Thực trạng và các giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thịnh vượng chi nhánh vĩnh phúc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HOA
THỰC TRẠNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÁN BỘ NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT
NAM THỊNH VƯỢNG CHI NHÁNH VĨNH PHÚC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ

: CA140466

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: P.GS.TS TRẦN VĂN BÌNH

Hà Nội, năm 2016

i


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA----------------------------------------------------------------------------i
MỤC LỤC ------------------------------------------------------------------------------------ ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ----------------------------------------------------- vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ---------------- viii
L I MỞ ĐẦU ---------------------------------------------------------------------------------1
i.

L

ii.

M
.

ề

---------------------------------------------------------------------1
-----------------------------------------------------------------2

Đ

iii 1

-------------------------------------------------2

it

iii 2

ng nghi n cứu -------------------------------------------------------------------2

h m vi nghi n cứu ---------------------------------------------------------------------2

.C

ệ

iiii 1

iiii 2

s d
h

P

-----------------------------------------3

i u -----------------------------------------------------------------------------3

ng ph p nghi n cứu --------------------------------------------------------------3

.

ễ
.

B

ậ

ề

------------------------4

ă ---------------------------------------------------------------4

Chương 1 ---------------------------------------------------------------------------------------5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC; TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ THIẾT

KẾ NGHIÊN CỨU ---------------------------------------------------------------------------5
1.1. C

lý luận về ộng l c và t

ộng l c làm việc ------------------------------5

111

c kh i ni m c bản i n quan đến động ực -------------------------------------5

112

o động ực

m vi c ----------------------------------------------------------------8

1 1 3 Một s học thuyết về t o động ực ------------------------------------------------- 17
1.1.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Mas ow’s Hiearchy of Needs -------------------- 17

ii


1.1.3.2. Lý thuyết hai nhân t của F.Herzbert ------------------------------------------- 21
1.1.3.3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam ---------------------------------- 25
1.1.3.4. Học thuyết về sự tăng c ờng tính tích cực của Skinner ---------------------- 26
1.1.3.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ----------------------------------- 28
1.1.3.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke: Thuyết mục tiêu SMART ---------------- 29
114

c ph

1.2. T ế

ng thức t o động lực trong ao động ---------------------------------- 31

ế

------------------------------------------------------------------- 39

c nội dung v quy trình tiến h nh nghi n cứu -------------------------------- 39

1.2.1.

1 2 1 1 Nội dung nghi n cứu -------------------------------------------------------------- 39
1 2 1 2 Quy trình tiến h nh nghi n cứu -------------------------------------------------- 40
1.2.2. Nguồn s
1 2 2 1 Nguồn s
1222

h

i u v ph

ng ph p thu thập thông tin phục vụ nghi n cứu ------ 45

i u ----------------------------------------------------------------------- 45

ng ph p thu thập thông tin ------------------------------------------------- 46

1.2.3. h

ng ph p nghi n cứu ----------------------------------------------------------- 46

124

ng ph p xử ý thông tin khảo s t --------------------------------------------- 47

h

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ------------------------------------------------------------------- 47
C

2 ------------------------------------------------------------------------------------- 49

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH
VƯỢNG CHI NHÁNH VĨNH PHÚC -------------------------------------------------- 49
2.1.TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG CHI
NHÁNH VĨNH PHÚC -------------------------------------------------------------------- 49
211

ổng quan về Ngân h ng M

Vi t Nam hịnh V

iii

ng ---------------------- 49

2 1 2 Kh i qu t ịch sử hình th nh v ph t triển về Ngân h ng M
hịnh V
2.1.3.

Vi t Nam

ng chi nh nh Vĩnh húc -------------------------------------------------------- 50
cấu tổ chức của V Bank Vĩnh húc------------------------------------------- 50

2.1.4. hức năng nhi m vụ c c phòng ban bộ phận ------------------------------------ 51
2.1.5. ình hình ho t động kinh doanh t i V Bank Vĩnh húc ----------------------- 61
2.1.5.1. Ho t động huy động v n ---------------------------------------------------------- 62
2.1.5.2. Ho t động tín dụng ---------------------------------------------------------------- 62
2 1 6 Kết quả ho t động kinh doanh ----------------------------------------------------- 66
217

ặc điểm nguồn nhân ực ----------------------------------------------------------- 69

218

ặc điểm ho t động của V Bank Vĩnh húc ------------------------------------ 70

2.2 THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯ I LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC. -------------------- 72
2.2.1. Khảo s t động ực
Vi t Nam hịnh v

m vi c của nhân vi n t i Ngân h ng h

ng – chi nh nh Vĩnh húc ------------------------------------------ 72

2.2.2. hực tr ng sử dụng c c khuyến khích t i chính t o động ực
của Ngân h ng M

ng m i cổ phần

Vi t Nam hịnh V

2.2.2.1. T o động lực thông qua tiền
2.2.2.2. T o động lực thông qua tiền th

m cho nhân vi n

ng chi nh nh Vĩnh húc ---------------- 73

ng ---------------------------------------------- 73
ng -------------------------------------------- 78

2.2.2.3. T o động lực thông qua phúc l i, các khoản phụ cấp và dịch vụ ----------- 79
2.2.3. hực tr ng sử dụng c c khuyến khích phi t i chính t o động ực cho nhân vi n
t i Ngân h ng M

Vi t Nam hịnh V

ng – chi nh nh Vĩnh húc--------------- 83

2.2.3.1. T o động lực từ chính bản thân công vi c-------------------------------------- 83
2.2.3.2. T o động lực bằng môi tr ờng làm vi c ---------------------------------------- 85

2.2.3.3. T o động lực thông qua công tác tuyển dụng v đ o t o nguồn nhân lực - 88

iv


2.2.3.4. T o động lực thông qua công t c đ nh gi thực hi n công vi c ------------ 90
2.2.3.5. T o động lực thông qua công tác khuyến khích khen th
2.2.4.

