PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

TRỊNH TÚ ANH

PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ
VIỆT NAM PVI GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - 2012


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ 6 
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................................... 7 
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................. 8 
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................................... 9 
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 10 
CHƯƠNG I......................................................................................................................... 13 
CƠ SỞ LÝ LUẬN Về PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP.............................................................................................................. 13 
1.1. 

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC............................................13 

1.1.1. 

Khái niệm chiến lược ...................................................................................13 

1.1.2. 

Các đặc trưng của chiến lược .....................................................................14 

1.1.3. 

Vai trò của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp................15 

1.2. 

PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ............................................................................17 

1.2.1. 

Chiến lược cấp công ty: ...............................................................................17 

1.2.2. 

Chiến lược kinh doanh ................................................................................20 

1.2.3. 

Chiến lược chức năng:.................................................................................21 

1.3. 

1.2.3.1. 

Chiến lược marketing .............................................................................21 

1.2.3.2. 

Chiến lược sản xuất................................................................................21 

1.2.3.3. 

Chiến lược công nghệ.............................................................................21 

1.2.3.4. 

Chiến lược con người .............................................................................22 

1.2.3.5. 

Chiến lược tài chính ...............................................................................22 

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP .......................................22 

1.3.1. 

Các vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược.............................................22 

1.3.2. 

Quy trình hoạch định chiến lược................................................................24 

1.3.3. 

Các căn cứ hình thành chiến lược ..............................................................25 

1.3.3.1. 

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.......................................................25 

1.3.3.2. 

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô.......................................................27 

1.3.3.3. 

Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp..............................30 

1.3.4. 

Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp....31 

1.3.4.1. 

Mô hình BCG.........................................................................................31 

1.3.4.2. 

Mô hình Mc. Kinsey ..............................................................................33 

1.3.4.3. 

Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter..................34 
3


1.3.4.4. 
1.3.5. 

Mô hình SWOT......................................................................................36 

Tổ chức thực hiện và đánh giá, điều chỉnh chiến lược .............................38 

1.3.5.1. 

Tổ chức thực hiện chiến lược ...............................................................38 

1.3.5.2. 

Công tác kiểm tra...................................................................................39 

1.3.5.3. 

Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.......................................................40 

KẾT LUẬN CHƯƠNG ..................................................................................................... 42 
CHƯƠNG II ....................................................................................................................... 43 
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI .................................. 43 
2.1. 

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM

DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVI) ........................................................................................43 
2.1.1. 

Quá trình hình thành ......................................................................................43 

2.1.2. 

Hoạt động kinh doanh....................................................................................44 

2.1.3. 

Bộ máy tổ chức quản lý và tình hình nhân sự................................................45 

2.2. 

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA PVI ..........................................47 

2.2.1. 

Kết quả đạt được..........................................................................................47 

2.2.2. 

Những tồn tại................................................................................................48 

2.3. 

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ

PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ......................................................................................51 
2.3.1. 

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài .....................................................51 

2.3.1.1. 

Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................51 

2.3.1.2. 

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) ................................57 

2.3.2. 

Phân tích môi trường bên trong .................................................................67 

2.3.2.1. 

Nguồn nhân lực.....................................................................................67 

2.3.2.2. 

Nguồn lực tài chính...............................................................................68 

2.3.2.3. 

Năng lực công nghệ ..............................................................................71 

2.3.2.4. 

Hoạt động marketing.............................................................................73 

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..................................................................................................75 
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO PVI GIAI ĐOẠN 2012 – 2017............... 77 
3.1. 

TẦM NHÌN, NHIỆM VỤ VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA

CÔNG TY ĐẾN NĂM 2017..........................................................................................77 
3.1.1. Tiềm năng thị trường bảo hiểm Việt Nam .........................................................77 
3.1.2. 
3.2. 

Tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược giai đoạn 2012-2017................78 

MÔ HÌNH SWOT VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO PVI.....79 
4


3.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT .........................................................................79 
3.2.2. Ma trận SWOT ...................................................................................................80 
3.2.3. Các định hướng chiến lược cho Công ty đến 2017............................................83 
3.3. 

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PVI....86 

3.3.1. 

Chiến lược marketing ....................................................................................86 

3.3.2. 

Chiến lược sản phẩm .....................................................................................88 

3.3.3. 

