HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỄN THÔNG VÀ TỰ ĐỘNG HÓA DẦU KHÍ (PAIC) ĐẾN 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (892.79 KB, 103 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN QUANG HƯNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỄN THÔNG
VÀ TỰ ĐỘNG HÓA DẦU KHÍ (PAIC) ĐẾN 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Hà Nội - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN QUANG HƯNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VIỄN THÔNG
VÀ TỰ ĐỘNG HÓA DẦU KHÍ (PAIC) ĐẾN 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Người hướng dẫn khoa học
TS. Phan Diệu Hương
Hà Nội - 2013
MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................. 1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................... 4
DANH MỤC BẢNG .................................................................................. 5
DANH MỤC HÌNH ................................................................................... 6
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu cần đạt được .......................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................... 3
5. Cấu trúc của luận văn .............................................................................. 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP ............................................... 4
1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ..... 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược .................................................................... 4
1.1.2.Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ..................... 5
1.2.Phân loại chiến lược kinh doanh ........................................................... 6
1.2.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược: .................................................. 6
1.2.2. Căn cứ theo hướng tiếp cận thị trường ......................................... 6
1.2.3. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ................ 7
1.2.5. Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh ......................................... 7
1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ..................... 8
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ......................... 9
1.4.1. Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp ......................... 10
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài .................................................. 11
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 17
1.4.4. Hoạch định và lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp..... 20
1.5. Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.......................... 31
1.5.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược .............................................. 31
1.5.2. Quản trị chiến lược đem lại những lợi ích. ................................ 32
1.5.3. Mô hình quản trị chiến lược ....................................................... 33
TÓM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................ 34
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PAIC ĐẾN 2020 ................ 35
2.1. Tổng quan về Công ty PAIC ............................................................. 35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty PAIC ................... 35
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy quản lý của Công ty PAIC ... 35
2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PAIC giai đoạn
2009-2012.................................................................................................. 37
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của Công ty PAIC đến 2020. ......... 38
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................ 38
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô ........................................................ 50
2.3.3.Phân tích môi trường bên trong Công ty PAIC ........................... 56
2.4.Tổng hợp các cơ hội – thách thức, điểm mạnh – điểm yếu trong ma
trận SWOT của Công ty PAIC .................................................................. 66
2.4.1.Cơ hội và xếp hạng cơ hội ........................................................... 66
2.4.2. Thách thức và xếp hạng thách thức ............................................ 68
2.4.3. Xác định điểm mạnh, điểm yếu .................................................. 69
2.5. Lựa chọn sơ bộ các chiến lược kinh doanh cho Công ty PAIC đến
2020 ........................................................................................................... 71
TÓM TẮT CHƯƠNG II ........................................................................... 74
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY PAIC ĐẾN 2020 ......................................................... 75
3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty PAIC .............................................. 75
3.2.Mục tiêu chiến lược kinh doanh đến 2020 .......................................... 76
3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty PAIC
đến 2020 .................................................................................................... 76
3.4. Những khó khăn trong hoạch định và thực hiện chiến lược kinh
doanh của Công ty PAIC đến 2020 ........................................................... 78
3.5. Các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã
xây dựng cho Công ty PAIC ..................................................................... 79
3.5.1. Giải pháp về phát triển sản phẩm ............................................... 80
3.5.2. Giải pháp về Marketing............................................................... 80
3.5.3. Giải pháp về nhân sự .................................................................. 84
3.5.4. Giải pháp về công nghệ ............................................................... 86
TÓM TẮT CHƯƠNG III ....................................................................... 89
KẾT LUẬN .............................................................................................. 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 91
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA ......................................... 93
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Nội dung đầy đủ
BCVT
Bưu chính viễn thông
CNTT
Công nghệ thông tin
CDMA
Code Division Multiple Access (đa truy nhập/ người dùng)
Công ty PAIC
/ PAIC
Công ty cổ phần CNTT, viễn thông và Tự động hóa Dầu khí
CSH
Chủ sở hữu
FDI
Foreign Direct Investment(vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài)
FPT
Công ty cổ phần FPT
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
