THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC30 CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI TAD

LỜI NÓI ĐẦU
Bước sang thế kỷ XXI, quyết tâm hội nhập và phát triển vào nền kinh tế
quốc tế khiến các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng phải cạnh tranh khốc liệt
và cũng đối mặt với nhiều khó khăn hơn. Không chỉ phải đối mặt với sự cạnh
tranh các công ty trong nước, mà còn phải cạnh tranh với nhiều công ty nước
ngoài - vốn dĩ đã giàu kinh nghiệm trong nền kinh tế thị trường. Trong các cách
để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, lợi thế thông qua con người được xem
là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực có tính quyết định của mọi
thời đại. Đó là nguồn lực bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Công tác quản trị nhân lực được thực hiện hiệu quả không chỉ đem lại lợi
ích cho sản xuất kinh doanh, mà còn góp phần nâng cao năng suất, đời sống vật
chất, tinh thần của người lao động cũng như phúc lợi cho toàn xã hội. Và để
thực hiện được điều này, các nhà quản lý phải giải quyết triệt để những vấn đề
trong công tác quản trị nhân lực như: nhu cầu, lợi ích, ham mê, lòng nhiệt tình
của người lao động. Những yếu tố đó đã tạo nên động lực trong lao động.
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD là một doanh nghiệp
có vị trí nhất định trong lĩnh vực truyền thông. Công ty luôn coi con người là yếu
tố quan trọng số một và thấy được vai trò của nhân lực làm nên thành công cho
doanh nghiệp mình. Thông qua các dữ liệu và tài liệu được cung cấp tại Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD cũng như các tài liệu tham khảo từ
bên ngoài, tôi đã tiến hành phân tích, đánh giá tình hình tạo động lực lao động
tại công ty và đưa ra một số phương án có thể góp phần hoàn thiện và nâng cao
hiệu quả hoạt động công tác tạo động lực cho lao động tại công ty.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự ủng hộ và giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, các
anh chị cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty, những người đã cung cấp cho tôi
tài liệu cần thiết trong thời gian viết bài. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu
sắc nhất tới Giảng viên Đỗ Thị Hải Hà, người đã tận tình giúp tôi có được những kiến
thức để hoàn thành bài báo cáo này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC
1. Thời gian làm việc của công ty....................................................................................56
Thời gian làm việc của công ty 6 ngày/ tuần từ thứ 2 đến thứ 7......................................56
2. Chấm công:..................................................................................................................56
1. Gọi điện thoại đi:..........................................................................................................61


PHẦN I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG
I. Khái quát chung về Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại
TAD
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1.1.1. Tên, địa điểm, điện thoại đơn vị thực tập
Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD
Tên giao dịch: TAD Media
ĐKKD số: 0104509994 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Tuyên
Quang
Trụ sở: Số 86, tổ 23, Phường Nông Tiến, TP. Tuyên Quang
Tài khoản: 045 100 185 2561
Tại: ngân hàng BIDV Thành phố Tuyên Quang
Tel/hotline: 0936.605.666
Email:
Website:
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD là một doanh
nghiệp trẻ trong ngành truyền thông. Trong những năm gần đây, nền kinh tế
cũng như sự hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam có nhiều chuyển biến lớn.
Nắm bắt được xu hướng phát triển này, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư
Thương mại TAD đã tìm được chỗ đứng cho mình trong ngành truyền hình,
truyền thông, xây dựng thương hiệu bằng việc tổ chức các chương trình truyền
thông, sự kiện văn hóa, thể thao và các chương trình phúc lợi .... trong đó có
chương trình mang tầm cỡ quốc gia.

1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty
Căn cứ vào Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD có những chức năng và nhiệm vụ sau:
Hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng ký;
Tận dụng mọi nguồn vốn đầu tư và quản lý khai thác có hiệu quả các
nguồn vốn của công ty;

1


Tuân thủ thực hiện mọi chính sách do nhà nước ban hành, thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước;
Nghiêm chỉnh thực hiện mọi cam kết, hợp đồng mà công ty đã ký kết;
Tự chủ quản lý tài sản, quản lý nguồn vốn cũng như quản lý cán bộ công
nhân viên. Thực hiện nguyên tắc theo phân phối lao động, đảm bảo công bằng
xã hội, chăm lo đời sống cho người lao động, tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình
độ chuyên môn, năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ kỹ thuật.
1.1.3. Các giai đoạn phát triển của công ty
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD được thành lập
vào ngày 23 - 8 - 2007 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Tuyên Quang cấp
giấy chứng nhận kinh doanh. Công ty mới có thời gian hoạt động là 5 năm nên
chưa có nhiều thành tựu trong lĩnh vực hoạt động của mình.
1.1.4. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới
Với mục tiêu đem lại cho khách hàng sự thoải mái, hài lòng tuyệt đối,
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD phấn đấu để trở thành
thương hiệu hàng đầu ở Việt Nam về tính chuyên nghiệp.
Tương lai không xa, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại
TAD sẽ trở thành một thương hiệu mang tầm quốc tế trong lĩnh vực tổ chức sự kiện.
Trong kế hoạch 5 năm tiếp theo: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương
mại TAD sẽ mở văn phòng đại diện tại các thành phố lân cận như Tp. Yên Bái, Hà