Chiến lược công nghệ ....................................................................................91 

3.3.4. Chiến lược con người ........................................................................................93 
3.3.4. Chiến lược tài chính...........................................................................................96 
KẾT LUẬN.................................................................................................................99 
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 100 

5


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn thạc sĩ khoa học chuyên ngành Quản trị kinh
doanh của tôi là hoàn toàn dựa trên công trình nghiên cứu của bản thân, không sao chép
nguyên bản từ công trình nghiên cứu hay luận văn của người khác.
Người thực hiện

TRỊNH TÚ ANH

6


LỜI CẢM ƠN

Trong hơn 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ Cao
học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tác giả đã
học hỏi và được cung cấp những kiến thức cần thiết về kinh tế, xã hội từ các thầy cô là Cán
Bộ, Giảng Viên của Khoa Kinh tế & Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội. Đề tài luận
văn Thạc sĩ của tác giả khi hoàn thành khóa đào tạo cao học là kết quả của việc vận dụng
những kiến thức đã học ở trường và hoạt động kinh tế thực tiễn đang diễn ra trong nước
cũng như trên thế giới hiện nay.
Đề có thể thực hiện và hoàn thành Đề tài này, trước hết tác giả xin chân thành cảm
ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế & Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã trang bị vốn
kiến thức quý báu cho tác giả trong suốt quá trình học tập.
Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến PGS.TS. Bùi Xuân Hồi đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả thực hiện và hoàn thành thuận lợi đề tài luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 3 – 2012.

7


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PVN

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

CNTT

Công nghệ thông tin

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

TNDS

Trách nhiệm dân sự

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

8


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Nội dung

Trang

Hình 1

Quy trình hoạch định chiến lược

20

Hình 2

Ma trận BCG

28

Hình 3

Ma trận Mc. Kinsey

30

Hình 4

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter

31

Hình 5

Ma trận SWOT

33

Hình 6

Quy trình đánh giá và điều chỉnh chiến lược

37

Bảng 1

Một số chỉ tiêu tài chính quan trọng của PVI qua các năm

44

Hình 7

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của một số doanh
nghiệp bảo hiểm

45

Bảng 2

Mạng lưới hoạt động của một số doanh nghiệp bảo hiểm

46

Bảng 3

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của một số doanh
nghiệp bảo hiểm 2010

47

Hình 8

Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới

55

Hình 9

Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm tai nạn và chăm sóc y
tế

55

Hình 10

Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm thân tàu và TNDS
của chủ tàu

56

Hình 11

Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng và lắp đặt

56

Hình 12

Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm cháy nổ và rủi ro tài

sản

57

Hình 13

Cơ cấu doanh thu nghiệp vụ bảo hiểm dầu khí

57

Bảng 4

Thị phần bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2009-2011

58

Hình 14

Tỷ lệ doanh thu giữa các doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên thị
trường Việt Nam

60

Bảng 5

Các chỉ tiêu tài chính của PVI năm 2010 - 2011

66

Bảng 6

Khả năng tài chính của PVI so với các đối thủ cạnh tranh

67

Bảng 7

Một số chỉ tiêu cơ cấu tài sản của PVI

69

Hình 15

Tỷ trọng doanh thu bảo hiểm gốc của PVI trong ngành

70

Hình 16

Cơ cấu doanh thu của PVI 2010 và 2011

71

Hình 17

Cơ cấu doanh thu của PVI năm 2010 (phân chia theo các
nghiệp vụ bảo hiểm)

76

9


LỜI MỞ ĐẦU
#

Tính cấp thiết của đề tài:
Từ năm 1986, Việt Nam chính thức bắt đầu xây dựng nền kinh tế thị trường

