Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần đầu tư và dầu khí sao mai bến đình (PVSB) đến năm 2024
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.83 MB, 116 trang )
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chƣa đƣợc nộp cho bất kỳ
một chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất kỳ một chƣơng trình đào tạo cấp
bằng nào khác. Tôi cũng xin cam đoan thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân
của tôi.
Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần đƣợc trích
dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.
Hà Nội, ngày
tháng 03 năm 2016
Tác giả
Trang 1
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn thầy cô, những ngƣời đã tận tình hƣớng
dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này.
Đồng thời, tôi cũng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc với các thầy giáo, cô giáo của
trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội-Viện Kinh tế và Quản lý đã hết lòng tham gia
giảng dạy chƣơng trình cao học Quản trị kinh doanh khóa CH2013A. Những kiến thức
quý báu tiếp thu đƣợc từ các thầy, cô thực sự hữu ích cho công việc của tôi trong hiện
tại và tƣơng lai.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Phó Giáo sƣ Tiến sĩ Trần Văn Bình đã
trực tiếp hƣớng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thành luận văn Thạc sỹ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả
năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài
mong muốn; vì vậy tôi rất mong đƣợc quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các
nghiên cứu trong luận văn này đƣợc áp dụng vào thực tiễn.
Hà Nội, tháng
năm 2016
Học viên
Hồ Sỹ Mạnh
Trang 2
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................. 2
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ ............................................................................................... 6
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................ 7
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................ 9
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 10
1. Lý do lựa chọn đề tài ........................................................................................................... 10
2. Mục đích nghiên cứu ........................................................................................................... 10
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu ........................................................................................... 10
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................................... 11
5. Ý nghĩa thực tiễn .................................................................................................................. 11
6. Nội dung của luận văn ......................................................................................................... 11
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP .................................................................................................................... 12
1.1 Khái niệm chiến lƣợc – chiến lƣợc kinh doanh .................................................................. 12
1.2 Phân loại chiến lƣợc ........................................................................................................... 12
1.3 Khái niệm và nội dung của chiến lƣợc kinh doanh ............................................................ 13
1.3.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh............................................................................. 13
1.3.2 Mục đích ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh ........................................................... 13
1.3.3 Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh bao gồm: ........................................................ 14
1.4 Quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................ 14
1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lƣợc ................................................................................. 15
1.4.2 Quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .............................................................. 15
1.4.3 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cấp Công ty ...................................................... 17
1.4.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Công ty ....................................................... 17
1.4.3.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty ............................................... 17
1.4.3.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài: ...................................................................... 18
1.4.4.4 Phân tích các yếu tố bên trong ........................................................................ 20
1.4.3.5 Phân tích nội bộ .............................................................................................. 23
1.5 Các công cụ hỗ trợ sử dụng trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .......................... 25
1.5.1 Các loại phƣơng án chiến lƣợc ................................................................................. 25
1.5.1.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung ................................................................... 26
1.5.1.2 Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập .................................................................... 27
Trang 3
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
1.5.1.3 Chiến lƣợc suy giảm: ...................................................................................... 27
1.5.2 Phƣơng pháp lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 28
1.5.3 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc...................................................... 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ......................................................................................................... 32
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ DẦU KHÍ SAO MAI – BẾN ĐÌNH .......................... 33
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai – Bến Đình và Công ty mẹ Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam ................................................... 33
2.1.1.Giới thiệu Tổng quan về Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
.................................................................................................................................... 33
2.1.2.Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai-Bến Đình
