Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bộ phận buồng tại khách sạn mường thanh grand hà nội

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________

PHẠM HỒNG NGỌC – K20QT

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH
MÃ NGÀNH
CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
: 52340101
: QUẢN TRỊ DU LỊCH, KHÁCH SẠN

HÀ NỘI, 5 - 2016

1


VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________

Họ và tên : Phạm Hồng Ngọc - K20QT

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài :
“ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại bộ phận Buồng tại
khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội”

NGÀNH
MÃ NGÀNH
CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
: 52340101
: QUẢN TRỊ DU LỊCH, KHÁCH SẠN

Giáo viên hướng dẫn
(có chữ ký kèm theo)

Hà Nội, 5 – 2016

2


LỜI CẢM ƠN
Khoảng thời gian 4 năm học tập trên giảng đường đại học, là khoảng thời gian quý
báu để tôi có thể trau dồi, học hỏi những kiến thức và kinh nghiệm thông qua những
bài giảng của thầy cô, hơn thế nữa đây là hành trang để tôi sẵn bước vào tương lai.
Thêm vào đó được nhà trường tạo điều kiện làm luận văn hoàn thành tốt nghiệp, đây
chính là điều kiện để sinh viên được nghiên cứu, bộc lộ khả năng, sáng tạo của mình,
vận dụng những kiến thức đã được học ở trường để hoàn thành Khóa luận.
Em xin trân trọng cảm ơn cô Trần Thị Mỹ Linh, Giáo viên Khoa Du Lịch, Viện Đại
Học Mở Hà Nội, người đã chỉ bảo và tận tình hướng dẫn em hoàn thành khóa luận.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, các thầy cô trong Khoa Du Lịch,
Viện Đại Học Mở và khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội đã giúp đỡ, tạo điều kiện
thuận lợi cho em trong quá trình thực hiện Khóa luận.
Trong khuôn khổ khóa luận tốt nghiệp hạn chế, em rất mong nhận được những lời
góp ý từ các thầy cô và bạn bè để khóa luận hoàn chỉnh hơn.

3


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 9
PHẦN NỘI DUNG ...................................................................................... 12
CHƯƠNG1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KHÁCH SẠN. ....................... 12
1.1 Những vấn đề cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn ............................... 12
1.1.1. Khái niệm du lịch, khách sạn. ............................................................................ 12
1.1.2. Khái niệm khách du lịch .................................................................................... 12
1.1.3. Kinh doanh cơ sở lưu trú .................................................................................... 13
1.1.4 Trách nhiệm, đặc điểm của bộ phận buồng trong khách sạn ................................ 14
1.2. Quản lý chất lượng dịch vụ ........................................................................................ 15
1.2.1. Khái niệm dịch vụ .............................................................................................. 15
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ .......................................................................................... 15
1.2.3 Chất lượng dịch vụ .............................................................................................. 17
1.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dich vụ .............................................. 18
1.3. Một số mô hình và công cụ quản lý chất lượng trong du lịch khách sạn............... 20
1.3.1. Khái quát về lịch sử tư duy quản lý chất lượng................................................... 20
1.3.2. Quản lý chất lượng theo ISO .............................................................................. 21
1.3.3. Quản lý chất lượng theo mô hình TQM .............................................................. 32
1.3.4 Áp dụng trong quản lý chất lượng trong khách sạn.............................................. 37
1.4. Quản lý chất lượng tại bộ phận Buồng trong kinh doanh khách sạn .................... 38
1.4.1. Đặc điểm của bộ phận buồng và ảnh hưởng của nó trong việc quản lý chất lượng38
1.4.2. Áp dụng các mô hình và công cụ quản lý chất lượng tại bộ phận Buồng ............ 39
1.5. Kết luận chương .......................................................................................................... 40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH
VỤ CỦA BỘ PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH GRAND HÀ

NỘI ........................................................................................................... 41
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội ............................... 41
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn ............................................... 41
4


2.1.2. Vị trí, cơ cấu tổ chức và các dịch vụ trong khách sạn Mường Thanh Grand Hà
Nội

.......................................................................................................................... 42

2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội
trong giai đoạn năm 2011- 2015 ........................................................................................ 49
2.3. Thực trạng hoạt động của bộ phận Buồng khách sạn Mường Thanh Grand Hà
Nội ....................................................................................................................................... 51
2.3.1. Cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân viên bộ phận Buồng tại khách sạn Mường
Thanh Grand Hà Nội ................................................................................................... 51
2.3.2. Tình hình kinh doanh của bộ phận Buồng khách sạn Mường Thanh Grand Hà
Nội

.......................................................................................................................... 58

2.4 Thực trạng quản lý chất lượng Buồng của khách sạn Mường Thanh Grand Hà
Nội ....................................................................................................................................... 60
2.4.1. Tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường Thanh
Grand Hà Nội .............................................................................................................. 60
2.4.3. Các công cụ và mô hình quản lý chất lượng của bộ phận Buồng tại khách sạn
Mường Thanh Grand Hà Nội ....................................................................................... 63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH
VỤ CỦA BỘ PHẬN BUỒNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH GRAND HÀ

