Tiểu luận môn sáp nhập và mua lại công ty kế hoạch hội nhập

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ

BÀI TẬP NHÓM

MÔN SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI CÔNG TY

Cán bộ giảng dạy: LÊ LONG HẬU
Danh sách nhóm:
1. Lê Bửu Minh Quân

M2715042

2. Đỗ Lê Quỳnh Trang

M2715061

3. Phan Huyền Trang

M2715062

4. Lê Hồng Trúc

M2715064

Tháng 9 – 2016
1


KẾ HOẠCH HỘI NHẬP

Việc cần thiết để xem xét một số khía cạnh của hội nhập bao gồm các tác động về
nhân sự, khách hàng và nhà cung cấp, cũng như các yêu cầu pháp lý có thể dẫn đến sự
thay đổi quyền sở hữu cho nhà đầu tư tư nhân.
• Cống hiến nguồn lực
Thách thức đầu tiên trong kế hoạch hội nhập là vấn đề nguồn lực. Trong một thỏa
thuận kín, kế hoạch hội nhập là một dự án với khả năng không thích hợp đáng kể. Đến
khi một thỏa thuận kết thúc, người quản lý có liên quan sẽ không tạo ra các vị trí toàn
thời gian và thuê lao động thường xuyên để cống hiến cho hoạt động kinh doanh. Do đó,
những người lao động trong kế hoạch hội nhập thường có việc làm ngày toàn thời gian ít
nhất đến khi đạt được thỏa thuận, các số liệu thực tế dựa trên công việc và bồi thường của
họ.
Về lý thuyết, phải thành lập đội ngũ để xây dựng kế hoạch hội nhập. Trong khi
một số công ty có thể có đội ngũ thực hiện kế hoạch hội nhập, phương pháp này về cơ
bản là đang thiếu sót. Từ khi đội ngũ phát triển doanh nghiệp sẽ không có vai trò đáng kể
trong hoạt động kinh doanh sau khi đóng cửa và không quen với các chi tiết cụ thể về
cách thức hoạt động, điều đó sẽ được khó khăn cho nhóm phát triển doanh nghiệp đưa ra
một kế hoạch hội nhập thực tế, và thậm chí còn khó khăn hơn để có được đội ngũ quản lý
chuyên ngành để nắm bắt nó. Có một số trường hợp ngoại lệ không diễn ra nhưng nói
chung kế hoạch hội nhập cần được thực hiện chủ yếu là do các đơn vị ngành có liên quan.
Trường hợp ngoại lệ đáng chú ý ở đây là việc mua lại sẽ đứng trên riêng của họ, như một
đơn vị kinh doanh mới, và không được tích hợp vào đơn vị kinh doanh hiện tại. Đội ngũ
phát triển doanh nghiệp cũng có thể đi đầu trong lập kế hoạch hội nhập, nhưng mức độ
nhẹ hơn hội nhập, chủ yếu tập trung vào việc áp đặt các tiêu chuẩn và thủ tục của công ty
2


về các đơn vị kinh kinh doanh mới và tích hợp các chức năng như nguồn nhân lực và tài
chính.
Có hai phương pháp để tìm kiếm các nguồn lực phát triển một kế hoạch hội nhập
có hiệu quả. Phương pháp đầu tiên là tận dụng các nguồn lực đã có sẵn. Lợi thế là các cán

bộ có liên quan đã có kiến thức về công ty mục tiêu nhưng cần đảm bảo rằng họ có đủ
thời gian để thẩm tra công ty (rà soát đặc biệt) và lập kế hoạch hội nhập. Thách thách thứ
hai là trong một thế giới lý tưởng, những người làm kế hoạch hội nhập cũng sẽ là người
thực hiện kế hoạch đó. Điều này đòi hỏi những người thực hiện rà soát đặc biệt công ty
cũng có thể cống hiến cho một quá trình hội nhập trong dài hạn khi thỏa thuận kết thúc.
Phương án thay thế là chú trọng đến quản lý chuyên ngành đối với một bộ riêng biệt hoặc
tất cả các nguồn lực để bắt đầu lập kế hoạch hội nhập. Khi thỏa thuận kết thúc, những
người thực hiện kế hoạch hội nhập sẽ có đủ năng lực nhất để có một vai trò lãnh đạo
trong hội nhập và có khả năng đảm nhận vai trò mới trong kinh doanh. Giao dịch chiến
lược thường xuyên tạo cơ hội thăng tiến, cũng như các nhân viên sẽ được chuyển từ các
đơn vị kinh doanh cũ vào các đơn vị kinh doanh mới.
• Liên kết việc thẩm tra công ty với kế hoạch hội nhập và thực hiện
Sau khi các nguồn lực đã được phân công để bắt đầu kế hoạch hội nhập, điều quan
trọng là tạo ra sự liên kết giữa kế hoạch hội nhập và quá trình thẩm tra công ty. Điều này
nên có một vòng phản hồi thông tin liên quan đế việc thẩm tra công ty cho nhóm hội
nhập để để xem xét kế hoạch hội nhập và các nhóm hội nhập gửi câu hỏi và giải thích trở
lại đội thẩm tra công ty. Nếu có sự chồng chéo đáng kể giữa những người làm hai việc
trên, hoặc ít nhất họ phải gần gũi và thân thiện với đồng nghiệp từ các đơn vị kinh doanh
thì thông tin này có thể chính xác hơn. Một thất bại trong loại truyền thông này là kế
hoạch hội nhập bỏ qua một số thách thức lớn và đội ngũ thẩm định không hỏi những câu
hỏi đúng. Ví dụ, hãy xem xét trường hợp của một nhà máy lớn với lực lượng lao động
đoàn kết mua một nhà nhà máy nhỏ hơn với một lực lượng lao động không đoàn kết. Nếu
nhóm hội nhập không biết rằng mục tiêu chính sách người lao động vi phạm hợp đồng
như thế nào thì họ sẽ không thể đưa yếu tố nguồn lực vào các kế hoạch hội nhập để nâng
3


