tác giả Ian Saunders - Trường Đại học Queensland University of
Technology trong đề tài nghiên cứu Understanding quality leadership (1996) đã chỉ
ra đặc điểm để đánh giá nguồn nhân lực nhưng chủ yếu là nguồn nhân lực quản lý.
Ông cho rằng “Nếu người quản lý làm tốt chức năng, vai trò lãnh đạo của mình thì
nhân viên khác sẽ phục tùng làm theo”.[1, tr35]
Tác giả William R. Tracey trong cuốn The Human Resources Glossary,
Third Edition: The Complete Desk Reference for HR Executives, Mangers and
Paratitionners (1991) đã nhìn nhận “Quản trị nguồn nhân lực của tổ chức là tất cả
những người làm việc trong tổ chức đó, là tài sản của tổ chức đó nhưng không phải
tài lực hay vật lực, mà tài sản này biết tạo ra các mối quan hệ, giao dịch và làm giàu
cho tổ chức.[2, tr24]

2


* Tại Việt Nam
Đối với vấn đề cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực, các cuốn sách của Trần
Kim Dung đã tổng quát hóa một số lý luận cơ bản về đào tạo, luận giải đào tạo dưới
góc độ doanh nghiệp và của nền kinh tế. Tác giả đã trình bày bản chất của đào tạo
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung, phương pháp, tổ chức đào tạo trong
doanh nghiệp.
Tác giả Nguyễn Tấn Thịnh trong cuốn “Quản lý nhân lực trong doanh
nghiêp” của nhà xuất bản thống kê Hà Nội khẳng định: “Nguồn nhân lực là nguồn
lực về con người và được nghiên cứu đến nhiều khía cạnh. Nguồn nhân lực với tư
cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội, là khả năng lao động của xã hội được
hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động. Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp những cá nhân,

nhưng con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về
thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này,
nguồn nhân lực bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lào động trở lên có
thể tham gia vào nền sản xuất xã hội.[8, tr 256]
Hai tác giả Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh trong giáo trình “Kinh tế nguồn
nhân lực” của nhà xuất bản Đại Học Kinh tế Quốc dân năm 2008 có viết “ Bất cứ cá
nhân hay tập thể nào khi tham gia hoạt động kinh tế đều phải tính đến hiệu quả kinh tế
mà biểu hiện tập trung nhất là lợi nhuận. Muốn có lợi nhuận cao, trước hết, họ phải đầu
tư, hay bỏ vốn và mà kết quả họ phải tính được giữa cái thu về và cái họ phải bỏ ra.
Nguồn nhân lực cá nhân hay xã hội cũng vậy. Mỗi người lao động sãn sàng đầu tư tiền
bạc, sức lực và thời gian của mình để có được chất lượng nguồn nhân lực nhất định với
hy vọng sẽ làm tăng thu nhập cho bản thân sau này”. [2, tr 14]
Tuy nhiên, hiện nay chưa có tài liệu nào nghiên cứu đầy đủ về Quản trị nguồn nhân lực
tại DN cụ thể là Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam.

3


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng vấn đề quản trị NNL tại Công ty TNHH Kiểm toán KSi
Việt Nam, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực để đáp ứng nhu cầu của công ty. Các giải pháp nhằm thu hút đào tạo và
duy trì nguồn nhân lực
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Lập luận tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản sau đây:
Một là, chọn lựa từ các giáo trình, tài liệu có uy tín để tổng hợp, hệ thống hóa
một số lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt chú ý đến
khái niệm và nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Hai là, khảo sát thực tế tại công ty, thu thập tư liệu và phỏng vấn một số cán

bộ, nhân viên quản trị NNL của công ty để có được những hiểu biết chung về công
ty từ đó phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty theo
khung phân tích đã định hình, chỉ ra thành công và hạn chế chủ yếu trong công tác
này và nguyên nhân của những hạn chế.
Ba là, đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công ty
trong thời gian tới, xác định giải pháp quan trọng, giải pháp thứ yếu.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty kiểm toán.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian nghiên cứu: Công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH Kiểm
toán KSi Việt Nam.
Về thời gian nghiên cứu: Thực trạng tại công ty vào giai đoạn 2011-2015.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu:

4




Nguồn thông tin thứ cấp: Tại Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt

Nam trực tiếp tham gia khảo sát các hoạt động kinh doanh.


Nguồn thông tin sơ cấp: Gửi email, phỏng vấn các nhân viên trong

Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam.