NỘI ........................................................................................................... 68
3.1 Định hướng thực hiện các giải pháp ........................................................................... 68
3.2. Xây dựng chương trình quản lý chất lượng dịch vụ tại bộ phận Buồng khách
sạn Mường Thanh Grand Hà Nội .................................................................................... 69
3.2.1. Mục đích của giải pháp ...................................................................................... 69
3.2.2. Căn cứ đề xuất giải pháp .................................................................................... 69
3.2.3. Nội dung xây dựng chương trình quản lý chất lượng dịch vụ phòng ................... 69
3.2.4. Đánh giá lợi ích từ giải pháp .............................................................................. 75
3.3. Phát triển nguồn nhân lực .......................................................................................... 75
3.3.1. Mục đích của giải pháp ...................................................................................... 75
3.3.2. Căn cứ để đề xuất giải pháp ............................................................................... 75
3.3.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường
Thanh Grand Hà Nội ................................................................................................... 76
5


3.3.4. Đánh giá lợi ích từ giải pháp .............................................................................. 79
3.4. Về cơ sở vật chất, sản phẩm phục vụ......................................................................... 79
3.4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp .................................................................................... 79
3.4.2. Nội dung giải pháp ............................................................................................. 79
3.4.3. Đánh giá lợi ích.................................................................................................. 80
3.5. Kết luận chương 3 ....................................................................................................... 80
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................... 82
2. Kiến nghị ................................................................................................ 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 84
PHỤ LỤC .................................................................................................. 85

6

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU
Danh mục hình
Hình 1: Mô tả 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ .................................................................. 16
Hình 2 : Mô hình quản lý chất lượng trong khách sạn .................................................... 38
Hình 3: Mô hình thực hiện quản lý chất lượng trong khách sạn ..................................... 71
Danh mục bảng biểu
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh chủng của khách sạn Mường Thanh Grand Hà
Nội ................................................................................................................................ 50
Bảng 2: Lịch làm việc của bộ phận Buồng- khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội ..... 52
Bảng 3: Đặc điểm cơ cấu lao động bộ phận Buồng ........................................................ 53
Bảng 4: Số lượng phòng khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội .................................. 60
Bảng 5: Quy trình dọn phòng của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội .................... 63
Biểu đồ 1: Công suất phòng của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội ...................... 59
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội ... 45
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ phận Buồng- khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội ........ 51

7


ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

KHOA DU LỊCH

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

----***----

--------------------

NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Họ và tên: Phạm Hồng Ngọc

Điện thoại: 0945441094

Lớp, khóa: A3K20

Ngành học: Quản trị kinh doanh( Du lịch)

1. Tên đề tài:
“ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng tại
khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội”
2. Các số liệu ban đầu: Thu thập tại cơ sở thực hiện Khóa luận tốt nghiệp( khách
sạn Mường Thanh Grand Hà Nội” và các tài liệu sách báo,.. có liên quan
3. Nội dung phần thuyết minh và tính toán:
Phần mở đầu
Phần nội dung
Chương 1: Cơ sở lý thuyết kinh doanh cơ sở lưu trú và quản lý chất lượng
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản lý chất lượng của bộ phận Buồng- Khách
sạn Mường Thanh Grand Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Buồng- Khách sạn
Mường Thanh Grand Hà Nội
Phần kết luận và kiến nghị
4. Giáo viên hướng dẫn: Toàn phần
Th.S Trần Thị Mỹ Linh, Khoa Du Lịch- Viện Đại Học Mở
5. Ngày giao nhiệm vụ Khóa luận tốt nghiệp: 14/12/2015
6. Ngày nộp Khóa luận tốt nghiệp:

: 09/05/2016

Trưởng khoa

Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2016
Giáo viên hướng dẫn

8


PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, du lịch được coi là đầu tàu trong tiến trình
này và là một xu hướng tất yếu mà hầu hết các quốc gia trên thế giới đều coi trọng và
phát triển. Việt Nam cũng không nằm ngoài tiến trình đó, hiện tại du lịch Việt Nam
ngày nay đã trở thành một ngành kinh tế phát triển nhanh và chiếm vị trí quan trọng
trong cơ cấu kinh của quốc gia. Đặc biệt vào cuối năm 2015, sự ra đời của Cộng đồng
kinh tế ASEAN đã cho phép các lao động có tay nghề cao, dịch vụ, đầu tư và hàng hóa
của 10 quốc gia thành viên của ASEAN được di chuyển tự do hơn trong khu vực. Đây
không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức cho du lịch Việt Nam nói chung và cho
nghành khách sạn nói riêng trong việc đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách
du lịch
Khách sạn Mường Thanh Hà Nội với sản phẩm kinh doanh chủ yếu là kinh doanh
phòng. Vì vậy việc duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ phòng luôn là một
vấn đề cấp thiết và quan trọng hàng đầu với khách sạn. Chất lượng buồng phòng là
nhân tố mang tính quyết định ảnh hưởng đến thành công trong kinh doanh và tăng khả
năng cạnh tranh so với các đối thủ khác. Tuy nhiên hiện nay tại khách sạn Mường
Thanh chất lượng dịch vụ buồng chưa được xây dựng theo bất kỳ tiêu chuẩn nào cũng
như chua được quan tâm đúng mức. Điều này có thể dẫn đến những sai sót đáng tiếc
trong việc cung cấp dịch vụ cho khách. Vì vậy em đã chọn đề tài “ Một số giải pháp

nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận Buồng tại khách sạn Mường
Thanh Hà Nội” với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học tại nhà trường để
đóng góp một phần nhỏ vào sự thành công của khách sạn.
2. MỤC TIÊU, GIỚI HẠN VÀ NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI
2.1 Mục tiêu
Mục tiêu của khóa luận là nghiên cứu, tìm hiểu thu thập số liệu, đánh giá thực trạng
hoạt động và việc quản lý chất lượng dịch vụ Buồng của khách sạn Mường Thanh
cung cấp trong giai đoạn từ nay đến năm 2018 và sau năm 2018. Từ đó xin đề ra