và thức đẩy mối quan hệ hợp tác với các nước trong khu vực, hội nhập với nền kinh
tế thé giới. Đến nay, Việt Nam cơ bản đã thiết lập được mối liên kết với các khu
vực kinh tế lớn, bao gồm việc gia nhập ASEAN, tham gia khu vực mậu dịch tự do
ASEAN (AFTA), gia nhập diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương
(APEC), trở thành thành viên của quỹ tiền tệ quốc tế IMF, và trở thành thành viên
của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO.
Với quá trình hội nhập, Việt Nam phải tiến hành mở cửa nền kinh tế một
cách toàn diện và phải thực hiện các cam kết với các thành viên trong tổ chức này,
trong đó có việc thực hiện cam kết trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm. Vấn đề đặt
ra là việc mở cửa hội nhập thị trường bảo hiểm và tự do hóa thương mại dịch vụ bảo
hiểm theo chuẩn mực quốc tế sẽ không chỉ mang đến cơ hội mới mà còn đem lại
không ít thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước.
Mở cửa thị trường, khuyến khích đầu tư nước ngoài cũng là cơ sở để ngành
bảo hiểm phát triển, đồng thời cũng đòi hỏi ngành bảo hiểm phải có sản phẩm bảo
hiểm đáp ứng nhu cầu của tăng trưởng đầu tư nước ngoài và trong nước, nhất là
những cơ sở đầu tư ngành nghề mới, công nghệ cao như đóng tàu, xây dựng đường
tàu điện ngầm, xây dựng ngành điện tử công nghệ thông tin, xây dựng nhà máy lọc
dầu, điện nguyên tử, vệ tinh, sản xuất linh kiện máy bay… Đây là tiềm năng cho
bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm kĩ thuật, bảo hiểm trách
nhiệm phát triển.
Trong bối cảnh nền kinh tế nhiều thành phần và xu hướng cổ phần hóa các

doanh nghiệp nhà nước, chế độ sở hữu tư nhân buộc người điều hành doanh nghiệp
muốn bảo toàn vốn và tài sản trước mọi rủi ro cần phải có bảo hiểm làm tăng nhu
cầu bảo hiểm để ngành bảo hiểm phát triển. Khi các chủ doanh nghiệp coi trọng bảo
hiểm là lá chắn trước mọi rủi ro, tai nạn bất ngờ, thì thị trường bảo hiểm sẽ có nhiều
cơ hội phát triển lành mạnh.
Những nền tảng kinh tế mang tính chất xu thế toàn cầu như trên cùng với sự
hỗ trợ đắc lực của các chính sách của Nhà nước, các quy định pháp luật ngày càng
10


hoàn thiện trong lĩnh vực bảo hiểm đã và đang tạo ra tiềm năng phát triển rất lớn
cho ngành bảo hiểm Việt Nam, bao gồm cả bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ.
Công ty Cổ phần PVI, tiền thân là Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt
Nam (PVI) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam, được thành lập
năm 1996. Sau hơn 14 năm hoạt động, PVI đã có những bước phát triển vượt bậc,
được đánh giá là đứng thứ hai về thị phần trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ
Việt Nam và tiếp tục giữ vững vị trí đứng đầu lĩnh vực bảo hiểm công nghiệp trong
nước. Cũng như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, PVI
cũng đang đứng trước rất nhiều cơ hội và thách thức trong quá trình tìm kiếm con
đường phát triển bền vững.
Dựa trên bối cảnh và thực tế đó, đề tài “Phân tích và một số giải pháp chiến
lược cho hoạt động của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam PVI giai
đoạn 2012-2017” chắc chắn sẽ mang lại những góc nhìn tổng quan và hữu ích cho
quá trình hoạch định và triển khai chiến lược hoạt động của PVI, trên cơ sở đó cũng
có thể liên hệ với hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam một cách toàn diện.
#

Mục đích nghiên cứu:
Đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam – PVI.
#

Nhiệm vụ nghiên cứu:

-

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chính yếu về phân tích và hoạch định
chiến lược trong doanh nghiệp;

-

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của PVI, đánh giá
hoạt động và các căn cứ chiến lược để xây dựng các đề xuất;

-

Thông qua các phân tích để có thể xây dựng và đề xuất một số giải pháp
chiến lược cho PVI giai đoạn 2012-2017.

#

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

11


-

Đối tượng: là những yếu tố hợp thành chiến lược và những vấn đề về lý luận

và thực tiễn về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ bảo hiểm.

-

Phạm vi nghiên cứu: PVI và hoạt động của PVI. Về thời gian, giới hạn
nghiên cứu, tập trung phân tích thực trạng hoạt động trong 3 năm trở lại đây
và đề xuất giải pháp cho giai đoạn từ 2012 đến 2017 cho PVI.