.................................................................................................................................... 34
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai - Bến Đình .................... 36
2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ các bộ phận tổ chức Công ty..................................................... 36
2.1.2.3. Nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính Công ty giai đoạn 2012 –
2014
......................................................................................................................................... 37
2.2. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lƣợc kinh doanh ............................................... 39
2.2.1.Phân tích các yếu tố bên ngoài ................................................................................. 39
2.2.1.1. Phân tích ảnh hƣởng tốc độ tăng trƣởng GDP............................................................. 39
2.2.1.2. Chiến lƣợc phát triển kinh tế biển................................................................................. 40
2.2.1.3. Cảng biển trong chiến lƣợc phát triển kinh tế biển...................................................... 41
2.2.1.4. Quy hoạch Hệ thống cảng biển Việt Nam (HTCBVN) định hƣớng đến năm 2024 42
2.2.1.5. Phân tích ảnh hƣởng của điều kiện tự nhiên - xã hội .................................................. 52
2.2.1.6. Phân tích ảnh hƣởng của tỷ giá, lãi suất ....................................................................... 53
2.2.1.7. Phân tích ảnh hƣởng của đầu tƣ nƣớc ngoài ................................................................ 54
2.2.1.8. Phân tích ảnh hƣởng của các sự kiện chính trị............................................................. 55
2.2.1.9. Phân tích sự ảnh hƣởng của chính sách, luật pháp ...................................................... 56
2.2.1.10.Phân tích ảnh hƣởng của sự thay đổi công nghệ ........................................................ 57
2.2.2.Phân tích các yếu tố bên trong.................................................................................. 57
2.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu. ......................................................................... 57
2.2.2.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác Cảng container ................ 58
2.2.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng ............................................................................... 69
2.2.2.4. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế ................................................................ 69
2.2.2.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................................ 71
2.2.2.6. Phân tích áp lực của khách hàng................................................................................... 71
Trang 4
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
2.2.3.Phân tích nội bộ của Công ty PVSB ......................................................................... 72
2.2.3.1. Năng lực sản xuất .......................................................................................................... 73
2.2.3.2. Phân tích trình độ công nghệ và hoạt động nghiên cứu phát triển ............................. 75
2.2.3.3. Phân tích tiềm lực tài chính ........................................................................................... 76
2.2.3.4. Phân tích chất lƣợng nhân sự ........................................................................................ 79
2.2.3.5. Phân tích hoạt động Marketing..................................................................................... 80
2.2.3.6. Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty PVSB .............................................................. 80
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ......................................................................................................... 82
CHƢƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ DẦU KHÍ SAO MAI – BẾN ĐÌNH ĐẾN NĂM 2024 ............................................ 83
3.1. Sứ mệnh chiến lƣợc của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
(PTSC) ...................................................................................................................................... 83
3.2. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai – Bến Đình
(PVSB) ..................................................................................................................................... 84
3.2.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai – Bến Đình đến năm 2024
..............................................................................................................................................................84
3.2.2.1 Mục tiêu đến năm 2024 của Nhóm cảng biển số 5 (tp.HCM, tỉnh Đồng Nai, tỉnh Bà
Rịa – Vũng Tàu). ......................................................................................................................... 84
3.2.2.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai – Bến Đình đến năm 2024..
......................................................................................................................................... 86
3.3. Hoạch định chiến lƣợc của PVSB đến năm 2024 ............................................................. 88
3.4. Phân tích và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc cho PVSB qua ma trận SWOT................... 88
3.4.1 Cơ sở lựa chọn mô hình phân tích ............................................................................ 88
3.4.1.1 Các chiến lƣợc nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác các cơ hội (kết hợp
SO)
......................................................................................................................................... 92
3.4.1.2 Các chiến lƣợc nhằm cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội bên
ngoài (kết hợp WO)..................................................................................................................... 93
3.4.1.3 Các chiến lƣợc nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với những nguy cơ
(kết hợp ST) ................................................................................................................................. 94
3.4.1.4 Các chiến lƣợc phòng thủ nhằm ứng phó với những nguy cơ trong điều kiện công ty
có những điểm yếu (kết hợp WT) .............................................................................................. 95
3.4.2Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc ........................................................................... 96