9


những giải pháp nhằm duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ Buồng, góp phần phát
triển, nâng cao hoạt động của khách sạn trong những giai đoạn tiếp theo
2.2 Phạm vi nghiên cứu
Khóa luận tập trung nghiên cứu vào bộ phận Buồng của khách sạn Mường Thanh
Hà Nội
2.3 Nhiệm vụ
• Giới thiệu khái quát về tình hình hoạt động của khách sạn và bộ phận Buồng
• Đánh giá thực trạng việc quản lý chất lượng dịch vụ Buồng của khách sạn
• Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Buồng trong điều
kiện kinh doanh hiện nay
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Khóa luận tập trung nghiên cưu thực trạng hoạt động dịch vụ Buồng của khách sạn
Mường Thanh Hà Nội nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ
phận, mang lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn
3.2 Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp khảo sát thực tế
• Phương pháp phân tích, thống kê

• Phương pháp tranh ảnh và lập bảng biểu
• Phương pháp tổng hợp
4. NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN ĐỀ XUẤT HOẶC GIẢI PHÁP CỦA KHÓA LUẬN
Khóa luận tiến hành phân tích khái quát thực trạng hoạt động và đánh giá việc quản
lý chất lượng dịch vụ Buồng khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội. Trên cơ sở đó
xin đưa ra một vài giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ buồng khách sạn, góp
phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và uy tín của khách sạn

10


5. KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và mục lục, khóa luận được chia làm ba
chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kinh doanh cơ sở lưu trú và quản lý chất lượng trong
khách sạn
Chương 2: Thực trạng hoạt động và quản lý chất lượng của bộ phận Buồng tại
khách sạn Mường Thanh Grand Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Buồng tại khách
sạn Mường Thanh Grand Hà Nội.

11


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KHÁCH SẠN.

1.1 Những vấn đề cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn

1.1.1. Khái niệm du lịch, khách sạn.
Từ giữa thế kỷ 19, du lịch bắt đầu phát triển mạnh và ngày nay đã trở thành một
hiện tượng kinh tế xã hội phổ biến trên thế giới. Do điều kiện kinh tế đang ngày càng
phát triển cũng đồng nghĩa du lịch không còn được coi là nhu cầu cao cấp mà trở thành
hiện tượng đại chúng, trào lưu trong xã hội. cùng các ngành sản xuất vật chất khác,
ngành kinh doanh dịch vụ đã góp phần vào công nghiệp hóa hiện đại hóa. Nhiều nước
đã lấy chỉ tiêu đi du lịch của dân cư là một trong những tiêu chí đánh giá chất lượng
cuộc sống. Tuy nhiên, khái niệm “Du lịch” được hiểu rất khác nhau tại các quốc gia
khác nhau và từ nhiều góc độ khác nhau.
Tại điều 10 Luật Du Lịch quy định: “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến
chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu
cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định.
Trên thế giới, khoảng 40% lượng khách đi du lịch chi tiêu là cho dịch vụ lưu trú,
cho nhu cầu chỗ ở vì vậy mà khách sạn là nơi đáp ứng thỏa mãn nhu cầu tối thiểu của
khách du lịch. Vì vậy vai trò của khách sạn rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp sâu
sắc đến thành công của chuyến đi.
Thuật ngữ khách sạn “Hotel” là có nguồn gốc từ tiếng Pháp được sử dụng chung
ở hầu hết trên thế giới.
Theo thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch, có
quy mô từ mười buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị
và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ, bao gồm các loại sau”.
1.1.2. Khái niệm khách du lịch
Theo tổ chức Du lịch thế giới (WTO), khách du lịch bao gồm:
Khách du lịch quốc tế (International tourist):
12


• Khách du lịch quốc tế đến (Inbound tourist): là những người từ nước ngoài đến
du lịch một quốc gia.
• Khách du lịch quốc tế ra nước ngoài (Outbound tourist): là những người đang

sống trong một quốc gia đi du lịch nước ngoài.
Khách du lịch trong nước (Internal tourist): Gồm những người là công dân của
một quốc gia và những người nước ngoài đang sống trên lãnh thổ quốc gia đó đi
du lịch trong nước.
Khách du lịch nội địa (Domestic tourist): Bao gồm khách du lịch trong nước và
khách du lịch quốc tế đến. Đây là thị trường cho các cơ sở lưu trú và các nguồn
thu hút khách trong một quốc gia.
Khách du lịch quốc gia (National tourist): Gồm khách du lịch trong nước và
khách du lịch quốc tế ra nước ngoài
Theo Luật du lịch của Việt Nam: “Khách du lịch là người đi du lịch hoặc kết hợp
đi du lịch, trừ trường hợp đi học, làm việc hoặc hành nghề để nhận thu nhập ở nơi
đến”. Khách du lịch gồm khách du lịch quốc tế và khách du lịch nội địa.
Khách du lịch quốc tế (International tourist): là người nước ngoài, người Việt
Nam định cư ở nước ngoài vào Việt Nam du lịch và công dân Việt Nam, người
nước ngoài cư trú tại Việt Nam ra nước ngoài du lịch
Khách du lịch nội địa (Domestic tourist):là công dân Việt nam và người nước
ngoài cư trú tại Việt nam đi du lịch trong vi phạm lãnh thổ Việt Nam.
1.1.3. Kinh doanh cơ sở lưu trú
1.1.3.1. Khái niệm và các loại hình cơ sở lưu trú du lịch.
Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở kinh doanh buồng, giường và các dịch vụ khác đủ
tiêu chuẩn để phục vụ khách du lịch gồm:
• Khách sạn.
• Làng du lịch.
• Biệt thự kinh doanh du lịch.
• Căn hộ kinh doanh du lịch.
• Bãi cắm trại du lịch.
• Nhà nghỉ du lịch.
• Nhà có phòng cho khách du lịch
13