Giang, Thái Nguyên,…
1.2. Lĩnh vực hoạt động
Sản xuất TVC quảng cáo (Televison Commercial - là thể loại phim quảng
cáo ngắn trên truyền hình để quảng cáo về sản phẩm hay lĩnh vực kinh doanh
của một công ty)
Sản xuất chương trình truyền hình
Tổ chức sự kiện
Truyền thông
Kích hoạt thương hiệu
1.3. Thế mạnh

2


Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD là công ty hàng
đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quảng cáo truyền thông tại Việt Nam. Với
những dịch vụ truyền thông trọn gói, có thể đem lại cho khách hàng những giải
pháp và truyền thông hiệu quả và kinh tế nhất.
Bên cạnh việc là một nhà cung cấp dịch vụ, công ty còn là một nhà đầu tư
với chiến lược đầu tư dài hạn và táo bạo vào việc phát triển truyền thông, truyền
hình trong lĩnh vực văn hóa - thể thao và du lịch.
1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy
1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hội đồng Quản trị

Tổng Giám đốc

P.
Truyền

thông

P. Tổ
chức
Sự
kiện

P. Tổng Giám đốc

P.
Kinh
doanh
1

P.
Kinh
doanh
2

P.
Biên
tập

P.
Kỹ
thuật

P. Hành
chính Kế
toán

3


1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Bảng 1: Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
STT

Phòng,

Chức năng, nhiệm vụ

ban
Ban quản Xây dựng chiến lược phát triển công ty
1

lý

2

Quản lý, điều hành công ty

Phòng

Ra các quyết định trong quá trình hoạt động phát triển công ty
Xây dựng kế hoạch truyền thông cho các dự án của công ty.

truyền

Quan hệ với các cơ quan báo chí, các đài truyền hình để thực

thông

hiện các kế hoạch truyền thông đã đề ra.
Xây dựng các đề án chương trình…

Phòng
3

4

Tổ chức các sự kiện do phòng Truyền thông xây dựng

Tổ chức

Tổ chức các sự kiện theo hợp đồng do phòng kinh doanh 1 ký

sự kiện

kết với khách hàng.

Phòng

Khai thác khách hàng đang có nhu cầu tổ chức sự kiện (khai

kinh
doanh
1(truyền

trương, khởi công, khánh thành, hội nghị, hội thảo…)

Kêu gọi tài trợ cho các dự án do phòng truyền thông xây dựng
nên hoặc các dự án của công ty.

thông -

5

Sự kiện)
Phòng

Khai thác khách hàng, kêu gọi tài trợ cho chương trình “ Diễn

kinh

đàn thị trường” phát sóng trên Đài phát thanh và truyền hình

doanh

Tuyên Quang.

2
(truyền
hình)
Xây dựng nội dung cho chương trình “Diễn đàn thị trường”
6

Phòng

Xây dựng nội dung TVC, phim quảng cáo, phóng sự truyền hình;

Biên tập

Xây dựng nội dung phóng sự cho các sự kiện của phòng
P.Truyền thông.
Phòng Truyền
Quay phim
thông
4


7

8

Kỹ thuật

Kỹ thuật dựng hình

Phòng

Dựng TVC, phim quảng cáo, phóng sự truyền hình
Thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng

Hành

theo yêu cầu, chiến lược của công ty;

chính -

Tổ chức phối hợp với các đơn vi khác thực hiện quản lý nhân

Kế toán

sự, đào tạo và tái đào tạo;
Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn công ty;
Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho
người lao động;
Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, quy định, chỉ
thị của Ban Giám đốc;
Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng
trong công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty;
Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn, Tài
chính - Kế toán theo đúng quy định của Nhà nước;
Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn kinh doanh của công ty
dưới mọi hình thái và cố vấn cho Ban lãnh đạo các vấn đề liên
quan;
Tham mưu cho Ban lãnh đạo về chế độ kế toán và những thay
đổi của chế độ qua từng thời kỳ trong hoạt động kinh doanh;
Cùng với các bộ phận khác tạo nên mạng lưới thông tin quản lý
năng động, hữu hiệu.
(Nguồn: phòng Hành Chính - Kế toán )

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban trong công ty nhìn chung là đảm
bảo sự hoạt động của công ty, tuy nhiên còn chưa nêu ra cụ thể, do đó dễ gây ra
sự chồng chéo giữa các phòng, và trách nhiệm thì thường quy cho người trưởng
phòng, ban đó nên chưa tạo động lực cho nhân viên trong phòng hoàn thành tốt
nhiệm vụ của mình.
1.4.3. Văn hóa công ty
5