#

Phương pháp nghiên cứu:
Là các phương pháp phân tích kinh tế cơ bản như phương pháp thực chứng,

phương pháp chuẩn tắc, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, hệ thống hóa,
phương pháp chuyên gia.
Trong từng chương, mục, theo yêu cầu nghiên cứu và soạn thảo, sử dụng các
phương pháp nghiên cứu cụ thể phân tích – tổng hợp, diễn dịch – khái quát, các
phương pháp so sánh, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp, kế thừa các kết quả
nghiên cứu tương thích đã có và cố gắng cập nhật triển khai để thu thập và xử lý các
dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu đề tài.
#

Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được nghiên cứu theo 3

chương:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về phân tích và hoạch định chiến lược trong doanh

nghiệp

-

Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho PVI.

-

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược cho PVI giai đoạn 2012-2017.

12


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN Về PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và khá phổ biến trong quân sự
với ý nghĩa là nghệ thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và
thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng.
Khi áp dụng vào lĩnh vực quản lý, chiến lược cũng được định nghĩa theo
nhiều cách khác nhau. Đơn cử như định nghĩa của một số nhà kinh tế học như sau:
-

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt

chẽ”

(Theo Quinn, 1980, Trategies for change: Logical

Incrementalism, Homewood, Illinois, Irwin)
-

“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch” (theo Dess &
Miller, 1993)
Tuy được định nghĩa theo nhiều hướng khác nhau, song khi nói đến chiến

lược, người ta đều nói đến tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành
động được định trước của tổ chức.
Mintzberg, một nhà kinh tế học với rất nhiều các công trình tiêu biểu điển
hình nghiên cứu về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược, cho rằng “chiến
lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế, tầm nhìn”1:
-

Chiến lược là kế hoạch, mưu lược: đây là cách hiểu phổ biến nhất. Giống
như kế hoạch, chiến lược cũng có thể là mưu lược, là những gì mà tổ chức có
y định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh của mình.

-

Chiến lược là xu thế: Có thể nói, ta không thể chỉ tìm hiểu chiến lược của
một doanh nghiệp, thông qua các văn bản hay tuyên cáo của họ về kế hoạch
hành động và phát triển trong tương lai, mà còn có thể nhận biết chiến lược

1

“Five Ps for Strategy”, Henry Mintzberg, 1987

13


của tổ chức đó thông qua những xu thế được phản ánh trong quá trình hoạt
động của họ.
-

Chiến lược là vị thế: vị trí của doanh nghiệp trong thị trường, đặc biệt là
trong thế so sánh với ác đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong
chiến lược. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua
khách hàng hay xu thế hành động.

-

Chiến lược là tầm nhìn: chiến lược không chỉ đơn thuần là chọn vị trí cho
doanh nghiệp mà còn là cách thức mà các nhà quản lý của doanh nghiệp đó
nhìn nhận thế giới, nhìn thị trường trong tương lai. Theo bình diện này, chiến
lược có thể coi là ý tưởng, tồn tại trong trí tưởng tượng và óc sang tạo của
các nhà quản lý.
Như vậy, các tiếp cận của Mintzberg cung cấp cho chúng ta những giác độ

khác nhau của một chiến lược. Ngoài tính tổng thể và dài hạn, định nghĩa của
Mintzberg đã nhấn mạnh hơn đến tính động và tính sáng tạo của chiến lược.
Việc đưa ra một định nghĩa bao quát cho thuật ngữ chiến lược là không đơn
giản. Mặc dù các nhà nghiên cứu đã có nhiều cố gắng để đưa ra định nghĩa cho
chiến lược, nhưng trong thực tế thì nó vẫn được sử dụng theo nhiều cách khác nhau.
Thông qua một số định nghĩa điển hình được nêu trên đây, khái niệm chiến lược có
thể được hiểu một cách chung nhất như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc
phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách có hiệu quả”2.
1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược
Mặc dù có rất nhiều cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau đối với khái niệm
chiến lược, song, khi bàn tới các đặc trưng của chiến lược thì quan điểm của các nhà
chuyên môn lại tương đối thống nhất. Theo đó, chiến lược có một số đặc trưng cơ
bản như sau:
-

Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh
cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực
hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm

2

Giáo trình Quản lý chiến lược, TS. Vũ Thành Hưng – Chủ biên, TS. Nguyễn Văn Thắng, NXB Giáo dục

14


đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường
kinh doanh thường xuyên biến động.
-

Chiến lược chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp
trong dài hạn. Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý
phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và
điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo
hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch xuất phát từ việc đưa ra kế

hoạch cho một thời gian dài gây ra.