• Các cơ sở du lịch khác: tàu thủy du lịch, lều du lịch, tàu hỏa du lịch…
1.1.3.2. Điều kiện kinh doanh của cơ sỏ lưu trú du lịch
Địa điểm cơ sở lưu trú du lịch phải cách trường học, bệnh viện và những nơi có
thể gây ra ôi nhiễm một khoảng cách nhất định phù hợp với quy định của địa phương
nơi xây dựng cơ sở lưu trú, không được nằm trong hoặc liền kề khu vực quốc phòng,
an ninh và các mục tiêu cần được bảo vệ.
Cơ sở vật chất, trang thiết bị đạt tiêu chuẩn phù hợp với từng loại cơ sở lưu trú du
lịch, đảm bảo an ninh trật tự về phòng cháy chữa cháy, bảo vệ môi trường theo quy
định hiện hành
1.1.4 Trách nhiệm, đặc điểm của bộ phận buồng trong khách sạn
Nhiệm vụ chính của tổ buồng là: quản lý làm vệ sinh – bảo dưỡng toàn bộ hệ
thống phòng ngủ của khách sạn, sẵn sàng đón nhận và đảm bảo phục vụ thật tốt, luôn
mang đến khách hàng một không gian thoải mái thuận lợi như ở chính ngôi nhà mình.
Mặt khác tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng buồng tốt hay xấu hoàn toàn phụ thuộc
vào cá nhân người phục vụ buồng là cung cấp cho khách buồng theo ý muốn. Điều đó
gây ấn tượng tốt đẹp cho khách về khách sạn.
Chức năng của tổ buồng là kinh doanh và phục vụ khách như cung cấp nơi yên
tĩnh, sạch sẽ, văn minh lịch sự nhưng tạm thời cho khách du lịch trong và ngoài nước
trong phạm vi phòng nghỉ, đồng thời nó phục vụ các nhu cầu sinh hoạt hàng ngày cho
khách.
Ngoài ra tổ buồng còn có chức năng tuyên truyền và đối ngoại, đối với an ninh,
an toàn chấp hành tốt mọi chỉ thị, nghị quyết chủ trương của Nhà nước, của ngành, của
khách sạn. Nắm vững pháp luật thực hiện tiết iệm chi phí (nhưng không ảnh hưởng
đến chất lượng phục vụ) phổ biến nội quy cho khách, kiểm tra hướng dẫn cách sử
dụng trang thiết bị cho khách để hạn chế hỏng hóc và vệ sinh nơi công cộng theo quy
định chung của khách sạn.
Bộ phần buồng chính là bộ phận đóng góp thành công lớn nhất cho khách sạn qu
việc đảm bảo sạch sẽ, vẻ đẹp thẩm mỹ cho toàn khách sạn. Gửi tới bất kỳ người khách
nào cũng có những cảm nhận rằng khách sạn du lịch là "căn nhà thứ hai của mình".

14


1.2. Quản lý chất lượng dịch vụ
1.2.1. Khái niệm dịch vụ
Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sạn của khách
hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm
vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.
Theo Luật giá năm 2013: Dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất
và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản
phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật.
Theo ISO 9000:2000” dịch vụ là kết quả của ít nhất một hoạt động được tiến
hành tại nơi tương giao giữa bên cung cấp và khách hàng” nhằm đảm bảo nhu cầu
thiếu hụt và đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
Theo ISO 8420, dịch vụ là kết quả của hoạt động sinh ra được tiếp xúc giữa bên
cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ bên cung ứng để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ
a. Tính vô hình
Sản phẩm của dịch vụ là sự thực thi, khách hàng không thể thấy, nếm, sờ,
ngửi...trước khi mua. Dịch vụ mang tính vô hình, làm cho các giác quan của khách
hàng không nhận biết được trước khi mua dịch vụ. Đây chính là một khó khăn lớn khi
bán một dịch vụ so với khi bán một hàng hoá hữu hình, vì khách hàng khó thử dịch vụ
trước khi mua, khó cảm nhận được chất lượng, khó lựa chọn dịch vụ, nhà cung cấp
dịch vụ khó quảng cáo về dịch vụ. Do vậy, trong phần lớn các trường hợp, khách hàng
của một dịch vụ chỉ có thể biểu hiện được mức độ thỏa mãn của mình khi đã “tiêu
dùng”.
Chính vì đặc điểm vô hình này nguời bán không thể dự trữ dịch vụ được và

người mua cũng không thể có quyền sở hữu.
b.Tính bất khả phân
Sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động sản xuất và phân phối chúng, quá trình
cung ứng dịch vụ cũng là tiêu thụ dịch vụ. Các sản phẩm cụ thể là không đồng nhất
nhưng mang tính hệ thống, đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát triển thành. Người
tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất cung cấp cho chính mình.
15