Phương pháp khảo sát thực địa: Tham gia trực tiếp vào một số bộ phận có
liên quan đến quản trị nguồn nhân lực để tiếp thu những kinh nghiệm, quan sát các
cách thức thực hiện công việc của các cấp lãnh đạo, quá trình làm việc của nhân viên.
Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Số liệu điều tra được phân tích bằng
phương pháp thống kê mô tả và so sánh.
5.2. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp thu thập số liệu là sử dụng các
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại các phòng ban trong công ty.
Phương pháp xử lý số liệu: Phân tích so sánh, thống kê số liệu để đưa ra
nhận định về tình trạng hoạt động công tác quản trị NNL của công ty.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Ý nghĩa lý luận: Qua trường hợp thực tiễn của Công ty TNHH Kiểm toán
KSi Việt Nam, đề tài giúp làm sáng tỏ lý luận.
Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài phân tích và giúp hiểu rõ thực trạng công tác quả trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam. Đề xuất nhằm nâng
cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, danh mục tài liệu tham
khảo, thì luận văn được trình bày gồm 03 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
trong công ty kiểm toán
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Kiểm toán KSi Việt Nam

5


Chương 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY KIỂM TOÁN
1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về quản trị
Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý nên đối
tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ
hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi
trường. Hay nói cách khác, quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được
hoàn thành với hiệu quả cao, thông qua người khác.
1.1.2. Khái niệm về nhân lực
Theo hai tác giả Nguyễn Tấn Thịnh & Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn “Giáo
trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức” của NXB Giáo dục Việt Nam năm
2009 có viết “Nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức
lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của
các tổ chức. Ngoài ra NNL của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh
nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ
chức, từ giám đốc cho đến tất cả các công nhân. So với các nguồn lực khác như tài
nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất (như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin...)
với tính chất là có giới hạn và thụ động, thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô
tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo. Sự ưu việt của NNL so với các nguồn lực
khác chính là do bản chất của con người”. [8, tr 6]
Thể lực: Là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người phụ thuộc vào giới tính, thời gian công tác, độ
tuổi….

6

Trí lực: Chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người.
1.1.3. Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo tác giả Nguyễn Tiệp trong cuốn “Giáo trình nguồn nhân lực” của nhà
xuất bản Lao động xã hội năm 2008 có viết “Nguồn nhân lực là nguồn lực con
người, yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế, xã
hội. Nguồn nhân lực có thể xác định cho một quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương
(tỉnh, thành phố…) và nó khác với nguồn lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ…)
ở chỗ nguồn nhân lực con người với hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế
giới tự nhiên, biến đổi giới tự nhiên và trong quá trình lao động nảy sinh các quan
hệ lao động và quan hệ xã hội”. [9, tr 7]
Nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lực lượng sản
xuất. với vai trò quyết định sự vận động và phát triển của lực lượng sản xuất, nguồn
nhân lực quyết định sự phát triển và tiến bộ của toàn xã hội (tầm vĩ mô) và quyết
định sự phát triển, thành công hay thất bại của một tổ chức (vi mô).
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực vì có cách
tiếp cận khác nhau nhưng có một điểm chung đó là NNL của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu
của tổ chức. Từ quan niệm chung đó có thể thấy, NNL của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu
của tổ chức.
1.1.4. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Theo tác giả Trần Kim Dung trong cuốn “Quản trị nhân lực” của nhà xuất
bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh năm 2011 có viết “Trong một nền kinh tế chuyển
đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế
chưa ổn định và nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con
người và vì con người thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.[4, tr 3]

7


1.2. Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Theo hai tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điểm trong cuốn “Giáo
trình Quản trị nguồn nhân lực” của nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân năm
2012 có viết “Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu suất nguồn nhân lực để đại được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân
lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ
chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng
góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo
cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động”. [6, tr 9]
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo hai tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điểm trong cuốn “Giáo
trình Quản trị nguồn nhân lực” của nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân năm
2012 có viết “Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập
các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan
trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vài trò quan trọng của
con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết
định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không
thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan
trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng
mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người”. [6, tr 11]
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này

xuất phát từ vai trò của con người: Con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của