cao mục tiêu của người lao động dựa trên mức độ bồi thường và lợi ích của họ. Nếu
nhóm hội nhập không xác định đây là một vấn đề đối với nhóm thẩm tra, họ có thể không
đi sâu vào các chi tiết của chương trình lợi ích mục tiêu, để khám phá cách mạnh mẽ sự

khác biệt giữa hai gói lợi ích. Kết quả là một khoản chi phí đáng kể sẽ không được xem
xét trong đo lường giá trị thỏa thuận. Hơn nữa, thay vì có thể lập kế hoạch cho một vụ
chuyển đổi suôn sẻ và thông tin với công đoàn, người mua sẽ phải đối mặt với nguy cơ bị
đóng cửa đột ngột và có thể tạo ra một phản ứng thù địch từ các công đoàn.
• Vấn đề hội nhập
Bước đầu tiên trong kế hoạch hội nhập là liệt kê ra các đặc điểm của 2 doanh
nghiệp và xác định chúng cần phải được tích hợp ở đâu và như thế nào. Đầu tiên, nhóm
nghiên cứu hội nhập cần phải hiểu mỗi doanh nghiệp, nó hoạt động như thế nào và các
thành phần chính của nó là gì. Sau đó, họ cần phải quyết định làm thế nào để sáp nhập
hai doanh nghiệp. Trong một số trường hợp, họ có thể chọn để lại một số thành phần
riêng biệt, trong khi sáp nhập những yếu tố khác. Ví dụ, khi sáp nhập các doanh nghiệp
sử dụng các phần mềm của họ trên hai nền tảng khác nhau, nó có thể tốn kém hơn để
chuyển đổi một hệ thống hơn so với việc tiếp tục chạy hai hệ thống khác nhau. Điều này
đặc biệt đúng khi mỗi doanh nghiệp đủ lớn để đạt được hiệu quả của các hệ thống chạy
khác nhau và các chi phí chuyển đổi sẽ đáng kể và có thể bao gồm việc mua phần cứng
mới và giấy phép phần mềm mới và tuyển dụng nhân viên mới hoặc đào tạo lại nhân viên
hiện có.
Đối với các thành phần hoặc các khu vực được lựa chọn để hội nhập, người lên kế
hoạch cần xác định cách hội nhập sẽ diễn ra như thế nào và có thể bị thừa ở đâu, cái gì
cần loại bỏ. Ví dụ, nếu 2 nhà máy được sáp nhập bằng cách đóng một, người mua phải
quyết định cơ sở nào là nền tảng lâu dài tốt hơn cho cả các doanh nghiệp. Trong khi
người mua có thể có một sở thích cho các cơ sở riêng của mình, hệ thống, những người
lao động và các phương pháp, điều quan trọng là người mua có tầm nhìn không sai lệch
vào từng thành phần và đưa ra đánh giá kinh doanh về việc liệu loại bỏ các cơ sở, hệ
thống, lao động hoặc phương pháp của chính họ hay của người bán. Một trong những
4


hiệp lực có giá trị mà một người mua có thể nhận được từ một vụ mua lại là không chỉ
giảm chi phí bằng cách kết hợp hai thành phần mà còn gia tăng chất lượng, hiệu quả,

hoặc số liệu khác của hiệu suất từ áp dụng cách tiếp cận tốt hơn hoặc nền tảng người bán.
Trong nhiều trường hợp, các sản phẩm của người bán, người lao động, hệ thống,
cơ sở hạ tầng, hoặc các thiết bị có thể được tốt và nên là "người chiến thắng" trong một
quyết định hội nhập.
• Con người
Đối với một số doanh nghiệp, con người là một trong những tài sản quan trọng mà
một người mua đang tìm kiếm để có được. Trong khi các công ty luật và công ty tư vấn là
những ví dụ cực đoan, nơi mà gần như tất cả các giá trị được gắn với người lao động, cho
gần như tất cả các vụ mua lại, con người đại diện cho nguồn giá trị và trí tuệ quan trọng.
Việc bán một doanh nghiệp là một sự kiện đau buồn cho nhân viên người bán. Trong khi
lao động của cả người mua và người bán trong các đơn vị sẽ có một cảm giác không chắc
chắn và sợ các kết quả mà cuộc hội nhập mang đến, điều này có nhiều khả năng ảnh
hưởng đến nhân viên người bán vì họ hiểu rằng Bên mua sẽ muốn giữ lại nhân viên của
Bên mua hơn. Khi phát triển một kế hoạch hội nhập cho những người lao động, điều
quan trọng là người mua phải hành động nhanh chóng và rõ ràng.
Một số lĩnh vực hội nhập có thể được phép chậm tiến độ, nhưng phát triển một kế
hoạch hội nhập không rõ ràng cho nhân viên, trước hoặc sau khi một thỏa thuận được
thực hiện, có thể sẽ rất nguy hiểm. Những nhân viên còn lại trong tình trạng lấp lửng và
không chắc chắn có nhiều khả năng chuyển sang các công việc khác và những người vẫn
còn có khả năng bị phân tâm và làm việc không tốt. Một kế hoạch hội nhập sẽ thiết lập
một quá trình nhanh chóng để xác định các nhân viên sẽ bị sa thải và trách nhiệm và cơ
cấu quản lý cho các nhân viên còn lại, càng nhanh càng tốt.
Thường có một khoảng cách rất lớn giữa cách một người mua cần thỏa thuận về
cách quản lý và cấp bậc và hồ sơ của nhân viên. Trong hầu hết các trường hợp, người
nhận ra một vận may tài chính về việc bán công ty của họ. Trong một số trường hợp,
người mua sẽ có thể đàm phán các điều khoản đòi hỏi đội ngũ quản lý người bán ở lại
5