Hình 1: Mô tả 4 đặc tính cơ bản của dịch vụ
c.Tính không đồng nhất
Sản phẩm dịch vụ không tiêu chuẩn hóa được do hoạt động cung ứng. Do dịch vụ
chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khó kiểm soát trước hết do hoạt động cung ứng.
Trong những thời điểm khác nhau, sự cảm nhận khác nhau, những khách hàng khác
nhau cũng có những cảm nhận khác nhau. Sản phẩm dịch vụ sẽ có giá trị cao khi đáp
ứng thỏa mãn nhu cầu riêng biệt cua khách hàng. Do vậy trong cung cấp dịch vụ
thường thực hiện cá nhân hóa, điều đó là tăng chất lượng dịch vụ. Ngoài ra dịch vụ
không đồng nhất còn do dịch vụ bao quanh và môi trường dịch vụ thay đổi.
d. Tính không tồn trữ
Dịch vụ không thể tồn kho, không thể vận chuyển từ khu vực này tới khu vực
khác, không thể kiểm tra chất lượng trước khi cung ứng, người cung cấp chỉ còn cách
làm đúng từ đầu và làm đúng mọi lúc. Nó sẽ bị mất đi nếu nhưu không được dùng
trong một thời gian quy định. Những đặc điểm trên của dịch vụ làm cho việc đánh giá
chất lượng dịch vụ trong quá trình tiêu dùng dịch vụ rất khó khăn. Trong quá trình tiêu
dùng dịch vụ, chất lượng dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác giữa khách hàng
và nhân viên của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
Để khắc phục những nhược điểm đó trong công tác phục vụ khách sạn cần thực
hiện nghiên cứu thị trường, dự đoán nhu cầu khách, lên kế hoạch cụ thể để phục vụ, sử
dụng những phương pháp bán giá mềm dẻo cho từng thời điểm.
16

1.2.3 Chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ được hiểu là kết quả của sự so sánh của khách hàng, được tạo
ra giữa sự mong đợi của họ về dịch vụ đó và sự cảm nhận của họ khi sử dụng dịch vụ
đó.
Như vậy, khái niệm chất lượng dịch vụ trong lý thuyết dịch vụ là chất lượng cảm nhận
được của khách hàng. Nó bắt nguồn từ việc so sánh những kỳ vọng của khách hàng
trước khi sử dụng dịch vụ với những gì khách hàng cảm nhận được sau khi tiêu dùng
dịch vụ. Khi cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ đạt được kỳ vọng của họ
thì coi như doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có chất lượng hoàn hảo.
Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh dịch vụ. Do đó vấn đề chất
lượng dịch vụ trong khách sạn là một vấn đề được đặt hàng đầu trong vấn đề được
quan tâm
Theo tiêu chuẩn ISO 9000-1994(TCVN 5814-1994): “ chất lượng là toàn bộ
những đặc trưng của sản phẩm hay của một dịch có khả năng làm thỏa mãn những yêu
cầu đã đặt ra hay tiềm ẩn”
Một số khái niệm khác
" Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu" (theo Juran - một Giáo sư người Mỹ).
" Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định" Theo Giáo
sư Crosby.
" Chất lượng là sự sự thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất" Theo
Giáo sư người Nhật – Ishikawa.
Sự kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ có sự khác biệt với sự cảm
nhận của họ về chất lượng dịch vụ đó. Khi khách hàng cảm thấy không có sự khác biệt
giữa chất lượng mà họ kỳ vọng với chất lượng mà họ cảm nhận được khi tiêu dùng
một dịch vụ, thì chất lượng của dịch vụ coi như hoàn hảo.
Sự kỳ vọng của khách hàng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch
vụ đó phụ thuộc vào sự so sánh, bao gồm:
• Sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhận thức

của doanh nghiệp về sự kỳ vọng này.
• Sự khác biệt xuất hiện khi doanh nghiệp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển
đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của
chất lượng dịch vụ.
17


• Sự khác biệt xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho
khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Trong các ngành dịch vụ, sự
tiếp xúc của nhân viên với khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng đối với cảm
nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ nhưng nhiều khi nhân viên của doanh
nghiệp không thực hiện chính xác những qui trình, tiêu chí đã được đề ra.
• Sự khác biệt xuất hiện khi có khoảng chênh lệch giữa sự chuyển giao dịch vụ và
thông tin đến khách hàng. Điều đó có nghĩa là việc uảng cáo và giới thiệu dịch vụ
đến khách hàng không giống những gì họ nhận được từ nhà cung cấp dịch vụ.
Ngoài ra, sự kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng của
các yếu tố khác, đó là sự tiếp nhận thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, nhu cầu
cá nhân và các kinh nghiệm của khách hàng đó
1.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dich vụ
a. Cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất có ảnh hưởng lớn đối với chất lượng phục vụ. Trong khách sạn có
cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại, thẩm mỹ, vệ sinh, an toàn sẽ làm cho khách hàng
cảm giác thoải mái, tạo cho khách hàng sinh hoạt trong những điều kiện đó mang lại
sự tiện lợi và đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Bên cạnh đó, cơ sở vật chất đảm bảo
về số lượng và chất lượng sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phục vụ trong quá trình phục
vụ được hoàn thiện và được chuyên nghiệp hơn tốt hơn giúp khách hàng hài lòng hơn.
Tâm lý khách hàng muốn thể hiện đẳng cấp của mình thì khách hàng thường sử dụng
sản phẩm dịch vụ của những khách sạn có tiêu chuẩn cơ sở vật chất cao hơn. Ngược
lại, cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu thì sẽ làm cho khách hàng không hài lòng tức là
chất lượng phục vụ chưa tốt. Vì vậy, để đánh giá chất lượng phục vụ của một khách