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ......................................................................................................... 114
KẾT LUẬN
...................................................................................................................... 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 116
Trang 5
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1-1. Những cơ sở để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ......................................... 18
Hình 1.2. Các yếu tố của môi trƣờng ngành .................................................................. 21
Hình 1-3. Ma trận BCG ................................................................................................. 30
Hình 2-1. Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần đầu tƣ Dầu khí Sao Mai – Bến Đình ........... 36
Hình 2-1. Bản đồ Việt Nam ........................................................................................... 40
Hình 2-3. Các ngành kinh tế biển .................................................................................. 41
Hình 2-4. Quy hoạch phát triển hệ thống Cảng biển Việt Nam đến 2014 .................... 44
Hình 2-5. Khối lƣợng vận tải Container ở Châu Á và trên thế giới .............................. 45
Hình 2-6. Tỷ trọng Container đƣợc phân bố giữa các khu vực ..................................... 47
Hình 2-7. Tốc độ tăng trƣởng của tải trọng tàu cotainer trên thế giới........................... 51
Hình 3-1. Sơ đồ dòng chảy vận tải cont. - Hàng xuất khẩu ........................................ 102
Hình 3-2. Sơ đồ dòng chảy vận tải cont. - Hàng nhập khẩu........................................ 103
Hình 3-3. Sơ đồ dòng chảy các tác nghiệp trong vận tải cont. .................................... 104
Hình 3-4. Các tác nghiệp chính trong vận tải cont. ..................................................... 105
Hình 3-5. Sơ đồ dòng chảy thông tin trong vận tải cont. ............................................ 105
Hình 3-6. Mô hình mặt bằng khai thác bến container ................................................. 106
Trang 6
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1- 1. Ma trận SWOT .................................................................................. 29
Bảng 2- 1. Cơ cấu góp vốn của các cổ đông ....................................................... 38
Bảng 2-2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012– 2014 ........ 39
Bảng 2-3. Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ........ 39
Bảng 2-4. Quy mô quy hoạch 6 nhóm cảng biển ................................................ 42
Bảng 2-5. Lƣợng hàng thông qua các cảng chủ yếu ở Việt Nam ....................... 43
Bảng 2-6. Dự báo lƣợng hàng Container đến 2014 ............................................ 46
Bảng 2-7: Khối lƣợng hàng hoá qua một số cảng container trong khu vực ....... 49
Bảng 2-8: Kích thƣớc các thế hệ tàu container ................................................... 51
Bảng 2-9. Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ theo các tiêu chí cạnh
tranh trong dịch vụ khai thác cảng container. ..................................................... 65
Bảng 2-10. Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PVSB so với các
đối thủ khác trong lĩnh vực khai thác cảng container ......................................... 67
Bảng 2-11. Danh sách các nhà thầu dầu khí nƣớc ngoài hoạt động tại Việt Nam
............................................................................................................................. 68
Bảng 2-12. Dự báo khối lƣợng container đi qua các cảng biển Việt Nam ......... 73
Bảng 2-13: Cơ cấu đội tàu bách hoá ................................................................... 73
Bảng 2- 14: Kết quả dự báo đội tàu Container.................................................... 74
Bảng 2- 15. Các chỉ tiêu kinh tế đạt đƣợc năm 2014 .......................................... 78
Bảng 2-16. Số liệu báo cáo lao động của PVSB đến ngày 31/12/2014 .............. 79
Bảng 3-1. Lƣợng hàng dự báo qua các nhóm cảng............................................. 85
Bảng 3-2. Dự báo lƣợng hàng qua khu vực cụm cảng Tp HCM-Đồng Nai-Bà
Rịa Vũng Tàu ...................................................................................................... 85
Bảng 3-3. Dự báo lƣợng hàng Container qua cụm cảng Tp HCM-Đồng NaiBRVT .................................................................................................................. 85
Bảng 3-4: Mục tiêu của PVSB giai đoạn 2014 – 2024 ....................................... 87
Bảng 3-5: mục tiêu cụ thể của PVSB cho giai đoạn 2017 -2024........................ 88
Bảng 3-6. Ma trận SWOT ................................................................................... 90
Trang 7
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
Bảng 3-7: Tính toán số lƣợng bến container ....................................................... 97
Bảng 3-8. Tính toán diện tích bãi container và kho CFS .................................... 99
Bảng 3-9. Nhu cầu thiết bị bốc xếp chính cần trang bị ..................................... 100
Bảng 3-10 .Tổng mức đầu tƣ ............................................................................ 111
Bảng 3-11. Nhu cầu sử dụng vốn ...................................................................... 113
Trang 8
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AFTA
Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN
APEC
Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dƣơng
ASEAN
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
ASEM
Hội nghị thƣợng đỉnh Á - Âu
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
EU
Liên minh Châu Âu
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
FDI
Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
PVN
Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam
PTSC
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
PVSB
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai - Bến Đình
WTO
Tổ chức thƣơng mại thế giới
SBU
Đơn vị kinh doanh
HĐQT
Hội đồng Quản trị
KCN
Khu công nghiệp
CBQL
Cán bộ quản lý
DNSX
Doanh nghiệp sản xuất
CN
Công nghiệp
ĐTNN
Đầu tƣ nƣớc ngoài
NHNN
Ngân hàng Nhà nƣớc
PVFC
Tổng công ty Cổ phần Tài chính Dầu khí
CMIT
Công ty TNHH cảng quốc tế Cái Mép
CFS
Nơi thu gom hàng lẻ, đƣợc tập trung lại để đóng hàng vào Container
ESCAP
Hội thảo tập huấn về hỗ trợ và xúc tiến đầu tƣ
Trang: 9
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do lựa chọn đề tài
1.
Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức rõ hơn những cơ hội và
thách thức trên thị trƣờng quốc tế tuy rất sòng phẳng nhƣng ẩn chứa vô vàn rủi ro.
Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều tai nạn
hay rủi ro trên thị trƣờng quốc tế nhƣ vấn đề về bảo vệ thƣơng hiệu, các vụ kiện bán
phá giá,… Còn tại “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phần
vào doanh nghiệp nƣớc ngoài mặc dù họ là ngƣời mới đến. Để tránh rủi ro trong sản
xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Chỉ có
chiến lƣợc thì mới tránh đƣợc rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập. Các
doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố sống
còn của mình.
Trong giai đoạn hiện nay ngành kinh tế biển nói chung và lĩnh vực khai thác cảng
biển nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững để đảm bảo sự ổn
định và phát triển của đất nƣớc.
Để đạt đƣợc các mục tiêu của ngành trong chiến lƣợc đƣợc duyệt đòi hỏi mỗi
đơn vị trong ngành Dầu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh của đơn vị mình. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng nhƣ xuất phát từ nhu cầu thực
tế tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai - Bến Đình
(PVSB) đến năm 2024” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp
vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ
phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai - Bến Đình, nơi tôi đã gắn bó và công tác gần 4 năm.
2.
Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc cũng
nhƣ phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai Bến Đình để đƣa ra phƣơng án chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao
Mai - Bến Đình, nhằm phát triển bền vững và lâu dài.
3.
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai - Bến Đình.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lƣợc kinh
Trang: 10
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
doanh cụ thể cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai-Bến Đình đến năm 2024.
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu: phƣơng pháp thống kê,
tổng hợp, phƣơng pháp diễn giải, phân tích để nghiên cứu làm cơ sở để xác định các
yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu
khí Sao Mai - Bến Đình.
5.
Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài giúp cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai - Bến Đình có cái nhìn
rõ hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra đƣợc
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những giải pháp chiến lƣợc
kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình; xác định con đƣờng đi của Công
ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí Sao Mai - Bến Đình trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu
cầu về vận tải hàng hóa bằng đƣờng thủy để phát triển nền kinh tế Việt Nam giai đoạn
đến 2024.
6.
Nội dung của luận văn
Bao gồm phần mở đầu và 3 chƣơng với các phần chính nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phân tích các yếu tố hình thành các chiến lƣợc doanh của Công ty Cổ
phần Đầu tƣ Dầu khí Sao mai – Bến Đình giai đoạn 2014-2024.
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Đầu tƣ Dầu khí
Sao Mai - Bến Đình đến năm 2024.
Trang: 11
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm chiến lƣợc – chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lƣợc” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos, thuật ngữ chiến
lƣợc đƣợc dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng
thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng
lợi trƣớc đối phƣơng. Từ thập kỷ 50 của thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc
sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng nhƣ vi mô và
đƣợc các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau.
Micheal.E.Porter cho rằng “Chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo James.B.Quinn: “Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp
các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với
nhau”.
1.2 Phân loại chiến lƣợc
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ta có thể phân chia chiến lƣợc thành 3 cấp độ
sau đây:
Chiến lƣợc phát triển quốc gia, vùng lãnh thổ.
Chiến lƣợc phát triển ngành.
Chiến lƣợc của Công ty.
Chiến lƣợc phát triển quốc gia:
Chiến lƣợc phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung hạn đối với đất
nƣớc. Chiến lƣợc phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp
thực hiện mục tiêu đó.
Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lƣợng và định tính. Ví dụ: mục tiêu tăng
trƣởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quân đầu ngƣời là mục tiêu định lƣợng; còn mục
tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính. Tuy nhiên các mục tiêu định
lƣợng nhiều hơn mục tiêu định tính.