GSM
Global System for Mobile Communications (một công nghệ
dùng cho mạng thông tin di động)
KCS
Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm
PVN
Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam
TT&TT
Thông tin và truyền thông
VNPT
Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt nam
VPN
Virtual Private Network (mạng riêng ảo)
WTO
World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)
DANH MỤC BẢNG
Tên bảng
Trang
Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey ..................... 24
Bảng 1.3: Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp ...................... 26
Bảng 1.4: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp ....... 27
Bảng 1.5: Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược ................................... 29
Bảng 1.6: Chiến lược kinh doanh tối ưu theo ma trận GREAT...................... 31
Bảng 2.1:Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của PAIC giai đoạn 2009-2012 .. 37
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn vốn Công ty PAIC từ 2009 - 2012 .......................... 61
Bảng 2.3: Các hệ số tài chính của Công ty PAIC từ 2009-2012 .................... 62
Bảng 2.4: Đánh giá tác động của cơ hội đối với Công ty PAIC ..................... 67
Bảng 2.5: Đánh giá tác động của thách thức đối với Công ty PAIC .............. 69
Bảng 2.6: Ma trận SWOT của Công ty PAIC xác định những chiến lược kinh
doanh ............................................................................................................... 72
Bảng 3.1: Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty PAIC theo mô hình
GREAT............................................................................................................ 78
DANH MỤC HÌNH
Tên hình
Trang
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược ........................................... 10
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình phân tích môi trường bên ngoài ............................. 11
Hình 1.3: Mô hình các căn cứ phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh ...... 19
Hình 1.4: Ma trận BCG ................................................................................... 21
Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey ......................................................................... 23
Hình 1.6: Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược .................... 33
Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý Cty PAIC ................................... 37
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2011 ............ 42
Hình 2.3: Biểu đồ chỉ số giá tiêu dùng Việt Nam giai đoạn 2002-2011......... 46
Hình 2.4: Biểu đồ tổng vốn FDI vào Việt Nam giai đoạn 2002 – 2011 ......... 47
Hình 2.5: Cơ cấu nhân lực Công ty PAIC ...................................................... 57
Hình 3.1: Năm nhiệm vụ chính về điều hành tiếp thị ..................................... 82
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời
đại ngày nay. Thời đại toàn cầu hóa đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia,
các công ty và các tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hóa thúc đẩy hoạt động
thương mại, đầu tư và chuyển giao công nghệ là động lực tạo ra tăng trưởng
kinh tế. Toàn cầu hóa gắn liền với quá trình mở cửa thị trường. Thị trường
chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai chiếm được thị trường thì người đó có quyền
chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiều lợi thế cạnh tranh.
Chúng ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất
nước trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới; xu thế đó đã tạo ra nhiều
thời cơ, cơ hội nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà
các doanh nghiệp phải đối mặt; đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi
trên thị trường không chỉ có các ngành kinh doanh nội địa xuất hiện ngày
càng nhiều mà còn có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài với các
ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản
lý... Các doanh nghiệp trong ngành công nghệ Việt Nam nói chung và ngành
Dầu khí nói riêng không nằm ngoài xu thế chung đó. Các doanh nghiệp cần
thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính
linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được
những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội
lực của doanh nghiệp.
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam từ khi thành lập đến nay đã là
thương hiệu số 1 tại thị trường Việt Nam và đang mở rộng hoạt động sang các
thị trường lân cận nhờ có chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn, lựa
1
chọn đúng chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm tận dụng lợi thế và tiềm
năng của Tập đoàn để mở rộng thị phần và chiếm lĩnh thị trường phát triển
hoạt động kinh doanh hiệu quả. Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến
lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển
của Tập đoàn.
Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm, sắc thái
mới của nền kinh tế. Đặc biệt đối với Tập đoàn Dầu khí một doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh với sự đổi mới công nghệ nhanh chóng;
hoạt động trên thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng tương đối khó tính, cạnh
tranh gay gắt thì điều này lại càng mang tính cấp bách. Mà Công ty cổ phần
CNTT, viễn thông và tự động hóa dầu khí (PAIC) là một thành viên quan
trọng của tập đoàn Dầu khí Việt Nam.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch địch chiến lược
kinh doanh cho công ty cổ phần CNTT viễn thông và tự động hóa dầu
khí (PAIC) đến 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu cần đạt được
Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty PAIC
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty PAIC đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh và chiến lược
phát triển Công ty PAIC đến 2020.
b) Phạm vi nghiên cứu:
2
- Các phân tích căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty
PAIC được thực hiện trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2012 và có các
nghiên cứu dự báo định hướng đến năm 2020.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng cho Công ty PAIC đến 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng những phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:
- Phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê các số liệu sơ cấp và
thứ cấp đối với phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ
doanh nghiệp.
- Phương pháp ma trận SWOT trong tổng hợp các điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty PAIC cũng như đề xuất một số
chiến lược kinh doanh cho công ty PAIC đến năm 2020.