sạn thì khách hàng một phần dựa vào mức độ cảm nhận về cơ sở vật chất.
b. Chất lượng đội ngũ lao động
Trong doanh nghiệp dịch vụ khách sạn, nhân tố con người đóng vai trò quan
trọng trong việc cung cấp dịch vụ và chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của
khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ. Vì vậy đầu tư vào con người để
nâng cao chất lượng phục vụ là hoạt động đầu tư trực tiếp để hoàn thiện chất lượng
phục vụ khách sạn.
Tất cả các nhân viên trong khách sạn từ người quản lý đến những nhân viên cung
cấp dịch vụ cụ thể trực tiếp cho khách hàng, tất cả những gì họ làm và những gì họ nói
18


đều ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về dịch vụ về doanh nghiệp. Nhân viên
trực tiếp phục vụ khách đại diện cho doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài
lòng của khách hàng. Họ đóng vai trò như một người bán hàng, một nhân viên
maketing. Với đặc thù sản phẩm khách sạn là dịch vụ mà dịch vụ khách sạn do yếu tố
con người tạo ra là chính. Một khách sạn có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại
tiện nghi đến mấy nhưng đội ngũ lao động lại tỏ ra yếu kém không có trình độ thì cũng
không đảm bảo chất lượng phục vụ. Vì vậy chất lượng đội ngũ lao động ảnh hưởng rất
lớn đến chất lượng phục vụ.
Nhân viên là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và tạo ấn tượng phục vụ
trong mắt khách hàng. Vì vậy chất lượng của đội ngũ lao động được đánh giá vào trình
độ lao động: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ, khả
năng giao tiếp.
Bên cạnh đó là tinh thần thái độ trong phục vụ đối với khách hàng và tinh thần tập thể
trong thực hiện công việc. Đội ngũ lao động có chuyên nghiệp hay không đều ảnh
hưởng đến hình ảnh của khách sạn.
c. Quy trình phục vụ
Doanh nghiệp phải thiết kế quy trình phục vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt
những vấn đề có thề xảy ra làm ảnh hưởng tới quy trình công nghệ phục vụ của các bộ

phận kinh doanh khách sạn. Nhờ đó các khách sạn có thể thiết lập tiêu chuẩn phục vụ
phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu. Rất quan trọng
nếu các doanh nghiêp nhận ra rằng chuẩn hóa phục vụ không có nghĩa là phục vụ cứng
nhắc. Mà tiêu chuẩn phục vụ theo định hướng hướng tới khách hàng là phải đảm bảo
hầu hết các khía cạnh quan trọng của phục vụ được thực hiện cao hơn hoặc bằng với
sự mong đợi của khách hàng.
Quy trình phục vụ là bao gồm các giai đoạn, các bước để nhân viên có thể phục
vụ khách hàng tốt nhất. Tổ chức quy trình phục vụ tốt thì nhân viên làm việc với
phong cách phục vụ chuyên nghiệp và hiệu quả hơn, tránh được những sai xót trong
khi phục vụ. Khách hàng thấy nhân viên làm việc theo một quy trình như thế sẽ đánh
giá cao chất lượng phục vụ. Đó tiêu chuần để nhà quản lý đánh giá được nhân viên của
mình làm việc có theo đúng quy trình không.

19


d. Hình ảnh của khách sạn
Là ấn tượng toàn diện khách hàng có về khách sạn. Mỗi khách sạn có một hình
ảnh khác nhau và mỗi hình ảnh này có thể thay đổi theo nhận thức của khách hàng. Do
vậy chúng ta cần xây dựng lợi thế của khách sạn phù hợp với khách hàng của mình
e. Một số các yếu tố khác
Sự phối hợp giữa các bộ phận trong khách sạn: Để chất lượng phục vụ được hoàn
hảo phải có sự phối hợp đoàn kết làm việc giữa các bộ phận với nhau. Các bộ phận hỗ
trợ nhau thành một thể thống nhất cùng hướng tới mục đích nâng cao chất lượng phục
vụ đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
Tiêu chuẩn phục vụ: Bao gồm tiêu chuẩn nhân viên phục vụ, tiêu chuẩn vệ sinh,
tiêu chuẩn về thực đơn… giúp cho quá trình phục vụ được tốt hơn và để do lường
đánh giá được chất lượng phục vụ của khách sạn như thế nào còn đưa ra các giải pháp
nâng cao chất lượng để phục vụ khách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh: Muốn cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác cùng

bán những sản phẩm dịch vụ giống nhau thì chất lượng phục vụ của khách sạn phải tốt
hơn và có nhiều ưu điểm hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để giữ chân
khách cũ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
Giải quyết phàn nàn của khách hàng: Khách sạn có thể nhận được những lời
khiếu nại, phàn nàn khác nhau từ khách hàng qua đó giúp khách sạn hiểu đúng những
nguyên nhân làm cho khách không hài lòng và đó là cơ hội để cải tiến dịch vụ của
khách sạn phục vụ tốt hơn cho khách hàng.
1.3. Một số mô hình và công cụ quản lý chất lượng trong du lịch khách sạn
1.3.1. Khái quát về lịch sử tư duy quản lý chất lượng
Lịch sử phát triển nền kinh tế thế giói đã hình thành 5 bước tư duy chất lượng từ thấp
đến cao
Quản lý chất lượng bằng kiểm tra: Loại bỏ các sản phẩm sai lỗi, kém chất lượng
ở công đoạn kiểm tra cuối
Quản lý chất lượng bẳng điều khiển: kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng tới chất
lượng trong quá trình sản cuất( con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, phương
pháp sản xuất và thông tin)
Quản lý bằng đảm bảo chất lượng: chứng minh cho khách hàng về kiểm soát chất
lượng bằng việc tuân thủ chặt chẽ các quy trình, lưu trữ đầy đủ bằng chứng của việc
20