ng và kỷ luật --- 91

nh gi chung về động ực v thực tr ng sử dụng c c công cụ t o động ực

m vi c cho nhân vi n t i Ngân h ng M

Vi t Nam hịnh V

ng chi nh nh Vĩnh

Phúc -------------------------------------------------------------------------------------------92
2.2.4.1. Kết luận chung về động lực làm vi c cho nhân viên t i Ngân hàng TMCP
Vi t Nam Thịnh V

ng chi nh nh Vĩnh húc-------------------------------------------- 92

2.2.4.2. Kết luận chung về thực tr ng sử dụng các công cụ t o động lực làm vi c cho
nhân viên t i Ngân h ng h

ng m i cổ phần Vi t Nam Thịnh V

ng – chi nhánh

Vĩnh húc ------------------------------------------------------------------------------------- 92
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ------------------------------------------------------------------- 93
C
MỘT S

3 ------------------------------------------------------------------------------------- 94
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN

VIÊN TẠI VPBANK VĨNH PHÚC ----------------------------------------------------- 94
3.1. CÁC ĐỊNH HƯ NG, KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN C A VPBANK VĨNH
PHÚC ----------------------------------------------------------------------------------------- 94
3.2. MỘT S

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ

NHÂN VIÊN VPBANK VĨNH PHÚC ------------------------------------------------- 96
321

c giải ph p t i chính -------------------------------------------------------------- 96

3211

ăng tính c nh tranh trong chính s ch

3212

ăng sự h p lý trong phân ph i th

ng --------------------------------- 96

ng và thời gian trả th

ng ----------- 99

3.2.1.3. Chính sách Phúc l i dịch vụ -----------------------------------------------------100
322
3221

c giải pháp phi tài chính ---------------------------------------------------------101
ông t c đ nh gi hi u quả làm vi c phải đ

c thực hi n khách quan và

công bằng ------------------------------------------------------------------------------------101

v


3222

húc đẩy nhân viên phát triển bản thân ---------------------------------------102

3.2.2.3. T o sự hấp dẫn cho công vi c thông qua sắp xếp b trí công vi c, thuyên
chuyển vị trí, t o c hội thăng tiến -------------------------------------------------------103
3.2.2.4. Xây dựng Văn hóa V Bank Vĩnh húc ----------------------------------------104
3.2.2.5. Phổ biến bản mô tả công vi c tới nhân viên ----------------------------------105
3 2 2 6 Vai trò ng ời ãnh đ o -----------------------------------------------------------106
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ------------------------------------------------------------------107

KẾT LUẬN ---------------------------------------------------------------------------------107
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ---------------------------------------------109
PHỤ LỤC -----------------------------------------------------------------------------------111

vi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐVKD:

Đơn vị kinh doanh

VPBank:

Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng

TMCP:

Thương mại cổ phần

NH:

Ngân hàng

QĐ:

Quyết định

NHNN:

Ngân hàng nhà nước

HĐQT:

Hội đồng quản trị

TGĐ:

Tổng giám đốc

SLAs:

Cam kết chất lượng dịch vụ

TSBĐ:

Tài sản bảo đảm

TOI:

Doanh thu hoạt động

CRM:

Hệ thống quản lý khách hàng

CPC:

Trung tâm hỗ trợ xử lý tín dụng

KH:

Khách hàng

CPC CA:

Trung tâm xử lý tín dụng tập trung

KHDN:

Khách hàng doanh nghiệp

DVKH:

Dịch vụ khách hàng

CBNV:

Cán bộ nhân viên

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

LCB:

Lương cơ bản

HQLV:

Hiệu quả làm việc

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow’s Hiearchy of Needs
Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Hình 2.1 Tết trung thu cho con cán bộ nhân viên VPBank Vĩnh Phúc
Hình 2.2 Tặng quà 8.3
Hình 2.3 Du Xuân cho Cán bộ nhân viên
Hình 2.4 Phòng Dịch vụ khách hàng
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ các phương thức tạo động lực trong lao động
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ nghiên cứu
Sơ đồ 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức VPBank Vĩnh Phúc
Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng tại VPBank
Bảng 2.1

Tình hình hoạt động huy động và cho vay tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.2

Tình hình hoạt động huy động tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.3

Tình hình hoạt động cho vay tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.4

Cơ cấu các khoản cho vay tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.5

Tình hình nợ xấu tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.6

Tình hình biến động tổng tài sản tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.7

Sự biến động các khoản mục trong thu nhập và chi phí, lợi nhuận

Bảng 2.8

Cơ cấu lao động tại VPBank Vĩnh Phúc

Bảng 2.9

Hệ số phân bổ lương thành tích theo HQLV

Bảng 2.10 Chi phí lương và mức lương bình quân
Bảng 2.11 Kết quả chi lương kinh doanh
Bảng 3.1 Tình hình kinh doanh năm 2015 và kế hoạch năm 2016
Biểu đồ 2.1 Biểu diễn sự biến động dư nợ và huy động qua các năm tại VPBank
Vĩnh Phúc
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu khoản cho vay tổ chức cá nhân trong nước
Biểu đồ 2.3 Sự biến động Tổng tài sản

Biểu đồ 2.4 Chính sách khuyến khích động viên

viii


L I MỞ ĐẦU

i.

L

ề

Việt Nam đang trên đà hội nhập kinh tế quốc tế và phát triển với mục tiêu trở
thành một nước c ng nghiệp trong năm 2020. Một trong các mục tiêu đặt ra là tái cấu
trúc hệ thống Ngân hàng nh m nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong
nước để đảm bảo đủ sức cạnh tranh so với các Ngân hàng nước ngoài khi các Ngân
hàng nước ngoài c đủ đi u kiện pháp l để hoạt động trong n n kinh tế Việt Nam.
Đây chính là yêu cầu rất quan trọng và là yêu cầu cấp thiết của n n kinh tế Việt Nam
n i chung c ng như của hệ thống các tổ chức tài chính trong nước n i riêng. Chính vì
thế trong nh ng năm gần đây theo yêu cầu của Ngân hàng nhà nước các ngân hàng
đ liên tục thực hiện các cuộc tái cơ cấu nh m nâng cao năng lực cạnh tranh của các
ngân hàng hướng tới phục vụ khách hàng tốt hơn. Chúng ta c thể dễ dàng nhận ra
sự thay đổi của ngành tài chính ngân hàng trong các năm gần đây t khía cạnh phục
vụ khách hàng cho tới áp lực ch tiêu của Cán bộ kinh doanh c ng như m hình vận
hành hệ thống ch tiêu kinh doanh các c ng nghệ được áp dụng các biện pháp nâng
cao năng suất lao động của Nhân Viên. Các nhà quản trị trong lĩnh vực tài chính
Ngân hàng dần chú