- Phương pháp nghiên cứu tương tự trong phân tích, đánh giá các đối
thủ cạnh tranh cùng ngành.
- Phương pháp ma trận GREAT để lựa chọn chiến lược tối ưu cho
công ty PAIC đến năm 2020
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn được cấu trúc thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp
Chương 2: Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
phần CNTT Viễn thông và Tự động hóa Dầu khí (PAIC) đến 2020.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
CNTT Viễn thông và Tự động hóa Dầu khí (PAIC) đến 2020.
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1.
Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến
lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị thế ưu thế. Một xuất bản của từ điển
Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến
thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là
các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy,
trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một
nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Để phân tích chiến lược chúng ta cần định nghĩa Chiến lược là gì.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các
định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler
một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị
chiến lược định nghĩa: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này[9]
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát
hơn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ[14].
Sau đó, Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lược trong điều
kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: Chiến lược là
4
định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan[15].
1.1.2.Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp
cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Stratery”
Kenneth Andrews quan niệm: Chiến lược kinh doanh là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược kinh doanh với lợi thế cạnh tranh
là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế
cho khách hàng: Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành
động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều
khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn[3]. Ông
tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của
họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michel
Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: Chiến lược cạnh tranh liên
quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động
khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo[3].
Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp[3].
5
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để
thực hiện mục tiêu đó.
1.2.Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại theo nhiều tiêu thức khác
nhau từ đó có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
- Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): thường đề cập những vấn
đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề
sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ
yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiêp.
- Chiến lược bộ phận (chiến lược từng đặc thù): nhằm giải quyết từng
vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát,
thông thường gồm có các chiến lược về sản xuất, tài chính, thị trường,
marketing, sản phẩm, phân phối, khuyến mãi, cạnh tranh, tổ chức nhân sự,
kinh doanh thị trường quốc tế...
1.2.2. Căn cứ theo hướng tiếp cận thị trường
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ và công nghệ hiện đại.
6
-
Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang
sản xuất tại doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất
hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng
cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác
1.2.3. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
•
Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp
phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
•
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm.
•
Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá
theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
•
Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt
động, thanh lý.
1.2.4. Căn cứ theo quá trình chiến lược
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để
đạt được các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp
trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.
1.2.5. Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh
•
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh
tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ
nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
7
•
Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây
dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp
trên thị trường.
•
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan
đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược
kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh
doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi,
như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới
khởi sự doanh nghiệp. Thực tế có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng
với số vốn ít ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có
những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải
trao lại cơ ngơi cho địch thủ trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những
công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả
sản xuất kinh doanh cao phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện
trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục
đích, hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ
và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
8
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Tạo cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai, đầu tư, phát triển, đào tạo
nguồn nhân sự, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm…
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình ấn định những mục
tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó[1].
Quy trình hoạch định chiến lược cần tuân thủ đầy đủ các giai đoạn, cụ
hể như sau:
9 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp.
9 Phân tích Môi trường bên ngoài: Xác định cơ hội, thách thức đối
với doanh nghiệp.
9 Phân tích Môi trường bên trong: Xác định điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp.
9 Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp: dựa
vào kết quả phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kể trên xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác
các năng lực cốt lõi và/hoặc khắc phục các điểm yếu.
9 Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh.
Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường,
quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu, cụ thể là:
9 Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
9
9 Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
9 Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
9 Bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi.
9 Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cơ bản được thể hiện qua
sơ đồ sau:
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược
1.4.1.Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp
1.4.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn của doanh nghiệp là ý tưởng về hình ảnh của doanh nghiệp
cần vươn tới, phản ánh ước mơ của người thành lập hoặc lãnh đạo doanh
nghiệp. Một tầm nhìn đúng cần phải rõ ràng và súc tích để mọi người trong
doanh nghiệp đều hiểu được và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp.
1.4.1.2. Sứ mệnh
Henry Mintzberg (Giáo sư trường đại học McGill, Montreal-Canda),
một nhà nghiên cứu nổi tiếng về chiến lược doanh nghiệp, đã đưa ra khái
10
niệm sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ
chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất
ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mệnh là lời tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp và đây chính
là mục đích hướng tới lâu dài của doanh nghiệp, qua đó sứ mệnh sẽ truyền
cảm hứng và hướng sự tập trung của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp
tới mục đích chung.