8


doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp”.
1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong công ty
kiểm toán
1.3.1. Yêu cầu về nguồn nhân lực trong công ty kiểm toán
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước, các ngành dịch vụ trong
nước cũng phải được nâng cao để phù hợp với điều kiện này và đáp ứng được yêu
cầu quản lý. Kiểm toán và kế toán vừa là một nghề cung cấp dịch vụ (xét trên khía
cạnh kinh doanh) vừa là một công cụ quản lý kinh tế trong hệ công cụ quản lý của
Nhà nước (xét trên kía cạnh quản lý)...
Để có thể đạt được những mục tiêu đó, ngoài việc thiết lập một cơ chế chính
sách hợp lý, một chiến lược phát triển phù hợp thì không thể bỏ qua yếu tố con
người mà ở đây chính là kiểm toán viên (KTV).
Bản chất cũng như mục tiêu của kiểm toán là thẩm định và xác nhận mức độ
tin cậy của thông tin. Kiểm toán viên là chủ thể của một cuộc kiểm toán, thực hiện
tất cả các công việc trong một quy trình kiểm toán nhằm đat được mục tiêu, đưa ra ý
kiến xác nhận cho các thông tin được kiểm toán. Đồng thời kiểm toán viên phải
chịu trách nhiệm cho ý kiến của mình về chất lượng thông tin được kiểm toán đối
với các đối tượng sử dụng thông tin đã kiểm toán. Do đó, kiểm toán viên và yêu cầu
với kiểm toán viên là một yếu tố quan trọng và không thể thay thế.
Vì vậy, kiểm toán viên phải luôn phát huy tối đa vai trò và trách nhiệm của
mình trong các hoạt động kiểm toán cũng như các hoạt động khác liên quan.
Kiểm toán viên phải luôn thể hiện: Là vị quan tòa công minh của quá khứ; là người
dẫn dắt thông thạo cho hiện tai; là người cố vấn sáng suốt cho tương lai.

1.3.2. Phân tích công việc
1.3.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định các điều kiện tiến hành; các nhiệm vụ trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng của người lao động để thực hiện tốt công việc.

9


Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố
trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt
đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Phân tích công việc được tiến hành để xác định: ở từng công việc cụ thể
người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động
nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công
cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm
việc cụ thể; các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động
cần phải thực hiện, cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của mình
đối với người lao động và người lao động hiểu được trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền
hạn của mình trong công việc. đồng thời phân tích công việc giúp nhà quản lý đưa
ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: Tuyển dụng, đề bạt, đãi ngộ… dựa
trên các tiêu thức liên quan đến công việc chứ không mang tính chủ quan.
1.3.2.2. Các bước tiến hành phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, xưởng, sơ
đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công
việc, nhất là các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin, phân
tích công việc. Tùy theo mức độ yêu cầu chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập. Tùy dạng hoạt động và khả năng tài chính có thể sử dụng một hoặc kết hợp
nhiều phương pháp thu thập thông tin.
Bước 5: Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của thông tin, những thông tin
thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính

10


xác đầy đủ bằng chính các nhân viên thực hiện công việc và giám sát tình hình thực
hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Công tác
cụ thể

Trách
nhiệm

Nhiệm
vụ

Hoạch định nguồn nhân lực
vụ
Tuyển mộ
vụ
Tuyển chọn
vụ

Mô tả
công
việc

Đào tạo và phát triển
vụ

Phân
tích
công
việc

Đánh giá công tác
vụ
Lương bổng và phúc lợi
vụ

Mô tả
tiêu
chuẩn
công việc

Công tác
cụ thể

Trách
nhiệm

An toàn và y tế

vụ
Giao tế nhân sự và quan hệ lao động
vụ
Nghiên cứu nguồn nhân lực
vụ

Nhiệm
vụ

Tuyển dụng bình đẳng
vụ

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
Các tư liệu và thông tin thu thập được trong quá trình phân tích công việc sẽ
được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc
* Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung sau:

11


+ Phần xác định công việc: Tên công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực
hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức
lương…
+ Phần tóm tắt công việc: Bao gồm các mô tả chính xác, nêu rõ người lao
động phải làm gì, thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm ra sao, tại sao phải thực hiện
nhiệm vụ đó.

+ Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực
hiện công việc với người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.
+ Chức năng nhiệm vụ trong thực hiện công việc: Liệt kê từng chức năng,
nhiệm vụ chính, giải thích các hoạt động cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ đó.
* Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên thực hiện công việc. Do các công việc đa dạng nên yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên thực hiện cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề cập
đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:
+ Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ…
+ Kỹ năng, kinh nghiệm.
+ Tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình.
+ Hoàn cảnh gia đình, tham vọng cầu tiền, sở thích.
+ Các đặc điểm, các nhân có liên quan như: Tính trung thực, khả năng hòa
đồng với mọi người, nguyện vọng cá nhân…
1.3.3. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự
Kế hoạch hóa nguồn nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh đều cần phải
tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân sự.
Kế hoạch hóa nguồn nhân sự là: Quá trình xây dựng các chiến lược NNL và
thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện chiến lược NNL đó. Do

12


đó vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân sự là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu,
công việc.
Quá trình kế hoạch hóa NNL được thể hiện ở sơ đồ 1.2 như sau:
Phân tích môi trường và

các nhân tố ảnh hưởng

Dự báo cung nhân lực

Dự báo khối lượng công
việc, phân tích công việc

Phân tích cung/ cầu nhân
lực, khả năng điều chỉnh

Dự báo nhu cầu

Chính sách, kế hoạch
chương trình

- Tuyển dụng
- Đào tạo, phát triển
- Chính sách đãi ngộ
- Quan hệ lao động…

Kiểm tra, đánh giá, phân
tích

Sơ đồ 1.2: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
1.3.4. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức để thỏa mãn nhu cầu của tổ
chức và bổ sung nhân lực cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động của tổ chức,
đồng thời ảnh đến người lao động và sự phát triển kinh tế xã hội.

Để quá trình tuyển dụng có hiệu quả đòi hỏi các tổ chức phải đầu tư kinh phí,
thời gian, công sức và xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả.
Quá trình tuyển dụng gồm 3 nội dụng chủ yếu:
+ Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm tuyển dụng được nhân lực đáp ứng nhu
cầu trước mắt và lâu dài cho tổ chức khi tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn nhà quản

13


trị cần xác định rõ tổ chức cần tuyển bao nhiêu lao động, ở những vị trí công việc
nào, yêu cầu về trình độ, chuyên môn… của lao động cần tuyển như thế nào.
+ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có
đủ khả năng để thu hút số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu
của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng của quá trình tuyển
chọn cũng như chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
+ Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ
sở tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc.
1.3.4.1. Việc tuyển dụng nhân sự của DN thường dựa vào 2 nguồn chính:
bên trong và bên ngoài
* Nguồn bên trong:
Là những người đang làm việc trong DN nhưng muốn hoặc có thể thuyên
chuyển hay đề bạt vào một vị trí mới: Để nắm được nguồn này các nhà quản trị phải
lập các loại hồ sơ khác nhau như: Hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ
sắp xếp lại nhân sự. Việc tuyển dụng từ nguồn bên trong thông qua hình thức đề bạt
hay thuyên chuyển công tác có nhiều điểm lợi.
+ Thứ nhất: Nó cho phép sử dụng hiệu quả hơn NNL hiện có cùng thời gian

và sự phát triển của DN sẽ có một bộ phận nhân sự không còn thích hợp với công
việc cũ hoặc dư thừa nhưng DN chưa thể thải hồi được vì nhiều lý do khác nhau.
+ Thứ hai: Nó tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người.
+ Thứ ba: Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên
hiện hành, những người đã quen hiểu, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ
trong DN. Do vậy những người này hội nhập với công việc dễ dang và tốn ít thời
gian. DN sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

14


Mỗi DN tùy điều kiện kinh doanh khác nhau mà hình thành nguồn tuyển
dụng này, tuy nhiên hình thức này cũng còn một số nhược điểm sau:
+ Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong DN theo kiểu thăng
tiến nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, sơ cứng do các nhân viên được thăng tiến
đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự
sáng tạo, không khí thi đua hạn chế.
+ Trong DN sẽ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công”, họ là
những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có
tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái, gây mất đoàn kết.
* Nguồn bên ngoài:
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của DN thường là:
+ Hệ thông các cơ sở đào tạo, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp ngày
càng trở thành nơi cung cấp nhân sự quan trọng có chất lượng cho DN.
+ Các cơ quan tuyển dụng: Khi thị trường lao động phát triển ngày càng có
nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự cho các DN. Ở nước ta hiện
nay các tổ chức này thường hoạt động dưới dạng các DN hay trung tâm tư vấn giới
thiệu việc làm.
+ Sự giới thiệu của người quen.
+ Các ứng viên nộp đơn tự xin việc: Đây là nguồn ứng viên đáng kể về số

lượng nhưng không phải lúc nào họ cũng là những ứng viên mà DN cần tìm.
Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài DN:
+ Giúp DN thu hút được nhiều chuyên gia, nhân viên giỏi, qua đó tuyển trọn
vào các chức danh phù hợp.
+ Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc
của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài DN:
Người được tuyển dụng phải mất một thời gian dài để làm quen với công việc và
DN. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối.