và đặc biệt quan tâm tới các giải pháp nh m tạo động lực làm

việc cho Nhân viên để đạt hiệu suất cao, gi chân nhân viên và nâng cao trình độ của
Cán bộ Ngân hàng phát huy tối đa năng lực của nhân viên.
N m trong xu thế chung VPBank n i chung và VPBank Vĩnh Phúc n i riêng
c ng t ng bước đ ra các giải pháp các c ng cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
như chính sách lương thưởng chế độ đ i ngộ m i trường làm việc bố trí c ng việc
và đ ra các ch tiêu g n với bản m tả c ng việc r ràng c ng nấc thang thăng tiến .
Tuy nhiên mức độ ảnh hưởng của các c ng cụ này đến cán bộ nhân viên trong thực
tế vẫn chưa hiệu quả có thể do nhi u nguyên nhân khác nhau như chưa phổ biến đến
nhân viên hoặc nhân viên chưa hiểu hoặc công cụ đ chưa hiệu quả. Do đ việc

1


nghiên cứu hiệu quả tác động của các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
VPBank chi nhánh Vĩnh Phúc t đ đưa ra các giải pháp nh m nâng cao c ng tác và
hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPBank Vĩnh Phúc
là rất quan trọng.
Chính vì vậy t i chọn đ tài nghiên cứu Thực trạng và các giải pháp tạo động
lực làm việc cho cán bộ nhân viên Ngân hàng VPBank chi nhánh Vĩnh Phúc” làm đ
tài nghiên cứu khoá luận ”
ii.

M
- Hệ thống hoá lại các cơ sở l luận khoa học cơ bản của vấn đ động lực và tạo

động lực làm việc cho Người lao động của các nhà khoa học.
- Phân tích thực trạng c ng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Vĩnh Phúc.
- Đ xuất một số giải pháp nh m nâng cao C ng tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Vĩnh Phúc.
iii.
iii 1

Đ
i tư ng nghi n c u
- Các l thuyết v tạo động lực làm việc cho người lao động của các nhà khoa

học tiến trình và các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
- Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng – chi nhánh Vĩnh Phúc
iii 2

h

vi nghi n c u

- Về Nội dung Vấn đ Động lực và C ng tác tạo động lực làm việc cho người
lao động trong giới hạn của Khoa học quản trị nguồn nhân lực.
- Về địa b n v s

ng ng ời nghi n cứu Toàn bộ cán bộ nhân viên Ngân

hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Vĩnh Phúc tại Trụ sở
chính ở Số 01 Mê Linh Liên Bảo Vĩnh Yên Vĩnh Phúc.

2


- Về thời gian Nghiên cứu quá trình sử dụng các giải pháp tạo động lực của

Ngân hàng trong thời gian t năm 2012 - 2015.
.C

ệ

iiii 1 Cơ s d

P

i u

- Số liệu sơ cấp là số liệu v hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong 3 năm
gần đây nhất c ng như các học thuyết các tài liệu tham khảo t các bài viết khoá
luận đ tài của các nhà nghiên cứu đi trước.
- Số liệu thứ cấp là số liệu thu thập qua các bảng h i ph ng vấn trực tiếp đi u
tra b ng bảng h i ph ng vấn sâu cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vượng chi nhánh Vĩnh Phúc.
iiii 2

hương h

nghi n c u

Các Phương pháp chủ yếu được sử dụng để nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các nguồn th ng tin t các tài liệu học
tập giáo trình tạp chí và qua các báo cáo tài chính đ được ban hành c ng như các
số liệu v tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh
Vượng chi nhánh Vĩnh Phúc.
- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Các số liệu thu thập được th ng qua đi u
tra mẫu b ng bảng h i và ph ng vấn trực tiếp để thu thập được các số liệu mẫu c ng

như ph ng vấn sâu để lấy th ng tin chi tiết các cán bộ nhân viên và l nh đạo Ngân
hàng.
- Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: Th ng qua các số liệu thu thập được
bao gồm cả sơ cấp và thứ cấp để tiến hành đi sâu phân tích tìm ra nguyên nhân và t
đ tổng hợp lại đưa ra kết quả đánh giá thực trạng c ng tác tạo Động lực làm việc
cho nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Vĩnh Phúc.
- Phương pháp so sánh định tính và định lượng: Trên cơ sở các số liệu đ được
phân tích đánh giá để so sánh với cần đạt được của các giải pháp t đ đưa ra các

3


nhận x t đánh giá và t đ đ xuất các giải pháp nh m hoàn thiện c ng tác tạo động
lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh
Vĩnh Phúc .
iiiii.

ễ

Ý

ề

- Luận văn làm r cơ sở l luận và thực tiễn của C ng tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – chi
nhánh Vĩnh Phúc.
- Đánh giá thực trạng c ng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – Chi nhánh Vĩnh Phúc trong các năm gần đây.
- Trên cơ sở đ mà Đ xuất các giải pháp nh m hoàn thiện hơn c ng tác tạo
động lực làm việc cho Nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng Chi

nhánh Vĩnh Phúc.
B

iiiiii.

ậ

ă

Kết cấu chính của luận văn gồm 3 phần:

•L
• PH

IM Đ U
N NỘI DUNG gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung v động lực; tạo động lực làm việc và thiết
kế nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng c ng tác tạo động lực làm việc
nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh
Vĩnh Phúc
Chương 3: Một số giải pháp nh m hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh
Vĩnh Phúc.
PH N K T TH C

4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC; TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ THIẾT
KẾ NGHIÊN CỨU
1.1. C

lý luận về ộng l c và t

1.1.1 C c kh i ni
a

ộng l c làm việc

cơ bản i n quan đến động ực

ộng ực à gì?

Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là một
trạng thái nội tại cung cấp sinh lực và hướng con người vào nh ng hành vi có mục
đích. N n tảng của động lực là các cảm xúc, cụ thể là việc n tránh nh ng trải
nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm nh ng cảm xúc tích cực. Nhưng quan trọng là
quan điểm tiêu cực hay tích cực là theo quan điểm cá nhân của mỗi người. Một quan
điểm c thể theo cách nhìn nhận của mỗi người mà n c thể là tiêu cực hoặc tích cực
và c ng theo t ng thời điểm mà cách nhìn nhận là khác nhau.
Theo Mitchell ông cho r ng: ộng lực là một mức độ mà một cá nhân mu n đ t
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này được Mitchell đưa
ra trong cuốn sách Multlines năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: ộng lực đ

c định nghĩa nh một khái ni m để mô tả các yếu t

đ

c các cá nhân nảy sinh, duy trì v điều chỉnh hành vi của mình theo h ớng đ t

đ

c mục tiêu.
T nh ng định nghĩa trên ta c thể đưa ra một cách hiểu chung nhất v động lực

như sau: Động l c là tất cả nh ng gì nh m thôi thúc, khuyến khích động viên con
người thực hiện nh ng hành vi theo mục tiêu của bản thân họ một cách tự nguyện
kh ng cần bị p buộc.
Vậy chúng ta c ng c thể đưa ra khái niệm ộng l

ộng là các thúc đẩy

kích thích động cơ thúc đẩy người lao động để tăng cường nỗ lực nh m hướng tới
việc đạt mục tiêu nhất định.

5


Vậy

ộ

y

ộ

ộ
ộ

ệ
ộ

T
V

ế

ể

ộ
b. ộng cơ à gì?
Động cơ là các ham muốn nhu cầu tham vọng của con người c ng như động

lực thì động cơ này n m bên trong mỗi con người tạo nên động lực cho con người.
Động cơ của mỗi người là khác nhau và phải dựa trên việc họ kh ng được thoả m n
một nhu cầu lợi ích nào đ

họ mong muốn c được nhu cầu đ . Chính t sự mong

muốn đ mà hình thành nên động cơ của người lao động. Việc n m b t được động cơ
của người lao động kh ng phải là dễ dàng đối với nhà quản trị nhưng để tạo động
lực cho người lao động thì lại buộc nhà quản trị phải n m b t được động cơ lao động
của người lao động. Động cơ của người lao động thường kh ng biểu hiện ra bên
ngoài n đ i h i nhà quản trị phải biết đánh giá nhìn nhận và quan sát các hành động
mà người lao động hướng tới. Mỗi người lao động lại c động cơ và một mức độ
động cơ lao động khác nhau. Động cơ chính là đích nh m đến của các nhà quản trị để

nh m làm thoả m n nhu cầu của người lao động t đ hướng tới thúc đẩy người lao
động hoàn thành xuất s c mục tiêu kế hoạch mà Doanh nghiệp đặt ra làm người lao
động làm việc đạt hiệu quả vượt xa với khả năng hiện tại họ s n c .
c. ộng ực à

vi c à gì?

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức gi vai tr rất quan trọng trong
việc nâng cao năng suất lao động c ng như hiệu quả lao động của cá nhân trong tổ
chức đ . Việc các nhà quản trị c tạo được động lực làm việc cho chính bản thân
mình c ng như động lực làm việc của các nhân viên trong c ng ty hay kh ng c
quyết định sống c n đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Động lực lao động
là các động cơ g n với hoạt động lao động sản xuất ra của cải vật chất của người lao
động trong một tổ chức nào đ để hoàn thành các kế hoạch đặt ra của tổ chức.

6


Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Đi m – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân Động lực lao động là sự khao khát tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nh m hướng tới một mục tiêu kết quả nào đ ”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS B i Anh Tuấn Động lực lao động là
nh ng nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong đi u kiện cho
ph p tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự s n sàng nỗ lưc
say mê làm việc nh m đạt được mục tiêu của tổ chức c ng như bản thân người lao
động”.
Động lực lao động l giải cho nguyên nhân tại sao một người nào đ làm việc
nhiệt tình hết mình mà kh ng cảm thấy mệt m i và kh ng cần phải sử dụng các chế
tài để cư ng bức hay p buộc người đ làm một việc gì đ

chính đi u đ s dẫn đến

việc người đ làm việc vượt xa so với mong đợi của nhà quản l .
Vậy Động lực lao động g n li n với trạng thái bên trong của người lao động
nhưng thoát ra kh i trạng thái ngh ngơi giải trí của người lao động. Động lực lao
động chính là sự tự nguyện sự khao khát của người lao động được làm việc vì mục
tiêu của cá nhân nhưng mục tiêu đ là một phần trong mục tiêu của tổ chức. Suy cho
c ng động lực trong lao động là sự nỗ lực cố g ng t chính bản thân mỗi người lao
động mà ra.
d. ản ch t c a động ực a động?
Qua các khái niệm v động lực lao động ở trên chúng ta c thể thấy bản chất
của động lực lao động như sau:
- Động lực lao động của mỗi cá nhân c c ng việc vị trí đảm nhiệm khác nhau
thì c động lực làm việc khác nhau. Chính c ng việc mà mỗi cá nhân đảm nhiệm s
tạo lên động lực lao động cho bản thân họ. Đi u đ c nghĩa là kh ng c động lực lao
động chung cho tất cả mọi người.
- Động lực lao động của các cá nhân c tính cách khác nhau c ng khác nhau.
Một người lao động c trách nhiệm cao thì động lực của người lao động đ s là làm
sao hoàn thành c ng việc tốt nhất với độ chính xác cao nhất. Nhưng động lực lao
động lu n lu n thay đổi kh ng ch do tính cách con người thay đổi mà c n do tác