công ty trong một khoảng thời gian để có thể được thanh toán đầy đủ. Giám đốc điều

hành của người bán thường sẽ tiến hành ngay sau khi một thỏa thuận được thực hiện.
Người mua muốn giữ lại bất kỳ giám đốc điều hành nào thì phải xem xét không chỉ tạo ra
một vai trò quan hấp dẫn đối với họ trong tổ chức của người mua mà còn giảm thiểu các
tác động của sự sụp đổ tài chính. Người mua thường không sa thải giám đốc điều hành
của mình như là một phần của một vụ mua lại nhưng trong phạm vi, giám đốc điều hành
của người bán đang được giữ lại, người mua cần phải xem xét liệu có vị trí quản lý nào
của mình là không cần thiết hoặc cần phải thay đổi vị trí nào mới hay không.
Ngược lại với giám đốc điều hành, nhân viên Bên bán thường không có được một
vận may tài chính và vẫn cần phải làm việc để kiếm sống. Điều đó nói rằng, sự không
chắc chắn được tạo ra khi bán doanh nghiệp thường sẽ đưa lao động Bên bán nghĩ đến
việc phải tìm kiếm việc làm. Đến mức họ đã không được đảm bảo một công việc trong tổ
chức mới, đây là một phản ứng hoàn toàn hợp lý. Ngay cả khi họ đã được đảm bảo tiếp
tục làm việc, sự thay đổi trong văn hoá, tổ chức có thể làm cho công việc kém hấp dẫn
hơn và làm cho họ phải xem xét lại. Một thách thức lớn kế hoạch hội nhập là nhanh
chóng xem xét các cơ sở lao động Bên bán và cố gắng xác định nhân viên chủ chốt mà
người mua muốn giữ lại, cũng như loại bỏ những nhân viên chủ động tìm kím công việc
khác. Giám đốc điều hành Bên bán có thể rất quan trọng trong đánh giá việc này vì họ có
am hiểu về lao động của mình. Đối với nhân viên Bên bán mà Bên mua muốn giữ lại,
Bên mua cần phải hành động nhanh chóng để xác nhận rằng các nhân viên sẽ được tiếp
tục làm việc và đặt ra vai trò mới của họ đủ hấp dẫn để giữ chân họ. Đối với nhân viên
Bên mua, những người có thể dư thừa sau kết quả sáp nhập, Bên mua có thể phải sa thải
một số lao động "riêng của mình". Đối với một số công ty, nơi các nền văn hóa tạo ra một
kỳ vọng của lòng trung thành các nhân viên, quá trình này có thể là một trong những khó
khăn và có thể ảnh hưởng đến tinh thần cho các nhân viên còn lại.
Có một loạt các vấn đề pháp lý quy định và vấn đề khác mà cần phải được xem xét
khi lập kế hoạch dân hội nhập. Ngoài các chính sách phúc lợi nhân viên của cả người bán
và người mua, có thể có hợp đồng công đoàn trên một hoặc cả hai bên, cũng như quy
6

định sa thải. Trong một số trường hợp tương đối hiếm hoi, một người mua sẽ có được
một doanh nghiệp và ít hội nhập về con người, giữ hai nền tảng phần lớn riêng biệt.
Trong trường hợp này, nó có thể tránh được nhiều vấn đề hội nhập nhưng khó tránh
chúng hoàn toàn. Ngay cả khi một người mua giữ được hai lực lượng lao động riêng biệt,
các vấn đề như văn hóa doanh nghiệp và lợi ích người lao động sẽ thường ảnh hưởng từ
một tổ chức khác.
Hội nhập về yếu tố con người phức tạp nhất và nguy hiểm nhất trong hội nhập. Bài
học quan trọng nhất là lập kế hoạch sớm, đặc biệt là trong lĩnh vực này, có thể là sự khác
biệt giữa thành công và thất bại.
• Công nghệ
Đối với doanh nghiệp thiên về công nghệ, sáp nhập các phần cứng, phần mềm và
hệ thống có thể là một vấn đề quan trọng. Sáp nhập công nghệ thường có thể là nguồn chi
phí đáng kể hoặc tiết kiệm và cần phải được xem xét, ít nhất là ở mức cao, như một phần
của việc định giá của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp mà công nghệ là yếu tố cốt
lõi, một sự thay đổi hoặc chuyển đổi tạo ra nguy cơ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Hình
dung những thiệt hại cho một hãng sản xuất phần mềm từ việc phát hành một sản phẩm
với một lỗi lớn hoặc với một mạng truyền hình bị lỗi hệ thống trong vài phút hoặc thậm
chí vài giờ. Sáp nhập công nghệ là một nỗ lực trong đó lập kế hoạch phải cực kỳ cẩn thận
và cực kỳ quan trọng. Các vấn đề chính cần xem xét trong một kế hoạch sáp nhập công
nghệ sẽ thay đổi, dựa trên các loại công nghệ liên quan và bản chất của doanh nghiệp.
Người mua cần phải so sánh cả hai nền tảng phần cứng và phần mềm được sử dụng và
của người bán và quyết định một nền tảng duy nhất có hiệu quả có thể hỗ trợ cả hai tổ
chức. Thông thường người ta bắt đầu bằng cách xem xét các thành phần phần mềm và so
sánh khả năng. Cần xem xét không chỉ cho nhu cầu hiện tại và các sản phẩm của từng tổ
chức mà còn để các kế hoạch trong tương lai. Ví dụ, nếu một hệ thống phần mềm cung
cấp để tạo ra sản phẩm mới, nó có thể thích hợp hơn, thậm chí nếu như sản phẩm mới chỉ
nằm trên bản vẽ ngay bây giờ. Người mua cần phải cố gắng để lựa chọn giải pháp về sản
phẩm tốt nhất cho việc kết hợp các tổ chức. Về lý thuyết, một sự chuyển đổi sang nền
7

