Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
PHẠM TRẦN DUY

---------------------------------------

PHẠM TRẦN DUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY
QUẢN TRỊ KINH DOANH

CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

KHOÁ 2013B

Hà Nội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHẠM TRẦN DUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS NGÔ TRẦN ÁNH

Hà Nội – Năm 2016


i

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: Phạm Trần Duy
Đề tài luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Tổng Công ty Cổ
phần đầu tư Quốc tế Viettel.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số HV: CB130154
Tác giả, người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác
nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày
16/03/2016 với các nội dung sau:
1. Sửa lại danh mục tài liệu tham khảm đúng quy định.
2. Đánh số chương không dùng chữ số Lama, sửa lại những chỗ dùng
mũi tên trong văn viết.
3. Sửa lại công thức trang 68.
4. Sửa lại một số bảng chạy lỗi phông chữ.
5. Sửa lỗi chính tả ngữ pháp ( Tên công ty, tên phòng ban viết hoa chưa
đúng)
6. Bổ sung danh mục các chữ viết tắt.

Giáo viên hƣớng dẫn

.
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Ngày 21/03/2016
Tác giả luận văn


ii

LỜI CAM ĐOAN
Luận văn với tên đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở tổng Công ty Cổ
phần đầu tư Quốc tế Viettel” được hoàn thành bởi sự cố gắng nỗ lực của bản thân
và sự hướng dẫn tận tình của TS. Ngô Trần Ánh.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Tất cả các số liệu, kết
quả nghiên cứu đều là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Hà Nội, ngày 21 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

Phạm Trần Duy


iii

LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình học tập, nghiên cứu, được sự giúp đỡ tận tình của các thầy, các
cô tôi đã hoàn thành chương trình học tập và nghiên cứu hoàn chỉnh luận văn với đề
tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Tổng Công ty Cổ phần đầu tƣ

Quốc tế Viettel”.
Tôi xin được gửi tới thầy giáo hướng dẫn TS Ngô Trần Ánh lòng biết ơn chân
thành. Mặc dù rất bận rộn nhưng thầy luôn quan tâm và tận tình chỉ bảo em để em
có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ nhân viên của Tổng Công ty Cổ phần đầu
tư Quốc tế Viettel đã tận tình giúp đỡ và cho tôi những ý kiến bổ ích trong suốt quá
trình nghiên cứu đề tài
Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Kinh tế
và Quản lý, Viện Sau đại học đã tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu.
Và cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình đã luôn động viên tôi trong quá
trình làm luận văn.

Hà Nội, ngày 21 tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

Phạm Trần Duy


iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
Tên viết tắt

Tên tiếng Việt

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

CNTT

Công nghệ thông tin

CN

Chi nhánh

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

DT

Doanh thu

HĐDH

Hợp đồng dài hạn

LN

Lợi nhuận

PTGD

Phó tổng giám đốc

QNCN

Quân nhân chuyên nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TGĐ

Tổng giám đốc

TLĐ

Tổng lao động

TT

Thị trường

TTHT

Trung tâm Hạ tầng

TTKT

Trung tâm Kỹ thuật

VTG

Tổng Công ty Cổ phần đầu tưu Quốc tế Viettel


v

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Bảng
Bảng 2.1

Tiêu đề
Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổn công ty giai đoạn 2012