7


động của các yếu tố khách quan bên ngoài như m i trường lao động thái độ của đồng
nghiệp hoặc yếu tố pháp l thay đổi

Tại một thời điểm nào đ thì động lực lao

động của họ là cơ hội thăng tiến nhưng khi m i trường làm việc thay đổi thì động lực

của họ c thể là nâng cao trình độ nghiệp vụ để phục vụ c ng việc tốt hơn. Đi u này
kh ng phụ thuộc vào tính cách của họ mà do yếu tố m i trường làm việc thay đổi.
- Động lực lao động là do mỗi cá nhân tự tạo lên mà kh ng phải bị p buộc. Tự
mỗi cá nhân trong tổ chức tự xây dựng cho mình động lực lao động nh m thoả m n
nhu cầu cá nhân của họ và t động lực đ s dẫn d t người lao động t ng bước thực
hiện mục tiêu mà người lao động đ đặt ra thường thì các động lực này được gi kín
và ít khi bộc lộ ra ngoài. Vậy bản chất của Động lực là xuất phát t nhu cầu và sự
thoả m n nhu cầu.
- Động lực lao động c ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động của cá
nhân t đ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nhưng động lực
lao động kh ng phải là đi u kiện cần và đủ để tăng năng suất lao động vì năng
suất lao động c n phụ thuộc vào rất nhi u yếu tố khác như trình độ k năng của
người lao động tình trạng trang thiết bị phục vụ c ng việc khả năng quản l của
nhà quản l

...Động lực lao động là cái th i thúc người lao động làm việc hăng

say để tăng năng suất lao động.
1.1.2. T

động ực à

vi c

Các nhà quản trị lu n muốn người lao động làm việc hết mình và cảm thấy yêu
thích vui v và làm việc hết mình với c ng việc họ đảm nhiệm Đây chính là đi u mà
bất kỳ nhà quản trị nào c ng quan tâm và chủ động áp dụng đ ra các giải pháp để
thực hiện n . Để c thể đ ra các biện pháp tạo động lực thì chúng ta phải hiểu tạo
động lực làm việc là gì

nghĩa của việc tạo động lực làm việc Mục tiêu của người

lao động trên cơ sở đ mới c thể đ xuất ra các biện pháp tạo động lực cho người
lao động.

8


a. h i ni

T

động ực à

vi c

Các nhà quản trị lu n muốn người lao động trong c ng ty mình làm việc với
năng suất lao động cao nhất vì mục tiêu chung của C ng ty . Chính vì vậy các nhà
quản trị lu n tìm các biện pháp động viên để thúc đẩy nhân viên làm việc. Vì vậy c
thể thấy tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp giải pháp thủ thuật mà các
nhà quản l sử dụng để mang đến cho người lao động động lực làm việc khuyến
khích người lao động nâng cao năng suất lao động phát minh ra các sáng kiến
tưởng
b.
b1

th ng qua các d n bẩy v tài chính c ng như tinh thần..
ngh a c a t

động ực a động

i v i t ch c d anh nghi

Chúng ta c thể thấy r ng việc tạo động lực làm việc giúp cho c ng ty hoàn
thành các mục tiêu kinh doanh đ đặt ra nâng cao hiệu quả kinh doanh th ng qua
việc thu hút được nguồn lao động g n c ng với đ là phát huy hết năng lực của
người lao động gi chân người lao động g n b với c ng ty hơn s n sàng cống
hiến hết mình vì mục tiêu của C ng ty với tinh thần trách nhiệm cao và giảm được
các chi phí tiết kiệm được nguyên vật liệu. Một người lao động s n sàng tự nguyện
làm việc hết mình vì c ng ty và lu n tìm cách cống hiến các sáng kiến trình độ cho
c ng ty hay kh ng phụ thuộc rất nhi u vào việc người l nh đạo c tạo được động
lực làm việc cho nhân viên hay kh ng

Chính việc tạo động lực làm việc cho t ng

cá nhân mà doanh nghiệp c được một tập thể người lao động làm việc hăng say
nhiệt tình theo c ng một mục tiêu và hình thành lên một m i trường làm việc đầy
tính sáng tạo và hăng say hết mình. Một tập thể c nhi u cá nhân với đặc điểm tính
cách v ng mi n c ng ưu và nhược điểm riêng nhưng lại tạo thành một tập thể đoàn
kết s hình thành lên Văn hoá riêng c của Doanh nghiệp đ g n c ng mục tiêu của
Doanh nghiệp.

9


b2

iv i

hội

Việc các doanh nghiệp tạo được động lực làm việc cho người lao động của
doanh nghiệp đ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đ nhưng
c ng là giúp thúc đẩy kinh tế x hội tăng trưởng tạo ra một x hội phồn vinh ấm lo
hạnh phúc.
Ngoài

nghĩa n i trên v mặt x hội thì c ng dễ dàng nhận thấy b ng các biện

pháp tạo động lực làm việc cho người lao động đặc biệt là giải pháp đào tạo phát
triển trình độ người lao động đ kh ng ch giúp nâng cao nhu cầu vật chất c ng như
tinh thần cho người lao động mà c n tạo ra một n n văn hoá x hội phát triển với
trình độ cao hơn. Và như Mác t ng n i thì khi các thành viên trong x hội đ u được
phát triển toàn diện nghĩa là lực lượng sản xuất phát triển thì s làm cho quan hệ sản
xuất phát triển đưa con người phát triển lên một x hội mới lành mạnh văn minh hơn.
b.3.

i v i ngư i a động

Việc tạo động lực lao động giúp cho người lao động kh ng ch được thoả m n
các nhu cầu vật chất mà c n c cơ hội được thoả m n các nhu cầu tinh thần để tái tạo
lại năng suất lao động c cơ hội được nâng cao trình độ phát triển của bản thân c
cơ hội phát huy tính sáng tạo của bản thân. Ngoài ra người lao động khi đi làm lu n
trong trạng phái phấn khích nhiệt tình hăng say và yêu c ng việc mình đang làm t
đ mà tự nâng cao năng suất lao động của bản thân. Chính việc yêu qu c ng việc
này mà người lao động c quyết tâm g n b lâu dài với c ng việc mình đang làm c
cuộc sống ổn định.
Đồng thời việc tạo động lực lao động giúp cho người lao động tự hoàn thiện
phát triển khả năng trình độ của bản thân và c ng là đảm bảo cho cuộc sống của bản
thân và gia đình họ.