1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài (Môi trường kinh doanh) của doanh nghiệp gồm:
Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô. Việc phân tích môi trường kinh
doanh sẽ xác định được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, góp
phần đảm bảo sự thành công của việc xây dựng và thực thi các chiến lược của
doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh là một quá trình cần được
tiến hành thường xuyên và liên tục, vì môi trường bên ngoài không nằm trong
tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Môi trường
kinh tế
Môi trường
công nghệ
Áp lực từ đối
thủ tiềm năng
Áp lực của
các nhà
cung cấp
Doanh nghiệp và
đối thủ hiện tại
Sản phẩm dịch
vụ thay thế
Môi trường chính
trị pháp luật
Áp lực
của người
mua
Môi trường văn
hóa xã hội
Môi trường
tự nhiên
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình phân tích môi trường bên ngoài
11
1.4.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST
a) Điều kiện Chính trị - Pháp luật (Political)
– Chính trị : Yếu tố chính trị và sự ổn định của nó có vai trò quan
trọng trong việc giúp doanh nghiệp xác định cơ hội hoặc nguy cơ đối với
hoạt động kinh doanh của mình, từ đó đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất
kinh doanh cụ thể. Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải nhạy bén
với tình hình chính trị ở các quốc gia, khu vực, thế giới để có được các quyết
định mang tính sách lược và chiến lược thích hợp, kịp thời.
– Pháp luật : Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không
hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Hệ
thống luật pháp đầy đủ là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh
bình đẳng, qua đó buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh nghiêm túc và có
trách nhiệm. Doanh nghiệp phải hiểu và tuân thủ luật pháp, nghiên cứu để tận
dụng được các cơ hội từ các quy định có tính pháp lý mang lại và có những
đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ chính những quy định
của pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong
kinh doanh.
– Chính phủ: Chính phủ đóng vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế bằng
các chính sách kinh tế, tài khóa và chính sách tiền tệ. Trong quan hệ với các
doanh nghiệp, Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích,
tài trợ, quy định… vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng của doanh nghiệp.
Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu rủi ro thì doanh nghiệp phải nắm bắt
được các quan điểm, quy định, chính sách của Chính phủ.
b) Điều kiện kinh tế (Economic)
Môi trường kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và thách thức cho tất
cả các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau. Môi trường kinh tế là môi
trường quan trọng nhất và có ảnh hưởng nhiều nhất đến các chiến lược của
12
doanh nghiệp. Có nhiều yếu tố kinh tế, nhưng các yếu tố sau có ảnh hưởng
lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc
độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh
nghiệp. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ làm giảm chi tiêu chung đồng thời
làm gia tăng áp lực cạnh tranh.
- Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ đầu tư của
nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
nhiều rủi ro cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị
giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị
trường tăng trưởng theo chiều hướng tích cực.
c) Điều kiện Văn hóa – Xã hội (Social Culture)
Môi trường Văn hoá - Xã hội bao gồm những yếu tố như: quan niệm về
thẩm mỹ, đạo đức, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống;
trình độ nhận thức, học vấn, phân phối thu nhập…Theo đó, có những chuẩn
mực và giá trị được hình thành theo thời gian, được xã hội chấp nhận và tôn
trọng. Môi trường Văn hoá - Xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động
của doanh nghiệp, sự tác động của các yếu tố trong môi trường này thường có
tính dài hạn nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc và tinh tế hơn so với các yếu tố
khác, đây là yếu tố không thể định lượng được.
d) Điều kiện Khoa học công nghệ (Technology)
Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất
của các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể
làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời
gian ngắn. Sự phát triển công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để
tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm đồng
13
nghĩa với quá trình phát triển, cải tiến công nghệ. Nhân tố này có thay đổi và
sẽ tạo ra những thách thức cũng như các cơ hội đối với mỗi doanh nghiệp.
1.4.2.2. Phân tích môi trường vi mô
Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phải phân tích và phán
đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường vi mô để xác định các cơ hội và
mối đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Bởi cạnh tranh là một quy luật tất
yếu của nền kinh tế thị trường.
Michael Porter, một chiến lược gia nổi tiếng của trường đại học quản trị
kinh doanh Harvard - Mỹ, đã xây dựng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five
Forces) giúp các nhà chiến lược có thể thực hiện việc phân tích môi trường vi
mô một cách dễ dàng và có hệ thống hơn.
a) Khả năng của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Có ba yếu tố quan trọng quyết định mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh: Thể hiện qua số lượng và quy mô các doanh
nghiệp cạnh tranh.
- Mức cầu đối với sản phẩm của ngành: Yếu tố này quyết định mức độ
cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp. Thông thường, cầu tăng sẽ tạo nhiều cơ
hội kinh doanh, cầu giảm thì các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh khốc liệt để
giành giật và mở rộng thị phần.