Văn hóa công ty là khía cạnh được Ban lãnh đạo chú trọng xây dựng, nền
văn hóa công ty đang được bồi đắp từng ngày, thực sự ảnh hưởng đến mỗi cá
nhân trong công ty, tạo thành mối gắn kết giữa những người tài năng, tâm huyết
và trở thành niềm tự hào của mỗi thành viên công ty.
II. Thực trạng nguồn nhân lực và tổ chức công tác QTNL của công ty
2. 1. Thực trạng nguồn nhân lực.
Quy mô - cơ cấu nguốn nhân lực:
Tính đến thời điểm 31/01/2012 công ty đã có tổng số 80 cán bộ công nhân
viên (Số liệu báo cáo cuối năm 2011- phòng Hành Chính - Kế toán)
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ
STT
1
2
3
4
5

Phân loại trình độ

Số lượng( người )

Tỷ lệ ( %)

Trình độ thạc sỹ
03
3,75
Trình độ kỹ sư
04
5

Trình độ đại học
58
72,5
Trình độ cao đẳng
10
12,5
Trình độ trung cấp chuyên nghiệp
05
6,25
(Nguồn: phòng Hành Chính - Kế toán )
Cơ cấu lao động theo giới tính: Qua tìm hiểu số liệu tại phòng Hành chính

- Kế toán cho thấy số lao động nam và nữ hiện nay của công ty có sự chênh lệch
không đáng kể, phù hợp cho sự phát triển cân đối của công ty.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên: Hiện nay tại công ty đang có
một đội ngũ cán bộ công nhân viên đang trong độ tuổi trẻ

6


Bảng 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động và thâm niên công tác
STT

Độ tuổi

1
2
3
4
5

6
7

18 – 30
31 – 35
36 – 40
41 – 45
46 – 55
51 – 55
56 – 60

Số lượng người

Thâm niên công tác

40
2
12
3
18
4
04
3
06
4
0
0
0
0
(Nguồn: phòng Hành Chính - Kế toán - 2012)

Về trình độ, chuyên môn:
Ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực
công ty, số lượng cán bộ nhân viên của công ty chủ yếu có trình độ từ đại học
trở lên. Cho đến nay 100% nhân viên chính thức đều trải qua các khóa học đào
tạo kỹ năng do công ty đào tạo. Mỗi cán bộ nhân viên đều được tôn trọng về
nghề nghiệp và được tạo cơ hội để phát triển hết khả năng của mình nhờ chính
sách phát triển con người theo chiều sâu.
2.2. Thực trạng công tác tổ chức QTNL
Hiện tại phòng Hành chính - Kế toán gồm có 4 nhân viên chuyên trách thực
hiện công tác QTNL trong khi tổng số cán bộ nhân viên toàn công ty là 80 người,
(chiếm 5%), 100% nhân viên làm việc tại phòng Hành chính - Kế toán đều có trình
độ đại học trở lên và đều có thời gian làm việc ở công ty trên 2 năm.
Bảng 4: Bảng danh sách nhân viên phòng Hành chính - Kế toán
STT

Họ tên

Trình
độ

Tuổi

Giới
tính

Chuyên môn

Thâm
niên

1

Nguyễn Trà My

ĐH

35

Nữ

Hành chính

4

2

Nguyễn Thanh Tùng

ĐH

38

Nam

Quản trị văn phòng

3

3

Hồ Mỹ Thanh

ĐH

29

Nữ

Quản trị nhân sự

3

4

Nguyễn Thị Hương

ĐH

30

Nữ

Văn thư lưu trữ

3

(Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán - 2012)

7

Với quy mô như vậy, các công việc trong phòng được phân công cụ thể cho
từng nhân viên theo đúng chuyên môn. Đây là một lợi thế rất thuận lợi để các
công việc trong phòng thực hiện một cách nhanh chóng, kịp thời, mặt khác cũng
tạo cho nhân viên trong phòng có tâm lý yêu việc, gắn bó lâu dài với công ty.
2.2.1. Công tác hoạch định nhân lực (kế hoạch hóa nhân lực)
Để hoạt động QTNL lực luôn ổn định trước hết công ty cần thực hiện tốt
công tác lập kế hoạch. Lập kế hoạch đầu tư vốn cho phát triển công ty, lập kế
hoạch tuyển dụng đảm bảo nguồn lực phục vụ nhu cầu sản xuất, lập kế hoạch
đào tạo phát triển nhân lực nhằm năng cao chất lương lao động của công ty.
2.2.2. Công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình đánh giá một cách hệ thống, chức năng,
nhiệm vụ và kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc nào đó của đơn vị. Trên
thực tế Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD đã thực hiện
việc phân tích một cách cụ thể, do tính chất là công ty truyền thông nên các chức
danh công việc cũng được thực hiện và đánh giá một cách nghiêm túc, chặt chẽ.
Hiện tại công ty có trên 7 chức danh công việc, mỗi chức danh công việc
được phân công và giao trách nhiệm cụ thể cho từng cán bộ công nhân viên.
Công tác phân tích công việc được giao cho nhân viên Phòng Hành chính - Kế
toán thực hiện dựa trên các kế hoạch nhân sự, kế hoạch hoạt động kinh doanh,
nhu cầu thêm bớt nhân viên từ các phòng ban, bộ phận hoặc nhu cầu thay đổi
chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Kết quả của quá trình phân tích công việc đó là bảng mô tả công việc, nội
dung của bản mô tả công việc bao gồm:
Nhiệm vụ phải hoàn thành
Thời gian hoàn thành nhiệm vụ
Số lượng nhân viên cần thiết, người tiếp nhận báo cáo, mối liên hệ trong
quá trình làm việc
Những máy móc thiết bị sử dụng trong công việc