tảng tốt nhất nên tạo ra hiệu quả và/hoặc khả năng lớn hơn. Khi tính toán những lợi ích
này, người mua cần phải bao gồm tất cả các chi phí của việc hoàn thành một vụ hội nhập
cũng như nhu cầu vượt quá khả năng hiệu quả và sản phẩm.
Một vấn đề cần quan tâm là khả năng tương thích. Không chỉ hệ thống sáp nhập
tương thích với các hệ thống nội bộ của doanh nghiệp mà nó phải tương thích với các hệ
thống bên ngoài mà nó cần để tương tác. Các nền tảng công nghệ có thể tương tác với các
hệ thống của các đối tác như các nhà cung cấp, đối tác và khách hàng. Chi phí cầu nối
khoảng cách tương thích phải được tính đến trong kế hoạch hội nhập. Đặc biệt, kế hoạch
hội nhập cần phải xem xét chi phí đầy đủ của hội nhập bao gồm các vấn đề chất lượng
hơn từ phía khách hàng. Nếu một hệ thống tích hợp tạo ra hiệu quả cao hơn 1% nhưng
dẫn đến mất 5% của các cơ sở khách hàng, đó là một thất bại.
An ninh và độ tin cậy cũng là những vấn đề quan trọng, trong bối cảnh công nghệ,
mức độ bảo mật và an toàn dữ liệu được yêu cầu trong nhiều lĩnh vực, không chỉ khách
hàng mà cả pháp luật. Trong phạm vi mà hệ thống người bán không đáp ứng các tiêu
chuẩn nội bộ của người mua, họ sẽ phải được đưa vào tuân thủ nhanh chóng. Trong phạm
vi những người mua đang bước vào một không gian điều tiết nhiều hơn thông qua việc
mua lại của người bán, thỏa thuận này có thể thực sự tạo ra các tiêu chuẩn cao hơn cho
người mua. Tương tự như vậy, sẽ có những kỳ vọng cho khả năng gắn vào hợp đồng của
khách hàng và có thể trong các yêu cầu quy định. Nếu một tập hợp các hệ thống không
đáp ứng được các yêu cầu này, nó sẽ cần phải được nâng cấp nhanh chóng. Trong một số
trường hợp, các thỏa thuận chính sẽ tạo ra tiêu chuẩn mới cho một bên. Ví dụ, nếu người
bán là một công ty nhỏ, nó có thể chính thức hoặc không chính thức tránh các yêu cầu
duy trì hệ thống sao lưu dự phòng toàn bộ, nhưng một khi được mua lại bởi một người
mua công cộng lớn, nó sẽ trở thành đối tượng cho những người yêu cầu.
Khả năng mở rộng có thể vừa là lợi ích vừa là rào cản. Trong phạm vi mà các hệ
thống có thể được sáp nhập và một nền tảng duy nhất có thể hỗ trợ số lượng nhiều hơn,
người mua thường có thể tạo ra quy mô kinh tế. Tuy nhiên, sự lồng ghép có thể tạo ra
8