15


1.3.4.2. Các hình thức tuyển dụng nhân sự
Một là: Tuyển dụng thông qua quảng cáo thông qua các phương tiện thông
tin đại chúng. Đây là hình thức tuyển dụng phổ biến nhất.
Hai là: Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ
các thành viên trong DN, DN có thể sẽ tìm được người phù hợp khá nhanh chóng
và cụ thể.
Ba là: Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm:
Hình thức này thường áp dụng đối với các DN không có bộ phận chuyên trách về
quản trị nhân sự.
Bốn là: Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Hình thức này nhà tuyển
dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để
từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
Năm là: Tuyển dụng trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng: Doanh nghiệp
cử người đến tận các trường đại học, cao đẳng để tìm kiếm lựa chọn những ứng
viên phù hợp với yêu cầu công việc của DN.
1.3.4.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự
Mọi quy trình tuyển dụng đều được thực hiện theo các bước: Lập kế hoạch,

lập phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển,
tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới hòa
nhập với DN. Tuy nhiên không phải mọi DN đều có quy trình tuyển dụng như nhau
vì vậy quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây được các DN áp dụng bên ngoài.
Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự
STT
1

Các bước

Nội dung

Lập kế hoạch

DN cần xác định: Nhân viên, số lượng nhân viên cần tuyển,

tuyển dụng
Xác định

2

phương pháp
và các nguồn
tuyển dụng

vị trí tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên
DN cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong và vị trí
nào nên tuyển người ở ngoài DN. Các hình thức tuyển dụng
sẽ được áp dụng là gì?

16


Xác định địa
3

điểm thời
gian tuyển
dụng

DN cần xác định những địa điểm cung cấp nguồn lao động
thích hợp cho mình. DN cũng phải lên được thời gian tuyển
dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với yêu cầu của mình
Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút ứng viên, đặc biệt
phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế

4

Tìm kiếm lựa của DN. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ,
chọn ứng viên phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Việc tuyển dụng đòi
hỏi phải là những người cán bộ có chuyên môn tốt, phẩm
chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn…
DN cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai

5

Đánh giá quá

sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu

trình tuyển

nhân sự của DN hay không. Phải xem xét các chi phí cho

dụng

quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các
nguồn tuyển có hợp lý không

6

Hướng dẫn

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt với công việc,

nhân viên

bạn cần áp dụng chương trình đào tạo huấn luyện với nhân

mới hòa nhập viên mới
1.3.5. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tay nghề cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự
cho DN. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát
triển như hiện nay thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng
nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là nhu cầu, vừa là nhiệm vụ.
1.3.5.1. Đào tạo nhân sự
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại
* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

17


Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.
Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên được làm việc chung với
người lao động có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng
đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao nhưng lại
thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Người có chách nhiệm đào tạo liệt kê
những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,
những cách thức thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học
viên, uốn ắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu
điểm ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người
học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực của mỗi người.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các
lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài
một cách gián tiếp.
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản
trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao
khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay
nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm
cho người lao động hiểu được công việc của DN một cách tổng thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ được làm việc trực tiếp với
người họ sẽ thay thế trong tương lại. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp

cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.

18


- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp
trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho
họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát
của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài DN
như: Phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương
pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…
1.3.5.2. Phát triển nhân sự
Mỗi một DN đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong DN
để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ
hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi DN xuất phát
từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của DN, giúp DN có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra
phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo
cho họ môi trường thuận lợi để họ làm tốt hơn.
Nội dung của công tác phát triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ DN.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong DN. Muốn phát
triển DN thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn nhân lực con
người trong DN.
1.3.6. Sắp xếp và sử dụng lao động
Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của
đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ

quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt
động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất
với yêu cầu của công việc đảm nhận.

19


* Mục đích
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của
người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công
việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
* Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo, xuất phát từ yêu cầu công việc để
bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm
nhận.
- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng, mọi người cần phải hiểu rõ mình cần phải
làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách
nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các
thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm.
* Phương pháp sắp xếp
Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.
Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao
động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công
việc cụ thể.
Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức, viên chức. Ngay cả với

cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực
hiện công việc.

20