-

Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
để đảm bảo huy động tối đa và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát huy lợi
thế của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, nắm bắt cơ hội để giành ưu
thế trong cạnh tranh.

-

Chiến lược được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ
chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

-

Chiến lược luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét
các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

-

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản
trị viên cấp cao, để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí
mật thông tin trong cạnh tranh.

1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Với những nội dung và đặc trưng cơ bản như đã đề cập trên đây, có thể nói

rằng trong cơ chế thị trường, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh có ý
nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bất cứ một
doanh nghiệp nào, bất kể có quy mô lớn hay nhỏ, nếu muốn tồn tại và phát triển
trong nền kinh tế luôn luôn vận động và đầy tính cạnh tranh thì đều cần phải có
chiến lược. Sự hiện diện của một chiến lược đúng đắn và sáng suốt trong doanh
nghiệp không nằm ở chỗ doanh nghiệp đó muốn có hay không mà phụ thuộc vào

15


nhận thức về vai trò của chiến lược và kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà
quản lý doanh nghiệp.
►

Chiến lược xác lập định hướng cho doanh nghiệp
Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh

nghiệp trên thị trường, các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng cần phải có
chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho doanh nghiệp, đồng
thời thực hiện các kế hoạch để đạt vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong trường hợp xấu thì doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược để có thể tồn
tại và vượt qua những trở ngại của môi trường kinh doanh. Như vậy, vai trò cơ bản
của chiến lược là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới các mục tiêu
đã định.
►

Chiến lược tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp
Lý do thứ hai, tính đến các yếu tố nội tại của tổ chức, là chiến lược cần thiết

để tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp và tăng cường sự liên kết các hoạt động.

Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp chỉ là sự tập hợp các cá nhân, mỗi người sẽ
tiến hành công việc và tự thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng của mình. Nhưng vấn
đề cơ bản của tổ chức là việc xử lý công việc một cách tập thể và cách thức để liên
kết các hoạt động cá nhân là chiến lược. Trên cơ sở định hướng đề ra, một chính
sách hợp lý đối với một doanh nghiệp là xác định được cái mà mỗi thành viên trong
tổ chức cần phải làm và cách thức làm việc kết hợp để đạt được hiệu quả cao nhất.
►

Chiến lược xác định phương thức tổ chức
Như đã đề cập, hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể,

do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động.
Hơn thế nữa, chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân
trong tổ chức vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một giá trị cá
biệt, một ý nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên
trong cũng như các nhân tố bên ngoài. Với tính chất là một kế hoạch hay một mô
hình, và đặc biệt là một vị trí hay một triển vọng, chiến lược là cần thiết để xác định
đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành
viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức, doanh
nghiệp khác.
16


►

Chiến lược xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức
Một chiến lược tốt sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra

các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ cở vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng

nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
1.2.

PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC
Có 3 cấp độ chiến lược trong một doanh nghiệp: chiến lược cấp công ty,

chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.2.1. Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty là chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ doanh
nghiệp. Đối với những doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm thì chiến lược cấp công
ty có tầm quan trọng rất lớn trong việc xác định vị trí của từng loại sản phẩm để
phân bổ nguồn lực cho phù hợp. Chiến lược cấp công ty chủ yếu đề cập tới danh
mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hóa danh mục đó nhằm tận dụng một
cách tốt nhất thế mạnh của doanh nghiệp. Nói cách khác, câu hỏi chính của chiến
lược cấp công ty là “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của
các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho
từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế,
đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa
chọn bao gồm:
¾

Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại.
Chiến lược tăng trưởng tập trung được phân thành 3 nhóm cơ bản là: Chiến
lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển
sản phẩm.

¾

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

17


Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển doanh
nghiệp trong đó một doanh nghiệp mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước
vào một ngành công nghiệp khác.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng chiến lược đa dạng hóa khi gặp phải
một trong các tình huống sau:
-

Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường
giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá
các hoạt động hoặc thị trường mới.

-

Doanh nghiệp muốn tìm cách phân tán tốt những rủi ro giữa các hoạt động
đầu tư và lĩnh vực kinh doanh khi thị trường có nhiều biến động khó lường.

-

Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng, và khả năng đầu tư
hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thúc đẩy
doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực mới đó.

-

Một số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái
hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm.