Trang
34

- 2014
Bảng 2.2

Công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng ty giai đoạn 2012-

38

2014
Bảng 2.3

Số lượng lao động mới tuyển dụng của Tổng ty Viettel giai

41

đoạn 2012 - 2014
Bảng 2.4

Cơ cấu lao động theo vị trí chức vụ tại Tổng công ty cổ phần

43

Đầu tư quốc tế Viettel
Bảng 2.5

Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất

45

Bảng 2.6

Cơ cấu lao động theo diện bố trí

47

Bảng 2.7

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

48

Bảng 2.8

Cơ cấu lao động theo bậc lương hiện hưởng của Tổng Công

50

ty năm 2014
Bảng 2.9

Cơ cấu lao động theo vị trí chức vụ tại Tổng công ty cổ phần

52

Đầu tư quốc tế Viettel
Bảng 2.10

Kết quả đào tạo lao động của Công ty giai đoạn 2011 – 2013

55

Bảng 2.11

Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi

58

dưỡng, đào tạo
Bảng 2.12

Xếp loại lao động và tỷ lệ được thưởng

65

Bảng 2.13

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả làm việc của CBCNV Tổng

70

Công ty giai đoạn 2012 - 2014


vi

Bảng 3.1

Dự kiến thị trường và nguồn nhân lực tăng thêm của VTG

82

đến năm 2020
Bảng 3.2

Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng cho nhân viên

90

Bảng 3.3

Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng cho cán bộ lãnh đạo

90

Bảng 3.4

Kinh phí tuyển dụng tính trung bình cho 1 thí sinh dự tuyển

97

Bảng 3.5

Phiếu điều tra nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ lao động

104

Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Bảng 3.6

Phiếu đánh giá công việc hiện tại

104

Bảng 3.7

Phiếu nhận định công việc sắp tới

104

Bảng 3.8

Dự kiến kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng

108

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Hình

Tiêu đề

Trang

Hình 2.1

Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty năm 2012

44

Hình 2.2

Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty năm 2013

44

Hình 2.3

Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty năm 2014

45

Hình 2.4

Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty năm

46

2012
Hình 2.5

Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty năm

46

2013
Hình 2.6

Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty năm

46

2014
Hình 2.7

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty năm 2012

49

Hình 2.8

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty năm 2013

50

Hình 2.9

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty năm 2014

50


viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Sơ đồ

Tiêu đề

Sơ đồ 1.1

Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

12

Sơ đồ 1.2

Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh

17

Trang

nghiệp
Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty đầy tư quốc tế Viettel

31

Sơ đồ 3.1

Quy trình tuyển dụng đề xuất

87


MỤC LỤC
Trang
Trang bìa phụ
Bàn xác nhận chỉnh sửa luận văn thạc sĩ

i

Lời cảm ơn

Ii

Lời cam đoan

iii

Danh muc các chữ viết tắt trong luận văn

iv

Danh mục các bảng sử dụng trong luận văn

v

Danh mục các hình sử dụng trong luận văn

vi

Danh mục các sơ đồ sử dụng trong luận văn

vii

Mục lục

viii

PHẦN MỞ ĐẦU

1

Lý do lựa chọn đề tài

1

Mục đích nghiên cứu của đề tài

2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

Phương pháp nghiên cứu

2

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

2

Kết cấu của luận văn

3

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

4

1 1 Lý luận chung về quản trị nhân lực

4

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực

4

1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực

6

1 2 Nội dung quản trị nhân lực

8

1.2.1. Phân tích công việc

8

1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực

9

1.2.3. Tuyển dụng nhân lực

11


1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực

15

1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực

16

1.2.6. Chế độ đãi ngộ người lao động

18

1 3 Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực

19

1.3.1. Các nhân tố chủ quan

19

1.3.2. Các nhân tố khách quan

21

1 4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực

22

trong doanh nghiệp
1.4.1. Chỉ tiêu năng suất lao động

23

1.4.2. Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân cho một lao động

23

1.4.3. Chỉ tiêu chi phí nhân công

23

1.4.4. Chỉ tiêu mức độ hài long của nhân viên với doanh nghiệp

25

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

26

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

27

LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ
VIETTEL
2 1 Khái quát chung về tổng công ty cổ phần đầu tƣ quốc tế viettel

27

2.1.1. Khái quát về sự ra đời và phát triển của công ty

27

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

29

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của tổng công ty

30

2 2 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của tổng công ty

34

2.2.1. Về doanh thu, chi phí và lợi nhuận

35

2.2.2. Về phát triển thực di động

36

2 3 Thực trạng công tác quản trị nhân lực

37

3.2.1. Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân lực

37

3.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực của công ty

39


2.3.3. Thực trạng công tác bố trí, sử dụng lao động của tổng công ty

42

2.3.4. Thực trạng đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ người lao động

53

tại tổng công ty
2.3.5. Thực trạng đãi ngộ cho người lao động tại tổng công ty
2 4 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực tại tổng công ty

58
68

2.4.1. Đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động

68

2.4.2. Ưu điểm của công tác quản trị nhân lực tại tổng công ty

70

2.4.3. Hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại tổng công ty

72

2.4.4. Nguyên nhân tồn tại

73

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

75

CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

76

TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
3 1 Định hƣớng phát triển của công ty cổ phần đầu tƣ quốc tế viettel

76

tới năm 2020
3 2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại

77

tổng công ty
3.2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nhân lực

77

3.2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực

84

3.2.3. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực

98

3.3.4. Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng người lao động

102

3.3.5. Một số giải pháp khác

110

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

116

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

117

TÀI LIỆU THAM KHẢO

119


PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do lựa chọn đề tài
Hiện nay, đất nước ta đang trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, các cơ hội
kinh doanh mở ra nhưng đi kèm đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt
buộc các nhà quản trị phải có chiến lược thích ứng. Trong đó công tác quản trị nhân
lực cần phải tăng cường các hoạt động như phân tích công việc, kế hoạch hoá nguồn
nhân lực, thu hút và giữ chân người lao động thông qua các công cụ tiền lương, tiền
thưởng và các đãi ngộ thoả đáng, đào tạo và phát triển nhân lực nhằm động viên
khuyến khích người lao động. Do đó các vấn đề sử dụng lao động một cách hợp lý,
khoa học có hiệu quả là vấn đề cần được quan tâm, như bố trí công việc phù hợp
với khă năng người lao động nhằm phát huy được tiềm năng của họ, có chế độ đãi