nhu cầu nâng cấp hệ thống để hỗ trợ quy mô mới. Trong khi điều này có thể dẫn đến hiệu
quả lâu dài, nó sẽ tạo ra một chi phí ngắn hạn.
• Các sản phẩm
Khi bên mua sử dụng việc mua lại để thâm nhập vào một lĩnh vực hoàn toàn mới,
có thể hoàn toàn không có sự chồng chéo giữa các sản phẩm của Bên bán và bên mua.
Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, việc mua lại là có liên quan. Các kế hoạch sáp
nhập cần phải có giải pháp để giải quyết xung đột, cũng như quản lý hoặc khai thác sự
kết hợp các sản phẩm. Điều này đặc biệt quan trọng, vì nó có tác động đến khách hàng,
nếu không quản lý được điều đó có thể dẫn đến mất khách hàng, ảnh hưởng đến thương
hiệu, uy tín của Bên mua lẫn Bên mua.
Trong khi Bên mua không thể ngay lập tức kết hợp hai sản phẩm, mà quan trong
là phải hành động nhanh chóng để làm sao kết hợp một cách hợp lý. Mục đích là để đảm
bảo tính thống nhất của sản phẩm nhằm tối đa hóa giá trị của toàn bộ doanh nghiệp. Có 3
vấn đề cần phải chú ý ở đây, đó là tùy thuộc vào loại sản phẩm, thị trường và khách hàng,
các vấn đề khác có thể phát sinh.
Khi sản phẩm của Bên mua và Bên bán trùng nhau, kế hoạch sáp nhập cần phải
giải quyết vấn đề là làm như thế nào để kết hợp lại thành một dòng sản phẩm thống nhất.
Trong một số trường hợp Bên mua có thể lựa chọn duy trì hai sản phẩm tương tự nhau,
đặc là chúng phải có sự khác biệt về giá cả, thương hiệu, hoặc phân khúc khách hàng. Ví
dụ, khi Daimler và Chrysler sáp nhập, mỗi công ty đều có dòng sedan cỡ vừa, nhưng họ
lại không loại bỏ sản phẩm nào vì mỗi sản phẩm đều có một mức giá và loại khách hàng
khác nhau. Ngược lại, nếu Dell và Gateway sáp nhập với nhau, người ta có thể tưởng
tượng là nhiều dòng sản phẩm của hai công ty sẽ được hợp nhất, vì chúng có nhiều điểm
tương tự. Do đó, khi so sánh các dòng sản phẩm, Bên mua không chỉ cần xem xét đến
tính năng của của sản phẩm mà còn cần xem xét cả thị trường. Ngay cả những sản phẩm
đơn giản cần phải khác nhau về giá, chất lượng sản phẩm hoặc chiến lượng xây dựng
thương hiệu. Các kế hoạch sáp nhập cần phải xác định tất cả các vấn đề này và đi đến kết
kết luận về những dòng sản phẩm sẽ được duy trì và những dòng sản phẩm nào sẽ bị sáp
9

nhập. Nếu muốn duy trì sản phẩm Bên mua cần phải xác định một mức giá thích hợp.
Quy tắc là cùng một sản phẩm thì không thể bán với hai mức giá khác nhau, nhất là các
dòng sản phẩm này lại của cùng một công ty thì việc duy trì hai mức giá khác nhau là rất
khó khăn. Ít nhất, nó đòi hỏi sự phẩn chia cẩn thận hơn và sự khác biệt giữa các dòng sản
phẩm.
Để duy trì những dòng sản phẩm riêng biệt, các công ty phải điều chỉnh để giảm
thiểu mức độ ảnh hưởng giữa chúng đến mức thấp nhất. Giữa hai công ty khác nhau, sự
ảnh hưởng này không chỉ là được chấp nhận mà là khuyến khích. Ví dụ, Kentucky Fried
Chicken (KFC) và chuỗi nhà hàng Friday’s đã thực hiện chiến dịch quảng cáo là cùng
một sản phẩm nhưng giá khác nhau – Điều này là nhằm giúp thu hút khách hàng của đối
thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp một sản phẩm giống hệt nhưng giá bán lại thấp hơn.
Nếu KFC và hôm thứ Sáu là thuộc cùng chủ sở hữu, họ có thể không củng cố hai thương
hiệu, bởi vì mức giá và lượng khách hàng khác nhau, nhưng họ rất có thể sẽ nỗ lực để
tránh làm hại nhau.
Trong một số trường hợp, các sản phẩm không giống nhau nhưng có thể tương tác
một cách tích cực. Các dòng sản phẩm riêng biệt thường có thể hỗ trợ lẫn nhau, khi thuộc
sở hữu của một công ty duy nhất. Các kế hoạch hội nhập cũng nên khảo sát tiềm năng
cho sự phối hợp giữa các dòng sản phẩm khác nhau và cách để đạt được chúng. Những
nỗ lực này có thể bao gồm kết hợp sản phẩm bổ sung với nhau, tận dụng các kênh sản
xuất hay tiếp thị của nhau, hoặc bán chéo các khách hàng hiện có. Ví dụ, nếu một công ty
phát hành thẻ tín dụng lớn mua lại một công ty cho vay tự động, nó có thể sử dụng thông
tin tín dụng đã có trên khách hàng của mình để chấp thuận họ cho vay mua ô tô, và chào
sản phẩm này cho khách hàng. Tương tự như vậy, nếu hai nhà bán lẻ quần áo kết hợp, họ
có thể củng cố các thỏa thuận sản xuất ở nước ngoài của họ, tận dụng khối lượng kết hợp
lớn hơn để có được điều kiện tốt hơn từ các nhà cung cấp của họ. Mặc dù không thông
qua mua lại, nhưng sự lồng ghép của các cửa hàng Starbucks vào các vị trí của Barnes &
Noble là một ví dụ tuyệt vời của sự kết hợp.
• Hoạt động