-

Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp.
Các chiến lược đa dạng hóa có thể được phân chia thành 2 loại là: Chiến lược

đa dạng hóa liên kết và Chiến lược đa dạng hóa không liên kết.
+

Đa dạng hoá liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt
động hiện hữu của doanh nghiệp về một số khâu như: sản xuất,
marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Hoạt động kinh
doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, đầu tư vào
một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với
các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.

+

Đa dạng hóa không liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới không
có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào của doanh
nghiệp.

¾

Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp kinh

doanh trong các ngành kinh tế có thế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không
có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến
18


lược tăng trưởng hội nhập hay còn gọi là chiến lược tăng trưởng liên kết thích
hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh
nghiệp đang thực hiện.
Có hai nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập như sau:
-

Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở
hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng. Hội nhập
ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng đang có dấu hiệu tăng
trưởng nhanh và có nhiều tiềm năng sinh lời.

-

Hội nhập (liên kết) dọc thuận chiều: là tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu
thụ gần với thị trường đích như hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm.

¾

Chiến lược suy thoái
Chiến lược suy thoái là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của

những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém.
Những chiến lược suy thoái mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ
suy thoái từ ít đến nhiều gồm:

-

Điều chỉnh: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho
doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động.

-

Mục tiêu của điều chỉnh là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động,
nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của
các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.

-

Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị
kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung
các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát
triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.

-

Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn
khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong
thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình huống cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu
hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi,
tận thu những gì còn có thể bán…

19


-

Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và
hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực thiện khi các nhà
quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu
tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái,
hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành,
không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác.

1.2.2. Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm, chiến
lược đối với mỗi sản phẩm phải trả lời được các câu hỏi như: “mục tiêu cần đạt
được là gì?”, “lợi thế cạnh tranh cần có để đạt tới mục tiêu đó là gì?”, “các đối thủ
cạnh tranh chính là ai?”… Điểm nóng của chiến lược sản phẩm là xác định và phát
triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Các chiến lược kinh doanh được sử dụng phổ biến bao gồm:
a.

Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (hay còn gọi là chiến lược dẫn đầu với chi
phí thấp)
Chiến lược này bao gồm các giải pháp giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận

cao nhờ vào khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp bằng cách giữ cho cơ cấu chi
phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Vấn đề
mấu chốt để đạt được hiệu quả sử dụng chiến lược này là phải đảm bảo đem lại giá
trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng.
b.

Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn sản

phẩm của các đối thủ mà làm cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình. Ba
vấn đề cốt lõi để đạt tới thành công của chiến lược khác biệt hóa này là: “tạo ra giá
trị khách hàng”, “cung cấp giá trị thấy được”, và “khó bắt chước”.
c.

Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược này thường được sử dụng kết hợp với các chiến lược trên. Chiến

lược trọng tâm hóa hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh
nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản
phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt
hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
20


1.2.3. Chiến lược chức năng:
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển

nhằm phát huy năng

lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu
suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng
để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả chiến lược
tổng thể doanh nghiệp.
1.2.3.1. Chiến lược marketing
Các chiến lược marketing phổ biến là các chiến lược phát triển sản phẩm và
chiến lược phát triển thị trường.
Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể nghiên cứu,
xác định và tiến hành tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường
hiện có hoặc các thị trường tiềm năng.

Thực hiện chiến lược phát triển thị trường, với những sản phẩm hiện có,
doanh nghiệp có thể dùng các biện pháp để chiếm được thị phần lớn hơn ở những
thị trường hiện có, đồng thời phát triển thêm ra các thị trường mới. Ngoài ra, doanh
nghiệp cũng có thể áp dụng chiến lược “phát triển thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp
cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác.
1.2.3.2. Chiến lược sản xuất
Thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sẽ xác định được sản phẩm sẽ sản
xuất ở đâu và theo phương thức nào, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ vối
người cung cấp. Chiến lược sản xuất của doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với
chiến lược cạnh tranh, chiến lược sản xuất phải được xây dựng phù hợp để đạt tới
các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
1.2.3.3. Chiến lược công nghệ
Trong điều kiện các yếu tố thuộc về công nghệ ngày càng trở nên quan trong
đôi với hoạt động của mỗi doanh nghiệp, các nhà quản lý hiện này cũng ngày càng
nhận thức được tầm quan trọng và chú ý đầu tư cho công tác xây dựng chiến lược
công nghệ. Theo Michael E. Porter, các doanh nghiệp có thể lựa chọn là người đi
tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa.