8


Những tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện (Trình độ, kinh nghiệm, kỹ
năng máy tính, tính cách, phong cách làm việc …).
2.2.3. Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân lực cho công ty là một khâu không thể thiếu
trong công tác quản lý nhân lực. Hàng tháng căn cứ vào kế hoạch nhân sự tuyển
dụng đã được phê duyệt và bản mô tả đối với từng chức danh, cán bộ tuyển
dụng lên kế hoạch tuyển dụng cụ thể, tuyển mộ và tuyển chọn tìm ứng viên phù
hợp.
Công tác tuyển dụng được phòng Hành chính - Kế toán xây dựng thành
một quy trình thống nhất để thực hiện, cụ thể thông qua các bước như sau
Bước 1. Xác định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch trình lãnh đạo phê duyệt
Khi công ty mở rộng quy mô hoạt động và nhu cầu về nhân lực của các bộ
phận tăng lên, các bộ phận thiếu hụt lao động, Trưởng các đơn vị, phòng ban
trực thuộc lập yêu cầu tuyển dụng, số lượng các loại cán bộ...gửi về phòng Hành
chính công ty. Bộ phận Hành chính sẽ kết hợp với trưởng bộ phận chủ quản xác
định kế hoạch tuyển dụng và trình Tổng Giám đốc phê duyệt. Nhu cầu nhân lực
sẽ được phê duyệt theo nhu cầu thực tế hoạt động của công ty.
Bước 2. Thông báo thông tin tuyển dụng nhân sự
Sau khi Tổng Giám đốc đã phê duyệt kế hoạch tuyển dụng thì bộ phận
Hành chính sẽ thực hiện việc thông báo thông tin tuyển dụng nhân sự trên các
phương tiện thông tin thích hợp như Website của công ty, Website tìm việc,
thông tin nội bộ công ty... .
Bước 3. Thu thập, sàng lọc, lựa chọn hồ sơ và thông báo lịch phỏng vấn
đến các ứng viên được chọn
Sau khi bộ phận hành chính thông báo thông tin tuyển dụng, người lao
động sẽ đến nộp hồ sơ ứng tuyển. Bộ phận Hành chính sẽ phải thu nhận hồ sơ,

lựa chọn những hồ sơ và ứng viên phù hợp với tiêu chí tuyển dụng trong kế
hoạch tuyển dụng. Sau đó sẽ thông báo cho ứng viên đến phỏng vấn và thi tuyển
(nếu có) vào thời gian, địa điểm đã định.
Bước 4. Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển
9


Theo thời gian và địa điểm đã định, bộ phận Hành chính sẽ tiếp đón và
hướng dẫn các ứng viên đến phỏng vấn và thi tuyển.
Hội đồng tuyển dụng gồm Trưởng bộ phận Hành chính - Kế toán, Tổng
Giám đốc và Trưởng bộ phận chủ quản. Những người này sẽ trực tiếp phỏng vấn
ứng viên và chấm điểm lựa chọn ứng viên đạt yêu cầu.
Bộ phận Hành chính cần chuẩn bị bài thi, nội dung, quy chế thi để tổ chức
thi tuyển (nếu có).
Bước 5. Quyết định tuyển dụng tạm thời
Dựa vào kết quả tuyển dụng của các ứng viên và căn cứ vào các ý kiến
tham mưu, góp ý của Hội đồng tuyển dụng, Tổng Giám đốc sẽ quyết định tuyển
dụng ứng viên.
Bước 6. Tiến hành thử việc và đánh giá quá trình thử việc
Các ứng viên trúng tuyển sẽ được Phòng Hành chính thông báo trúng
tuyển và bắt đầu giai đoạn thử việc.
Đồng thời, các ứng viên này sẽ được ký hợp đồng thử việc là 02 tháng.
Hợp đồng phải được ghi rõ về thời gian, điều kiện, quyền lợi và trách nhiệm của
hai bên khi ký kết
Trưởng bộ phận chủ quản sẽ cử người hoặc trực tiếp hướng dẫn, đào tạo
ứng viên làm việc theo quy định của công ty.Trưởng bộ phận chủ quản sẽ cùng
với phòng hành chính xem xét, đánh giá các ứng viên trong quá trình thử việc.
Ứng viên nào đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục làm việc và ký hợp đồng chính thức.
Ngược lại sau 02 tháng hoặc chưa được 02 tháng, công ty sẽ đơn phương sa thải
ứng viên nào không đạt yêu cầu và thanh lý hợp đồng thử việc.