10


Hoạt động kết hợp thường được xem như là một nguồn sức mạnh tổng hợp thông
qua tiết kiệm chi phí, nhưng nó cũng có thể là một nguồn thực hành tốt nhất và cải tiến
hiệu quả. Tuy nhiên, điều này cần phải được cân bằng với chi phí để đạt được những lợi
ích này. Nói chung, việc kết hợp hoạt động cần được thực hiện với một tốc độ chậm hơn
và phải có phương pháp. Trong khi thực hiện và các thủ tục có thể cần phải được chuẩn
hóa một cách nhanh chóng sau khi chấm dứt, đặc biệt là nơi có những yêu cầu pháp lý
hoặc quy định để làm như vậy, thực tế việc hội nhập thường và các thường mất vài tháng
hoặc vài năm. Tuy nhiên, kế hoạch hội nhập nên có thể đặt ra một trường hợp cơ sở cho
việc kết hợp các hoạt động, và một thời gian chung để làm điều đó.
Thách thức trong việc kết hợp hoạt động là để cân bằng tiết kiệm chi phí, chi phí
hội nhập, và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bất kỳ hoạt động kết hợp có thể sẽ tạo ra
một số tổn thất đến doanh nghiệp. Điều quan trọng là để có thể cân bằng giữa tổn thất với
những lợi ích nhận được. Ví dụ, nếu Bên mua và Bên bán cả hai đều có một trung tâm
chăm sóc khách hàng với đội ngũ nhân viên có chuyên môn về các sản phẩm cụ thể của
mình, một phần của sự tổn thất của việc hội nhập sẽ được đào tạo chéo các nhân viên
trung tâm chăm sóc khách hàng còn lại trong nhóm khác của các sản phẩm. Nếu việc đào
tạo là khá nhanh chóng và dễ dàng, sự tổn thất cho các doanh nghiệp khác sẽ là ngắn ngủi
và có giá trị nó. Tuy nhiên, nếu chỉ có một trung tâm chăm sóc khách hàng duy nhất sẽ
không có khả năng chăm sóc tốt khách hàng - ví dụ, nếu các sản phẩm mới phức tạp hơn
và các nhân viên không được đào tạo tốt để hiểu về sản phẩm thì điều này sẽ gây ảnh
hưởng không tốt và có thể thiệt hại đến nền khách hàng.
Thách thức quan trọng là cố gắng làm như thế nào để giảm thiểu sự gián đoạn cho
khách hàng và đảm bảo cung cấp một dịch vụ như nhau đối với nền khách hàng của cả
hai. Bên mua không chỉ cần xem xét khả năng của đội ngũ chăm sóc khách hàng mà còn
phải xem xét đến hoạt động của cả trung tâm chăm sóc khách hàng. Những vấn đề này
bao gồm cơ cở hạ tầng công nghệ của trung tâm, và khả năng cung cấp dịch vụ qua
Internet; giờ hoạt động của trung tâm khách hàng; khả năng mở rộng của trung tâm, phát

triển về cơ sở vật chất và bổ sung nhân sự từ người dân địa phương. Ví dụ một số trung
11


tâm chăm sóc khách hàng nằm ở vùng nông thôn gần các trường đại học nhà nước hoặc
các trường dạy nghề, điều này giúp cho họ tiết kiệm chi phí bất động sản và tiết kiệm chi
phí nhưng có lực lượng lao động được đào tạo tốt.
Cơ sở hạ tầng công nghệ thường được nâng cấp với một tiêu chuẩn cao hơn vì việc vận
hành hai nền tảng công nghệ song song là rất khó khăn và lợi ích từ việc tích hợp hệ
thống thông tin thường là lớn hơn. Về lâu dài, hầu hết các công ty sẽ tìm cách để tích hợp
hệ thống quản lý thông tin của họ. Điều này đặc biết đúng đối với các hệ thống cung cấp
báo cáo tạp trung như báo cáo tài chính và các báo cáo khác theo quy định. Hệ thông giữ
và sử dụng nhiều dữ liệu nhạy cảm và bí mật cũng rất cần thiết được tích hợp. Một
nguyên tắc chung là Bên mua sẽ muốn tích hợp những dữ liệu thời gian xuyên suốt của
công ty hoặc dữ liệu an toàn và nguyên vẹn. Bên mua sẽ muốn tích hợp hệ thống thông
tin để đạt được hiệu quả và quy mô kinh tế cao hơn hoặc để vận hành tốt nhất. Điều này
cũng khá phổ biến trong công nghệ thông tin, nơi mà cơ sở hạ tầng thường được chạy
dưới khả năng. Bởi vì rất nhiều công nghệ thông tin được cấp phép chứ không phải sở
hữu, và việc có được giấy phép độc quyền sẽ có hiệu quả rất lớn. Đây là nơi mà người
mua nhiều hơn và đa dạng hơn nhiều so với người bán, bởi vì người mua muốn tích hợp
nhiều hệ thống thông tin kỹ thuật của người bán vào nền tảng sẵn có của người mua.
Lợi ích của việc sáp nhập là tiết kiệm chi phí thuê nhà và thế chấp, cũng như sự
hội nhập văn hóa đi kèm với việc pha trộn nhân viên trong một tòa nhà. Tuy nhiên có
những chi phí như chi phí phá vỡ hợp đồng, bán các tòa nhà, di chuyển người và thiết bị.
Ngoài ra còn có tác động đến người lao động, như sự thay đổi vị trí có thể tác động đáng
kể đến thời gian đi làm và sự thuận tiện của người lao động. Trong một số trường hợp,
việc sáp nhập đòi hỏi công ty phải sa thải một số nhân viên và sắp xếp lại một số vị trí.
Tất cả những chi phí được cân bằng với lợi ích nhận được.
• Nhãn hiệu
Cũng như vấn đề hội nhập nhân viên, việc hội nhập thương hiệu cũng mang nhiều

cảm xúc mạnh mẽ. Hơn những cơ sở vật chất, các dòng sản phẩm cụ thể, hoặc nền tảng
công nghê, các công ty có mối liên kết mạnh mẽ với thương hiệu của họ. Thương hiệu là
12