Trang: 12
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
Chiến lƣợc phát của triển ngành:
Chiến lƣợc phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các
giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lƣợc của Công ty (Corporate strategy):
Chiến lƣợc phát triển của công ty bao gồm chiến lƣợc tổng quát và các chiến
lƣợc bộ phận, giải pháp thực hiện chiến lƣợc và kế hoạch cụ thể để triển khai các giải
pháp.
1.3 Khái niệm và nội dung của chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực
để đạt đƣợc các mục tiêu đó.
1.3.2 Mục đích ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh
Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là đảm bảo thắng lợi trƣớc đối thủ cạnh
tranh.
Ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh:
- Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hƣớng đi của mình làm cơ sở cho mọi
kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phƣơng án kinh doanh tốt hơn nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp nhận biết đƣợc các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn trong tƣơng lai
để đƣa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với sự biến đổi của môi trƣờng nhằm đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất.
- Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh khuyến khích doanh nghiệp hƣớng tới tƣơng
lai, phát huy sự năng động sáng tạo, tăng cƣờng sự kết hợp sức mạnh tập thể, cho phép
doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về nguồn lực và thời gian cho các lĩnh
vực hoạt động khác nhau.
- Giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng; tăng chỉ tiêu về
doanh số; tăng năng suất lao động; nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý; tránh các
rủi ro về tài chính và đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trƣờng
cạnh tranh.
Trang: 13
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa
nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị
trƣờng.
1.3.3 Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh ao gồm:
Sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị là ba vấn đề rất quan trọng, và là một câu hỏi rất
khó khăn và nam giải đối với các nhà lãnh đạo". Sứ mệnh của bạn là gì? Tầm nhìn
chiến lƣợc của bạn là gì? Các giá trị bạn đề cao trong kinh doanh là gì? Các nhà lãnh
đạo, hơn ai hết sẽ là ngƣời phải trả lời những câu hỏi này một cách rõ ràng, chính xác
nhất. Sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị có thể đƣợc xem nhƣ ba viên gạch đầu tiên đặt
nền móng cho việc xây dựng một cơ cấu hoạt động hiệu quả trong công ty.
Sứ mệnh: Mục đích tồn tại của doanh nghiệp là gì, Doanh nghiệp chiến đầu vì
điều gì, Những hành động đó mang đến giá trị cho đối tƣợng nào (khách hàng, nhân
viên, cổ đông, đối tác, cộng đồng)?
Tầm nhìn: Bạn muốn doanh nghiệp là gì sau (x) năm nữa, Bạn muốn đạt đƣợc
kết quả gì sau (x) năm nữa, Bạn muốn nhân viên, đối tác, khách hàng và cộng đồng
nhìn nhận mình nhƣ thế nào sau (x) năm nữa?
Giá trị cốt lõi: Bạn và các nhà sáng lập (có thể bao gồm cả đội ngũ nhân viên)
tin vào những phẩm chất/ triết lý có phù hợp với ngành nghề của bạn và định nghĩa
thành công của bạn? Một số doanh nghiệp không dùng “Giá trị cốt lõi” (Core
value) mà dùng “Niềm tin” (Belief), thậm chí là “Tín điều của chúng tôi” (Our
creed), nói chung, dù là sử dụng từ nào đi nữa, thì đó là điều mà tất cả nhân viên của
doanh nghiệp đều hết sức tin tƣởng, đã chọn lựa, và sẽ “sống giống nhƣ đã tuyên bố”.
- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõ những định
hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử
dụng tối ƣu các nguồn lực đó.
- Các quyết định về những phƣơng hƣớng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để
đạt đƣợc những mục tiêu đó.
Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo. Một chiến lƣợc vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh
hoạt, sử dụng đƣợc các nguồn lực vật chất, tài chính và con ngƣời thích ứng.
1.4 Quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Trang: 14
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp nhƣ sau:
- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang
phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt đƣợc mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục
tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh
kinh doanh và khả năng sinh lời.
- Quản trị chiến lƣợc cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi
trƣờng kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh
chiến lƣợc kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội tốt đối với sự phát
triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với
những thách thức từ môi trƣờng bên ngoài.