21


1.2.3.4. Chiến lược con người
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội
ngũ những người lao động. Các chiến lược về nguồn nhân lực thường quan tâm đến
viecj tuyển những người tốt nhất. đào tạo và phát triển khả năng của họ, để người
lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược.
Ngoài vấn đề năng lực, Chiến lược con người còn đỏi hỏi phải đặt sự chú
trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sức hấp dẫn của công việc và
văn hóa tổ chức… nhằm có được một đôi ngũ nhân viên có động lực đủ để đạt tới

các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
1.2.3.5. Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng nguồn vốn và thiết lập một
cấu trúc tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và
xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến
động, khó có thể dự đoán được.
1.3.

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.3.1. Các vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
doanh nghiệp, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn
trong số những chiến lược thay thế.
Đây là một quá trình nghiên cứu có tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia
của cả lãnh đạo và nhân viên. Do đó, để các thành viên có cùng chung một cách tiếp
cận, cách hiểu và cách làm là điều hết sức cần thiết. Trong quá trình đó, người ta
thường phải lưu ý đến một số khái niệm tiêu biểu như: Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị/
Năng lực cạnh tranh, Mục tiêu chiến lược, Các chiến lược, Mục tiêu hoạt động.
-

Tầm nhìn
Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp. Nó mô tả rõ ràng mục

đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham
vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch
22

định chiến lược. Do đó, bạn cần trả lời câu hỏi ” Bạn muốn đi đến đâu? và nỗ lực
kiến tạo điều gì?
-

Sứ mệnh
Là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả doanh nghiệp

tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho
khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Ví dụ: “Nỗ lực đáp ứng nhu cầu đa
dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá cạnh tranh; chung sức
phát triển ngành, tăng cường tính chủ động và ổn định thị trường, tiết kiệm ngoại tệ
cho quốc gia, mang lại sự thịnh vượng cho cổ đông và người lao động”.
-

Giá trị/ Năng lực cạnh tranh
Là những giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo dựng và phát triển, được

xem là đặc tính riêng có, lợi thế cạnh tranh nổi trội của doanh nghiệp, là yếu tố cốt
lõi để xây dựng văn hoá doanh nghiệp và thực hiện thành công các mục tiêu và tầm
nhìn của mình. Ví dụ: 1) Năng suất; 2)Cam kết chất lượng; 3)Phát triển bền vững;
4)Bảo vệ môi trường;…
-

Mục tiêu chiến lược
Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công

tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ: Đạt mức tăng trưởng doanh thu
bình quân xx%/năm;Thị phần trong nước chiếm xx%; Giá trị doanh nghiệp đạt
xxx triệu USD.

-

Các chiến lược
Là những hoạt động cần phải thực hiện đảm bảo đạt được mục tiêu chiến

lược cũng như vượt qua những thách thức và rào cản. Ví dụ: Tiến hành hợp tác với
đối tác nước ngoài để chuyển giao công nghệ, xây dựng nhà máy ABC và phát
triển thị trường nước ngoài; Triển khai chương trình truyền thông trên toàn quốc
nhằm định vị và củng cố hình ảnh là nhà sản xuất có chất lượng quốc tế; …
-

Mục tiêu hoạt động
Là những mục tiêu rất cụ thể, lượng hoá được, thực tế và khả thi, được xác

định cho 1 hoặc tối đa 2 năm, làm cơ sở cho các hoạt động mang tính chiến thuật,
tác nghiệp cụ thể. Ví dụ: đạt doanh số xxtỷ; tăng xx% vào cuối năm 2010; Kiểm

23


soát chi phí hoạt động ở mức xx%/tổng doanh thu; khánh thành và đưa vào khai
thác nhà máy ABC.
1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp có thể được khái quát
như sau:

Xác định viễn cảnh, sứ
mệnh và mục tiêu chiến
lược
Đánh giá

nội lực
của tổ
chức

Phân tích
môi
trường bên
ngoài
Dự tính các giải pháp
chiến lược có thể áp
dụng

Lựa chọn giải pháp chiến lược
phù hợp nhất

Thực hiện, đánh giá, và điều
chỉnh chiến lược cho phù hợp
với thực tế tại mỗi thời điểm