Bước 7. Quyết định tuyển dụng và ký hợp đồng lao động
Dựa vào kết quả thử việc, và ý kiến của trưởng bộ phận chủ quản, hành
chính, Tổng Giám đốc sẽ quyết định tuyển dụng lao động chính thức và ký hợp
đồng lao động chính thức.
Việc ký Hợp đồng lao động được tuân theo các quy định của Bộ luật Lao động
nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Đồng thời khi vào làm việc trong công
ty, nhân viên mới phải tuân theo những quy tắc riêng của công ty đã quy định.
10


Thời gian ký Hợp đồng lao động thường là 01 năm, Hợp đồng phải được
ghi rõ về thời gian, điều kiện, quyền lợi và trách nhiệm của hai bên khi ký kết.
Bước 8. Tiếp nhận nhân viên chính thức, lưu hồ nhân viên
Sau khi Tổng Giám đốc ký hợp đồng lao động chính thức với người lao động,
bộ phận hành chính có nhiệm vụ lưu và quản lý hồ sơ nhân sự mới.
Trưởng bộ phận chủ quản sẽ tiếp nhận nhân sự ở phòng mình và nhân sự
mới bắt đầu quá trình làm việc chính thức.
Bước 9. Thực hiện hợp đồng lao động và thanh lý hợp đồng lao động
Người lao động sau khi được ký hợp đồng lao động chính thức sẽ bắt đầu
quá trình làm việc. Trong quá trình làm việc nếu không đạt yêu cầu hoặc vi
phạm nội quy công ty thì công ty có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao
động. Đồng thời khi thời hạn làm việc trong hợp đồng đã hết, nếu không có sự
thỏa thuận ra hạn hợp đồng thì người lao động sẽ kết thúc hợp đồng lao động và
tiếp hành thanh lý hợp đồng lao động.
Trưởng bộ phận theo dõi, giám sát, quản lý nhân sự làm việc. Bộ phận hành
chính căn cứ vào kết quả làm việc và thời gian làm việc trong hợp đồng lao động sẽ
thực hiện việc thanh lý hợp đồng theo luật lao động và quy định của công ty.
Tổng Giám đốc là người có quyền quyết định cuối cùng về chấm dứt hợp
đồng lao động và thanh lý hợp đồng lao động.
2.2.4. Công tác bố trí nhân lực

Công ty tiến hành tiếp đón nhân viên mới: Ban đầu Giám đốc và Trưởng
phòng QTNL (Quản trị nhân lực) trao đổi một số vấn đề với người lao động, sau
đó Phó phòng QTNL và các bộ phận mà người lao động sẽ làm việc có nhiệm
vụ hướng dẫn một cách cụ thể, chi tiết cho người lao động.
Bố trí nhân lực: Do đặc điểm kinh doanh cần phải có sự năng động nên
ngay từ lúc tuyển dụng công ty đã đặt ra yêu cầu đối với nhân viên là phải năng
động, nhiệt tình…, nên tất cả lao động trong công ty đều là lao động trẻ, có độ
tuổi, giới tính phù hợp với công việc được giao. Và tuy có một số lao động chưa
được làm đúng công việc thuộc chuyên môn nhưng sau khi được tham gia lớp
đào tạo, bồi dưỡng của công ty thì đã có thể đảm nhiệm tốt công việc được giao.

11


2.2.5. Công tác đánh giá thực hiện công việc
Sau mỗi ngày làm việc thì phòng QTNL có nhiệm vụ ghi chép lại kết quả
làm việc của các thành viên trong công ty. Và cuối tuần công ty sẽ tiến hành
đánh giá quá trình thực hiện công việc một cách công khai. Ban đầu là sự đánh
giá của bản thân các nhân viên trong công ty, sau đó sẽ là sự đánh giá của phòng
QTNL căn cứ vào những kiến thức chuyên môn và những ghi chép đánh giá
hàng ngày. Và quyết định đánh giá cuối cùng thuộc về Ban Giám đốc.
2.2.6. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Công ty cũng đã quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình
độ về mọi mặt cho cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng từng bước yêu cầu
nhiệm vụ đặt ra. Với các hình thức đào tạo chủ yếu sau:
Thứ nhất, hình thức đào tạo nội bộ. Nghĩa là công ty giao nhiệm vụ đào
tạo nhân viên mới cho những người có trình độ, kinh nghiệm và tay nghề cao
kèm cặp những nhân viên mới vào. Với hình thức này công ty vừa tiết kiệm
được chi phí đào tạo và tạo điều kiện để nâng cao tinh thần tương trợ, giúp đỡ
lẫn nhau của các thành viên trong công ty;