- Các rào cản rút lui ra khỏi ngành: Khi cầu của ngành bắt đầu giảm là
lúc doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược rút lui khỏi ngành, vì lúc này điều
kiện kinh doanh không còn thuận lợi nữa. Tuy nhiên, rào cản lại thường là cao
đối với những doanh nghiệp không chuẩn bị chu đáo cho việc rút lui và khi đó
14
các doanh nghiệp dễ bị sa lầy trong chính ngành trước đây đã mang lại nhiều
lợi nhuận cho họ.
Những rào cản điển hình đối với việc rút lui khỏi ngành gồm:
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị có tính đặc thù, khó bán lại.
- Những giá trị ràng buộc về mặt quan hệ, tình cảm, lịch sử.
- Chi phí rút lui cao: chi phí xã hội, định vị lại, thủ tục hành chính.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau,…
b) Khả năng của các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng sẽ
là những thế lực cạnh tranh mạnh mẽ trong tương lai. Do đó, sự xuất hiện của
đối thủ tiềm ẩn sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong
ngành. Để tham gia vào một ngành nào đó, doanh nghiệp cần phải vượt qua
được “rào cản gia nhập” với những khoản chi phí nhất định, rào cản càng cao
thì phí tổn càng cao và ngược lại. Khả năng vượt qua rào cản thể hiện năng
lực của doanh nghiệp. Rào cản gia nhập thấp là nguy cơ đối với doanh nghiệp
đang ở trong ngành, tuy nhiên rào cản cao lại là cơ hội.
Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:
- Sự khác biệt của sản phẩm.
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, công nghệ.
- Tính kinh tế về quy mô, kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện
tại.
- Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành,…
c) Vai trò của khách hàng
Nếu doanh nghiệp luôn đáp ứng được các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng thì sẽ giành được Sự tín nhiệm của khách hàng, đây là nhân tố
quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Quyền năng của
khách hàng rất lớn, hành vi của họ có thể làm thay đổi lợi nhuận của doanh
15
nghiệp bằng việc ép giá xuống hoặc đòi hỏi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao hơn. Vì thế, việc xác định đúng khách
hàng mục tiêu là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp xây dựng được chiến
lược kinh doanh phù hợp.
Áp lực của khách hàng được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Khách hàng mua sản phẩm hàng hóa, dịch vụ với khối lượng lớn.
- Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của người khác.
- Khách hàng có thông tin đầy đủ về nhà cung cấp.
- Khách hàng có thể tự cung cấp thông qua chuỗi liên kết dọc,…
d) Vai trò của nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp bằng việc tăng
giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm cung cấp, qua đó làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều đó tạo ra sự phụ thuộc của doanh
nghiệp đối với nhà cung cấp.
Áp lực của nhà cung cấp thể hiện trong các trường hợp như:
- Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối
với doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng lớn.
- Loại vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh
nghiệp.
- Các nhà cung cấp có mối liên kết dọc với nhau,...
e) Khả năng của sản phẩm/dịch vụ thay thế
Các sản phẩm/dịch vụ thay thế là những sản phẩm/dịch vụ có thể thỏa
mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng và các sản phẩm/dịch vụ này
thường có các đặc trưng riêng biệt và có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế, do
vậy tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì
sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Sự thay
16
đổi của nhu cầu cũng là cơ hội cho sản phẩm thay thế ra đời và đe doạ sản
phẩm bị thay thế.
1.4.3. Phân tích môi trường bên trong – Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Phân tích môi trường bên trong là việc nghiên cứu và đánh giá các yếu
tố cụ thể của doanh nghiệp để nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, từ đó xác định năng lực cốt lõi và những lợi thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp so với đối thủ.
“Năng lực cốt lõi (năng lực tạo ra sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo
cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và
đáp ứng nhu cầu của khách hàng do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được
ưu thế cạnh tranh”[2]
Để phân tích môi trường bên trong thì cần xác định các yếu tố nội bộ
giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp thuộc các ngành nghề
khác nhau sẽ có những yếu tố nội bộ chủ chốt khác nhau. Những yếu tố nội
bộ nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp nên doanh nghiệp sẽ hiểu rõ
điểm mạnh và điểm yếu của mình, đó là cơ sở để ra các quyết định phù hợp
với nguồn lực của doanh nghiệp.
1.4.3.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh
nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức.
Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện
ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lược đó coi
như thất bại hoàn toàn.
Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt:
trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc
biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi
trường làm việc.
17