HÌNH 1: QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Nội dung cụ thể trong quy trình hoạch định chiến lược được chi tiết trong các
phân tích dưới đây.
24


Công tác hoạch định chiến lược được thực hiện cho một doanh nghiệp cụ thể
trong một giai đoạn cụ thể. Để hoạch định được chiến lược, trước tiên các nhà quản
trị cần thống nhất xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp cần
đạt được trong thời kỳ đó. Tiếp theo là tiến hành phân tích môi trường bên ngoài để
xấc định được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp; đồng thời thực hiện

phân tích môi trường bên trong, các yếu tố nội tại để xác định những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó phác thảo nên các giải pháp chiến lược có thể áp
dụng. Trong số các giải pháp đó, các nhà quản trị chiến lược sẽ ra quyết định để
chọn ra giải pháp chiến lược được coi là tối ưu nhất. Sau các bước nghiên cứu, phân
tích và ra quyết định là giai đoạn đưa các giải pháp chiến lược vào thực tế, thực hiện
giải pháp, đánh giá và điều chỉnh giải pháp để ngày càng hoàn thiện và phù hợp
nhất với hoạt động của doanh nghiệp trong điều kiện thị trường ở thời kỳ thực hiện.
1.3.3. Các căn cứ hình thành chiến lược
Quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp bị tác động bởi rất nhiều
yếu tố thuộc cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức.
1.3.3.1.

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, địa lý
và nhân khẩu, công nghệ, các điều kiện tự nhiên khác ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Trong khi đó, khả năng doanh nghiệp có thể tác động trở lại
đối với các nhân tố này là rất thấp. Do đó, doanh nghiệp cần chuẩn bị các phương
án để có thể thay đổi chính sách hoạt động một cách linh hoạt để hạn chế tới mức
thấp nhất những tác động tiêu cực và tận dung tối đa những ảnh hưởng tích cực của
các nhân tố này.
a.

Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó

ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt
động trong nền kinh tế đó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô
cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và lạm phát.
¾

Tăng trưởng kinh tế
Nền kinh tế có tăng trưởng sẽ dẫn đến hệ quả là tăng chi tiêu, giảm áp lực

cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Ngược lại, nếu nền
25


kinh tế suy giảm sẽ dẫn đến giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh,
thu hẹp thị phần.
¾

Lãi suất
Mức lãi suất có thể ảnh hưởng đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng.

¾

Tỷ giá hối đoái
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay

đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tới tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
¾

Lạm phát
Lạm phát gia tăng khiến cho các hoạt động đầu tư, kinh doanh của doanh

nghiệp trở nên khó dự đoán vì sự biến động giá cả đầu vào.
b.

Các yếu tố chính trị

Các yếu tố thuộc về bộ máy quản lý của một nhà nước, ý chí của giai cấp

thống trị sẽ là những yếu tố có tác động thường xuyên xuyên suốt đối với cả một
nền kinh tế cũng như mọi vấn đề trong đời sống cư dân của đất nước đó. Vì thế,
chiến lược phát triển của doanh nghiệp sẽ không thể thực hiện được nếu nó không
phù hợp với các yếu tố chính trị của thời đại. Liên quan đến lĩnh vực này, các nhà
quản trị cần đặc biệt lưu tâm đến một số vấn đề như sau:
-

Sự ổn định của hệ thống chính trị;

-

Hệ thống luật pháp nói chung, đặc biệt là các luật chuyên ngành điều chỉnh
hoạt động của doanh nghiệp;

-

Chính sách đối ngoại, khuyến khích xuất khẩu, chính sách thu hút đầu tư
nước ngoài;

-

Xây dựng quan hệ với các tổ chức chính trị, tổ chức đoàn thể từ trung ương
đến địa phương.

c.

Điều kiện tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược. Các hoạt

động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều các yếu
tố thuộc về môi trường tự nhiên. Tình trạng biến đổi khí hậu toàn cầu đang đặt ra rất
nhiều các vấn đề nhức nhối hiện nay, môi trường sống đang đứng trước nguy cơ bị
đe dọa nghiêm trọng, gây ảnh hưởng không nhỏ đến đời sống con người và mọi
hoạt động diễn ra trên trái đất, thiên tai và dịch bệnh xảy ra ngày càng thường xuyên
26