- Quản trị chiến lƣợc cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân
bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện
chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lƣợc là tạo sự thành công lâu dài cho doanh
nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cƣờng độ cạnh
tranh. Chính vì vậy, quản trị chiến lƣợc đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự
sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trƣờng kinh doanh ngày càng phức tạp.
1.4.2 Quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là quá trình đƣợc thiết kế để đạt đƣợc
tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
Trang: 15
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
Bƣớc 1
Phân tích môi trƣờng (bên ngoài, bên trong)
Bƣớc 2
Hoạch định mục tiêu, chính sách
Bƣớc 3
Thực hiện chiến lƣợc
Bƣớc 4
Điều chỉnh, đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc
Quá trình xây dựng chiến lƣợc bao gồm 04 bƣớc chính: phân tích, hoạch định,
thực hiện và điều chỉnh/đánh giá nhƣ sơ đồ dƣới đây:
Phân tích
Hoạch định
Điều chỉnh/
Thực hiện
Môi trƣờng Môi trƣờng
Đánh giá
Mục tiêu
Chính sách
bên ngoài
bên trong
Cơ hội
Mặt mạnh
Các khách Các
mục Cơ cấu tổ Quay về các
hàng cần tiêu,
định chức, hệ bƣớc
đầu
đƣợc phục hƣớng cho thống, văn tiên
vụ
các
hoạt hóa..
Thách thức Mặt yếu
Các năng động chính
lực
cần của công ty
phải phát
triển
Phân tích: Quá trình quản lý chiến lƣợc khởi đầu bằng việc phân tích các yếu tố
môi trƣờng bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng nhƣ các
yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh, mặt yếu). Việc phân tích
này đƣợc gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats).
Hoạch định: Các thông tin thu thập đƣợc từ việc phân tích SWOT sẽ đƣợc sử dụng
để hình thành chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc phải đƣợc xây dựng trên cơ sở kết hợp các
mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài. Để đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định đƣợc các hoạt động thực hiện tốt nhất
và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này. Xây dựng chiến lƣợc một cách hiệu quả có
Trang: 16
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
nghĩa là phải phát hiện và tận dụng đƣợc các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những
phƣơng thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chƣớc đƣợc.
Thực hiện: Một trong những mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là phải phát
triển các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Các bƣớc để thực hiện chiến lƣợc bao
gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công nhiệm vụ
để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen
thƣởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra.
Điều chỉnh/đánh giá: Nhu cầu của thị trƣờng luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình
trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng đƣợc so với nhu
cầu. Do đó các doanh nghiệp phải thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của
mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng đƣợc với nhu cầu của thị trƣờng.
1.4.3 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cấp Công ty
1.4.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Công ty
Sứ mệnh chính là xác định công việc kinh doanh của công ty, bản sứ mệnh kinh
doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong
muốn trong tƣơng lai. Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này
với doanh nghiệp khác.
Mục tiêu chỉ những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh
nghiệp muốn đạt tới. Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hƣớng phải tiến hành
hoạch định các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ
thể, linh hoạt, định lƣợng đƣợc, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.
Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đƣa ra những kết quả một
cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát
sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.
Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thƣờng thiết lập cho những vấn đề: Khả năng kiếm lợi
nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn
đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
1.4.3.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty
Trƣớc khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt
các phân tích giúp cho chiến lƣợc hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề cần phải
phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lƣợc bao gồm: phân tích các yếu tố
Trang: 17
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
bên ngoài và yếu tố bên trong. Ta có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh nhƣ hình 1-1 dƣới đây.
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
3. Các yếu tố văn hóa xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
1.
2.
3.
4.
5.
Năng lực sản xuất và Nghiên cứu, phát triển
Tài chính, kế toán
Trình độ nhân lực
Marketing
Nề nếp tổ chức
Hình 1-1. Những cơ sở để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
(Nguồn :Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell, “Chi n l
l c kinh doanh”, NXB Lao động – X hội, 2007)
1.4.3.3 Phân tích các yếu tố ên ngoài:
c và Sách
Mục đích phân tích nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp để
đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Cơ hội là những nhân tố tác động làm tăng cầu
sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngƣợc lại là thách thức.
Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm đƣợc các nhà quản trị chiến lƣợc của
các doanh nghiệp thƣờng chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu
tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.