Chính t các lợi ích mà tạo động lực làm việc đối với tổ chức cá nhân người
lao động và x hội n i trên nên người quản l lu n muốn nâng cao hiệu suất của
người lao động song song với giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất b ng biện
pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.

10


Động lực c ng chịu ảnh hưởng của nhi u nhân tố và các nhân tố này lu n lu n
thay đổi và rất kh n m b t. Các nhân tố được chia làm 3 yếu tố cơ bản:
L i 1: Nh ng yếu t thuộc về c n ngư i: Các nhân tố thuộc chính bản thân
con người và thúc đẩy con người làm việc như lợi ích của cá nhân mục tiêu của cá
nhân thái độ cá nhân năng lực và trình độ cá nhân thâm niên kinh nghiệm c ng tác.
(1) Nhu cầu và lợi ích của người lao động
Nhu cầu của người lao động bao gồm nhu cầu v vật chất và nhu cầu v tinh
thần và người lao động lu n muốn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của bản thân chính đi u
đ tạo lên động lực cho người lao động.
Nhu cầu vật chất là các nhu cầu liên quan đến các vấn đ như ăn ở mặc ngh
ngơi đi lại

phục vụ cho yêu cầu tất yếu của cuộc sống và kh ng thể thiếu được.

Mỗi người lao động c một đi u kiện sống khác nhau và vì vậy mà nhu cầu này của
mỗi người lao động tại c ng một thời điểm là khác nhau. Đi u này cho thấy nhu cầu
vật chất của người lao động thay đổi theo sự phát triển của x hội.

hội càng phát

triển thì nhu cầu v vật chất của người lao động c ng càng cao và phức tạp hơn. Việc
đáp ứng các nhu cầu này kh ng quá kh đối với các nhà quản trị nhưng đây ch là

khởi điểm bởi khi người lao động đ đạt được các nhu cầu này thì các biện pháp tạo
động lực lao động th ng qua thoả m n các nhu cầu này kh ng c n là động lực cho
người lao động n a.
Nhu cầu v tinh thần là nhu cầu v việc được thể hiện bản thân được mọi người
t n trọng được mọi người biết đến và thấy tầm quan trọng của người lao động trong
x hội nhu cầu được cống hiến khả năng trình độ của mình cho x hội. Nhu cầu tinh
thần của mỗi người ở mỗi mức độ là khác nhau và kh ng theo thứ tự. Mỗi người lao
động s c sự lựa chọn thứ tự ưu tiên của nhu cầu là khác nhau ở mỗi thời điểm là
khác nhau.
Hai nhu cầu này tồn tại song song trong bản thân t ng người lao động và nhu
cầu vật chất được thoả m n thì đồng thời nhu cầu tinh thần c ng được thoả m n và
biểu hiện ra bên ngoài.

11


Lợi ích là mức độ thoả m n nhu cầu của con người mà nhu cầu là yếu tố quan
trọng nhất tạo động lực lao động. Lợi ích và nhu cầu c mối quan hệ chặt ch với
nhau lợi ích là biểu hiện của nhu cầu và kh ng c nhu cầu thì s kh ng c lợi ích.
(2) Mục tiêu cá nhân: Gi a mục tiêu cá nhân và động lực lao động lu n c mối
quan hệ biện chứng với nhau c tác động qua lại lẫn nhau. Mỗi người lao động lu n
tự xây dựng cho mình một mục tiêu hay một đích đến để t đ tự định hướng các
hành động của người lao động theo mục tiêu đ đ ra. Đây chính là cái mà mọi người
lao động muốn đạt tới và là động lực thúc đẩy người lao động lu n phấn đấu cố g ng
làm việc để đạt mục tiêu.
(3) Thái độ tính cách cá nhân: Tính cách và thái độ của một người là sự kết
hợp gi a yếu tố tâm l chung nhất của con người với sự b n v ng của con người.
T đ chúng ta c thể thấy r ng yếu tố thái độ tính cách của con người rất kh
thay đổi. Tính cách thái độ của một người lu n tác động đến thái độ hành xử của
người đ với bạn b

gia đình người thân đồng nghiệp và các cá nhân khác trong

x hội. Tính cách của con người được hình thành dần trong quá trinh người lao
động tương tác với x hội n mang một phần yếu tố di truy n một phần chịu tác
động của các mối quan hệ và một phần chịu tác động của m i trường x hội nơi
mà người lao động làm việc.
Một người với tích cách lười nhác thì việc tạo động lực làm việc cho họ kh
hơn là với nh ng người khác. Đồng thời một người lao động lu n c tinh thần làm
việc c trách nhiệm hết mình với c ng việc thì kh ng cần nhà quản trị tác động vào
thì bản thân họ đ c động lực và chính sự thách thức của c ng việc lại tạo thành
động lực làm việc cho người lao động. Vai tr của nhà quản trị là làm sao bố trí c ng
việc cho người lao động ph hợp và c chính sách động viên khuyến khích khen
thưởng ph hợp với tính cách của t ng người lao động làm sao để người lao động
phát huy hết khả năng sáng tạo của bản thân người lao động và tạo m i trường làm
việc để thay đổi dần tính cách của người lao động theo hướng tốt nhất phục vụ cho
mục đích của Công ty.