ngộ, khen thưởng công bằng, tổ chức lao động hợp lý tránh chồng chéo gây lãng phí.
Ngoài ra cần có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để phát huy nội lực, áp
dụng các thành tựu khoa học công nghệ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel là một doanh nghiệp trực thuộc
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel với mục tiêu kinh doanh cung cấp các dịch vụ
viễn thông tại nước ngoài.Trong những năm gần đây, công ty không ngừng phát
triển, mở rộng thị trường ra các nước châu Á và châu Phi. Tuy nhiên, trong quá
trình hoạt động, công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định do tác động của nhiều
nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan trong đó vấn đề quản trị nhân lực cũng
chưa được quan tâm đúng mức. Việc phân công mang tính bắt buộc phải thực hiện,
chưa có biện pháp tích cực thu hút lao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất
kinh doanh và đặc thù ngành nghề, phân công lao động chưa phù hợp với khả năng
dẫn tới lãng phí sức lao động. Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả
năng cạnh tranh của Công ty thì việc nghiên cứu các giải pháp quản trị nhân lực ở
Công ty là một việc làm cần thiết.
Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của TS. Ngô Trần
Ánh, sự đồng ý của Viện đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc Đại

1


học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tƣ Quốc tế Viettel ”
2 Mục đích nghiên cứu của đề tài
-

Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp và tổ
chức.

-

Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần
đầu tư Quốc tế Viettel.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần
đầu tư Quốc tế Viettel.

-

Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nhân lực của công ty như: Phân
tích công việc, tuyển dụng và biên chế nhân lực, đánh giá sự thực hiện công
việc, Đào tạo và phát triển nhân lực, các đãi ngộ vật chất và tinh thần cho
người lao động.

-

Không gian: Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.

-

Thời gian: Từ năm 2012 đến 2014.

4 Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp khác
nhau. Tuy nhiên, trong luận văn này tác giả sử dụng một số phương pháp sau:
-

Phương pháp điều tra thu thập.

-

Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh.

-

Phương pháp sử dụng số liệu thống kê để giải quyết vấn đề.

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

2


-

Ý nghĩa khoa học: Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về công tác quản
trị nhân lực trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận và thực
tiễn của công tác quản trị nhân lực.

-

Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa
học và thực tiễn đối với công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

nói chung và đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho việc quản trị nhân lực tại
Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel nói riêng, đảm bảo phát triển
bền vững của công ty. Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho
những người quan tâm đến vấn đề quản trị nhân lực trong ngành viễn thông.

6 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư
quốc tế Viettel
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng
công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel.

3


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, duy trì
hoạt động bình thường và phát triển, bởi vậy nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực là sức lực con người hay nguồn lực con người, nằm trong mỗi con
người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự
phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó con người đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động. Về cơ bản nhân lực bao
gồm thể lực và trí lực.
Thể lực là chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
của bản thân con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ

ngơi, chăm sóc y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời
gian công tác.
Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trí lực không chỉ do thiên bẩm
mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực
và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem
xét như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất.
Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, một nguồn
lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh
các nguồn lực khác như: vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương
hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ.

4


Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực
Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được
sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử
dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới. Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu
khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản lý nhân
sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật ngữ này với
ngữ nghĩa là giống nhau. Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị nhân lực bao
gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và
giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”, còn
giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa

nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công
việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Như vậy quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:
-

Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để
tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm
nâng cao năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người
trong lao động, vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội.
Với khái niệm này thì quản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người
5


trong phạm vi nội bộ doanh nghiêp, là sự đối xử của tổ chức với người lao
động. Việc quản lý này làm sao cho người lao động phát huy tối đa khả năng
của mình, phải hài hòa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp nhằm dưa
doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo nghĩa này thì thuật ngữ quản trị
nhân lực giống như quản trị nguồn nhân lực.
-

Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi
doanh nghiệp.
Như vậy có thể nói, quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người bởi

con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công và phát triển bền
vững của doanh nghiệp; từ đó nhà quản lý đưa ra được những quyết định chiến lược
về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhât nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp xuất phát từ vai trò của con người. Con người là yếu tố trung tâm của sự
phát triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của
tổ chức đó. Con người cũng là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp vì dù
doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, vật tư, trang thiết bị máy móc hiện đại thì
cũng trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người.
- Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện tính ưu việt của một xã
hội trong việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng
thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao
động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị nhân lực làm
cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý
thức đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm về quyền lợi