Các yếu tố kinh tế
Phân tích các yếu tố kinh tế để xem ảnh hƣởng đến môi trƣờng kinh doanh của
công ty nhƣ thế nào. Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn và nhiều mặt đến môi
trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trƣởng GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, đầu
tƣ nƣớc ngoài... Mỗi yếu tố đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hƣởng khác nhau
đối với các doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đƣa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trƣờng tƣơng lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh. Các doanh
nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trang: 18
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
Các yếu tố chính trị, pháp luật
Các thể chế kinh tế xã hội nhƣ các chính sách nhà nƣớc về phát triển kinh tế, quy
chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lƣơng, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng
nhƣ mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi
trƣờng có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự
tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một
doanh nghiệp muốn vƣơn ra thị trƣờng thế giới.
Các yếu tố văn hóa xã hội
Các yếu tố xã hội nhƣ số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cƣ, tôn giáo, tín
ngƣỡng chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân
trí…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Là nhân tố chính
trong việc hình thành thị trƣờng sản phẩm và thị trƣờng các yếu tố sản xuất.
Các yếu tố xã hội ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức, có thể
tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động.
Các yếu tố điều kiện tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên nhƣ khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lƣợng,
môi trƣờng tự nhiên đƣợc coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển
nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi,
nạn ô nhiễm môi trƣờng nƣớc, môi trƣờng đất, môi trƣờng không khí đang đặt ra
nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài
cuộc đối với các doanh nghiệp.
Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các
chuẩn mực môi trƣờng, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền
vững của nền kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định
hƣớng nhƣ thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài
nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
Các yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ có ảnh hƣởng quan trọng và trực tiếp đến môi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trƣờng
thời kỳ hội nhập. Công nghệ ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của ngành và
nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhƣng lại
Trang: 19
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các lĩnh vực điện
tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi
công nghệ. Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công
nghệ để hạn chế sự ảnh hƣởng của môi trƣờng này. Mặt khác, đứng trƣớc mỗi sự thay
đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức đƣợc sự thách thức đối
với mình, hay là cơ hội để áp dụng. Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của
doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không
bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Nhờ có vốn lớn có thể mua đƣợc
sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vƣơn lên hàng đầu trƣớc các đối thủ.
Để phân tích môi tr ờng bên ngoài th ờng đ
c sử dụng ma trận các y u tố
bên ngoài nhằm tìm ra ảnh h ởng của các y u tố môi tr ờng đ n doanh nghiệp nh
th nào, đó là cơ hội thuận l i cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm h m sự phát
triển của doanh nghiệp trong t ơng lai.
1.4.3.4 Phân tích các yếu tố ên trong
Mục đích phân tích là đƣa ra đƣợc các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh
nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu.
Môi trƣờng ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một
ngành, một lĩnh vực hoạt động.
Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm
năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
Trang: 20
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
Đối thủ cạnh
tranh tiềm n
Áp lực của đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong
ngành
Các nhà
cung cấp
Áp lực của
các nhà
cung cấp
Áp lực của
khách hàng
Khách hàng
sự cạnh tranh các
DN hiện tại
Áp lực của các sản
phẩm và dịch vụ
thay thế
Các SP thay thế
Hình 1.2. Các yếu tố của môi trƣờng ngành
(Nguồn: Michael E. Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors”, 1980, The Free Press)
Nhiệm vụ của các nhà chiến lƣợc là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi
trƣờng đó xem chúng tác động đến chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp nhƣ thế nào
để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
hân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh
với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng
những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lƣợng
thị trƣờng có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện
pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất
lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra
giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lƣợng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành
kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trƣờng, thị trƣờng mục
Trang: 21
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
tiêu và thị phần nắm giữ…Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang
nhau thƣờng cạnh tranh khốc liệt
hu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu đƣợc coi là nhân
tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn
phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhƣng nếu nhu cầu
chững lại hoặc có chiều hƣớng suy giảm sản lƣợng của nhà sản xuất khác thì cƣờng độ
cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập
ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi
ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngƣợc lại. Rào chắn có thể
là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lƣợc
hân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan
trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và
tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong khi
mua hàng, khách hàng cũng thƣờng sử dụng quyền lực của mình để đƣa ra những đòi
hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản phẩm, điều
kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy khách
hàng vừa là thƣợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem
đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh
nghiệp.