tài sản vô hình có giá trị rất lớn. Quá trình kết hợp hai thương hiệu hoặc chuyển thành
một thương hiệu khác có thể là tinh tế hay phức tạp và có khả năng tiêu hủy giá trị đáng
kể.
• Khách hàng
Thực tế là công ty sáp nhập trung bình mất từ 2 đến 5% nền khách hàng trong quá
trình sáp nhập, một số bị mất hơn 30%. Hầu hết các kế hoạch sáp nhập thì khách hàng
đều có khả năng bị thiệt hại đáng kể, cũng như lợi ích, từ một vụ mua lại hoặc sáp nhập.
Giống như nhân viên, khách hàng có thể phản ứng lại khi một thông báo việc mua lại
được đưa ra, và do đó, điều quan trọng là kế hoạch kết hợp khách hàng cũng được nghĩ
đến sớm trong quá trình này.
Kế hoạch hội nhập cần phải bắt đầu từ việc phân tích cơ sở khách hàng của Bên
bán và quyết định về giá trị của các nhóm khách hàng khác nhau. Trong một số trường
hợp, khách hàng là tài sản rất hấp dẫn và quan trọng của người bán. Trong một số trường
hợp, một nhóm khách hàng sẽ bị hấp dẫn, nhưng cốt yếu, đó là giá trị của doanh nghiệp.
Trong một số trường hợp nhóm khách hàng thậm chí có thể không hấp dẫn người mua.
Quan điểm này của khách hàng có thể dựa vào số lượng mua hàng của họ hoặc dựa vào
những đặc điểm riêng của họ, bao gồm mức độ tín nhiệm và lịch sử thanh toán của họ.
Một khi Bên mua đã đánh giá các giá trị tương đối của các nhóm khách hàng khác
nhau của Bên bán, Bên mua cũng cần phải đánh giá các phản ứng có thể có của khách
hàng, cũng như khách hàng của chính họ khi thông báo về thỏa thuận mua lại được đưa
ra. Như đã được thảo luận chi tiết ở Chương 2, khách hàng có thể phản ứng lại với việc
thông báo thỏa thuận mua lại. Trong một số trường hợp, thỏa thuận này có thể được xem
là một sự kiện tích cực đối với khách hàng, nó tạo ra một nhà cung cấp với năng lực tài
chính mạnh mẽ với phạm vi cung ứng sản phẩm rộng hơn. Trong trường hợp khác, nó có
thể được xem là tiêu cực khi tạo ra một công ty không xem như nhu cầu cụ thể của

khách hàng là trọng tâm cốt lõi, hoặc một công ty với danh tiếng xấu vì các lý do khác.

13


Các kế hoạch hội nhập cần quan tâm nhiều đến yếu tố khách hàng, sau đó dự đoán
mối quan tâm của họ về một thỏa thuận. Sau đó kế hoạch hội nhập cần phải xác định
cách để giải quyết những mối quan tâm. Đối với các khách hàng được đánh giá là không
hấp dẫn, kế hoạch hội nhập cũng cần phải tìm cách để giải quyết những mối quan hệ
khách hàng, trong các điều khoản của thỏa thuận pháp lý hoặc các cam kết.
Về mặt pháp lý có thể là một thành phần quan trọng của việc phân tích khách hàng
khác trong một kế hoạch hội nhập.
Tùy thuộc vào cấu trúc của các hợp đồng (cổ phiếu hoặc mua tài sản), và các điều
khoản của hợp đồng khách hàng, nó có thể được có thể chuyển mối quan hệ trên các điều
khoản tương tự, hoặc nó có thể là cần thiết để có được một số loại sự đồng ý của khách
hàng. Nhiều mối quan hệ khách hàng là có thể kết thúc theo ý muốn, có thể kết thúc việc
thay đổi trong kiểm soát - như một giao dịch chiến lược - hoặc, trong nhiều trường hợp,
thậm chí không thể quản lý bởi một hợp đồng nhưng vẫn duy trì trên cơ sở của một giao
dịch cơ bản. Ví dụ, khách hàng tại một nhà hàng không ký hợp đồng cam kết họ ăn một
số lượng nhất định các bữa ăn mỗi năm nhưng chỉ đơn giản là mua dịch vụ - trong trường
hợp này, ở một thời điểm nào đó là một bát súp và salad ngon. Đây là một ví dụ về sự cần
thiết cho sự tương tác giữa các thành viên siêng năng và hội nhập. Các luật sư xem xét
các điều khoản của hợp đồng khách hàng cần phải truyền đạt những điều kiện để hội
nhập đội, mà sau đó cần phải có kế hoạch phù hợp. Thậm chí nếu có một hợp đồng, và nó
có thể chuyển nhượng, Bên mua mua vẫn có thể cần phải có những hành động nhất định,
chẳng hạn như đưa ra một thông báo, để hoàn thành việc chuyển giao.
Trong nhiều trường hợp, trọng tâm chính của một kế hoạch hội nhập khách hàng
là bằng giao tiếp. Bằng cách nhanh chóng tiếp cận với khách hàng, sau khi một thỏa
thuận được công bố, Bên mua có thể cố gắng xoa dịu mối quan tâm và thu hút khách
hàng của Bên bán, tìm cách giảm thiểu bất kỳ sự đổ vỡ nào trong quá trình hội nhập.