6


của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
Sự tồn tại và phát triển của một xã hội dựa trên cơ sở hạ tầng kinh tế. Kinh tế
ổn định và phát triển thì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ,
văn minh mới có điều kiện thực hiện. Ý nghĩa xã hội của công tác quản trị nhân lực
là hệ quả của ý nghĩa kinh tế mà công tác này đem đến cho sản xuất của doanh
nghiệp, nó được thể hiện thông qua một số điểm cơ bản như thu hút và giải quyết

lao động cho không ít những người chưa có việc làm (hay là người thất nghiệp, là
lực lượng luôn tồn tại ở các mức độ khác nhau). Các biện pháp thực hiện công tác
quản trị nhân lực góp phần đào tạo và rèn luyện một đội ngũ lao động mới đồng
thời cùng thực hiện một chế độ phân phối theo lao động. Đội ngũ những người lao
động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động tốt làm lành mạnh hóa môi trường xã
hội. Thông qua việc quản lý tốt lao động mỗi người trong doanh nghiệp hay rộng
hơn trong toàn xã hội sẽ nhận thức rõ vị trí của mình cùng với chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn và những mối quan hệ giữa cá nhân với cộng đồng.
-

Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

mà khai thác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng
năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng
cao mức sống của người lao động. Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất
khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ máy của mình thật hiệu
quả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ người tài để tổ chức, doanh
nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều này thì phải có đội ngũ các
nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân lực vì con
người là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp. Để quản lý có hiệu quả nhân
lực là việc không đơn giản điều đó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản trị. Quản trị nhân
lực hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực thực chất là việc tìm kiếm, lựa chọn một
7


cơ chế thích hợp và các phương án hiện hữu nhằm tác động lên con người sao cho
hành vi của họ có ích nhất, biểu hiện ở số lượng, chất lượng sản phẩm mà con người

tạo ra trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp. Quản trị nhân lực tốt sẽ góp phần
tăng năng suất lao động cao đó là biểu hiện rõ nhất về ý nghĩa kinh tế của quản trị
nhân lực trong các doanh nghiệp. Tại Việt Nam hiện nay khi nền kinh tế chuyển từ
quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường nhiều thành phần, hội nhập với kinh tế thế
giới thì việc tổ chức quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi phải
có chiều sâu, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích giữa doanh và người lao động.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Vai trò trung tâm này
xuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp, chính vì vậy việc nhận thức đúng vai trò của quản trị nhân
lực là điều cần thiết đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.
1.2.NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1.Phân tích công việc
Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công
việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các
kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công
việc đó một cách tốt nhất.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào
mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra,

8


xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công

việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác
như: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc.
Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản
này là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực
Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng
lao động cần thiết đáp ứng nhhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan
trọng đối với quá trình quản trị doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu, các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu, có chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó thì
ai là người thực hiện và thực hiện nó như thế nào? Con người hay nguồn nhân lực
chính là yếu tố chủ chốt trong các hoạt động của doanh nghiệp, từ việc trực tiếp sản
xuất kinh doanh đến quản lý đều cần có con người mới thực hiện được. Qua đó ta thấy
để có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
như mong muốn thì kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng.
Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ động
thấy được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhân
lực hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việc
tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và
lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một
khoảng thời gian nhất định.

9


Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả

năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số
người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học
kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
+ Phương pháp phân tích hồi quy
+ Phương pháp chuyên gia
Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm:
nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao
gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động
hiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ
bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho
doanh nghiệp. Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự
báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.
Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp
ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc
điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính. Kết quả so sánh này sẽ giúp
cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung lớn
hơn cầu, ngược lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp,
chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,
khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận
những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ
10


bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời; huy động nhân viên làm thêm giờ.

+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp có
thể thực hiện thuyên chuyển lao động đên bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay
thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉ
luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất
sức hoặc thôi việc hưởng chể độ trợ cấp một lần.
+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lại
nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đào tạo
và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới nhất
của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho nhân viên
dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén. Tuyển dụng
thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển công tác, ốm đau.
Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra
với quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch
và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện.
Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệp
cần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ
vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu
công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộ
phận khác nhau trong tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực. Tuyển chọn nhân lực là
quá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người

11


đã thu hút ở quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc

đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
 Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân
lực.
 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả sản xuất kinh doanh.
 Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,
kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một rào
cản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra những
nhân lực phù hợp nhất với công việc. Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng.
Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng.
Bước 4: Tổ chức tuyển dụng.
Bước 5: Quyết định tuyển dụng.
Bước 6: Hợp đồng thử việc.
Bước 7: Đánh giá kết quả, ký hợp đồng.
Sơ đồ 1 1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

12