12


Thái độ làm việc của người lao động phụ thuộc các yếu tố như k luật lao động
trách nhiệm với c ng việc sự g n b của người lao động với doanh nghiệp cường độ
lao động.
(4) Khả năng – Năng lực của cá nhân: Mỗi người khi sinh ra và lớn lên s c
một năng lực – khả năng nào đ mà dần dần trong quá trình lao động sáng tạo thì
năng lực đ s dần bộc lộ và ngày càng phát triển. Năng lực của người lao động c
liên quan đến khả năng tiếp thu chuyên m n nghiệp vụ khoa học k thuật khả năng
nhận thức c ng việc của người lao động khả năng xử l sự cố. Năng lực của cá nhân
người lao động bao gồm năng lực chuyên m n và năng lực tự tổ chức. Một người lao

động nếu được bố trí c ng việc ch ngang tầm với năng lực của họ thì s kh ng tạo
lên động lực để họ nâng cao trình độ của bản thân và việc được phân c ng c ng việc
ngang với trình độ của người lao động s dẫn tới người lao động cảm thấy nhàm chán
với c ng việc được giao. Trong khi đ các nhà quản trị phải lu n biết r ng bất kỳ con
người nào c ng đ u c nhu cầu được thể hiện bản thân được học h i nâng cao trình
độ. Ngoài ra các nhà quản trị c ng cần để

r ng người lao động lu n muốn được làm

việc trong m i trường họ được quy n tự chủ chính đi u đ đ i h i các nhà quản trị
phải biết tạo cho người lao động quy n tự quyết và phân phối c ng việc của bản thân
trong phạm vi giới hạn để người lao động phát huy năng lực tự tổ chức c ng việc của
mình mà nhà quản l vẫn c thể theo d i được tiến độ c ng việc mà người lao động
thực hiện và c biện pháp đi u ch nh cho ph hợp.
Vậy đi u quan trọng ở đây là nhà quản trị phải n m được năng lực của người
lao động và bố trí c ng việc ph hợp với k năng và năng lực của người lao động
làm sao để phát huy hết năng lực của người lao động kể cả năng lực chuyên m n
c ng như năng lực tự quản l .
(5) Thâm niên, kinh nghiệm c ng tác: Người lao động khi đ làm việc g n b
lâu dài với c ng ty và c thâm niên thì động lực làm việc của họ khác với nh ng
người lao động mới g n b với C ng ty. Dễ dàng nhận thấy nh ng người lao động c
thâm niên thì s kh ng c n muốn c động lực lao động t các nhu cầu sinh l

nhu

cầu an toàn và nhu cầu học h i nhi u; động lực làm việc cho nh ng người lao động

13

c thâm niên s là nhu cầu được thể hiện bản thân. Mỗi người lao động với thâm niên
khác nhau thì mức độ nhu cầu được thể hiện bản thân của họ là khác nhau v mức độ.
Đi u này đ i h i nhà quản trị phải n m được mức độ nhu cầu của mỗi người mà c
biện pháp tạo động lực cho ph hợp.
Đồng thời vấn đ v thâm niên của người lao động c ng là cái mà nhà quản
trị cần quan tâm liên quan đến vấn đ trả c ng lao động. Mức ti n c ng của người
lao động s tăng dần theo thâm niên c ng tác kể cả với đ là các khoản phụ cấp
thâm niên
L i 2: Nh ng yếu t thuộc về

ôi trư ng: Các nhân tố bên ngoài tác động

vào động lực lao động của con người như m i trường làm việc văn h a doanh
nghiệp yếu tố nhân sự.
(1) Vă

ệ : Đây là yếu tố quyết định sự trường tồn của doanh

nghiệp. Trong mỗi doanh nghiệp đ u c rất nhi u người lao động với trình độ khác
nhau tính cách khác nhau cách thức làm việc khác nhau tuổi tác và cách suy nghĩ
khác nhau c ng như yếu tố v ng mi n t n giáo khác nhau chưa kể là động cơ phấn
đấu khác nhau. Trong khi yêu cầu của một n n kinh tế thị trường với sự cạnh tranh
khốc liệt và gay g t lu n đ i h i phải tập hợp năng lực của tất cả thành viên trong
doanh nghiệp thành một khối thống nhất phát huy tính sáng tạo của t ng cá nhân
nâng tầm giá trị sức lao động của t ng cá nhân thành mội khối tập thể và phát triển
nhất quán theo quan điểm phong cách c ng như mục tiêu của nhà l nh đạo. Chính
đi u này buộc các nhà quản l phải xây dựng và duy trì văn hoá doanh nghiệp để tạo
bầu kh ng khí làm việc thân thiện g n b các người lao động với nhau song vẫn thể
hiện bản s c nếp văn hoá riêng c của doanh nghiệp nhưng lại theo mục tiêu chung
của người l nh đạo. Việc doanh nghiệp tạo bầu kh ng khí làm việc thân thiện tạo sự

thoải mái cho người lao động s giúp người lao động cảm thấy tự tin hơn để đ xuất
các sáng kiến nh m cải tiến nâng cao năng suất c ng việc t đ mà đáp ứng được
các nhu cầu vật chất c ng như tinh thần của người lao động và t đ giúp người lao
động g n b với doanh nghiệp hơn coi doanh nghiệp như ng i nhà số 2 của họ và
cống hiến nh ng sáng kiến cho Doanh nghiệp giúp người lao động tự do phát triển

14


khả năng và bộc lộ trình độ bản thân giúp người lao động hăng say làm việc với chất
lượng lao động cao.
(2) C

: Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn cách sử dụng

và cách đối xử của chủ doanh nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản l doanh
nghiệp. Đây là các vấn đ liên quan đến chính sách đ bạt thăng tiến hay sa thải
đi u chuyển bố trí c ng việc tuyển dụng c ng như đào tạo phát triển ngh nghiệp
chính sách lương thưởng đ i ngộ