Một tác động tiêu cực tiềm ẩn tác động lên thỏa thuận là sự chồng lấn khách hàng.
Đến mức mà cả Bên mua và Bên bán đang cạnh tranh cùng một nhóm khách hàng, kế
hoạch hội nhập cần bắt đầu từ việc làm như thế nào để loại bỏ sự cạnh tranh. Thách thức
14


ở đây là loại bỏ sự cạnh tranh trong nội bộ công ty, và việc phân chia các khách hàng
phải để cạnh tranh hiệu quả nhất chống lại các doanh nghiệp bên ngoài. Thường có một
chính sách mạnh mẽ vì mỗi một nhà quản lý doanh nghiệp đều muốn giữ càng nhiều
khách hàng càng tốt.
Các kế hoạch hội nhập cũng nên cố gắng để giải quyết những tích cực của việc
mua lại một cơ sở khách hàng mới. Không giống như việc xử lý nguyên nhân đổ vỡ, sự
phối hợp tích cực sẽ thường mất nhiều thời gian, họ ít bị chỉ trích trong những tháng đầu
sau thỏa thuận đóng cửa. Tuy nhiên nó thường là một lợi ích quan trọng được xác định để
biên minh cho một thỏa thuận, vì vậy họ cần phải xem xét và phân tích ngay từ ban đầu,
ngay cả việc thực hiện các kế hoạch thể hiện thực hóa chúng sẽ mất nhiều thời gian. Rõ
ràng bán chéo là một sức mạnh tổng hợp tiềm năng, Bên bán và bên mua có thể bán chéo
các sản phẩm cả họ cho khách hàng. Việc chồng chéo khách hàng cũng có thể có tác
động tích cực đến mức độ mà hai doanh nghiệp có thể củng cố các chi phí liên quan đến
phục vụ một khách hàng. Ví dụ, nếu hai doanh nghiệp có thể củng cố chi phí của họ cho
một khách hàng, hoặc chỉ có một đại diện bán hàng duy nhất, họ có thể tiết kiệm được chi
phí, trong khi vẫn giữ chất lượng dịch vụ cho khách hàng như nhau, hoặc thậm chí cải
thiện nó.
• Các nhà cung cấp và các đối tác
Bởi vì các nhà cung cấp và các đối tác thường được hưởng lợi từ mối quan hệ của
họ với người mua hoặc người bán, và họ thường là các doanh nghiệp lớn, sẽ dễ dàng với
giao dịch chiến lược hơn, có khả năng là ít cần hành động khẩn cấp hơn trong trường hợp
với khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng cho kế hoạch hội nhập là xem xét các mối
quan hệ và tác động của thỏa thuận này.
Tương tự như với khách hàng, bước đầu tiên là xem xét các mối quan hệ nhà cung

cấp và đối tác, và xác định giá trị tương đối của chúng. Đánh giá này đã được thực hiện
trong bối cảnh các doanh nghiệp kết hợp, và phải xem xét khả năng dự phòng và các mối
quan hệ chồng chéo với các nhà cung cấp và đối tác hiện có của người mua. Như với
15


công nghệ, đây là nơi mà Bên mua sẽ cố gắng để thiết lập mối quan hệ với các nhà cung
cấp và đối tác tốt nhất của cả Bên mua và Bên bán.
Đối với những mối quan hệ mà Bên mua không muốn duy trì, họ cần phải làm việc với
luật sư của mình để xác định những bước cần thiết, và những chi phí này sẽ phát sinh, để
chấm dứt mối quan hệ đố. Đối với việc có giá trị cao, Bên mua sẽ cần phải xem xét các
điều khoản của hợp đồng giữa các nhà cung cấp hoặc đối tác và Bên bán. Mối quan hệ
với nhà cung cấp và đối tác là có nhiều khả năng được điều chỉnh bởi một hợp đồng liên
tục hơn là mối quan hệ với khách hàng. Bước đầu tiên là xem xét các hợp đồng này và
xem liệu chúng có thể được chuyển nhượng hay không, và nếu như vậy, những bước
người mua sẽ cần phải thực hiện để thực việc chuyển giao.
Trường hợp hợp đồng không được chuyển nhượng nhưng được đánh giá cao, Bên
mua sẽ phải đặt một kế hoạch để thương lượng các điều khoản mới với nhà cung cấp
hoặc đối tác. Những mối quan hệ ban đầu với bên bán là hấp dẫn đối với các nhà cung
cấp hay đối tác, có khả năng là, các đối tác sẽ sẵn sàng tiếp tục các mối quan hệ với cùng
một điều kiện. Trong một số trường hợp, thỏa thuận này sẽ là một yếu tố tích cực cho các
nhà cung cấp hay đối tác, vì nó tạo ra một mối quan hệ với một tổ chức lớn hơn. Trong
những trường hợp này, Bên mua thậm chí có thể thương thảo về những điều khoản tốt
hơn những thỏa thuận ban đầu.
* LƯU Ý
1. Lưu ý rằng, trong một số trường hợp, các quy định chống độc quyền sẽ đưa một số giới
hạn về công ty làm như thế nào để bắt đầu một hợp đồng mua bán nhưng đang chờ phê
duyệt quy định làm việc cùng nhau. Điều này có thể hạn chế đến việc thực hiện các kế
hoạch hội nhập nhưng thường vẫn cho phép các quá trình lập kế hoạch và chia sẻ thông
tin. Để thảo luận chi tiết hơn về vấn đề này, xem Quy chế thương mại và Nguyên vật liệu

của Robert Pitofsky, Harvey Goldschmid, và Diane Gỗ, xuất bản lần thứ 5. (New York:
Foundation Press, 2003).

16


2. Scott Christofferson, Robert McNish, và Diane SIA, "Khi sáp nhập sai, "The
McKinsey Quarterly, số 2 (McKinsey & Co., 2004).

17