hân tích áp lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp nhƣ máy móc
thiết bị, vật tƣ, phụ tùng thay thế, dịch vụ tƣ vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thƣơng thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phƣơng thức
cung cấp và phƣơng thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhƣng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lƣợc, hợp đồng cung ứng là những giải
pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trƣờng này.
hân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác
có thể đáp ứng những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà
Trang: 22
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức
tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế
là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh
hƣởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tƣ thích đáng vào nghiên cứu
và phát triển.
hân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Bao gồm các công ty hiện chƣa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhƣng có khả
năng tham gia vào ngành trong tƣơng lai. Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có
khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình
của ngành trong tƣơng lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Khi phân tích mức độ đe dọa của những ngƣời nhập ngành tiềm năng, ngƣời ta thƣờng
đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn
cản những ngƣời mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó.
Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngƣợc lại.
1.4.3.5 Phân tích nội ộ
Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh
nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp.
Phƣơng pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ
bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập
các mục tiêu và chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng
những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu
tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát đƣợc nhằm đạt đƣợc lợi thế tối đa. Những yếu tố
chính trong quá trình đánh giá môi trƣờng nội bộ là: năng lực quản trị, kỹ thuật công
nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát triển, công tác
marketing,…
ăng lực quản trị:
Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cấp
cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng nhƣ các mối quan hệ
Trang: 23
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hƣởng đến toàn bộ tổ chức. Mục đích của việc phân
tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của
từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là
các công ty hàng đầu nhằm biết đƣợc vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối
thủ trên thị trƣờng. Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lƣợc nhân sự thích
nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp.
Công nghệ sản xuất:
Công nghệ là một yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Phân tích yếu tố kỹ thuật công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi sau:
-
Công nghệ của Công ty hiện đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện
đại?
-
Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nƣớc và trên thế giới
đã đạt đến trình độ nào?
-
Tình trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là
cơ hội phát triển?
Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh
nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ. Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu
phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tƣ, nâng cấp công nghệ sản
xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ƣu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ đáp
ứng nhu cầu thị trƣờng.
Đội ngũ nhân viên
Đội ngũ nhân viên là lực lƣợng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lƣợng lao động của DN đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh.
Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc
vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy DN cần có biện pháp thu hút
lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự
phát triển của doanh nghiệp.
Khả năng tài chính:
Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh
Trang: 24
Học viên: Hồ Sỹ Mạnh
Luận văn Thạc sĩ: Quản trị kinh doanh
nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tƣ, mua sắm, dự trữ cũng nhƣ khả
năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài
chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ
yếu nhƣ: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng
vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp …
Công tác marketing
Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ ổn định với chất lƣợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh
nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đƣợc lợi nhuận cao trong dài hạn.
ị thế thương hiệu của công ty
Vị thế của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp
hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh.
Thƣơng hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lƣợng, môi trƣờng, uy tín và giá trị
đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp. Thƣơng hiệu là tài sản vô cùng
giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thƣơng hiệu phải là chất lƣợng và uy tín.
Thƣơng hiệu đại diện cho nhƣng gì đặc trƣng tinh túy của doanh nghiệp.
ai trò và vị trí của Thương hiệu: Thƣơng hiệu trở thành thứ tài sản vô hình
quan trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thƣơng
trƣờng. Khi doanh nghiệp đã có đƣợc một thƣơng hiệu mạnh thì sức mạnh thƣơng hiệu
sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh bằng
thƣơng hiệu là danh tiếng, uy tín dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét
đặc trƣng đã đƣợc khách hàng chấp nhận.
Với thƣơng hiệu mạnh, quyền năng thị trƣờng của doanh nghiệp sẽ rất lớn.
Thƣơng hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trƣờng nhƣ thay đổi giá, kiểm soát kênh
phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trƣờng mới.
1.5 Các công cụ hỗ trợ sử dụng trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.5.1 Các loại phƣơng án chiến lƣợc
Khi hoạch định chiến lƣợc nhà quản trị phải vạch ra mục tiêu lâu dài của doanh
nghiệp. Mục tiêu định hƣớng lâu dài ngƣời ta thƣờng gọi là mục tiêu chiến lƣợc tổng
quát hay gọi tắt là chiến lƣợc tổng quát. Chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp bao
Trang: 25