kiểm soát chất lượng. Lưu ý đảm bảm chất lượng bao gồm cả kiểm tra sản phẩm và
kiểm soát chất lượng. Phiên bản ISO 9000:1994
Quản lý chất lượng: không những làm Theo quy trình để đạt được sự phù hợp mà
làm đúng quy trình nhưng phải đạt được các mục tiêu đề ra nghĩa là thống nhất phải có
hiệu lực. Quản lý chặt chẽ để giảm bớt chi phí, phải cải tiến thường xuyên để nâng cao
thỏa mãn của khách hàng và giảm chi phí thông qua việc tăng năng suất lao động cải
tiến công tác quản lý. Phiên bản ISO 9000:2000
Quản lý chất lượng toàn diện: các đối tượng tham gia vào quá trình tạo sản phẩm
và sử dựng sản phẩm đều được quản lý và quan tâm, thường xuyên phân tích giá trị,

tiến đến sự hoàn hảo
b. Khái niệm quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng là một khía cạnh của chức năng quản lý để xác định và thực
hiện chính sách chất lượng. Hoạt động quản lý định hướng và chất lượng gọi là quản
lý chất lượng. Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng.
Theo Philip Crosby: “ quản lý chất lượng là một phương tiện có tính chất hệ
thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành
động”.
Theo ISO 9000 “ quản lý chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý
chung nhằm mục đích, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp
nhưu hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiếng
chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng”.
1.3.2. Quản lý chất lượng theo ISO
1.3.2.1 Giới thiêu chung về ISO 9000
ISO là một tổ chức quốc tế về vấn đề tiêu chuẩn hóa có tên đầy đủ là The
International Organization for Standardization. Các thành viên của nó là các tổ chức
tiêu chuẩn quốc gia của hơn một trăm nước trên thế giới. Chính thức hoạt động từ năm
1947.
ISO 9000 được soạn thảo và ban hành bởi Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO.
Tiền thân là các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng trong công nghiệp quốc phòng của
khối Nato, sau đó ISO đã kết hợp những kinh nghiệm quản lý tiến tiến trên thế giới và
ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 lần đầu tiên năm 1987

21


Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 nhằm cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn
cốt yếu chung có thể áp dụng rộng rãi được trong công nghiệp cũng như trong các hoạt
động khác.
Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thực

tiễn cụ thể của tổ chức đó. Do vậy, hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ
chức này với tổ chức kia. Mục đích cơ bản của quản lý chất lượng là cải tiến hệ thống
và quá trình nhằm đạt được sự cải tiến chất lượng liên tục. Các tiêu chuẩn trong bộ
ISO 9000 mô tả là các yếu tố mà hệ thống chất lượng nên có nhưng không mô tả cách
thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này. Các tiêu chuẩn này không có
mục đích đồng nhất hóa các hệ thống chất lượng. Nhu cầu tổ chức là rất khác nhau.
Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối
của mục đích cụ thể, sản phẩm và quá trình cũng như thực tiễn cụ thể của tổ chức đó.
ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng : chính sách
và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung
ứng, kiểm soát thị trường, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá
nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo ...
1.3.2.2. Đặc điểm và nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO 9000
a. Hệ thống quản lý chất lượng này bao gồm cá đặc trưng sau:
Hệ thống có cơ cấu tổ chức và trách nhiệm rõ ràng, các quy trình thủ tục theo 4
nhóm yêu cầu về trách nhiệm lãnh đạo, quản lý nguồn lực, quản lý quá trình tạo sản
phẩm dịch vụ, đo lường phân tích cải tiến thường xuyên.
Nguyên tắc tiếp cận, kiểm soát quá trình và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng.
Chất lượng của sản phẩm được quyết định bởi chất lượng hệ thống.
Lần đầu tiên hình thành 2 vòng lặp quản lý có tính liên tục và cùng làm theo
nguyên tắc PDCA để phát triển theo vòng xoáy đi lên
Vòng lặp 1 là vòng lặp của các quy trình bên trong tổ chức, nó bắ đầu bởi trách
nhiệm của lãnh đạo đến các yêu cầu về Quản lý nguồn lực và tạo đầu vào cho việc
quản lý quá trình tạo ra sản phẩm/ dịch vụ cuối cùng là đo lường/phân tích và cải biên.
Vòng lặp 2 là vòng lặp mà kết hợp của các quy trình bên trong và bên ngoài tổ
chức. Nó thể hiện bở đầu vào và đầu ra của quá trình tạo sản phẩm, có sự phối hợp các
thông tin của khách hàng và các quá trình trong tổ chức tạo cơ sở đầy đủ cho công tác.