Chính sách này cần c lộ trình r ràng để người

lao động phấn đấu song c ng phải c ng b ng và trong giới hạn nguồn nhân lực trình
độ chuyên m n cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. T ng chính sách thay đổi s c
ảnh hưởng rất nhi u đến động lực làm việc của người lao động. Chính sách thăng tiến
giúp người lao động thấy được vai tr vị trí của mình trong doanh nghiệp đi u này
tạo động lực để người lao động phấn đấu cao hơn. Song chính sách sa thải lại c ảnh
hưởng ngược lại và c tác động đến việc thu hút các nguồn lực lao động bên ngoài
khi phát sinh nhau cầu c ng như ảnh hưởng đến các vấn đ v luật lao động. Việc
người lao động được làm trong một doanh nghiệp mà c chính sách đào tạo hỗ trợ

phát triển s giúp người lao động tự tin hơn và tự đưa ra mục tiêu nâng cao trình độ
của mình theo mục tiêu cá nhân của họ.
N

yế

thì yếu tố bên ngoài c n phải kể đến là đối thủ cạnh

tranh yếu tố x hội cơ cầu tổ chức của doanh nghiệp và phong cách l nh đạo của
nhà quản l
Lo i 3 Nh ng yếu t thuộc về nội dung bản chất công vi c Đây là các yếu tố
chính c tác động trực tiếp đến th lao lương của người lao động: tính ổn định và
mức độ tự chủ trong c ng việc mức độ khác nhau của c ng việc tính chất c ng việc.
Nhưng nhìn v khía cạnh tạo động lực lao động là chúng ta s đi xem x t ở ba
khía cạnh của c ng việc mà tạo nhi u động lực nhất cho người lao động:
+) Tính chất c ng việc
+) Vị trí và khả năng phát triển ngh nghiệp
+) Cơ hội thăng tiến

15


Tính chất c ng việc c thể kể đến c ng việc đơn giản hay phức tạp c ng việc
ổn định hay c ng việc yêu thích c ng việc c tính sáng tạo hay hấp dẫn hay kh ng .
Đi u này tác động đến sự thích thú đam mê c ng việc của người lao động t đ
c ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động.
Ngoài ra bất kỳ một người lao động nào đ u kh ng muốn làm c ng việc văn thư
hành chính kh ng sử dụng nghiệp vụ chuyên m n ít được mọi người đánh giá cao
kh ng c khả năng phát triển. Đây chính là các c ng việc liên quan đến sổ sách và c
tính lặp đi lặp lại. Việc người lao động phải làm các c ng việc này kh ng tạo lên

động lực hứng thú cho người lao động.
Với các c ng việc c tính phức tạp thử thách cao và được tiếp xúc với nghiệp
vụ nhi u người lao động c thể phát huy khả năng sáng tạo thì dễ dàng tạo lên sức
hút lựa chọn cho bất kỳ một người lao động nào vì người lao động c cơ hội được
phát triển trong tương lai được mọi người trong x hội nhìn nhận đánh giá cao vai
tr

đồng thời với đ là cơ hội thăng tiến cao . Khi x hội càng phát triển đời sống

người lao động dần đầy đủ thì nhu cầu được c cơ hội thăng tiến để trở thành nhà
l nh đạo s tất yếu trở thành động lực thúc đẩy người lao động cố g ng làm việc tạo
ra năng suất lao động cao hơn.
T các phân tích trên c thể thấy các nhà quản l muốn tạo động lực làm việc
cho người lao động thì buộc các nhà quản l phải lu n biết làm giàu c ng việc tạo
hứng thú làm việc cho nhân viên và tránh sự nhàm chán lặp đi lặp lại một c ng việc
nào đ cho người lao động. Nhà quản l cần tạo thách thức cho c ng việc và khả
năng thăng tiến riêng cho mỗi vị trí c ng việc để tạo lên động lực g n b với c ng
việc mà họ đang đảm nhiệm
c. C c

c ti u c a ngư i a động

Để c thể tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản trị phải n m được
các nhu cầu hay mục tiêu mà người lao động muốn hướng tới để t đ đưa ra giải
pháp cụ thể tương ứng với mỗi mục tiêu cá nhân. Chính mục tiêu của mỗi cá nhân s

16


tự tạo động lực làm việc cho người lao động do người lao động lu n hướng tới th a

m n tốt hơn nhu cầu và đạt được các nhu cầu mục tiêu đ . Đây c ng chính là các
yếu tố mà nhà l nh đạo cần n m được để t đ tạo ra động lực lao động cho người
lao động cho ph hợp với t ng người lao động trong t ng thời điểm nhất định.
Các mục tiêu mà người lao động thường hướng tới c thể kể ra đây là:
- Mục tiêu thu nhập: Mọi người lao động đ u làm việc vì mục tiêu cơ bản đ là
đủ trang trải cuộc sống sau đ là nâng cao mức thu nhập để nâng cao cuộc sống
kh ng ch của bản thân người lao động mà c n vì gia đình người lao động. Đây lu n
là mục tiêu đầu tiên của bất cứ người lao động nào.
- Mục tiêu phát triển bản thân: Bất cứ người lao động nào khi đ thoả m n nhu
cầu cuộc sống thì đ u muốn nâng cao phát triển trình độ của bản thân th ng qua việc
được đào tạo và tự đào tạo th ng qua học h i kinh nghiệm t mọi người trong x hội
và th ng qua việc được truy n đạt kinh nghiệm.
- Mục tiêu thể hiện trình độ bản thân th ng qua các hoạt động x hội: Khi người
lao động đ c trình độ thì người lao động lu n khát khao được thể hiện mình th ng
qua các hoạt động x hội mong ước được sử dụng trình độ kinh nghiệm mà người
lao động thu được để cống hiến phục vụ cho x hội và mang lại thành quả là đem đến
cho người lao động vị trí tương ứng với trình độ mà họ đạt được.
1.1.3. Mộ

yế

ề

ộ

1.1.3.1 Học thuyết về nhu cầu c a Mas w’s Hiearchy of Needs
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người M , gốc Nga. Năm 1943 b t đầu
nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Học thuyết nhu cầu của Maslow là học
thuyết đ nh cao cho việc nhận dạng nhu cầu của con người. Nội dung của học thuyết
n i v nhu cầu của con người lúc đầu ông chia nhu cầu của con người thành 5 bậc,

đến năm 1970 chia thành 7 bậc nhưng các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết
của ng thường là 5 bậc. Học thuyết của Maslow được chia làm 5 cấp bậc nhu cầu
khác nhau được s p xếp thành 05 nấc thang theo hình tháp thể hiện các cấp độ của

17