Thứ hai, công ty mở các lớp đào tạo do cán bộ phòng QTNL và trưởng
phòng các bộ phận đảm nhận công việc giảng dạy;
Thứ ba, công ty phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài để mở các lớp
đào tạo nhân viên;
Thứ tư, công ty cử người lao động đi học ở các lớp do các tổ chức bên
ngoài đào tạo;
Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn chưa được công ty quan tâm đúng mức,
nguồn vốn chi cho công tác này còn hạn hẹp, các hình thức đào tạo chưa phong
phú, đa dạng, công tác xác định nhu cầu đào tạo còn sơ sài, chưa xây dựng được
cơ chế khuyến khích lao động tự giác, chăm chỉ nghiên cứu tài liệu chuyên môn,
trau dồi kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp.
2.2.7. Quan điểm trả lương cho người lao động
Công ty thực hiện trả lương theo quy định của luật lao động hiện hành của
Nhà nước và theo quy định của công ty.
12


2.2.8. Các phúc lợi cơ bản
Công ty chú trọng tới các khoản phúc lợi cho người lao động trong việc
tạo động lực lao động. Ngoài việc tuân thủ đúng các khoản phúc lợi bắt buộc
theo quy định của pháp luật, tổ chức còn có các khoản phúc lợi tự nguyện thể
hiện sự quan tâm của tổ chức đối với người lao động.
III. Đánh giá chung và những khuyến nghị
3.1. Những ưu điểm
Nhìn chung công tác QTNL của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư
Thương mại TAD là tốt, đảm bảo cho các hoạt động nhân lực của công ty và
phù hợp với kế hoạch sản xuất, kinh doanh cùng với mục tiêu mà công ty đã đặt
ra.
3.2. Những hạn chế
Tuy nhiên, các hoạt động của công tác QTNL còn chỉ mang tính đủ về

mặt hình thức, còn nội dung sâu sắc bên trong còn một số thiếu sót. Các chức
năng nhiệm vụ chưa vạch ra cụ thể, chi tiết.
Những kế hoạch về nhân lực đã được xây dựng nhưng chỉ trong dạng kế
hoạch ngắn hạn, công ty chưa xây dựng kế hoạch dài hạn,và trong quá trình thực
hiện có nhiều công đoạn bị bỏ sót. công ty có chưa có đội ngũ chuyên sâu về
lĩnh vực kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
3.3. Những khuyến nghị
Để công tác QTNL trong công ty thực sự có hiệu quả hơn thì công ty cần
phải cử cán bộ đi đào tạo thêm và đào tạo đúng chuyên ngành. Đội ngũ cán bộ
quản lý, cán bộ có trình độ cao cần bổ sung thêm hợp lý về cả số lượng và chất
lượng để công tác QTNL nói riêng, hoạt động của công ty nói chung đạt hiệu
quả cao nhất.
Công ty cần sử dụng phần mềm quản trị nhân sự hiện đại, phù hợp để
công tác quản lý được thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác, dễ dàng hơn.
công ty cũng cần ổn định bộ máy nhân sự và xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
và có tầm nhìn dài hạn hơn.

13


PHẦN II. CHUYÊN ĐỀ BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản lý nhân lực dù ở tầm vĩ mô hay vi mô trong nền kinh tế thị trường,
thì cũng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phát triển đất nước nói chung và của
doanh nghiệp nói riêng. Muốn sử dụng có hiệu quả con người trong công việc
thì điều quan trọng và có ý nghĩa quyết định là phải phát huy sức mạnh con
người, khai thác khả năng, năng lực tiềm ẩn và sở trường của con người. Muốn
vậy đòi hỏi phải có các chính sách đúng đắn về quản lý nhân lực để làm thế nào
khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo? Hay làm thế nào tạo

động lực cho người lao động? Đó là một bài toán không dễ tìm lời giải, chỉ có
cách chú trọng và hướng sự quan tâm về hướng người lao động. Các cấp quản trị
trong doanh nghiệp phải xây dựng và thực hiện một cách tốt nhất các chương
trình khuyến khích vật chất và phi vật chất để giúp người lao động ổn định cuộc
sống, yên tâm công tác, gắn bó và phấn đấu vì công việc, vì nhiệm vụ, vì doanh
nghiệp. Khi đó hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể
phát triển vững mạnh.
Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước và đổi mới cơ chế
quản lý kinh tế ở nước ta, công tác QTNL. Trong đó vấn đề tạo động cho người
lao động, là một trong những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao năng suất lao
động, cải thiện đời sống vật chất và văn hóa tinh thần cho người lao động, góp
phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp tăng doanh thu và
lợi nhuận.
Một thực trạng đang diễn ra trên thị trường lao động Việt Nam, đó là hiện
tượng nghỉ việc, chảy máu chất xám. Người lao động thường xuyên thay đổi công
việc, tìm kiếm những công việc mới, những nơi có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Số
liệu thống kê, có đến 50% người lao động đến các trung tâm việc làm và 95% người
lao động đến các công ty nhân sự cao cấp đã có việc làm, muốn đổi mới công việc
khác tốt hơn (65% dưới 30 tuổi và 85% dưới 40 tuổi), nguồn lấy từ Vietnam Human
14