22

Đo lường/ phân tích và cải tiến để khép kín chu trình từng yêu cầu cùa khách hàng để
thỏa mãn các yêu cầu đó.
Tuân thủ chặt chẽ chu trình quản lý: Lập kế hoach- Thực hiện- Kiểm tra- Hành
động khắc phục
b. Áp dụng 8 nguyên tắc quản lý chất lượng:
Nguyên tắc 1: Định hướng khách hàng
Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu
cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không những đáp ứng mà còn phấn đấu
vượt cao hơn sự mong đợi của khách hàng
Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả
năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn nhạy
cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu
tố dẫn tới sự thoả mãn khách hàng. Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công
nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng mau lẹ các yêu cầu của thị
trường; giảm sai lỗi khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng.
Chất lượng sản phẩm hàng hoá của một doanh nghiệp phải được định hướng bởi
khách hàng, doanh nghiệp phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải
cái mà doanh nghiệp có. Chất lượng sản phẩm dịch vụ hành chính công của một cơ
quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp
ứng nhu cầu của người dân, vì dân phục vụ.
Các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát
triển đều với mục đích tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc phục vụ thỏa mãn các nhu
cầu của khách hàng. Điều đó có nghĩa là khách hàng chính là người mang lại nguồn lợi
cho doanh nghiệp, có khách hàng nghĩa là có doanh số, lợi nhuận và vì thế công ty mới
có thể tồn tại và phát triển được.
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh
nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp để hoàn
toàn lôi cuốn mọi người trong viêc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Hoạt động chất lượng sẽ không thể đạt được kết quả nếu không có sự cam kết
triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng những
giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục tiêu này
23


cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên
của tổ chức. Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống và các biện
pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao
năng lực của tổ chức và đạt kết quả tốt nhất có thể được.
Với nền kinh tế năng động thì chất lượng được định hướng bởi khách hàng. Vì
thế nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất phải đề ra chính sách chất lượng của doanh nghiệp
mình,chính sách này phải đạt các yêu cầu như:
1. Thể hiện mục tiêu và cam kết đối với chất lượng
2. Phản ánh được nhu cầu của khách hàng
3. Được mọi thành viên thấu hiểu và thực hiện Lãnh đạo thường là phải định kỳ
xem xét lại hệ thống chất lượng để đảm bảo hệ thống đó có hiệu quả và đáp ứng được
yêu cầu.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia
đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanh nghiệp.
Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với
những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức. Để đạt được kết quả
trong việc cải tiến chất lượng thì kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao
động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện để mọi nhân
viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý.
Phát huy được nhân tố con người trong tổ chức chính là phát huy được nội lực
tạo ra một sức mạnh cho tổ chức trên con đường vươn tới mục tiêu chất lượng. Doanh
nghiệp được coi như một hệ thống hoạt động với sự tham gia của tất cả mọi thành viên
trong doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp chính từ sự đóng góp công sức

nỗ lực của tất cả mọi người. Trong quá trình quản lý hệ thống chất lượng thì toàn bộ
đội ngũ của công ty, từ vị trí cao nhất tới thấp nhấp, đều có vai trò quan trọng như
nhau trong thực hiện và duy trì hệ thống chất lượng. Tất cả đều ý thức không ngừng
quan tâm, cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Mỗi
cương vị công tác sẽ có hành vi công việc và ứng xử phù hợp với vị trí của mình.
• Lãnh đạo cao nhất:Xác định vị trí của yếu tố chất lượng trong vận hành của
công ty. Định nghĩa và trình bày để từng thành viên của công ty hiểu khái niệm chất
lượng và định vị được công việc của mình.
24


• Cán bộ quản lý: Xây dựng kế hoạch thực hiện công việc trong bộ phận của
mình (phối hợp với các bộ phận khác), xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cụ thể,
hướng dẫn các thành viên trong bộ phận triển khai công việc. Giám sát việc đảm bảo
chất lượng. Tùy trường hợp, cán bộ quản lý có thể tham gia triển khai công việc để
đảm bảo chất lượng tốt nhất.
• Nhân viên: Trực tiếp thực hiện công việc, tuân thủ nghiêm túc các tiêu chuẩn
chất lượng. Tích cực đóng góp ý kiến, giải pháp cải thiện chất lượng công việc với các
cấp quản lý và lãnh đạo.
Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt
động có liên quan được quản lý như một quá trình.
Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau được tiến hành theo
một trình tự hợp lí để tạo ra các kết quả/sản phẩm có giá trị cho tổ chức. Nói một cách
khác, quá trình là dây chuyền sản xuất ra những sản phẩm hữu ích dành cho khách
hàng bên ngoài hay khách hàng nội bộ. Để hoạt động hiệu quả, tổ chức phải xác định
và quản lí nhiều quá trình có liên quan và tương tác lẫn nhau. Thông thường, đầu ra
của một quá trình sẽ tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Việc xác định một cách
có hệ thống và quản lí các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lí
sự tương tác giữa các quá trình đó được gọi là cách "tiếp cận theo quá trình".

Cách tiếp cận định hướng tới khách hàng theo quá trình giúp cho việc kiểm soát
chất lượng hệ thống được chặt chẽ hơn, đảm bảo tất cả các quá trình đều được giám sát
và chịu sự kiểm tra của hệ thống. Điều này hướng đến việc nâng cao chất lượng nhằm
thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất.
Nguyên tắc 5: Quản lý theo hệ thống
Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn
nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp.
Tổ chức không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến
chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất
lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này. Phương pháp hệ
thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu
chung của tổ chức. Việc xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có
liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức.
25