Resources. Đây là một ví dụ điển hình để chứng minh việc tạo động lực cho người
lao động tại các doanh nghiệp là hoạt động cần thiết.
Trên thực tế, công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông Thời gian
Việt đã và đang được thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và
vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn
chỉ đạt mức trung bình. Với những vướng mắc như trên, trong quá trình thực tập tại
công ty tìm hiểu thực tế, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài : “Công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD”

làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu
Qua quá trình nghiên cứu, tôi chưa thấy có đề tài nào nghiên cứu về công
tác tạo động lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại
TAD.Trong thời gian thực hiện đề tài, tôi có tham khảo các đề tài của các tác giả
sau:
Tác giả Nguyễn Thanh Hà chuyên ngành Quản trị nhân lực trường Đại
học Lao động - Xã hội năm 2010 với đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ thông tin, Viễn thông và Tự
động hóa Dầu Khí". Đề tài đã nêu rõ được thực trạng và đưa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên đề tài này lại chưa nêu
cao được công tác tạo động lực trong công tác quản trị nhân lực của công ty.
Tác giả Nguyễn Thị Hương Thơm chuyên ngành Quản trị nhân lực trường
Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2010 với đề tài “Thực trạng và giải pháp tạo
động trong lao động tại Công ty cổ phần xây dựng Hạ Tầng và Giao Thông”. Đề
tài đã đưa ra được những góc nhìn sắc sảo, nêu cao được vai trò quan trọng của
công tác tạo động lực trong công tác quản trị nhân lực của công ty. Tuy nhiên,
đề tài chỉ nêu ra được thực trạng công ty lại ít có những đề xuất cho phần đưa ra
các giải pháp.
Trên cơ sở kế thừa các thành tựu của các tác giả, trong nghiên cứu của tôi
đã làm rõ được công tác tạo động lực giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả công việc, là một công tác quan trọng của hoạt động quản lý nhân lực.

15


Nghiên cứu của tôi hoàn toàn không trùng lặp với bất cứ đề tài nào trước đó,
hoàn toàn có tính mới, có thể áp dụng trong thực tiễn cho công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD” tôi xin tập trung vào các mục tiêu
sau:
Thứ nhất, đề tài hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo
động lực cho người lao động;
Thứ hai, đề tài tập trung phân tích và rút ra kết luận về thực trạng công tác
tạo động lực cho người lao động tại công ty;
Thứ ba, từ thực trạng nêu trên, đề tài làm rõ và chỉ ra những nguyên nhân
dẫn đến thực trạng;
Thứ tư, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực cho người lao động tại công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD
trong hoạt động quản lý nhân lực của doanh nghiệp;
Phạm vi không gian: đề tài tập trung nghiên cứu tại Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD
Phạm vi thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu trong khoảng thời gian từ
năm 2008 đến nay.
5. Vấn đề nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu tác giả tập trung tìm hiểu về thực trạng để đưa ra một số
giải pháp, khuyến nghị tới lãnh đạo công ty nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo
động lực cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương
mại TAD
6. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phượng pháp quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng
hợp dựa trên số liệu thực tế tại công ty

16

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp bảng hỏi. Bảng hỏi được thiết
kế gồm các câu hỏi có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty.
7. Ý nghĩa của nghiên cứu
a) Ý nghĩa về mặt lý luận
Khi nghiên cứu đề tài giúp cho sinh viên nắm vững kiến thức trên giảng
đường, kiến thức đã học, đã đọc trên sách báo;
Tiếp tục củng cố, nâng cao kiến thức của sinh viên về hệ thống kiến thức
chuyên ngành được trang bị;
Đề tài “Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD” đã tổng hợp, phân tích những cơ sở lý
luận, những thực trạng cụ thể tại công ty giúp cho độc giả nắm bắt thêm được
những kiến thức về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp.
b) Ý nghĩa về mặt thực tiễn
Đối với sinh viên:
Khi nghiên cứu đề tài giúp cho sinh viên tiếp cận và làm quen với thực tê,
bước đầu vận dụng các kiến thức đã học vào thực tiễn;
Rèn luyện các kỹ năng thực tế, những kiến thức chuyên ngành áp dụng
cho sinh viên trước và sau khi ra trường;
Trang bị các kiến thức cần thiết đối với người làm công tác quản trị nhân
lực cần phải có.
Đối với tổ chức:
Khi áp dụng các biện pháp tạo động lực sẽ góp phần vào việc nâng cao
hiệu quả lao động trong công ty, giúp giữ chân nhân tài, hài hòa giữa lợi ích của
công ty và lợi ích của người lao động;
Cung cấp cho công ty những thông tin về thực trạng công tác tạo động lực
trong các bộ phận, phòng ban và các đơn vị có liên quan. Từ đó có những giải
pháp kịp thời, phù hợp và đưa ra những chính sách hợp lý để hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động.
8. Kết cấu đề tài

Trong nghiên cứu của đề tài, ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, tài liệu tham
khảo, nội dung báo cáo của tôi sẽ tập trung làm rõ các vấn đề sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động
17


Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư Thương mại TAD.

18


B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xã hội.
Hệ thống nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu
và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và
sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng
dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai phần
chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng
với sự phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng
lên cả về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao

thì nhu cầu ngày càng nhiều, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn
giản nhất cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng,
nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm
tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động. Trên thực tế, mặc dù
hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt, song thực ra chúng lại có mối quan hệ
khăng khít với nhau. Trong quá trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng
yếu tố về tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện
qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc
tồn tại trong bản thân người lao động, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất
hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm
người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số yêu cầu mà anh ta coi là
cấp thiết nhất.
19


Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được các nhu cầu
và yêu cầu cấp thiết của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm được
động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để từ đó có chính sách
quản lý phù hợp vừa thoả mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấp thiết
của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức mình.
1.1.2. Động cơ
A.G. Kovalep - Tâm lý học xã hội cho rằng: “Động cơ là lực lượng điều
khiển bên trong của các cá nhân con người, mà lực lượng này thúc đẩy họ hoạt
động để đạt được mục đích nào đó. Nguồn gốc nội tại cơ bản thúc đẩy hoạt động
của quần chúng và của cá nhân là các nhu cầu”.
Như vậy, động cơ là lý do hành động của con người. Nghĩa là khi chúng
ta cố gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà
không phải thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó. Chính
vì con người làm gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động

theo mục đích mà mình đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động
lực cho họ. Động cơ mạnh thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt
hiệu suất cao sẽ trở thành động lực tốt cho họ làm việc. Vì động cơ và động lực
xuất phát từ chính bản thân con người, nên nhà quản trị chủ yếu cần tạo điều
kiện làm xuất hiện động cơ và nâng cao động lực của con người.
1.1.3. Động lực
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản
lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả
lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người
lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường
mọi nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động
lực của mỗi con người là khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác
động khác nhau đến mỗi người lao động.
20


1.1.4. Tạo động lực lao động
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc. Tạo động lực gắn liền với lợi ích trong lao động. Trên thực tế
động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế
cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển xã hội. Muốn lợi ích
tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có
hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những
chức năng cụ thể .
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của công tác

quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng,
tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Và một tổ chức chỉ
có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo.
Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương thức mà những người quản lý sử
dụng để tạo động lực.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học
thuyết nhu cầu của Abraham Maslow. Maslow cho rằng con người có rất nhiều
nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Khi những nhu cầu ở cấp
thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy.
Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là
con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu
này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
Nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao
gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý chỉ
là yếu tố bắt buộc và nhất thiết khiến người lao động phải làm việc nhưng nó
thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của
mình.
21


Nhu cầu về an toàn: nhu cầu được đảm bảo an ninh và bảo vệ khỏi những
nguy hại về thể chất và tình cảm. Đây cũng là yếu tố cần thiết trong công việc
mà mọi người lao động đều mong muốn được đáp ứng.
Nhu cầu xã hội: nhu cầu có được tình thương, cảm giác trực thuộc, được
chấp nhận và tình bạn. Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể.
Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên
hệ với những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình,

một trường học, một nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân
thiết. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn
được áp ứng. Các nhà quản trị khôn ngoan sẽ hiểu được tầm quan trọng của nhu
cầu này để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên bằng những bữa tiệc, tổ chức đi
tham quan, các chương trình tập thể…một cách thường xuyên. Những hoạt động
này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên
của các bộ phận khác và giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đoàn kết
các nhân viên trong tổ chức.
Nhu cầu về danh dự: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Đây là những nhu cầu nhận được
sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong
công việc.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành
tích mới và có ý nghĩa.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho
đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học
thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào
đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất
định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần
lưu ý trong tạo động lực cho người lao động.
22


Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào các hoạt động là hy vọng có
được một thành tích, thể hiện ở kết quả nhận được. Nó gợi ý cho nhà quản lý
phải nhận thức được rằng để tạo động lực cho người lao động cần có các biện
pháp để tạo nên sự mong đợi của họ đối với thành tích và kết quả. Tạo nên sự

hấp dẫn của các phần thưởng và kết quả. Giúp cho người lao động hiểu được
mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích phần thưởng. Khi
người lao động đã hiểu ra rằng nỗ lực của họ sẽ được đáp ứng một cách xứng
đáng thì họ sẽ tích cực làm việc, và làm việc với hết khả năng của mình để đạt
được thành tích như mong muốn.
1.2.3. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng đưa ra quan niệm rằng, con người muốn được đối
xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng. Nếu anh ta nghĩ
rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng
tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự
bất công, họ sẽ có những hành động để điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể
là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ
vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
1.2.4. Học thuyết hệ thống hai yếu tố
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm :
Nhóm 1, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong
của công việc; trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về
công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được
thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
23